2023年團(tuán)隊管理5-項目管理

團(tuán)隊管理5——項目管理知道一個事情為什么做，就是做正確的事情。

知道把這個事情給做對，就是正確的做事，就是關(guān)于how的方法，項目管理就是關(guān)于把事情做正確的方法。

項目在本質(zhì)上是獨特的、臨時的非重復(fù)性工作，要求使用有限的資源，在有限的時間內(nèi)為特定的人（或組織）完成某種特定目標(biāo)（產(chǎn)品、服務(wù)或成果）。

也就是說項目管理是臨時性工作，通過周密的方案，管理好時間段內(nèi)的人、事、物（資源），達(dá)成目標(biāo)。

我們可以將項目管理簡潔拆分為四個階段：項目開頭階段（啟動）、組織與預(yù)備（規(guī)劃）、執(zhí)行掌握（執(zhí)行與過程監(jiān)控）、結(jié)束（交付收尾）其概覽圖如下所示：

啟動階段：

一、Why：為什么要立項

這個部分基本是項目的前置步驟，需要經(jīng)過市場調(diào)研，需求分析等搞明白項目的why。

在項目立項的時候，也需要進(jìn)行確認(rèn)，做一次過濾，將不靠譜的需求，事情等給擋住。通過多問幾個為什么（5w1h方法）來追溯本質(zhì)，了解最真實的目的和需求，解決最核心的問題，做正確的事，識別真實的需求。

二、項目目標(biāo)

之前已經(jīng)說過，項目實在有限的時間內(nèi)，以肯定的成本做肯定范圍的事情，并交付肯定質(zhì)量的結(jié)果，其規(guī)律如下圖所示。

這就是我們的目標(biāo)，也就是要達(dá)到的目的、要取得的成果、要生產(chǎn)的產(chǎn)品，或者預(yù)備供應(yīng)的服務(wù)。擬定目標(biāo)的時候，要遵循smart原則。

目標(biāo)告知我們：我們?yōu)槭裁匆?？我們要做什么？它將于什么時間完成？需要哪些資源？如何評估它的效果？

三、干系人

干系人是指能影響項目決策、活動或者結(jié)果的人、群體或組織，以及會受到（主觀或客觀的）項目決策、活動或者結(jié)果影響的人、群體或組織。它包括全部項目團(tuán)隊成員，以及組織內(nèi)部或外部與項目有利益關(guān)系的實體。

簡潔說就是項目的利益攸關(guān)方，能影響項目成敗的相關(guān)方。

哪些人或部門會受到該項目活動或結(jié)果的影響；由誰為項目供應(yīng)資源——包括人員、經(jīng)費、場地、時間等；常見的干系人有：發(fā)起人；高級管理人員；客戶和用戶（有的時候這兩個角色是同一個人，有時候客戶是購買者，用戶是直接使用者）；供應(yīng)商；組織內(nèi)的團(tuán)體；職能經(jīng)理（支持團(tuán)隊）；合作伙伴。找到相關(guān)關(guān)系人，我們對相關(guān)關(guān)系人的重要程度（對此項目）進(jìn)行一個權(quán)重排序，以便利后期進(jìn)行對接的時候，推斷對接的方式，頻率，信息通報多寡，形成干系人管理方案。

四、立項

通過對項目目標(biāo)的起源，目標(biāo)的建立，干系人的溝通，我們可以有一個基本的項目認(rèn)知，形成一個項目申請書，并由更高層級進(jìn)行審批。

項目審批通過之后，進(jìn)行項目啟動會議，邀請相關(guān)干系人參加會議，宣講項目的相關(guān)狀況，讓信息同步，拉通各方的熟悉。從另一個方面講，也是用一個儀式，宣告項目的誕生，轉(zhuǎn)變大家的心理認(rèn)知，就是這個事情確定是要做的，大家伙打起精神來，不是只是嘴上說說，紙上談?wù)劻?，開頭落實執(zhí)行了。

規(guī)劃：

當(dāng)我們立項之后，則需要將概略性的，較為宏觀的東西進(jìn)一步分拆成為詳細(xì)可執(zhí)行的方案。我們可以通過將一個大東西進(jìn)行分拆，并且將其排序，并擬定好實現(xiàn)路徑，管理好風(fēng)險來實現(xiàn)它。

五、WBS

WBS是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。

工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，簡稱WBS）跟因數(shù)分解是一個原理，就是把一個項目，按MECE（相互獨立、完全窮盡）原則分解，項目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項項工作，再把一項項工作安排到每個人的日?；顒又?，直到分解不下去為止。

即：項目→任務(wù)→工作→日?；顒?，如下圖所示：

我們可以以一個婚禮的整個項目任務(wù)為例?；槎Y整個過程大致包括：婚禮前期籌備，婚禮接近期預(yù)備，婚禮前一天預(yù)備，婚禮當(dāng)天事項，婚禮后續(xù)。其大致的拆解如下圖所示：

我們將拆分的任務(wù)，加上所需時間（或工作量）及人及對應(yīng)資源，約束條件，大致如下：

任務(wù)分解的原則：

將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止；日?；顒右獙?yīng)到人、時間和資金投入。采納樹狀結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解；以團(tuán)隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別溝通與爭論，分解單項工作。六、任務(wù)排序

我們通過WBS的拆解方法，將一個大的項目拆解成為了可執(zhí)行的小任務(wù)之后，不同任務(wù)會有其各自的先后關(guān)系，重要的，有規(guī)律關(guān)系的事情我們需要進(jìn)行排列。

比如有AB兩個事情，有些是先做A，做好了A才能做B，有些是先做B，B做好了才能做A，有些是可以同時啟動?；疽?guī)律挨次如下圖所示。通過梳理事情本身的規(guī)律關(guān)系，再對事情進(jìn)行排序，這樣能夠保障事情的優(yōu)先級，挨次關(guān)系合理。

我們可以使用關(guān)鍵路徑規(guī)劃方法來規(guī)劃實現(xiàn)路徑：

識別關(guān)鍵路徑——只有項目網(wǎng)絡(luò)中最長的或耗時最多的活動完成之后，項目才能結(jié)束，這條最長的活動路線就叫關(guān)鍵路徑（CriticalPath），組成關(guān)鍵路徑的活動稱為關(guān)鍵活動。使用正推法(forwardpass),計算每個活動的最早開頭時間和最早完成時間。使用逆推法（backwardpass)，計算最晚開頭時間和最晚完成時間，及活動的浮動時間。下圖標(biāo)紅線的即為關(guān)鍵路徑，而且有兩條：V1》V2》V5》V7》V9；V1》V2》V5》V8》V9；工作量/時間都為18

通過關(guān)鍵路徑，我們可以計算出項目實施的最長時間，這個就是項目的最短執(zhí)行時間，假如人員，資源，風(fēng)險因素綜合考慮，則項目的執(zhí)行時間還會增加。

七、風(fēng)險管理

我們通過任務(wù)分解及排序，實現(xiàn)路徑規(guī)劃得到了項目的執(zhí)行方案，但任何項目的實施，都有著風(fēng)險的，有風(fēng)險，就需要識別風(fēng)險，對風(fēng)險進(jìn)行評估，并給出解決方案。

1.識別風(fēng)險

識別風(fēng)險的目的是在已經(jīng)劃定的邊界范圍之內(nèi)，把全部的威逼或機(jī)會一個一個找出來，整理在一張表格上，列成風(fēng)險記錄單。這個過程可以依據(jù)歷史閱歷，還要專家的看法，以及團(tuán)隊的頭腦風(fēng)暴。

2.風(fēng)險評估

當(dāng)我們識別出來一堆風(fēng)險之后，要評估風(fēng)險記錄單中的每個風(fēng)險，，在風(fēng)險評估的過程中，我們需要認(rèn)真地分析風(fēng)險記錄單中每個風(fēng)險發(fā)生的概率和造成的影響，并盡量做到量化。

當(dāng)我們評估風(fēng)險概率和風(fēng)險影響的時候，肯定要對全部的風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級劃分，確定哪些風(fēng)險是要優(yōu)先處理的，哪些可以先放一放。由于資源有限，要進(jìn)行風(fēng)險的優(yōu)先級排列。

把風(fēng)險找出來的目的不僅是給大家預(yù)警，更重要的是分析和選擇風(fēng)險應(yīng)對措施，最大限度地降低風(fēng)險對于項目目標(biāo)的消極影響，提升樂觀的影響。

最終我們形成一個風(fēng)險管理方案。

八、執(zhí)行與掌握

我們有了方案，依據(jù)方案來執(zhí)行，在執(zhí)行過程中，我們通過監(jiān)控執(zhí)行的實際狀況與方案狀況的偏差，看是否需要調(diào)整進(jìn)度，增加資源，以達(dá)到最終產(chǎn)出成果的目的。

在執(zhí)行中，我們過程跟蹤，開例行項目會議溝通進(jìn)度信息，對產(chǎn)出的階段性交付物進(jìn)行審核，里程碑進(jìn)行節(jié)點報告。我們可以用到甘特圖來對整個實施過程進(jìn)行有效監(jiān)控。

九、甘特圖

當(dāng)我們分解好任務(wù)，對子任務(wù)也進(jìn)行了優(yōu)先級排序，并且規(guī)劃好了關(guān)鍵路徑，計算了項目執(zhí)行周期，我們將這些以甘特圖的形式進(jìn)行整合。

以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動挨次與持續(xù)時間。

基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在整個期間上方案和實際的活動完成狀況。

甘特圖能直觀地表明任務(wù)方案在什么時候進(jìn)行，及實際進(jìn)展與方案要求的對比。管理者由此可便利地弄清晰一項任務(wù)（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進(jìn)度。

甘特圖如下所示，它展現(xiàn)項目的任務(wù)、負(fù)責(zé)人，進(jìn)度，開頭時間等，能夠直觀清楚的看到項目的進(jìn)展：

十、變更

任何一個項目，都存在變更，變更是不行避開的要確保變更對項目有力，盡量防止不必要的變更，全部變更都要被管理，變更掌握也包括樂觀主動地去影響引起變更的因素。

變更的大致處置流程如下：

以下是一個變更的管理表，我們在提變更的時候，進(jìn)行登記、審核，讓團(tuán)隊成員知道每一個變更的來源、影響，重要程度，緊急程度，影響范圍等。

十一、項目交付

項目交付，大致分為：前交付、交付中、交付后、完成。

前交付：制定預(yù)備交付的標(biāo)準(zhǔn)、文檔、清單，完成內(nèi)部驗收。比如互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在投入技術(shù)開發(fā)之后，產(chǎn)品經(jīng)理就需要預(yù)備給業(yè)務(wù)及運營的功能說明書，使用說明書，預(yù)備培訓(xùn)資料，常見問題文檔。產(chǎn)品開發(fā)出來，需要進(jìn)行產(chǎn)品驗收。另外從項目啟動之后，相關(guān)會議，更改，里程碑的相關(guān)文檔資料，也需要收集匯總，為后期的資料歸檔做預(yù)備。交付中：項目的實際交付，實際使用，并處理投訴問題，客戶驗收。交付后：資料歸檔，