公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)探討

PAGEPAGE1公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)探討一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)概述內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)是指在集團(tuán)內(nèi)部、或在母公司與子公司、子公司與子公司之間購(gòu)銷產(chǎn)品，提供勞務(wù)、轉(zhuǎn)讓技術(shù)和資金借貸等活動(dòng)所確定的集團(tuán)內(nèi)部?jī)r(jià)格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)的理論源于在分權(quán)的基礎(chǔ)上，為提高整體效益，集團(tuán)內(nèi)部或子公司直接被劃分若干個(gè)責(zé)任中心，便于實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)。這種內(nèi)部定價(jià)不完全由交易雙方按市場(chǎng)供求關(guān)系變化和獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)原則確定，而是根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益最大化的原則由集團(tuán)公司上層決策者人為確定的。公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)一般可以分為成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移定價(jià)法和市場(chǎng)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移定價(jià)法?！惨弧呈袌?chǎng)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移定價(jià)法市場(chǎng)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移定價(jià)法以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，在經(jīng)過買賣雙方進(jìn)行一定的協(xié)商之后所制定的價(jià)格，一般情況下協(xié)議價(jià)具有一定的浮動(dòng)區(qū)間。一般而言，分權(quán)化程度越高的集團(tuán)公司常常會(huì)把制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的權(quán)利下放，采用以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)再進(jìn)行協(xié)商內(nèi)部定價(jià)的方法?！捕吵杀净A(chǔ)轉(zhuǎn)移定價(jià)法成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格以成本為基礎(chǔ)，在對(duì)供給方一定的激勵(lì)下，考慮利潤(rùn)水平等因素在成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行一定的加成。一般而言，集權(quán)化程度越高內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定策略的也會(huì)較多采用，通常情況下會(huì)采用以成本為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定方法。二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)的實(shí)踐〔一〕實(shí)踐中考慮的因素S公司為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，推行事業(yè)部制的改革，其中一項(xiàng)重要任務(wù)是改革原有的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)體系，希望通過更有效的績(jī)效考評(píng)形成良性循環(huán)，來實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，推動(dòng)公司整體的發(fā)展。在內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)具體制定過程中，由于集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)、責(zé)任成本的計(jì)算、集團(tuán)內(nèi)部及各個(gè)子公司責(zé)任中心的利益以及相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)都會(huì)對(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定產(chǎn)生影響，因此在對(duì)S公司進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定時(shí)主要考慮了內(nèi)部因素和外部因素。1.內(nèi)部因素內(nèi)部因素主要包含集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)、、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度和相關(guān)的財(cái)務(wù)政策等。S公司將集團(tuán)各部門及各事業(yè)部劃分不同的責(zé)任中心，根據(jù)不同的責(zé)任中心確定內(nèi)部的利益劃分。例如將集團(tuán)財(cái)務(wù)、行政和人事等部門劃分為成本費(fèi)用中心，部分獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部劃分為利潤(rùn)中心等方式，在此基礎(chǔ)上確定轉(zhuǎn)移價(jià)格。2.外部因素外部因素主要指外部、政策法規(guī)以及等方面。S公司本身所處的環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，在產(chǎn)品價(jià)格方面不容易獲得準(zhǔn)確的市場(chǎng)價(jià)格信息，其內(nèi)部的轉(zhuǎn)移價(jià)格卻沒有細(xì)分的公開市場(chǎng)，所以當(dāng)下基本采用以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格制定?！捕硨?shí)踐中的方法在事業(yè)部制下，各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算及考核，作為集團(tuán)公司的各個(gè)利潤(rùn)中心，S公司有必要在事業(yè)部管理過程中，確定相應(yīng)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格及其依據(jù)。S公司如果有1個(gè)產(chǎn)品部承擔(dān)了多個(gè)事業(yè)部下某些產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，則銷售收入由各事業(yè)部依據(jù)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制進(jìn)行分配。以下例舉S公司在建立內(nèi)部定價(jià)體系中采用的一些方法：1.購(gòu)銷配件及勞務(wù)方面：事業(yè)部之間互相采購(gòu)或銷售配件、互委加工勞務(wù)等業(yè)務(wù)以各事業(yè)部?jī)?nèi)部實(shí)際工時(shí)乘以單位工資額或采購(gòu)成本的價(jià)格結(jié)算。根據(jù)公司實(shí)際情況，在結(jié)合配件及業(yè)務(wù)特點(diǎn)基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)移定價(jià)方法主要采用成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移定價(jià)法，部分產(chǎn)品采用市場(chǎng)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移定價(jià)法。2.結(jié)合各事業(yè)部業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在設(shè)立內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)中，主要選擇了以下分類管理原則：a、不成熟型產(chǎn)品逐步建立公司現(xiàn)有人工、制費(fèi)占比核算的基準(zhǔn)價(jià)格。b、每年重新認(rèn)定成熟產(chǎn)品系列與成熟產(chǎn)品價(jià)格體系，修正內(nèi)部交易定價(jià)。c、成熟型產(chǎn)品按數(shù)據(jù)，設(shè)定大類及小類的基準(zhǔn)價(jià)格。d、塑料包裝產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較高，依據(jù)核心部件建立高、中、低基準(zhǔn)價(jià)格分類標(biāo)準(zhǔn)。以下舉例兩個(gè)實(shí)踐中的典型案例：例一：如公司成熟型產(chǎn)品40?O凍干機(jī)，平均成本300萬元，整個(gè)售價(jià)3年算術(shù)平均370萬元左右。我們針對(duì)40?O凍干機(jī)售價(jià)做離散圖分析，可以看到各類型產(chǎn)品無法用一個(gè)線性函數(shù)來衡量售價(jià)。經(jīng)過深入探討，主要差異在“核心部件指定、結(jié)構(gòu)組成、附帶功能增加〞這三個(gè)方面。因此針對(duì)上述方面我們做模塊化核算，給出不同配置下產(chǎn)品部?jī)龈蓹C(jī)40?O的內(nèi)部交易價(jià)。同時(shí)為了強(qiáng)化公司效益，在內(nèi)部交易價(jià)出臺(tái)同時(shí)，出臺(tái)銷售指導(dǎo)下，不同級(jí)別銷售人員給予不同折舊，嚴(yán)格管控銷售價(jià)格。雙管齊下后，凍干機(jī)40?O基本上沒有出現(xiàn)售價(jià)、成本倒掛現(xiàn)象，公司可以不斷挖掘客戶需求；另外，該凍干機(jī)產(chǎn)品設(shè)計(jì)專注于內(nèi)部交易下成本優(yōu)化〔方案、設(shè)計(jì)、采購(gòu)等〕，可以促進(jìn)內(nèi)部雙贏與降低部門墻問題。例二：配液是依??客戶房間布局、工藝、產(chǎn)能等要求出具個(gè)性化方案后才做報(bào)價(jià)，在沒有內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)出來前，配液部方案的成本價(jià)一出來，銷售人員明確表達(dá)該成本價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高，要求配液產(chǎn)品部方案人員降成本。但配液產(chǎn)品部方案人員表示成本相對(duì)剛性，無法進(jìn)一步下降。針對(duì)以上現(xiàn)象，我們結(jié)合配液產(chǎn)品部純個(gè)性化方案報(bào)價(jià)的特點(diǎn)，實(shí)踐中內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)采用以下策略：每一個(gè)項(xiàng)目采用報(bào)價(jià)制，在項(xiàng)目結(jié)束后，對(duì)項(xiàng)目報(bào)價(jià)與實(shí)際成本進(jìn)行評(píng)審，并組建專家組對(duì)方案本身合理性做詳細(xì)調(diào)查評(píng)分，評(píng)分則影響部門績(jī)效考核。內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)制度出來后，發(fā)現(xiàn)配液產(chǎn)品部方案人員存在無條件影響客戶需求導(dǎo)致成本高起現(xiàn)象，看似滿足客戶需求，但實(shí)際導(dǎo)致公司利益損失；后期落實(shí)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)制度后，“標(biāo)王〞現(xiàn)象明顯改進(jìn)，帶來訂單增加、利潤(rùn)增加，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)關(guān)系也得以大幅度改善。〔三〕實(shí)踐中的難點(diǎn)1.定價(jià)層次較多，落地過程難度加大。在內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)過程中，內(nèi)部?jī)r(jià)格體系定價(jià)層次較多，往往包含2層以上的內(nèi)部定價(jià)體系。例如第一層是銷售層與事業(yè)部層內(nèi)部定價(jià)體系，第二層是事業(yè)部層與本事業(yè)部下屬產(chǎn)品部?jī)?nèi)部定價(jià)體系；可能存在第三層跨事業(yè)部生產(chǎn)的內(nèi)部定價(jià)體系；也可能存在第四層是產(chǎn)品部與基礎(chǔ)制造部門內(nèi)部定價(jià)體系。一般而言，內(nèi)部定價(jià)體系越完整，層次越多，公司整理落地的難度就加大。每個(gè)層級(jí)定價(jià)對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)管理能力有一定要求；如果定價(jià)體系完整，投入資源成本就高或造成過度管理。2.在確定多層次價(jià)格體系時(shí)考慮的因素。由于公司發(fā)展迅猛、相應(yīng)缺少定制化產(chǎn)品的知識(shí)儲(chǔ)備，因此無法做到模塊化報(bào)價(jià)，缺乏一個(gè)平臺(tái)化報(bào)價(jià)、核價(jià)或者體系；由此造成內(nèi)部定價(jià)效率緩慢、拖延不決并且透明、公平及公正不足；涉及小股東利益更是單單必爭(zhēng)，形成典型內(nèi)耗弊端。3.將績(jī)效考評(píng)掛鉤的合理方式。內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)體系建立后，如果通過該價(jià)格觀測(cè)入績(jī)效考評(píng)體系，從而形成公司事業(yè)部制運(yùn)營(yíng)的良性循環(huán)，也是實(shí)踐過程中不斷思考的問題。三、規(guī)范公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)意義〔一〕S公司通過事業(yè)部制改革，建立一整套內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，促進(jìn)了公司整體管理的提升，主要體現(xiàn)在以下幾方面：〔二〕規(guī)范事業(yè)部收入歸集。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格確定后，可以使各個(gè)事業(yè)部的責(zé)任劃分更加清晰，能有效分離銷售中心商務(wù)能力與事業(yè)部產(chǎn)品部競(jìng)爭(zhēng)力，避免兩者糾纏在一起，互相指責(zé)，很大程度減少內(nèi)部扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，有利本部門工作有序開展。〔三〕規(guī)范事業(yè)部成本歸集。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系建立后，會(huì)使公司各事業(yè)部的責(zé)任成本劃分地更加清楚，能夠很好地促進(jìn)公司整體的經(jīng)營(yíng)管理效率，有助于逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?！菜摹惩?^明確集團(tuán)部門及事業(yè)部的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的計(jì)算方法，使得各個(gè)責(zé)任中心的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格數(shù)據(jù)的計(jì)算有了詳細(xì)的說明，與現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)等相匹配，更加準(zhǔn)確的計(jì)算出真實(shí)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，這種內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的設(shè)計(jì)方案將有利于公司業(yè)務(wù)的拓展和公司競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)?！参濉秤欣诼毮懿块T的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)