銷售渠道的開發(fā)與管理

銷售渠道的開發(fā)與管理南方略咨詢李清進(jìn)渠道的選擇渠道成員的溝通構(gòu)建伙伴型的渠道關(guān)系渠道的庫存管理渠道的賬款管理渠道的信用管理目錄渠道的選擇產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣市場(chǎng)滲透策略產(chǎn)品開發(fā)策略市場(chǎng)開發(fā)策略多元化策略現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品新市場(chǎng)新產(chǎn)品為現(xiàn)有市場(chǎng)提供現(xiàn)有產(chǎn)品是一種維持或提高現(xiàn)有市場(chǎng)滲透水平的策略現(xiàn)有產(chǎn)品引入新的市場(chǎng)是以延伸產(chǎn)品市場(chǎng)為目標(biāo)的市場(chǎng)開發(fā)策略為現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品是新產(chǎn)品開發(fā)策略新產(chǎn)品新市場(chǎng)的多元化發(fā)展策略單元意味著極大的風(fēng)險(xiǎn)成功率65%成功率45%成功率15%成功率30%尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)1、在現(xiàn)有市場(chǎng)上挖掘潛力，指導(dǎo)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)一步滲透到目標(biāo)市場(chǎng)上去，擴(kuò)大銷售量；2、在現(xiàn)有的產(chǎn)品無潛力可挖的情況下，以現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)新的市場(chǎng)；3、在市場(chǎng)開發(fā)無潛力可挖時(shí)，考慮進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)；4、當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)潛力不足時(shí)，可根據(jù)自身資源條件考慮多元化經(jīng)營，在多種經(jīng)營中尋求新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。暢通高效1適度覆蓋2穩(wěn)定可控3發(fā)揮優(yōu)勢(shì)4渠道選擇的基本原則批發(fā)商零售商零售商零售商代理商批發(fā)商渠道長度的結(jié)構(gòu)類型生產(chǎn)商生產(chǎn)商生產(chǎn)商生產(chǎn)商消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者0級(jí)渠道1級(jí)渠道2級(jí)渠道3級(jí)渠道設(shè)計(jì)渠道的寬度類型含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)密集型盡可能地通過更多的中間商經(jīng)銷企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率高1、市場(chǎng)競(jìng)爭激烈，導(dǎo)致市場(chǎng)混亂，破壞了企業(yè)的營銷意圖2、渠道管理成本較高獨(dú)家型在特定地區(qū)僅選擇一個(gè)中間商作為總經(jīng)銷商或總代理商企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系較為密切1、市場(chǎng)覆蓋率低2、經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的反控力較強(qiáng)選擇型按照一定標(biāo)準(zhǔn)，從入圍者中選擇一部分作為中間商通常介于獨(dú)家型和密集型渠道之間。密集型、獨(dú)家型及選擇型渠道結(jié)構(gòu)的比較中間商的角色和作用中間商的角色對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的作用敲門磚幫助生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行試銷，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)銷售經(jīng)理人生產(chǎn)企業(yè)的一線銷售代表顧客的購物代表幫助顧客選擇商品，為生產(chǎn)企業(yè)反饋市場(chǎng)信息合作伙伴相互配合、緊密協(xié)作、共同運(yùn)作市場(chǎng)，構(gòu)建雙贏的局面競(jìng)爭對(duì)手為了自身利益最大化必然會(huì)與廠家討價(jià)還價(jià)，產(chǎn)生矛盾和競(jìng)爭選擇渠道成員的四大原則這是篩選渠道最基本的原則。生產(chǎn)商和渠道成員之間的相互認(rèn)同是合作的前提。應(yīng)該選擇那些認(rèn)同企業(yè)產(chǎn)品和理念的經(jīng)銷商。這是篩選渠道成員最重要的原則。通過檢驗(yàn)渠道成員是否在目標(biāo)市場(chǎng)擁有分銷通路及銷售場(chǎng)所，能否讓企業(yè)的產(chǎn)品迅速進(jìn)入。這是篩選渠道成員最核心的原則。只有所選的渠道成員具有較強(qiáng)的銷售能力，才能實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。這是篩選渠道最普遍的原則。要注意使得渠道成員的形象和本企業(yè)的產(chǎn)品定位一致，尤其是高端品牌，更應(yīng)重視渠道成員的形象。相互認(rèn)同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售形象匹配高端品牌中端品牌低端品牌低端為主中端為主高端為主高端客戶中端客戶低端客戶品牌定位經(jīng)銷商定位客戶定位案例說明低端為主中端為主高端為主高端市場(chǎng)中端市場(chǎng)低端市場(chǎng)經(jīng)銷商定位客戶定位英威騰品牌外資品牌英威騰現(xiàn)在經(jīng)銷商構(gòu)成經(jīng)銷商現(xiàn)在的品牌使用案例說明低端為主中端為主高端為主高端市場(chǎng)中端市場(chǎng)低端市場(chǎng)經(jīng)銷商定位客戶定位英威騰品牌英威騰未來經(jīng)銷商構(gòu)成英威騰品牌經(jīng)銷商未來的品牌使用案例說明廠家經(jīng)銷商終端客戶市場(chǎng)開發(fā)D模式英威騰市場(chǎng)工作重心和著力點(diǎn)主要在經(jīng)銷商低端客戶中端客戶高端客戶案例說明廠家經(jīng)銷商終端客戶市場(chǎng)開發(fā)E模式英威騰市場(chǎng)工作重心和著力點(diǎn)主要在終端用戶低端客戶中端客戶高端客戶案例說明英威騰經(jīng)銷商終端用戶利益導(dǎo)向

產(chǎn)品推廣關(guān)系切入功能推廣用戶教育品牌推廣英威騰經(jīng)銷商終端用戶關(guān)系切入商務(wù)運(yùn)作協(xié)助公關(guān)商務(wù)運(yùn)作用戶教育品牌推廣英威騰經(jīng)銷商終端用戶市場(chǎng)拉力案例說明更大的規(guī)模品牌價(jià)值的體現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)品牌能實(shí)現(xiàn)更高的價(jià)格單價(jià)更高的價(jià)格強(qiáng)勢(shì)品牌能實(shí)現(xiàn)更大的規(guī)模銷售量單價(jià)年銷售額篩選渠道成員的4個(gè)步驟篩選渠道成員的4個(gè)步驟1、獲得潛在渠道成員名單2、鑒定潛在渠道成員3、評(píng)估潛在渠道成員4、簽約渠道成員第1步：獲取潛在渠道成員名單行業(yè)展會(huì)或交易會(huì)行業(yè)內(nèi)相互推薦企業(yè)內(nèi)部人員介紹招商廣告行業(yè)網(wǎng)站、論壇企業(yè)黃頁行業(yè)協(xié)會(huì)實(shí)地考察第2步：鑒定潛在渠道成員可選途徑鑒定內(nèi)容評(píng)分規(guī)模1、經(jīng)銷商店面規(guī)模；2、市場(chǎng)范圍；3、網(wǎng)絡(luò)知名度；4、倉儲(chǔ)運(yùn)輸能力；5、客流量；商譽(yù)1、同行業(yè)口碑；2、零售網(wǎng)點(diǎn)的評(píng)價(jià)；3、制造商的評(píng)價(jià)；4、當(dāng)?shù)卣⒐ど?、稅?wù)、銀行、媒體的評(píng)價(jià)；市場(chǎng)銷售能力1、經(jīng)銷商現(xiàn)經(jīng)營品牌表現(xiàn)、鋪貨覆蓋率等；2、批發(fā)階次如何（幾級(jí)批發(fā)機(jī)構(gòu)），批發(fā)網(wǎng)絡(luò)能否滲透到周邊3、銷售人員素質(zhì)；4、綜合服務(wù)能力——售后、技術(shù)、財(cái)務(wù)、運(yùn)輸、存儲(chǔ)第2步：鑒定潛在渠道成員可選途徑鑒定內(nèi)容評(píng)分產(chǎn)品線1、產(chǎn)品線數(shù)目；2、各產(chǎn)品線之間的組合關(guān)系，是競(jìng)爭還是互補(bǔ)；3、銷售產(chǎn)品的質(zhì)量是否和本產(chǎn)品相近；4、銷售產(chǎn)品種類是否和本產(chǎn)品相近；信用和財(cái)務(wù)能力1、注冊(cè)資金；2、給生產(chǎn)企業(yè)的付款方式如何；3、資金周轉(zhuǎn)情況；4、欠賬的程度；管理能力1、管理層任職是否具有連續(xù)性；2、有無長期發(fā)展戰(zhàn)略；3、員工是否齊心協(xié)力；合作意向1、了解本企業(yè)情況；2、理解本產(chǎn)品特色；3、認(rèn)同本企業(yè)理念；4、能提出中肯切實(shí)的意見；第3步：評(píng)估潛在渠道成員評(píng)價(jià)因素重要性系數(shù)（權(quán)數(shù)）候選1候選2候選3打分加權(quán)分打分加權(quán)分打分加權(quán)分地理位置經(jīng)營規(guī)模顧客流量市場(chǎng)聲望合作精神信息溝通貨款結(jié)算強(qiáng)制評(píng)分法第4步：簽約渠道成員對(duì)利益的描繪要具體、詳細(xì)；表達(dá)同舟共濟(jì)的意愿；提供較多的激勵(lì)政策；闡述各種支持措施；選擇經(jīng)銷商應(yīng)注意的幾個(gè)問題1、雙方滿意為標(biāo)，大小合適為準(zhǔn)渠道成員的選擇受很多因素的影響，規(guī)模只是其中的一個(gè)因素；經(jīng)銷商實(shí)力越強(qiáng)，其分銷資源與能力就越強(qiáng)。如果經(jīng)銷商重視合作且企業(yè)產(chǎn)品是經(jīng)銷商經(jīng)營的主流產(chǎn)品或獲利產(chǎn)品，那選擇實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商是正確的；通常經(jīng)銷商實(shí)力太強(qiáng)時(shí)，其可以選擇的企業(yè)范疇也多，經(jīng)營的項(xiàng)目也分散，對(duì)企業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力也強(qiáng)，導(dǎo)致公司對(duì)其難以管理；尋找經(jīng)銷商應(yīng)遵循的市場(chǎng)規(guī)則是：雙方滿意為標(biāo)，大小合適為準(zhǔn)。選擇經(jīng)銷商應(yīng)注意的幾個(gè)問題2、必要時(shí)得留一只眼睛向內(nèi)看換位思考，經(jīng)銷商是如何選擇廠家的選擇經(jīng)銷商應(yīng)注意的幾個(gè)問題3、不能急功近利，眉毛胡子一把抓太過急功近利，招商時(shí)只要對(duì)企業(yè)感興趣的商家一律過來談經(jīng)銷；只是為了招商而招商，沒有認(rèn)真考慮究竟經(jīng)銷商是否適合自己，這些商家是否與自己的市場(chǎng)開拓理念相一致，是否有培養(yǎng)或發(fā)展?jié)摿?；如果只是單純地考慮建立渠道，不考慮企業(yè)銷售的良性發(fā)展，盲目地拓展經(jīng)銷商，這會(huì)給以后的工作帶來很大阻力，增加企業(yè)的機(jī)會(huì)成本；有的經(jīng)銷商能把市場(chǎng)做得轟轟烈烈，有的經(jīng)銷商卻可能把市場(chǎng)做成絕境；經(jīng)銷商的更換應(yīng)慎之又慎，否則可能副作用極大；選擇經(jīng)銷商應(yīng)注意的幾個(gè)問題4、數(shù)量并非越多越好，也非越少越好如果經(jīng)銷商區(qū)域市場(chǎng)容量不夠大，選擇的經(jīng)銷商數(shù)量多，使各個(gè)經(jīng)銷商的利益得不到保證，就容易導(dǎo)致同室操戈，或者相當(dāng)多的經(jīng)銷商失去經(jīng)營積極性，或者干脆放棄經(jīng)營而轉(zhuǎn)向經(jīng)營競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品；經(jīng)銷商選擇數(shù)量太多，對(duì)經(jīng)銷商的規(guī)范性管理也難以實(shí)現(xiàn)；如果經(jīng)銷商區(qū)域太大，或者市場(chǎng)容量大，選擇的經(jīng)銷商數(shù)量太少就可能導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)爭奪的實(shí)力與力度不夠，導(dǎo)致市場(chǎng)分銷或目標(biāo)市場(chǎng)存在真空，失去競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)；經(jīng)銷商數(shù)量太少，容易受到經(jīng)銷商討價(jià)還價(jià)的壓力而失去主動(dòng)控制權(quán)；因此，經(jīng)銷商數(shù)量選擇的多少，要根據(jù)該區(qū)域市場(chǎng)的容量，經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)覆蓋能力，以及經(jīng)銷商控制市場(chǎng)區(qū)域的范圍、能力而定；同時(shí)，還要全面考慮企業(yè)自身的資源與經(jīng)銷商管理的策略。渠道成員的溝通不能為了眼前短期的銷量而發(fā)展經(jīng)銷商，而是要從建設(shè)長期的銷售網(wǎng)絡(luò)而發(fā)展經(jīng)銷商；對(duì)區(qū)域經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃要具有長遠(yuǎn)的眼觀；經(jīng)銷合作的機(jī)會(huì)不僅僅屬于某一個(gè)經(jīng)銷商，潛在的合作機(jī)會(huì)屬于整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)里的所有經(jīng)銷商；我們不是要把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，而是要通過經(jīng)銷商賣給最終用戶；經(jīng)銷商是利歐整體銷售網(wǎng)絡(luò)中不可分割的重要組成部分；在區(qū)域渠道開發(fā)過程中，經(jīng)銷商的質(zhì)量比數(shù)量更重要；經(jīng)銷商實(shí)力的強(qiáng)弱不是決定性的因素，只有合適的才是最好的。1、有關(guān)經(jīng)銷商的幾個(gè)基本觀念有關(guān)經(jīng)銷商的幾個(gè)基本觀念經(jīng)銷商資料的收集整理制定拜訪計(jì)劃表合理規(guī)劃和制定拜訪路線圖準(zhǔn)備好各項(xiàng)需攜帶的招商資料準(zhǔn)備逐一拜訪2、經(jīng)銷商拜訪的準(zhǔn)備階段經(jīng)銷商拜訪的準(zhǔn)備階段不要急于推銷產(chǎn)品，不要給客戶框架與提示，鼓勵(lì)客戶談?wù)撈渥约簩?duì)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)、對(duì)未來的看法與意見；了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、水泵市場(chǎng)特點(diǎn)；了解當(dāng)?shù)厮眯枰男袠I(yè)情況，預(yù)估市場(chǎng)容量、主導(dǎo)產(chǎn)品；了解該經(jīng)銷商的經(jīng)營情況，目前的主要目標(biāo)，想做大、想發(fā)展，還是想生存？然后考慮利歐的產(chǎn)品能給他帶來什么。了解經(jīng)銷商對(duì)當(dāng)?shù)匦袠I(yè)市場(chǎng)的看法；了解經(jīng)銷商對(duì)利歐公司的大概認(rèn)識(shí)；征詢經(jīng)銷商對(duì)利歐公司經(jīng)營現(xiàn)狀的看法和建議；認(rèn)同經(jīng)銷商的經(jīng)營心得與成功經(jīng)驗(yàn)，引導(dǎo)其談及未來所需要的資源；3、前期拜訪銷售人員需要了解的內(nèi)容前期拜訪銷售人員需要了解的內(nèi)容告訴經(jīng)銷商利歐公司的歷史；告訴經(jīng)銷商利歐公司的現(xiàn)狀；告訴經(jīng)銷商利歐公司的產(chǎn)品線；告訴經(jīng)銷商即將連續(xù)投放的各系列新產(chǎn)品；告訴經(jīng)銷商一個(gè)樣板經(jīng)銷商的發(fā)展?fàn)顩r；告訴經(jīng)銷商利歐對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)的開發(fā)計(jì)劃；告訴經(jīng)銷商利歐公司未來的發(fā)展方向和遠(yuǎn)景規(guī)劃；告訴經(jīng)銷商利歐的經(jīng)銷政策；4、前期拜訪銷售人員需告訴經(jīng)銷商什么前期拜訪銷售人員需告訴經(jīng)銷商什么通過與經(jīng)銷商的談話分析出該經(jīng)銷商他想怎么發(fā)展；他希望他所經(jīng)銷的產(chǎn)品和品牌能給他帶來什么；利歐產(chǎn)品和品牌的優(yōu)勢(shì)是多方面的，找出經(jīng)銷商最感興趣的方面；重點(diǎn)闡述經(jīng)銷利歐產(chǎn)品在未來能獲得的長遠(yuǎn)利益和好處；6、利歐產(chǎn)品和品牌能給經(jīng)銷商帶來什么利歐產(chǎn)品和品牌能給經(jīng)銷商帶來什么廠家的廣告投放力度；可否鋪貨延期結(jié)算；損耗產(chǎn)品的處理；各種費(fèi)用的承擔(dān)問題；獨(dú)家經(jīng)營問題；10、經(jīng)銷商溝通中的常見話題經(jīng)銷商溝通中的常見話題見多識(shí)廣，有著良好的溝通技巧；有專業(yè)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；有行業(yè)情況的分析；有行業(yè)情報(bào)的來源；能指出能省錢的地方；能給經(jīng)銷商帶來幫助和利益；11、經(jīng)銷商喜歡什么樣的廠家業(yè)務(wù)員經(jīng)銷商喜歡什么樣的廠家業(yè)務(wù)員經(jīng)銷商檔案必須規(guī)范完整；每個(gè)經(jīng)銷商客戶設(shè)立一個(gè)專門文件夾，內(nèi)容包括：營業(yè)執(zhí)照及法人代表復(fù)印件、年度合同、供貨價(jià)格、客戶聯(lián)系方式、財(cái)務(wù)情況、配送點(diǎn)清單路線等；經(jīng)銷商資料必須有相關(guān)人員及時(shí)更新補(bǔ)充；所有經(jīng)銷商檔案由公司專人保管；14、經(jīng)銷商的檔案管理經(jīng)銷商的檔案管理與經(jīng)銷商進(jìn)行實(shí)質(zhì)合作的第一件事是建立經(jīng)銷商的信心；集中精力和資源，劃分出先行開發(fā)的市場(chǎng)或區(qū)域，實(shí)行點(diǎn)的突破，由點(diǎn)連線，由線連面；通過實(shí)現(xiàn)快速回轉(zhuǎn)，增強(qiáng)經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)人員的信心；先進(jìn)行樣板區(qū)域及樣板通路的集中資源開發(fā)；每一個(gè)點(diǎn)的成功開發(fā)案例，都需及時(shí)整理成文，以幫助經(jīng)銷商培訓(xùn)其他業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)，提高經(jīng)營水平；15、前期合作的具體操作步驟前期合作的具體操作步驟對(duì)綜合評(píng)估較好的經(jīng)銷商，仍需保持定期拜訪，保持適度的聯(lián)系；多角度了解市場(chǎng)信息，不斷尋機(jī)開發(fā)新的經(jīng)銷商；16、未合作經(jīng)銷商的管理未合作經(jīng)銷商的管理構(gòu)建伙伴型的渠道關(guān)系傳統(tǒng)觀念：廠家、經(jīng)銷商和終端是一種競(jìng)爭關(guān)系；競(jìng)爭結(jié)果：零和博弈現(xiàn)代觀念：廠家、經(jīng)銷商和終端是一種利益共同體，是一種伙伴關(guān)系；合作結(jié)果：雙贏伙伴型渠道關(guān)系：就是渠道系統(tǒng)內(nèi)的成員在相互信任和共同長遠(yuǎn)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，致力于共同發(fā)展的長期、緊密的合作關(guān)系。這種渠道關(guān)系本質(zhì)上是渠道成員之間的一種合作或聯(lián)盟?；锇樾颓狸P(guān)系的觀念伙伴型渠道關(guān)系的優(yōu)勢(shì)1、節(jié)省渠道成本，降低渠道風(fēng)險(xiǎn)渠道運(yùn)營成本主要來自兩個(gè)方面：渠道建設(shè)的成本和渠道維護(hù)的成本；伙伴型渠道關(guān)系不同于公司自建的營銷渠道，它是與獨(dú)立的分銷公司密切合作進(jìn)行分銷，因而可以為公司節(jié)省大量的渠道建設(shè)和運(yùn)營成本；伙伴型渠道關(guān)系區(qū)別于傳統(tǒng)分銷渠道的最大特點(diǎn)是它改變了傳統(tǒng)渠道中廠商之間“零和博弈”的關(guān)系，而是通過廠商之間的戰(zhàn)略性合作，將公司與分銷商變成了一個(gè)利益整體，即在共同發(fā)展的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)“雙贏”，有效降低了公司渠道運(yùn)作中的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。2、渠道的良性控制在傳統(tǒng)的渠道關(guān)系中，渠道控制權(quán)將最終取決于各渠道成員實(shí)力的強(qiáng)弱，實(shí)力相對(duì)較強(qiáng)的一方將能夠獲得對(duì)整個(gè)渠道的控制，而處于被控制的一方又會(huì)千方百計(jì)的增強(qiáng)自身的渠道實(shí)力來與之抗衡。這種控制與反控制永遠(yuǎn)不會(huì)停止。而伙伴型渠道關(guān)系則是將廠商與渠道成員的關(guān)系由一個(gè)利益矛盾體變成了一個(gè)利益統(tǒng)一體，由這個(gè)統(tǒng)一體實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的共同控制?；锇樾颓狸P(guān)系的優(yōu)勢(shì)3、改善渠道物流、資金流和信息流假如伙伴型渠道關(guān)系的渠道成員由此構(gòu)成了一個(gè)有著明確分工并能密切配合的“超級(jí)組織”，渠道的信息共享機(jī)制使公司的信息流、物流和資金流得到明顯的改善，從而形成渠道運(yùn)行的良性循環(huán)。4、減少或消除渠道沖突在傳統(tǒng)營銷渠道中，渠道成員對(duì)各自最大利益的追求往往導(dǎo)致無處不在的渠道沖突。伙伴型渠道關(guān)系的構(gòu)成條件1、共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)2、相互信任3、行動(dòng)上的相互配合4、信息與利益的共享構(gòu)建伙伴型渠道關(guān)系的途徑1、改變觀念2、從現(xiàn)有交易伙伴中選擇3、支持分銷商4、培訓(xùn)經(jīng)銷商5、借新產(chǎn)品上市時(shí)機(jī)挑選伙伴案例：春蘭和蘇寧“商家淡季支持廠家，廠家旺季回報(bào)商家”案例：惠普培訓(xùn)體系標(biāo)桿借鑒：惠普培訓(xùn)體系惠普培訓(xùn)事業(yè)部惠普商學(xué)院惠普IT管理學(xué)院惠普軟件工程學(xué)院惠普IT技術(shù)學(xué)院傳播企業(yè)文化公司知識(shí)管理整合培訓(xùn)資源公司內(nèi)部資源整合與高校資源整合與社會(huì)資源整合惠普培訓(xùn)事業(yè)部架構(gòu)惠普商學(xué)院成立的目的惠普商學(xué)院整合資源范圍的演變惠普的培訓(xùn)體系由面向公司內(nèi)部員工的培訓(xùn)體系和面向外部客戶的培訓(xùn)體系兩部分組成?；萜丈虒W(xué)院之道高層支持：講師隊(duì)伍主體是公司中高級(jí)經(jīng)理人市場(chǎng)運(yùn)作：生源自招，自負(fù)盈虧準(zhǔn)確定位：師資和課程都有自己的特色與時(shí)俱進(jìn)：課程體系、課程內(nèi)容、培訓(xùn)形式、資源整合、客戶市場(chǎng)都在不斷升級(jí)企業(yè)大學(xué)成立目的惠普一方面與北京大學(xué)國際MBA、美國斯坦福大學(xué)都有合作；另一方面，邀請(qǐng)社會(huì)著名企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、文化名人和其他成功人士給學(xué)員演講，與學(xué)員對(duì)話。構(gòu)建伙伴型渠道關(guān)系的步驟步驟一：挑選并評(píng)估交易伙伴步驟二：建立雙方相互信任的體制步驟三：擬定合作協(xié)議步驟四：關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行與磨合渠道的庫存管理供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”逼迫著廠家越來越重視庫存問題。由于分銷商個(gè)人預(yù)測(cè)庫存和補(bǔ)貨的方式，導(dǎo)致大量產(chǎn)品積壓在渠道中，產(chǎn)品滯留時(shí)間過長給渠道內(nèi)商品的正常流通造成了很大的阻力，也給分銷商帶來了巨大損失。庫存可以說是公司經(jīng)營狀態(tài)的晴雨表。公司庫存是可以精確量化的庫存，包括各種實(shí)際庫存以及在途庫存；透過庫存，可以看出一個(gè)公司的市場(chǎng)預(yù)測(cè)和市場(chǎng)反應(yīng)及決策能力。每個(gè)管理上的失誤最后都會(huì)變成庫存。

——伯杰拉克（露華濃總裁）我們的觀點(diǎn)合理的庫存：提高了公司的顧客服務(wù)能力，即保證在顧客有需求時(shí)，做出即時(shí)反應(yīng)。但是，另一方面庫存多也帶來許多負(fù)面作用和影響?？赡苄纬蛇^剩庫存，成為滯銷品的根源；占?jí)嘿Y金和有限的空間資源，并需償付利息；增加人員費(fèi)用和管理成本；造成依賴庫存、被動(dòng)的銷售人員，并掩飾其無能；庫存品貶值帶來損失；造成公司經(jīng)營的惡性循環(huán)；可能帶給管理人員虛假的安全感；我們的觀點(diǎn)優(yōu)化你的庫存無論是制造商或經(jīng)銷商、代理商以及各個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)都有庫存管理的需求，其目的在于適時(shí)適量地滿足其對(duì)現(xiàn)有及預(yù)期庫存的需求，同時(shí)避免過多無需求庫存的產(chǎn)生，以免資金積壓進(jìn)而影響資金調(diào)度的靈活性。整體庫存管理涉及公司自身庫存以及渠道庫存。庫存控制的常用方法：

1、連續(xù)觀測(cè)庫存控制系統(tǒng)（固定量系統(tǒng)）工作原理：連續(xù)不斷的監(jiān)視庫存余量的變化，但庫存余量下降到某個(gè)預(yù)定數(shù)值——訂貨點(diǎn)（RP）時(shí)，就向供應(yīng)商發(fā)出固定批量的訂貨請(qǐng)求，經(jīng)過一段時(shí)間，我們稱之為提前期（LT），訂貨到達(dá)補(bǔ)充庫存。特點(diǎn)：要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有庫存量是否到達(dá)訂貨點(diǎn)，必須隨時(shí)檢查庫存量，這就增加了管理工作量。因此，適用于重要物資的庫存控制。

2、定期觀測(cè)庫存控制系統(tǒng)；工作原理：每經(jīng)過一個(gè)固定的時(shí)間間隔，發(fā)出一次訂貨，訂貨量為將現(xiàn)有庫存補(bǔ)充到一個(gè)最高水平。優(yōu)點(diǎn)：不需要隨時(shí)檢查庫存，簡化了管理，也節(jié)省了訂貨費(fèi)用。缺點(diǎn)：不論庫存水平降得多還是少，都要按期發(fā)出訂貨。渠道的賬款管理成功的經(jīng)營是商品轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金，而不是轉(zhuǎn)變成債權(quán)。企業(yè)要的是利潤，回款之前任何銷售都是一種成本。債權(quán)在手并不等于勝券在握，一旦應(yīng)收賬款拖得過長，就成為呆賬壞賬，是需要企業(yè)用其他盈利來沖抵的。我們的觀點(diǎn)應(yīng)收賬款的根源往往在于賒銷的銷售方式。賒銷行為其實(shí)是企業(yè)向客戶提供的一種商業(yè)信用貸款。賒銷帶來的作用：允許應(yīng)收賬款的合理存在，會(huì)使客戶感到?jīng)]有風(fēng)險(xiǎn)，從而促進(jìn)雙方的合作，并將鞏固這種合作，使交易繼續(xù)下去；在賒銷的情況下，購貨方往往樂意多買一些產(chǎn)品；購買力很強(qiáng)的大客戶通常都要求延期付款；能增加公司、產(chǎn)品、銷售人員在客戶心目中的信賴感；成交的價(jià)格也能比現(xiàn)款交易高。我們的觀點(diǎn)不良賬款如何吞噬銷售額費(fèi)用支出增加——稅金、利息、賬款管理成本、討債費(fèi)用等；周轉(zhuǎn)不良——產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金的時(shí)間拉長，不良資產(chǎn)增加，是企業(yè)流動(dòng)資金被一點(diǎn)點(diǎn)侵蝕；呆賬——不是所有的賬款都能收回來；主動(dòng)性——被不良客戶和已發(fā)生的賬款牽制；要賬不是，不要賬也不是，還不能停止供貨，結(jié)果是應(yīng)收賬款越積越多，企業(yè)越陷越深，形成惡性循環(huán)，難以自拔；精力、心里上的危害——耗費(fèi)精力，身心疲憊；逾期賬款侵吞企業(yè)的利潤凈利潤率5%8%10%壞賬金額（萬元）所需的額外營業(yè)額去彌補(bǔ)損失100200012501000200400025002000400800050004000不良欠款，大部分根源在自己1、客戶方面的原因客戶由于業(yè)績不振、資金周轉(zhuǎn)困難；客戶出于某些主觀原因而有意回避貨款，這些原因包括對(duì)企業(yè)提出的折扣、鋪貨、庫存清理、促銷支持等要求未得到滿足，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格及協(xié)議的落實(shí)情況等有所不滿，這些不滿沒有得到妥善的解決；還有一種普遍的原因是各家商戶出于商業(yè)利益考慮，想多保留手上的現(xiàn)金，這相當(dāng)于無息運(yùn)作別人的資金。不良欠款，大部分根源在自己2、企業(yè)經(jīng)營管理方面的問題企業(yè)急于銷售，忽視貨款控制，盲目經(jīng)營，貪功冒進(jìn)；不重視信譽(yù)，價(jià)格體系混亂，質(zhì)量不過關(guān)，服務(wù)承諾不能兌現(xiàn)，造成客戶抱怨而導(dǎo)致拒絕付款；人大于法制，造成關(guān)系債；忽視素質(zhì)教育，員工職業(yè)道德差，內(nèi)部截留，侵吞貨款；追款不及時(shí)，遇到客戶流失，或客戶人員異動(dòng)，給收款帶來不必要的麻煩；未在對(duì)方結(jié)算日收款，收款前未通知客戶等；不重視新客戶信用評(píng)估或追款不及時(shí)，在客戶信用情況發(fā)生變化時(shí)，還不能覺察。不良欠款，大部分根源在自己3、應(yīng)該明白的觀念和道理盡可能現(xiàn)款交易。收不回資金的銷售，比沒有銷售更糟。要賬比銷售更難。寧可失去這筆生意，也不冒險(xiǎn)賒銷；回款之前一切銷售都是成本；呆賬壞賬通常要幾十倍、幾百倍的銷售才能彌補(bǔ)；客戶尊重做事專業(yè)而且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)，在賬款問題上的妥協(xié)不可能換來客戶的友情，也不可能換來客戶對(duì)你的尊重。不良應(yīng)收賬款的防范1、明確有關(guān)責(zé)任有效的賬款管理，最終要落實(shí)到銷售人員身上，銷售人員不能片面追求眼前的銷售額，造成盲目賒銷；銷售人員要隨時(shí)進(jìn)行分析、總結(jié)、管理，減少壞賬發(fā)生的可能性；銷售人員要主動(dòng)查詢相應(yīng)的應(yīng)收賬款、賬齡、客戶交易回款歷史記錄、信用額度使用情況、銷售目標(biāo)完成情況、客戶業(yè)績?cè)u(píng)比表等信息；2、加強(qiáng)應(yīng)收賬款的內(nèi)部協(xié)作管理財(cái)務(wù)部門每隔一定時(shí)間，要把應(yīng)收賬款各單位欠款時(shí)間和余額明細(xì)表等分析數(shù)據(jù)送到相關(guān)人員手中，使他們隨時(shí)了解有關(guān)欠款情況，以便安排清欠工作，有效地降低因賬款時(shí)間長可能形成的壞賬風(fēng)險(xiǎn)。不良應(yīng)收賬款的防范3、了解客戶的結(jié)算習(xí)慣如果企業(yè)沒有抓住客戶的結(jié)算規(guī)律和各種周期，企業(yè)的應(yīng)收賬款回籠計(jì)劃就會(huì)很被動(dòng)，因?yàn)榭蛻舻慕Y(jié)算周期往往與你的預(yù)期是相沖突的。企業(yè)的銷售人員每次去客戶收款，總是“不巧”，經(jīng)銷商賬上的錢剛好給別的公司拿走了；盡可能地全面了解客戶的經(jīng)營狀況、進(jìn)貨周期、結(jié)賬周期。關(guān)鍵是你要爭取比其他廠家領(lǐng)先一步拿到應(yīng)收的賬款；自己要信守承諾，養(yǎng)成“說到做到”的好習(xí)慣。在與客戶平時(shí)的交往中，就做出規(guī)矩：“我絕不食言，你也應(yīng)說話算數(shù)”，當(dāng)你真正涉及收款時(shí)，這對(duì)客戶就是一種無形的壓力；在平時(shí)就多關(guān)心客戶，不要等到收款時(shí)，才想起他們；適當(dāng)?shù)嘏c客戶的財(cái)務(wù)人員搞好關(guān)系。不良應(yīng)收賬款的防范4、隨時(shí)關(guān)注客戶的信用變化分析能反映客戶信用狀況的相關(guān)資料，包括近期財(cái)務(wù)報(bào)告、銀行信用等級(jí)、銷售資料、付款歷史等；對(duì)已發(fā)生的應(yīng)收賬款實(shí)施監(jiān)控。財(cái)務(wù)人員要準(zhǔn)確記錄每一筆業(yè)務(wù)賬齡，采用賬齡分析表來分析賬款情況。追討賬款的策略1、樹立堅(jiān)定的信念和正確的心態(tài)追款是理所當(dāng)然的事，不要懦弱，也不要不忍心，礙于情面；語氣委婉，態(tài)度堅(jiān)決；進(jìn)入應(yīng)收賬款期，要及時(shí)提醒客戶付款；2、識(shí)破躲在的借口學(xué)會(huì)識(shí)別客戶的“理由”是事實(shí)還是借口；必須非常清楚客戶的結(jié)算程序，不要在相關(guān)手續(xù)環(huán)節(jié)上給客戶留下拖款的借口；有些客戶會(huì)借口對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)不滿而拒絕付款。3、收款的訣竅回款開始于銷售之前，在選擇客戶及信用使用上下功夫；對(duì)有信譽(yù)，只是一時(shí)周轉(zhuǎn)不靈的客戶，適當(dāng)給予延期；變通。針對(duì)不同客戶的不同特點(diǎn)，用不同的討債方法；收款要直截了當(dāng)。渠道的信用管理回款的最好方法是把風(fēng)險(xiǎn)化解在銷售之前。收取貨款的第一原則是：把商品銷售給有把握的客戶。事前了解客戶的信用狀況，進(jìn)行客戶信用調(diào)查，根據(jù)客戶的情況授信。掌握客戶信用的變化。信用是一種建立在信任基礎(chǔ)上的能力，不用立即付款就可以獲取資金、物資、服務(wù)的能力。從根本上和總體上看，信用問題的結(jié)癥不在于不守信用的債務(wù)人，而在于信用風(fēng)險(xiǎn)管理水平低下的債權(quán)人。建立客戶的信用管理制度，提高企業(yè)的信用管理水平是解決信用問題的關(guān)鍵。我們的觀點(diǎn)：影響企業(yè)信用管理水平的兩大要素1、企業(yè)整體管理水平一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視客戶的信息管理，在思想觀念上認(rèn)為信用管理開支不必要，忽視信用管理的工作，以至于對(duì)客戶的一些重要信息都未了解就匆匆做出交易決策；有些企業(yè)片面追求訂單的數(shù)量，忽視其后艱難的賬款回收工作，無視風(fēng)險(xiǎn)的存在；有些企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到客戶信息管理的重要性，但往往把注意力集中到一些小客戶上，放松對(duì)那些知名的大客戶的信息管理，認(rèn)為那些大客戶家大業(yè)大，不會(huì)落到無力償債的境地；有些企業(yè)沒有信用管理制度，缺乏對(duì)客戶信用的監(jiān)控，導(dǎo)致各個(gè)部門工作相互脫節(jié)；影響企業(yè)信用管理水平的兩大要素2、客戶信息的掌握企業(yè)在接觸新客戶時(shí)，沒有資料積累，所能獲得的客戶信息也很有限，因此往往會(huì)因判斷上的失誤，導(dǎo)致選擇實(shí)力和信用較差的客戶當(dāng)企業(yè)面對(duì)一個(gè)規(guī)模較大的客戶時(shí)，往往容易放松警惕；對(duì)于那些老客戶，認(rèn)為情況較為熟悉，對(duì)客戶在某些方面的變化往往不夠敏感；企業(yè)各個(gè)部門分工和職能的不同，僅掌握了