員工關(guān)系管理-員工異動管理課件

第十章員工異動管理員工異動包含員工的調(diào)薪、晉升、降職、內(nèi)部調(diào)動、離職等。晉升降職內(nèi)調(diào)依照員工工作表現(xiàn)，結(jié)合員工學(xué)識、能力、工作經(jīng)驗等要素，對滿足工作條件需要之員工作作出由低到高之職位調(diào)整。依照員工工作表現(xiàn)，結(jié)合員工學(xué)識、能力、工作經(jīng)驗等要素，對不適合從事主要崗位的工作人員作出由高到低的職位調(diào)整。結(jié)合公司各部門人員需求，優(yōu)化人員管理，對從事某一崗位的員工調(diào)任至另一工作崗位的人事管理。1、職位空缺時是用“空降兵”還是“內(nèi)部晉升”？一、晉升對于成熟的企業(yè)來說，高層人才以內(nèi)生為主，外部空降為輔在科林斯的《基業(yè)長青》中的18家優(yōu)秀公司從1806年到1992年的113位CEO中，只有四位是外聘的。2、職位晉升的依據(jù)是能力還是業(yè)績？對于面對生存壓力、還未形成長期發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，晉升應(yīng)該多看業(yè)績；而對于那些實力較強、管理比較規(guī)范的企業(yè)，以能力為晉升依據(jù)則更為妥當(dāng)。3、晉升的流程（1）提出申請（2）人力資源部與用人部門共同協(xié)商制定晉職的依據(jù)和辦法（3）人力資源部發(fā)布晉職通知；（4）候選人的產(chǎn)生；（5）收集候選人信息，進(jìn)行初步評估；（6）與候選人溝通；（7）進(jìn)行候選人篩選，確定具體的人選；（8）公布晉升名單；（9）晉升者辦理相關(guān)交接工作；（10）員工晉升后一般會對其進(jìn)行試用的考核，合格后正式任命。職位階梯職位調(diào)整職位競聘職業(yè)通道4、職位晉升的辦法1、降職的原因員工不能勝任原來職位的工作。員工自己提出要求降低職位要求，如自身健康狀況不佳，不能勝任繁重工作。組織變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整，精簡人員。員工違反組織紀(jì)律，組織對此作出的處罰。二、降職2、降職的處理技巧（1）明升暗降：“蔓藤式晉升”電視連續(xù)劇《漢武大帝》曾經(jīng)有過這樣一個情節(jié)，當(dāng)平定七國之亂后，周亞夫擔(dān)任太尉一職，獨攬國家的兵權(quán)，人也自恃有功，專橫跋扈。漢景帝想重新把兵權(quán)把握在手中，但是不能硬來，于是以迅雷不及掩耳之勢，實行了朝廷的人事改革，以周亞夫年老為由，任命周亞夫為丞相，收回兵權(quán)。把周亞夫從太尉晉升為丞相，表明看來是晉升，但收回了兵權(quán)，所以實際上是對周亞夫做了降職處理。

（2）長時間不晉升（3）內(nèi)部人才市場3、如何管理降職員工被降職員工心態(tài)管理方式覺得很沒面子，在同事面前抬不起頭來，在親屬朋友面前無法交待；不服組織處理結(jié)果，認(rèn)為不是自己的原因，找理由歸因于外；積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對挫折和挑戰(zhàn)。給以更多關(guān)心與呵護，多鼓勵，多溝通。當(dāng)員工在新的崗位上做出成績后，更要及時反饋，以增強其自信心；要給予明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認(rèn)識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用；對有所認(rèn)知與進(jìn)步的對持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)的對象，其潛力往往很大。4、降職的流程（1）部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門發(fā)展計劃和職位變動、員工考核等情況進(jìn)行人員調(diào)整分析，提出員工降職申請。（2）人力資源部門結(jié)合人力資源規(guī)劃及相關(guān)政策，審核、調(diào)整各部門提出的降職申請（3）人力資源部應(yīng)當(dāng)與當(dāng)事人進(jìn)行溝通，允許員工進(jìn)行申辯。（4）人力資源部做出降職報告。（5）力資源部將相關(guān)降職材料呈報上級主管部門審批（6）人力資源部門將材料審批后發(fā)至本人及相關(guān)部門，填寫人員異動登記表及相關(guān)人事檔案并保存。（7）接到降職通知的員工，需在一定時間內(nèi)交接好工作，進(jìn)入離職流程，到人力資源部辦理任免手續(xù)。三、內(nèi)部調(diào)動首先，這可以降低員工流失率。根據(jù)Recruitsoft（一家管理軟件公司）下屬的ILogos研究中心對70家大型跨國公司所做的研究，在有正式的內(nèi)部流動政策的公司，員工流失率是11％，在沒有這一政策的公司，員工流失率是15％。其次，把員工挽留下來能夠極大地提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。根據(jù)梅隆金融（MellonFinancialCorp.）的最新調(diào)查，外聘的員工和內(nèi)聘的員工相比，需要多花一倍的時間才能達(dá)到最高生產(chǎn)效率。1、內(nèi)部機制的建設(shè)方法建立企業(yè)內(nèi)部跳槽制度建立企業(yè)內(nèi)部人才市場構(gòu)造人才流動信息鏈日本索尼公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員。除此之外，索尼的員工可以在每周出版一次的內(nèi)部小報上看到各部門的“求人廣告”，如果感興趣，他們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。索尼的員工通過內(nèi)部跳槽制度能找到比較中意的崗位，積極性得到很大的提高；而索尼公司則能夠從中及時發(fā)現(xiàn)人才、提拔人才，克服埋沒人才的弊端。并且，人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，從而及時采取對策進(jìn)行補救。

（1）通過人才盤點，企業(yè)管理層可以通過數(shù)據(jù)資料明確目前的人力資源配置現(xiàn)狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優(yōu)勢得到最大的發(fā)揮。

（2）人才盤點也是企業(yè)人力資源管理的總結(jié)和提高，在發(fā)展中回顧，在回顧中發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的良性循環(huán)。

（3）人才盤點也會讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)那些不適應(yīng)發(fā)展的員工，及時地把他們從崗位上淘汰下來。進(jìn)行周期性的人才盤點2、內(nèi)部流動的流程（1）內(nèi)部調(diào)動的申請。（2）人力資源部進(jìn)行審核（3）人力資源部做出內(nèi)部調(diào)動的報告（4）上級主管部門領(lǐng)導(dǎo)審批。（5）員工參加新部門的面