戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)人員一體化系統(tǒng)研究

戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)人員一體化系統(tǒng)研究

一、長(zhǎng)壽藥業(yè)基本情況北京長(zhǎng)壽藥業(yè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱長(zhǎng)壽藥業(yè))前身是北京長(zhǎng)壽制藥廠，始建于1969年，是生產(chǎn)原料藥和制劑藥品的綜合性國(guó)有大型醫(yī)藥骨干企業(yè)，是國(guó)家計(jì)生委和國(guó)家藥監(jiān)局指定的我國(guó)最大的計(jì)劃生育用藥科研與生產(chǎn)基地，擁有國(guó)內(nèi)一流生產(chǎn)廠房和國(guó)際上處于先進(jìn)水平的制藥裝備。1995年，為了執(zhí)行北京市政府與原化工部關(guān)于騰退校舍、全廠整體搬遷的協(xié)議，制藥廠于1998年底完成搬遷任務(wù)。由于搬遷工程欠建設(shè)銀行長(zhǎng)期貸款本息(到1999年底)2億元，使企業(yè)背上了沉重的債務(wù)包袱，加上國(guó)有企業(yè)工廠體制和機(jī)制上存在的諸多弊端、企業(yè)的人才流失、由于搬遷造成流動(dòng)資金的大量不足和數(shù)千萬基建工程欠款而導(dǎo)致工廠的資金極為困難，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)舉步維艱。1999年原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)北京長(zhǎng)壽制藥廠債轉(zhuǎn)股。同年12月28日其母公司北京長(zhǎng)壽醫(yī)藥集團(tuán)公司與信達(dá)資產(chǎn)管理公司簽訂了關(guān)于對(duì)長(zhǎng)壽制藥廠的債轉(zhuǎn)股協(xié)議。2000年12月28日，北京長(zhǎng)壽藥業(yè)有限公司完成了工商注冊(cè)登記工作；2001年2月16日正式揭牌，完成了企業(yè)由工廠制到公司制的體制改造。以尹董事長(zhǎng)為代表的長(zhǎng)壽藥業(yè)管理層在債轉(zhuǎn)股完成后獲得了公司的一部分股權(quán)，他們抓住債轉(zhuǎn)股為公司快速發(fā)展帶來的機(jī)遇，通過完善法人治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、加強(qiáng)管理與控制等措施使公司持續(xù)、快速發(fā)展。如今，北京長(zhǎng)壽藥業(yè)有限公司已成為集生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、科研開發(fā)為一體的綜合性的大型制藥骨干企業(yè)，包括產(chǎn)品制造中心、北京長(zhǎng)壽醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)公司和北京長(zhǎng)壽藥業(yè)有限公司技術(shù)研究中心。公司本部占地面積12.2萬平方米，建設(shè)面積60000平方米，綠地覆蓋率40％，注冊(cè)資本3.67億元人民幣，總資產(chǎn)7億元人民幣。在“十五”和“十一五”期間，長(zhǎng)壽藥業(yè)年綜合經(jīng)濟(jì)效益平均增長(zhǎng)速度達(dá)到30％以上，銷售收入、工業(yè)增加值分別增長(zhǎng)157％、191％，利潤(rùn)增長(zhǎng)了近20倍。國(guó)家工業(yè)促進(jìn)局及中企聯(lián)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：在全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)6150家企業(yè)的利潤(rùn)排名中，公司從2000年的第481位提升到了2006年的第77位，2008年進(jìn)一步提升至第55位。長(zhǎng)壽藥業(yè)在“十一五”期間，2006年實(shí)現(xiàn)銷售收入7.56億元，利潤(rùn)1.32億元；2007年實(shí)現(xiàn)銷售收入8.52億元，利潤(rùn)1.8億元；2008年實(shí)現(xiàn)銷售收入8.76億元，利潤(rùn)2.1億元；2009年實(shí)現(xiàn)銷售收入8.88億元。利潤(rùn)2.28億元；2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入9億元，利潤(rùn)2.52億元。二、長(zhǎng)壽藥業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理的背景(一)戰(zhàn)略1.長(zhǎng)壽藥業(yè)戰(zhàn)略聚焦于“一主兩翼”的發(fā)展格局，即以生殖健康藥業(yè)為主，以專科治療藥和保健品為側(cè)翼。然而，“一主”現(xiàn)在定位在生殖健康領(lǐng)域，可能范圍太大，“兩翼”應(yīng)保留抑或逐漸放棄，長(zhǎng)壽藥業(yè)都有待探討。2.長(zhǎng)壽藥業(yè)存在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：外商尚未在其主營(yíng)領(lǐng)域發(fā)力；產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少；管理趨于規(guī)范化；品牌優(yōu)勢(shì)明顯。3.長(zhǎng)壽藥業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)：公司層面對(duì)終端的掌控能力、推廣效率有待提升。(二)營(yíng)銷1.長(zhǎng)壽藥業(yè)存在個(gè)人壟斷銷售資源的現(xiàn)象，這種行為不利于公司發(fā)展，應(yīng)該追求的是公司營(yíng)銷而不是個(gè)人營(yíng)銷。2.市場(chǎng)對(duì)銷售的控制或影響很弱，銷售部門牽著市場(chǎng)部走，銷售部的宣傳活動(dòng)自己決定，不需要市場(chǎng)部簽字，市場(chǎng)對(duì)銷售的指導(dǎo)作用并未發(fā)揮。市場(chǎng)部的地位有待提升。3.在營(yíng)銷政策方面主要存在以下幾個(gè)方面的問題：第一，產(chǎn)品A的標(biāo)桿作用有待提升；第二，目標(biāo)客戶、客戶分級(jí)、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)分級(jí)等問題有待改善；第三，現(xiàn)在制定銷售預(yù)算憑經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)，提供到公司層面的也僅僅是分地區(qū)、分產(chǎn)品的銷售收入總額、銷售費(fèi)用總額數(shù)據(jù)，缺少依據(jù)推動(dòng)銷售增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素來制定預(yù)算；第四，在學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，信息的收集、學(xué)習(xí)機(jī)制等是否上升到公司組織層面。4.依據(jù)產(chǎn)品設(shè)立銷售部門存在一定程度的資源浪費(fèi)。譬如，客戶資源的共享、同一地區(qū)的重復(fù)投入。5.營(yíng)銷與生產(chǎn)之間存在矛盾：生產(chǎn)的平穩(wěn)性要求與銷售對(duì)生產(chǎn)柔性的要求相沖突。(三)生產(chǎn)與質(zhì)量1.設(shè)備、工人、廠房等要素落后于產(chǎn)量增長(zhǎng)。廠房的空氣系統(tǒng)，仍是20世紀(jì)90年代初期水平。由于一線員工必須是超過35歲的女性，因此招不到高質(zhì)量的人。2.生產(chǎn)與質(zhì)量的協(xié)調(diào)存在障礙。鑒定責(zé)任、責(zé)任處罰都由質(zhì)量部負(fù)責(zé)，導(dǎo)致了車間質(zhì)量人員與質(zhì)量部質(zhì)量人員的關(guān)系比較緊張。(四)文化與學(xué)習(xí)1.在文化氛圍上，員工對(duì)長(zhǎng)壽藥業(yè)的忠誠(chéng)度高。然而，溝通中存在協(xié)調(diào)問題，橫向溝通的效率低下。本位主義比較嚴(yán)重，例如，很多部門認(rèn)為新產(chǎn)品是研發(fā)部門的事情，而其他部門都只是幫幫忙。2.學(xué)習(xí)機(jī)制。在長(zhǎng)壽藥業(yè)，月度企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議形成了規(guī)律性的營(yíng)銷研討機(jī)制。然而，公司層面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的關(guān)注、收集、討論與分析還未形成常規(guī)流程。3.人力資源存在的問題主要有以下幾點(diǎn)：第一，維修工人的人才貯備問題。年輕工人太少，如維修中心一共28個(gè)人，40歲以上占2/3，人才貯備困難，薪酬問題導(dǎo)致員工流失程度大。第二，QA的人才問題。合格的QA最起碼需要5年工作經(jīng)驗(yàn)，在生產(chǎn)等領(lǐng)域要有工作經(jīng)歷，而現(xiàn)在QA一般只工作2年左右就上崗，因此能力不太高，也造成出錯(cuò)的概率增大，與生產(chǎn)等溝通不佳。第三，銷售的人才問題。如銷售一部一共26個(gè)人，年齡很大并快退休，人才貯備壓力大。第四，研發(fā)的現(xiàn)有人員沒有形成有效的梯隊(duì)，缺少研發(fā)的復(fù)合型人才，年齡結(jié)構(gòu)也不合理，大部分都是30歲左右的年輕人。(五)績(jī)效管理1.KPI考核問題。長(zhǎng)壽藥業(yè)的KPI指標(biāo)體系較為細(xì)致，滿足了一些部門管理的需求，初步形成了一整套體系，然而，KPI指標(biāo)與薪酬掛鉤不夠，并且不透明(被考核者不知道自己的KPI得分情況，可能的原因是不關(guān)注)。KPI沒有經(jīng)常的研討機(jī)制，未能依據(jù)KPI梳理未來工作重點(diǎn)。具體KPI指標(biāo)問題主要存在以下問題：現(xiàn)有的KPI指標(biāo)大多是結(jié)果性。缺乏過程性指標(biāo)；KPI不等于工作任務(wù)，不能用基本的工作要求作為部門KPI；有的指標(biāo)精細(xì)化程度有待提升。在制定KPI的過程中也存在一些問題：第一，部門自己制定自己的KPI，導(dǎo)致自己考核自己；第二，KPI缺乏橫向聯(lián)系，沒有從公司角度協(xié)調(diào)部門的KPI制定，各個(gè)部門自己提出的KPI過多關(guān)注本部門事情，缺乏對(duì)配合其他部門任務(wù)的考慮，例如，研發(fā)新產(chǎn)品需要采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、質(zhì)量的共同參與，然而現(xiàn)在其他部門認(rèn)為研發(fā)只是研發(fā)的事情，在提出本部門KPI時(shí)候沒有提及研發(fā)事務(wù)。2.職工薪酬問題。對(duì)于營(yíng)銷人員的考核應(yīng)根據(jù)歷史、區(qū)域等因素，對(duì)現(xiàn)有績(jī)效體系進(jìn)行調(diào)整，過多依據(jù)銷售額可能導(dǎo)致不公平現(xiàn)象，也容易造成鞭打快牛的現(xiàn)象。譬如，銷售一部的歷史問題；某些區(qū)域的市場(chǎng)容量問題。公司內(nèi)部存在薪酬差異化問題：質(zhì)量部門與生產(chǎn)部門的薪酬差距較大、市場(chǎng)部與銷售的收入、維修工人與生產(chǎn)工人也有一定的薪酬差距。部門應(yīng)該有一定的薪酬調(diào)整權(quán)力，即二次分配的權(quán)力，以體現(xiàn)部門對(duì)下屬考核、激勵(lì)權(quán)力的責(zé)權(quán)合一。3.預(yù)算管理?？偟膩碚f，長(zhǎng)壽藥業(yè)的預(yù)算系統(tǒng)在整體上還是符合公司需要的，特別是費(fèi)用(職能部門)的預(yù)算，控制比較得力，然而，銷售預(yù)算缺乏細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)，未能依據(jù)銷售驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行編制。三、平衡計(jì)分卡的建立和運(yùn)用(一)戰(zhàn)略制定自2007年初至2007年11月，長(zhǎng)壽公司經(jīng)過一系列戰(zhàn)略研討，公司股東、管理層及員工對(duì)公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)以及戰(zhàn)略定位形成了廣泛共識(shí)：1.以生殖健康為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、全球范圍內(nèi)以甾體藥物為主的供應(yīng)商；2.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以內(nèi)涵發(fā)展為主、同時(shí)積極并購(gòu)業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)資源；3.國(guó)際市場(chǎng)通過并購(gòu)獲得互補(bǔ)資源，縮短進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)程；4.公司以產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、服務(wù)、伙伴關(guān)系為差異化競(jìng)爭(zhēng)要素；5.豐富生殖健康領(lǐng)域產(chǎn)品線，在保持生殖健康藥品市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上加強(qiáng)生殖健康保健品和?？浦委熕幍陌l(fā)展；6.在拓展國(guó)際原料藥市場(chǎng)的同時(shí)加快制劑產(chǎn)品的國(guó)際認(rèn)證。(二)公司級(jí)戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡建立2008年1月中旬，公司利用行動(dòng)學(xué)習(xí)方法召開了為期三天的戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡研討會(huì)，形成了公司戰(zhàn)略地圖(圖1)以及公司級(jí)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系(表1)，并完成了各部門對(duì)公司級(jí)指標(biāo)的認(rèn)領(lǐng)。圖1長(zhǎng)壽藥業(yè)戰(zhàn)略地圖在將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程中，公司利用了行動(dòng)學(xué)習(xí)的研討方法，各項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)是為落實(shí)戰(zhàn)略主題而由參會(huì)人員主動(dòng)研討出來的。這就使大家認(rèn)識(shí)到自身工作與公司戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系，同時(shí)增加了落實(shí)指標(biāo)的責(zé)任感和主觀能動(dòng)性。指標(biāo)研討出來后，在指標(biāo)認(rèn)領(lǐng)過程也出現(xiàn)了一些指標(biāo)沒有部門去認(rèn)領(lǐng)的現(xiàn)象，暴露了公司管理上的一些盲點(diǎn)，這為公司后續(xù)進(jìn)行部門職責(zé)分工與調(diào)整、流程重組提供了依據(jù)。(三)部門級(jí)戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡建立為使公司戰(zhàn)略得到進(jìn)一步落實(shí)，2008年3月15日至3月16日，公司以戰(zhàn)略地圖以及30項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)為基礎(chǔ)，對(duì)部門戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系進(jìn)行了研討。通過此次研討會(huì)，不但清晰了各部門的戰(zhàn)略地圖以及指標(biāo)體系，而且明確了部門各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值和行動(dòng)方案。(四)定期召開運(yùn)營(yíng)分析及戰(zhàn)略實(shí)施回顧會(huì)自2008年4月份起，公司分別以不同的形式召開運(yùn)營(yíng)分析及戰(zhàn)略實(shí)施回顧會(huì)議，會(huì)議以公司級(jí)戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，結(jié)合公司戰(zhàn)略性指標(biāo)完成情況對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)情況進(jìn)行了回顧分析，評(píng)估取得的進(jìn)展，找出并明確了戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的障礙。2008年12月20日至12月21日，公司召開年度戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡暨行動(dòng)學(xué)習(xí)研討會(huì)。四個(gè)中心(研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理)依據(jù)公司確定的2009年戰(zhàn)略重點(diǎn)和指標(biāo)，以及相關(guān)的數(shù)據(jù)分析來研討本中心的戰(zhàn)略地圖與指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上對(duì)公司級(jí)戰(zhàn)略地圖及指標(biāo)體系進(jìn)行修訂完善，使其能夠更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，指導(dǎo)今后的工作。另外，通過研討使各中心對(duì)指標(biāo)體系達(dá)成共識(shí)，促進(jìn)組織協(xié)同；并以此為依據(jù)進(jìn)行后續(xù)考核激勵(lì)，使績(jī)效考核客觀公正。(五)形成閉環(huán)戰(zhàn)略管理體系近三年來，公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡統(tǒng)一了戰(zhàn)略溝通的語言，并通過制定戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、規(guī)劃運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)回顧、檢驗(yàn)和調(diào)整戰(zhàn)略六個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理，初步建立起了較完善的戰(zhàn)略管理體系(圖2)。四、長(zhǎng)壽藥業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略取得的效果(一)將戰(zhàn)略量化為指標(biāo)，公司超額完成利潤(rùn)目標(biāo)自2008年實(shí)施平衡計(jì)分卡以來，公司的銷售額和利潤(rùn)都獲得了一定幅度的增長(zhǎng)，尤其以利潤(rùn)的增長(zhǎng)更為顯著，圓滿地完成了公司“十一五”的目標(biāo)，為“十二五”的開端打下了良好基礎(chǔ)。(二)促進(jìn)了公司組織變革2009年，長(zhǎng)壽藥業(yè)進(jìn)行了組織變革，組織結(jié)構(gòu)由過去的公司職能制轉(zhuǎn)化為矩陣制，這使得原本是十幾個(gè)部門之間的溝通減少為了四大中心(管理中心、研發(fā)中心、生產(chǎn)中心、營(yíng)銷中心)之間的溝通，大大降低了公司內(nèi)部溝通的成本。平衡計(jì)分卡的實(shí)施使管理職能明確、指標(biāo)細(xì)化量化、實(shí)現(xiàn)干部能上能下。(三)通過價(jià)值樹分解使指標(biāo)細(xì)化、量化，考核公平、公正圍繞各項(xiàng)公司戰(zhàn)略主題，將指標(biāo)層層分解至各個(gè)部門，形成了從各項(xiàng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素到財(cái)務(wù)價(jià)值的價(jià)值樹。這不但對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了有效的分解，而且也使業(yè)績(jī)考核更