高級項目管理實務

聚成華企在線商學院《高級項目管理實務》講師：陳德起項目是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的載體項目企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理：面向未來，是企業(yè)發(fā)展的核心項目管理：面向過程，是企業(yè)發(fā)展的載體行銷管理：面向成果，是企業(yè)發(fā)展的命脈項目管理是戰(zhàn)略和營銷中間的載體和過渡，它既是一種思維方式和工作方法，也是一種先進的文化理念項目與項目管理整體性不確定性獨特性漸進明細性一次性約束性項目特點分類依據(jù)項目分類項目規(guī)模大型項目、中等項目、小項目復雜程度復雜項目、簡單項目項目結果產(chǎn)品、服務所屬行業(yè)農(nóng)業(yè)、工業(yè)、投資、教育、社會用戶狀況有明確用戶、無明確用戶項目（project）日常工作（operation）不同點負責人項目經(jīng)理部門經(jīng)理實施組織項目組織職能經(jīng)理組織管理項目團隊線性管理管理方法變更管理保持連貫是否持續(xù)一次性經(jīng)常性的是否常規(guī)獨特性常規(guī)性的實施目的特殊目的一般目的考核指標以目標導向效率與有效性相同點實施者都是由人來實施資源占有受制于有限資源管理過程需要計劃、實施和控制定義由一組有起止時間的、相互協(xié)調的受控活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標，包括時間、費用和資源的約束條件說明單個項目可作為一個較大項目的組成部分在一些項目中，隨著項目的進展，其目標需要修改或重新界定，產(chǎn)品特征需逐步確定項目結果可以是一種或幾種產(chǎn)品項目組織是臨時性的，在項目生命周期中存在項目活動之間的相互影響可能是復雜的不確定性——風險主要原因：獨特——創(chuàng)新次要原因：一次性——沒有改進的機會再次原因：環(huán)境的開放和變動較大

（秀才造反，十年不成）成果的不可挽回性項目管理：以項目為對象，由項目組織對項目進行高效率的計劃、組織、領導、控制和協(xié)調，以實現(xiàn)項目目標的過程主要內容：范圍管理、時間管理、費用（成本）管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理范圍整體管理組織保證資源保證措施保證創(chuàng)新領導信息保證清晰目標績效標準成本采購管理風險管理溝通管理HR管理質量進度整體管控營造環(huán)境營造環(huán)境項目管理的1341模型（一）范圍管理

1、工作分解結構（WBS）3個優(yōu)點：1、項目被劃分為可以執(zhí)行的任務，并且這些必須完成的任務是被組織成員人員認可的；2、較小的短期任務少了一些神秘感，因而會讓員工感到更容易實現(xiàn)；3、有了WBS,就可以進行項目的進度、成本等的估計。5個要素：1、工作過程或內容：表明了工作性質或對工作的描述；2、任務的承擔者：如果由多人擔當該項任務，則應進一步對人員的分工和合作進行明確的職責分工；3、工作對象：與工作緊密相關的對象不僅僅是物質，也可以是非物質；4、完成工作所需時間；5、完成工作所需資源。WBS（WorkBreakdownStructure）案例:汽車門鎖開發(fā)項目范圍說明書項目名稱：汽車門鎖開發(fā)項目項目描述：該門鎖是為客戶新車型PQ—25配套項目，客戶要求為該車開發(fā)專門的門鎖，需具備高強度、易操作的特點，能實現(xiàn)遙控、密碼識別等功能。項目目的：1、為客戶的新產(chǎn)品配套2、優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品結構3、滿足售后市場的需要績效目標：時間：12月底提供樣件，次年3月形成批量供貨能力；費用：預算1200000元，其中500000元用于購買測試設備；質量：設計圖紙應獲得客戶的確認，樣件符合圖紙要求，按時提交樣件并獲得客戶的接受，按要求形成批量生產(chǎn)能力；項目的主要交付結果：項目計劃書；圖紙；100套樣件；樣件測試報告；每月一次的項目進展報告；項目驗收報告。聚成華企在線商學院《高級項目管理實務》講師：陳德起汽車門鎖——圖形式項目工作分解結構項目啟動李偉1.1開發(fā)與設計王琳1.2樣件制造吳倩1.3樣件測試張勇

1.4項目結束李偉1.5獲取項目授權書李偉1.1.1制定項目計劃李偉1.1.2批準項目計劃李偉1.1.3確定客戶需求李偉1.2.1設計生產(chǎn)性能王琳1.2.2設計工藝要求趙明1.2.3評審設計方案李偉1.2.4認可設計方案李偉1.2.5成立項目小組李偉1.1.2.1確定項目目標李偉1.1.2.2評審項目計劃李偉1.1.2.4編制項目計劃李偉1.1.2.3訪問客戶李偉1.2.1.1確認需求李偉1.2.1.2設計功能特性王琳1.2.2.2設計形狀參數(shù)王琳1.2.2.1設計功能特性趙明1.2.3.2設計形狀參數(shù)趙明1.2.3.1準備材料孫浩1.3.1采購零件孫浩1.3.1.1采購工裝模具孫浩1.3.1.2采購測試設備孫浩1.3.1.3制作樣件吳倩1.3.2制定作業(yè)指導書吳倩

1.3.2.1制定質量要求吳倩1.3.2.2組裝樣件吳倩1.3.2.3準備測試張勇1.4.1確定采購標準張勇1.4.1.1準備測試文件張勇1.4.1.2確定測試現(xiàn)場李偉1.4.1.3進行產(chǎn)品測試張勇1.4.2認可測試結果王琳1.4.3提供樣件李偉1.4.4認可樣件李偉1.4.5項目移交評審李偉1.5.1合同收尾李偉1.5.2行政收尾李偉1.5.3汽車門鎖開發(fā)項目李偉0.02、工作清單項目名稱：項目負責人：單位名稱：制表日期：項目分解結構——工作清單任務編碼任務名稱主要活動描述負責人1000110012001X001X101X201X30項目負責人審核意見：簽名：日期：雙代號網(wǎng)絡（AOA）又稱箭線式網(wǎng)絡圖，是以箭線或兩端節(jié)點的編號表示工作的網(wǎng)絡圖活動在箭線上在國內工程項目中常用只有一種關系完成對開始（二）進度管理

1、項目網(wǎng)絡圖ij工作名稱工作持續(xù)時間單代號網(wǎng)絡（AON）又稱節(jié)點式網(wǎng)絡圖，是以節(jié)點或該節(jié)點編號表示工作的網(wǎng)絡圖活動在節(jié)點上有四種關系完成對開始FTS（FinishToStart）完成對完成FTF（FinishToFinish）開始對開始STS（StartToStart）開始對完成STF（StartToFinish）工作代號工作名稱工作持續(xù)時間或LFEFDULS

活動編號ES浮動時間活動時間的幾個概念1、活動的工期的估計：工期是根據(jù)活動負責人的估計出來的AB完成A，立刻開始BBAA完成之前5天開始B5天BA完成之后5天開始B5天A2、超前與滯后：3、最早與最晚時間：

其中DU（duration,工期）為活動從開始到結束所需的時間。

EF=ES+DU－1LF=LS+DU－1

減1的原因是項目從第一天開始，如2月1日。有的書上從0開始，則不必減1。ESDUEF活動編號LSLF符號說明浮動時間5、浮動時間（float）也叫時差（slack）=最晚開始時間(LS)-最早開始時間(ES)=最晚完成時間(LF)-最早完成時間(EF)4、正推法和逆推法：正推法是按照時間順序計算最早開始日期（ES）和最早完成日期（EF）的方法。逆推法是從最晚結束時間來導出最晚開始的開始時間。6、節(jié)點網(wǎng)絡圖中箭線端部的圓圈或其他形式的封閉圖形。在雙代號網(wǎng)絡圖中，它表示事件，在單代號網(wǎng)絡圖中，它表示工作7、線路網(wǎng)絡圖中從起點開始，沿箭線方向連續(xù)通過一系列箭線與節(jié)點，最后達到終點節(jié)點所經(jīng)過的通路練習：編書的各項活動信息活動代碼活動描述負責人工期估計相互關系A前期資料準備Z30天C在B開始之后5天開始：SS＋

5D在C完成之前5天開始：FS－5F在B完成之后50天開始：FS＋

50H可在G完成之后5天開始：FS＋

5B寫作提綱編制Z10天C寫作初稿Z60天D編輯成二稿Z30天E敲定三稿Z20天F排版設計制作R20天G校對印刷品L15天H正式出版T15天2、關鍵路徑（CPM）和計劃評審技術（

PERT）關鍵路徑（criticalpath,

CPM）：由那些具有最小時差的活動時差等于0和小于0的，在整個網(wǎng)絡圖中最長的路徑任務組成。te

=(a+4m+b)/6計劃評審技術（

PERT）ESDUEF

活動編號LSLFABFCDEGH符號說明浮動時間FS+50SS+5FS-5FS+510303104012130140360959101201210140141015516101751303031104091201103660959130120121201401411515516115175案例：網(wǎng)絡圖與關鍵路徑（CPM）

首席工程師估計一項工作需要50周完成，如果一切順利，該項工作可在40周內完成，如果不順利的話，最多將會用180周的時間。請問，此項工作順利完成的周期值是多少？

A、45周

B、70周

C、90周

D、140周工作持續(xù)時間=（40+4×50+180）/6=70

例題：te

=(a+4m+b)/6練習：計劃評審技術（

PERT）

活動A正常：7周，50000元應急：5周，62000元活動B正常：9周，80000元應急：6周，110000元活動C正常：10周，40000元應急：9周，45000元活動D正常：8周，30000元應急：6周，42000元開始結束加工前后的項目工期（周）加速前的關鍵路徑被加速的活動增加的成本（元）加速后的總成本（元）備注18C—D200000正常估計1817C—DC5000205000C已到應急時間1716C—DD60002110001615A-B,C-DA,D12000223000D已到應急時間1515A-B,C-DA,B36000259000加速A、B，只能增加總成本，不能再縮減工期單位時間加急成本＝—————————應急成本－正常成本正常時間－應急時間加急成本：A：每周6000元/周；B：每周10000元/周；C：5000元/周；D：6000元/周。3、進度與費用的平衡畫出你的網(wǎng)絡圖并畫出關鍵線路（CPM）。案例練習：（三）成本管理

1、成本控制與香蕉曲線成本時間實際曲線計劃曲線————預測曲線按最遲開始時間做的成本累計曲線按最早開始時間做的成本累計曲線成本控制技術和方法：成本累計曲線（時間—累計成本曲線）WBS與成本估算成本報告掙值分析預算費用偏差采取糾正措施比較分析原因項目費用控制過程2、最低預算法

活動名稱費用銷售商座談會20000新聞發(fā)布會40000專家義診10000免費樣品50000福利院捐贈25000報刊廣告85000宣傳手冊28000電視廣告150000電臺廣告20000銷售人員培訓45000消費者專訪35000希望工程捐款50000活動名稱費用8.電視廣告1500001.售商座談會200007.宣傳手冊280002.新聞發(fā)布會400006.報刊廣告850003.專家義診100004.銷售人員培訓450009.電臺廣告2000011.消費者專訪350004.免費樣品500005.福利院捐贈2500012.希望工程捐款50000排序篩選新產(chǎn)品促銷項目計劃WBS與成本估算執(zhí)行計劃檢查處理P(plan)

D（do）C（check）A（action）戴明環(huán)——PDCA循環(huán)（四）質量管理

1、戴明環(huán)——PDCA循環(huán)工期最短工期合同工期工期最短最佳項目經(jīng)濟的最適當費用最低質量最高成本質量項目質量、成本、進度之間的關系2、質量控制的工具——因果圖(1)人人的思想素質、責任心、質量觀、業(yè)務能力、技術水平等均直接影響項目質量。因此，要狠抓人的工作質量，充分調動人的積極性，發(fā)揮人的主導作用。避免因責任心不強、工作馬虎、不按操作規(guī)程作業(yè)等原因，產(chǎn)生質量偏差。(2)機械設備所采用的機械設備在生產(chǎn)上適用、性能可靠、使用安全、操作和維修方便。合理使用機械設備，正確地進行操作，是保證項目質量的重要環(huán)節(jié)。機械設備維修、保養(yǎng)不良也是產(chǎn)生質量偏差的原因之一。要注意當進行大量連續(xù)性作業(yè)時，機具磨損、溫度升高時，可能產(chǎn)生規(guī)律的偏差。(3)材料、零部件、構配件材料、零部件、構配件的質量要符合有關標準和設計的要求，要加強檢查、驗收，嚴把質量關。要注意不同批、不同廠家的材料、零部件、構配件在質量上會存在差異。(4)工藝、方法工藝流程、技術方案、檢測手段、操作方法均應符合標準、規(guī)范、規(guī)程要求是有利于質量控制的。(5)環(huán)境影響項目質量的環(huán)境因素很多，有技術環(huán)境、勞動環(huán)境和自然環(huán)境等聚成華企在線商學院《高級項目管理實務》講師：陳德起（五）人力資源管理

1、團隊凝聚力及其影響因素團隊凝聚力團隊與外部關系團隊的地位成員個性特征團隊規(guī)模大小團隊領導方式團隊目標結構團隊規(guī)范性質信息溝通狀況團隊對成員的吸引力成員對團隊的向心力團隊成員之間互吸力

2、成員績效管理目標設計：主要職責工作目標工作行為描述過程監(jiān)控：被考核人：完成工作目標考核人：激勵、輔導、反饋激勵發(fā)展：薪酬調整績效面談培訓與發(fā)展或淘汰出局實施考核：工作目標結果工作行為表現(xiàn)（六）溝通管理

1、溝通方式比較方式溝通內容目的及創(chuàng)新面對面（2人）語言溝通口頭指示和要求上下級意見交流書面工作要求、規(guī)范考察報告、通報情況形體溝通手勢、表情感情交流、工作示范小組（多人）語言溝通口頭部門會議解決問題的會議書面日程表會議的建議非語言溝通停頓、沉默收集真實感情、座位的安排正式溝通和非正式溝通類型鏈式輪式環(huán)式Y式全通道式ABCDFGFBDECFEHDGFEBACBD流言式集束式AEG單線式偶然AC溝通模式指標鏈式Y型輪式環(huán)式全通道式解決問題的速度適中適中快慢快正確性高高高低適中領導者的突出性相當顯著非常顯著非常顯著不發(fā)生不發(fā)生士氣適中適中低高高2、有效溝通的方法有效溝通（信息完整、不失真）改善溝通一般思路：重視雙向溝通多種溝通渠道并用正確運用文字語言，易懂、清晰、精煉、針對有效溝通方法要點（美國管理協(xié)會）：溝通前先澄清概念只溝通必要信息明確溝通目的考慮溝通環(huán)境計劃溝通內容盡可能取得他人意見要使用明確的表達要進行信息的追蹤和反饋要言行一致溝通時不僅著眼現(xiàn)在，還要著眼未來應該成為好聽眾溝通九大癥結情況不明目標模糊責任錯位對象錯位拒絕溝通曲解誤解形式不當缺少反饋不良干擾風險因素風險事故風險損失風險因素：實質風險因素（物質的）道德風險因素（偷工減料、消極怠工）心理風險因素（主觀疏忽）風險事故（風險事件）：風險造成損失的可能性轉化為現(xiàn)實性的媒介，火災、爆炸等直接損失：風險事故對于事故本身所造成的破壞事實間接損失：直接損失所引起的破壞事實（七）風險管理

1、風險發(fā)生的機理

1次30次300次最大損失事故中等損失事故較小損失事故黑因里希三角形：風險事故發(fā)生的頻率與風險損失的程度具有反比關系

某公司準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，提出了甲、乙兩個投資方案，分別投資900萬元和500萬元。兩種方案實施后都生產(chǎn)12年。經(jīng)過市場調查和預測，估計新產(chǎn)品上市后銷路好的概率是0.65,銷路不好的概率是0.35。銷路好時方案甲、乙每年贏利分別是180萬元和75萬元；銷路不好時方案甲損失36萬元，乙贏利25萬元。用決策樹進行風險分析。01銷路好0.65180×12=21602甲方案乙方案900500銷路不好0.35銷路好0.65銷路不好0.35-36×12=-43275×12=90025×12=300狀態(tài)點1:0.65×2160+0.35×（-432）=1252.81252.8690352.8狀態(tài)點2:0.65×900+0.35×300=690決策點0：max{1252.8–900，690–500}=352.82、決策樹分析3、風險應對措施風險分析項目風險的應對計劃項目風險超過了可承受的水平項目風險可以接受停止項目挽救項目風險規(guī)避風險化解風險遏制風險轉移風險應急風險消減風險分擔“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”50%~60%（八）采購管理

1、項目采購管理的過程及要素制定采購計劃制定詢價計劃詢價供應商選擇合同管理合同收尾項目采購管理的過程采購6要素何種價格（howmuch）如何采購（how）向誰采購（who）采購多少（howmany）何時采購（when）采購什么（what）成本效益原則質量良好原則適應進度原則公平競爭原則采購合同編制的原則（1）平等（2）自愿（3）公平（4）誠信（5）守法、不損害社會公共利益（6）成本效益（7）適合需求2、項目采購合同分類、編制原則合同的分類（1）固定價或總價合同—買賣雙方都有風險（2）單價合同—合同總價值是為完成該項目所需工作量的函數(shù)（3）計量估價合同（4）成本加酬金合同管理能力：引領團隊達成目標的能力。00,0001領導素能超速成長多謀善斷整合資源帶隊育人達成績效凝聚人心學習力教導力決策力執(zhí)行力組織力感召力05101520（九）整體管控——項目管理者的素能模型給自己畫像——現(xiàn)代領導勝任度測評#行

為

表

現(xiàn)偶

爾經(jīng)

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是1你的團隊讓你感到滿意12345678學習力2你的部下欽佩你的學識123456783你喜歡挑戰(zhàn)高難度的工作12345678決策力4你的意見得到領導的支持123456785你能夠很快找到解決問題的辦法12345678組織力6你選人注重情商與智商的均衡123456787你的部下把工作當成樂趣12345678教導力8你對部下教育多于管理123456789你的部下都有學習的榜樣12345678執(zhí)行力10你的團隊業(yè)績名列前茅12345678