哈佛經(jīng)理職責檢測

哈佛經(jīng)理職責檢測一、解決問題分析□行為準則1.監(jiān)督要有身為問題解決者、問題解決推動者、問題解決協(xié)助者的覺悟，并本著積極的態(tài)度來努力解決問題解決問題的態(tài)度若暖昧不明的話，在解決問題上就會變成被動，因而出現(xiàn)互相推卸責任，或解決問題時碰到障礙就半途而廢的情形。職責是解決問題的鑰匙，而管理者應當知道自己是解決問題中重要的人物，必須有堅定的態(tài)度。2.在積極努力解決問題時，并非只解決已發(fā)生的問題，還應探索、尋求問題的根源問題可分為已發(fā)生的問題、探索性問題及思考性問題，但管理者平常只顧解決已發(fā)生的問題。這是不妥的解決方式，無法導致任何的改善。平時應當積極地探索問題，思考問題所在，否則只會保持現(xiàn)狀。因此要有打破現(xiàn)狀，積極解決問題的態(tài)度。3.并非有時間才解決問題，而是要有計劃地去執(zhí)行雖然同樣是解決問題，若順其自然做的話，自身就是一個問題。管理者為了不落到這種地步，必須的確地解決問題，并著手制定計劃去執(zhí)行。當然，并不只是形式上定個計劃而已，而是要實際付諸于行動去執(zhí)行。4.在有效解決問題的方法上下功夫，避免形式或機械化的解決解決問題并不一定要花很多時間。為了避免形式上的作為，應多方面深思熟慮，以求得實質(zhì)上的成果，因此要多費點心思學習“方法”。并且要注意避免熟悉解決問題的模式，而采用固定的解決方法，必須重新評估各種解決方法。5.讓部屬有機會積極地研究解決問題的方法，促進其方法的實行，使部屬有滿足感對部屬而言，解決問題是一項承擔。部屬不應當有逃避的心態(tài)，相反地要有問題意識積極努力地解決問題以發(fā)揮自身的能力，并且管理者也要給予必要的援助與指導。此外還制造機會，積極地對與問題的解決。6.向上司、相關單位的管理者提出問題，并參與協(xié)助解決這些問題管理者是身為一位問題解決的推動者，不僅對于部屬，還應對上司或相關部門的管理者提出問題，并參與解決。也就是對上司而言，管理者自身就應當站在上司的立場去考慮問題，并且提出需要上司自己去思考的問題。對于相關部門的管理者或是其他相關人員而言，則要提出共同或有關聯(lián)的問題，并共同尋求解決。如此才可以強化彼此之間的合作關系。7.把解決問題廣泛地運用于部屬的靈活化、哺育、意見溝通形式的活潑化等方面借著部屬積極地努力解決問題時，可以發(fā)現(xiàn)部屬的能力，啟發(fā)其意欲，使他能積極地思考，并給予發(fā)揮能力的機會。所以管理者應讓部屬致力于問題的解決，以謀求能力的開發(fā)，積極地思考，自我啟發(fā)，促進意見的溝通和團隊合作的默契。8.管理者自身應提高解決問題的能力，率先執(zhí)行一個人是否能積極地努力解決問題，完全視自身的態(tài)度與能力而定。同時，管理者也必須從旁指導，幫助部屬去解決問題。因此自己就應研究提高能力的方法?！踅鉀Q態(tài)度診斷解決態(tài)度診斷目的結識解決問題的方法是管理者重要的工作。(2)不能把問題解決當作是一種承擔而逃避，而應當要本著挑戰(zhàn)性的態(tài)度積極去解決。2.解決態(tài)度診斷說明應當以什么態(tài)度去解決問題比較好呢?請參考下列建議。(1)本著挑戰(zhàn)的態(tài)度面對問題。管理者不能存有等待問題的態(tài)度(等待型)，應當本著解決問題的積極態(tài)度(積極型)，或目的導向型的態(tài)度。所謂等待問題型，是指等待所發(fā)生的問題的應付態(tài)度，所以當稍微麻煩的問題發(fā)生時就會推卸責任，也許的話還想逃避。這樣只會更覺得解決問題是一種承擔。為了不陷于這種不良的惡性循環(huán)中，應當把它當作是自己該解決的問題來面對它。(2)不流于形式，積極地探索問題。當然不可以將問題交給上司去解決，或編織理由轉移到其別人身上(其他部門)來逃避解決。但是對于已發(fā)生的問題，很也許流于形式化。因此必須積極地探索與思考問題的根源。一方面，不妨重新評估你探索多少的問題，以及目前所解決的問題中有多少是探索而來的問題。(3)解決問題時，即使碰到障礙或困難也不氣餒。在解決問題的過程中一定會有障礙或困難。假如就此放棄的話，勢必無法再解決。所以這時應本著堅強的意志去面對，即使再困難的問題也要把它解決掉。(4)不忽視問題的存在。不少人也許會由于各種理由而忽視了問題的存在。為了使自己提出的問題或積極要解決的問題不被忽視，除了要每位相關人員共同思考外，自己也不要忽視部屬或其他部門所提出的問題。因此，對于提出的問題或介入的問題，不要把它當作是個麻煩，應把問題的提出當作是援助。遇有輔助自己行為者，應以感謝及歡迎的態(tài)度去接受?！踅鉀Q方法診斷1.解決方法診斷目的(1)制定計劃解決問題。制造促進解決的氣氛。2.解決方法診斷說明(1)確認目前的問題傾向。身為問題解決者，管理者必須經(jīng)常確認問題。因此要定期地整理問題，例如定在月底或月初。這時候應當將問題區(qū)分為已發(fā)生的問題、發(fā)現(xiàn)的問題、想到的問題，可以分析目前的問題傾向、問題的發(fā)現(xiàn)方法與思考方法(診斷2、3)。(2)不怕麻煩地制定計劃。雖然認為順其自然地解決問題是不妥的想法，擬定計劃確是一件很麻煩的事。但計劃備案是一種表達積極解決問題的決心。因此一方面制定的程序，應當考慮上司的方針、期待，以決定解決的順序。在此期間，承辦者或小組應當向上司說明、與部屬商議，然后全體人員再確認問題與其解決之道(診斷4)。(3)活用眾人的智慧并獲得協(xié)助。解決問題時最佳不要一個人閉門造車，而應當要借重部屬或其他相關部門的管理者、相關人員的智慧。為了要達成這項目的，就必須努力尋求如何才也許讓這些人積極地與你合作，協(xié)助你共同去解決問題的方法。(4)身為問題解決者，要在解決方法上下功夫。例如讓部屬有問題意識，如診斷8～10等。這時候應讓部屬知道管理者自身積極解決問題的行動與決心，而與部屬共同解決問題與共同享受解決問題的樂趣。(5)制造促進問題解決的氣氛。在探討問題，醞釀出努力解決的氣氛時，應當先重新估與分析工作成效好壞的因素，然后再提出意見與注意事項。能聽以或采納別人的意見，就能促進問題的解決。解決要點診斷1.解決要點診斷目的(1)并非籠統(tǒng)地探討問題，而應當掌握要領。要找到問題解決的程序及關鍵點。2.解決要點診斷說明解決問題時若不考慮其程序，將會導致無法的確掌握問題點，而在解決過程中浪費許多時間，以及出現(xiàn)討論不夠充足、想不出任何具體主意、制訂不出好的對策等弊端。為了避免這些后果，就必須要著手于解決方法的決定。(1)探討問題時必須具有問題意識，并且經(jīng)常以全新的眼光觀測事。①借著觀測或重新評估現(xiàn)狀，可以探討問題診斷(2、3)。借用別人的眼光也是以全新的眼光觀測的一種方法例如請另一位管理者觀測管轄內(nèi)容，麻煩他指出該注意的地方。假如互相指導的話，則獲益匪淺。②改變現(xiàn)狀可以預知問題所在(診斷4)。與其讓問題發(fā)生之后再尋求解決，倒不如在事先就商議妥如何防止問題的發(fā)生。③借著在研究改變現(xiàn)有水準的方法過程中，可以探討問題根源(診斷5、6)。為了維持現(xiàn)有的水準，必須解決問題；但是在研究該如何才干提高水準的過程中，則可以探索問題所在。(2)解決問題不僅可以恢復現(xiàn)狀，更可以改變現(xiàn)狀。例如計劃遲延了，你必須加班把它填補回來，這是所謂的回復現(xiàn)狀。至于在解決問題時，不僅要回復現(xiàn)狀，還要想出改變它的解決方法。那就是積極努力地去解決。(3)要先決定解決問題的手段。假如不先決定問題解決的程序及方法，就冒然采用行動的話，只會多浪費時間，無法出好的對策。因此應當要先決定采用什么解決方法。假如很多人參與解決時，則要共同討論法。□宣傳激勵診斷1.宣傳激勵診斷目的(1)讓部屬具有問題意識，成為解決問題的主角。(2)給予必要的指導與援助，并讓部屬積極地解決問題。2.宣傳激勵診斷說明(1)具有問題意識。部屬毫無問題意識，是由于管理者沒有讓他們具有這種意識。在感慨欠缺問題意識之前，不如反省自己是否有讓部屬具有問題意識的機會與方法。其實有很多方法可以讓部屬察覺問題、思考問題，而最佳的方法是通過平時的不斷接觸。希望各位能不斷地采用診斷1、9等的方式。(2)不僅運用問題解決的機會，還要制造部屬參與的機會。要部屬解決問題，必須看時機。善于運用機會，可以啟發(fā)部屬積極解決問題的決心。這必須在平?；顒又凶プ∪魏螜C會，善于運用時機(診斷3)。再者，要制造部屬參與解決問題的機會。例如讓管轄的全體人員提出問題，研究解決方法，并且編制小組，讓他們參與，而運用解決問題使小集團活動活潑化等(診斷2、5)。(3)讓部屬認為自己是解決問題的主角。假如部屬認為是被迫來解決問題，那就是一種承擔了，那么人人就會逃避，而不去認真地解決問題。讓部屬積極地解決問題就要使他們認為自己是解決問題的重要人物。因此必須想辦法讓部屬察覺問題、思考問題，把達成目的當成是自己的責任(診斷1、3、4、6)。(4)在解決問題時，給予指導與援助。雖然部屬是解決問題的主角，但并不是完全放手讓他做，而是要適度地、適時地給予指導與協(xié)助。例如，①指導解決的方法或知識，②在進行的方式、解決方法上有困難時給予指導，③在解決過程中給予鼓勵及評價結果等。諸如此類的方法，都可以使部屬關心問題的解決，讓他們有股沖勁努力完畢?！蹯`活解決診斷1.靈活解決診斷目的研究如何運用解決問題的管理，并積極地善加運用。靈活解決診斷說明管理者應當考慮通過各種方法改善現(xiàn)狀。并考慮把問題解決應用于其他方面，或許這種應用的方法能獲得很大的成果。(1)運用各種不同的情況來發(fā)現(xiàn)部屬的潛力。假如讓部司只做普通的工作，實在很難發(fā)現(xiàn)部屬的能力(潛在能力的發(fā)掘)。不妨讓部屬在不同的狀況或條件下工作，或交付困難的工作。要想積極地發(fā)掘公司內(nèi)部的人材，不妨考慮更進一步活用“解決問題”。(2)運用解決問題改變部屬的想法。必須以行動來指導部屬改變想法。例如指導部屬通過問題解決以打破現(xiàn)狀、打破一成不變的想法、改善等待指示的態(tài)度及集思廣益等。當然不僅要讓部屬了解這些觀念，還要他們徹底實行。(3)給予部屬發(fā)揮能力的機會。管理者必須有效地運用善用人材的機會，并且要研究發(fā)明這種機會的方法。其中一種方法就是解決問題，讓部屬解決問題或參與解決，指導他積極地發(fā)揮能力，并給予適當?shù)脑c鼓勵。借著這種方法，可以讓部屬自己想一想該做的事此外，讓部屬就問題解決做自我評估，并共同討論，而管理者則旁給予必要的指導，鼓勵部屬自我啟發(fā)等多運用發(fā)揮部屬能力的方法。(4)促進管理者與部屬，部屬與部屬間的意見溝通。管理者與部屬，或者部屬之間在解決問題時，應互相提出想法或意見、情報。并且要仔細聽，互相確認事項，進一步討論。如此一來，就不會變成只是上級意見的發(fā)表，而能達成雙方意見的溝通。假如不能互相進一步討論，就無法做到真正互相理解?！跄芰υu價診斷1.能力評價診斷目的只學習方法并不能盼望有高素質(zhì)的解決。管理者應考慮解決問題需要什么，并努力滿足它的需要。解決問題的熱情相稱重要，但光有這股熱情仍無法得到效果。要提高問題解決的能力就要探索高難度的問題并針對它去解決。管理者不僅要努力提高自己的能力，還應指導部屬強他們自己的能力。(1)提高管理者的問題意識。大多數(shù)管理者都自認為自己具有了問題意識。但事實上你到底發(fā)現(xiàn)了多少問題?對問題的思考限度又如何?從這點來看就能了解問題意識的限度會影響問題的發(fā)現(xiàn)與思考，也能結識提高自己限度的必要性。因此要設定目的，執(zhí)行診斷1、9等方法鍛煉問題意識的成長。(2)不僅要善于運用解決問題的機會，還要學習如何制造機會。提高問題解決能力最有效的方法是，憑借問題解決而學到的東西。不用說，當然是指接受棘手問題的挑戰(zhàn)，而接受者就必須參與問題的解決，并從中學習。有機會的話，不僅要積極地參與，還要自己也能發(fā)明參與的機會。例如向上司提出問題、向相關部門的管理者提出相通的問題，并共同著手解決；同為管理者人士互相發(fā)表解決問題的實例，互相討論等。(3)借助解決問題而思考。問題并非解決了就算了，還應深思在解決中學到了什么?必須學習什么?得到什么教訓?這些都可以提高問題解決的能力，同時也有助于監(jiān)督行為準則的形成。由于這些都可作為目的或改善時的參考，所以希望各位都能把它記下來善加運用。(4)借助解決問題來研究自我啟發(fā)的目的。學習問題解決的手法固然重要，同時還必須提高研究解決方法的能力。不完美的地方可以借助問題解決來發(fā)掘，或是請上司、同事指出，把它視為自我啟發(fā)的目的?！蹙C合解決能力診斷1.綜合解決能力診斷目的管理者必須讓部屬具有積極解決問題的態(tài)度。該怎么做呢?那就是必須在掌握現(xiàn)狀方下功夫?；旧弦紤]讓部屬了解發(fā)生問題的因素、阻礙它的因素，以及在積極解決問題方面，對部屬所盼望的行動。2.綜合解決能力診斷說明(1)問題意識和關心限度如何。解決問題時，最重要的是關心問題的解決，因此要確認部屬的關心限度如何。有了問題意識，再研究該采用什么行動(診斷1～4)。(2)解決問題的態(tài)度如何。若是欠缺必須由自己去做的主角意識、當事者意識，或無法積極地發(fā)揮能力的話，就無法期待有好的解決成果。所謂能積極地采用行動，就是在問題發(fā)生時(若出問題時)知道該怎么做(診斷7)。(3)與同事間的互助協(xié)作如何。與同事共同解決問題時，應當互相建議、援助、合作。是否能靈活地做到這些，特別是能否相集思廣益等都決定了問題解決的效率與其成果。(4)部屬對解決問題的反映如何。知道部屬對問題解決有何種反映，對于考慮如何推動是件很重要的事。每位部屬的反映都不同，所以可以運用平日同事間的閑聊、工作座談會小組活動等了解部屬對問題解決的反映(診斷10)。二、改善職責分析□行為準則1.公司若不突破現(xiàn)狀、力求改革的話，是無法成長的，所以管理者應具有身為部門改善者和推動者的覺悟工作一定要循著限度按部就班去做，不偷工減料，的確做好；按照計劃執(zhí)行才干保證質(zhì)量、成本與安全。管理者重要的任務，不容忽視。但是，只會連續(xù)以往所決定的事項，不去注意計劃的陳舊，那么公司就會亮起危機的紅燈，所以管理者就必須不分輕重地去改善現(xiàn)狀才行。在部門中的改革方面，管理者應自知自己是這份任務的當事者，也是一位推動者。2.管理者要表白改善職責的方向與目的，以圖共有化管理者要表白部屬們應當努力的方向。整體工作若不知道自己該朝哪個方向努力，實在是一件很危險的事情，所以在改善職責時，也要指示其目的與方向。如此一來，也能徹底理解公司整體的方向或目的，以及所有與其有關的事項。因此，除了推動職責的改革與改善之外，將目的共有化也是不可欠缺的要件。3.管理者應擴展視野，常以新眼光觀測現(xiàn)狀，并對所有事物保持疑問人一旦對事情習慣了，就容易變成“眼光老舊”的人，假如都未發(fā)現(xiàn)到問題的話，人的視野就會變得狹小。管理者身為改革者與改善者，為了避免有固守現(xiàn)狀的眼光，應經(jīng)常以新的眼光看事物。因此，必須具有新奇的觀點，不受以往的事物、做法所牽制，凡事都保持疑問。假如你習慣了繁忙的生活，那么就該注意，一切的事物將會因忙碌而變得沒有創(chuàng)意性了。不是尋求容易實現(xiàn)的目的，而是探索突破現(xiàn)狀的目的追求目的時，若是太過于牽掛也許達成的論點，就容易想出容易達成的目的。維持現(xiàn)狀型的人，就喪失了身為管理者的資格，所以他必須是一位目的導向型的人。然而目的并非如考慮安全系數(shù)的目的，但追求平安無事的悲觀目的或只求達成的目的等這么簡樸，而是要追求突破現(xiàn)狀的目的。所以要推動改革，就要制定能突破現(xiàn)狀的目的。集合動員整個部門人員的智慧進行改革與改善，并非只靠一個人的力量，而應發(fā)揮多數(shù)人的智慧與合作。所謂多數(shù)人，當然是指職責范圍的同事，涉及上司、相關人員等，把這些人集結在一起，致力研究出好方法。找出并預測改革和改善的障礙，從而予以排除不要把障礙作為無法達成目的的理由，其實它是值得深思的問題。由于碰到障礙，或許也許取得上司、相關人員的的協(xié)助。而在突破現(xiàn)狀的過程中，障礙是不可避免的。因此不可屈服于障礙，反而要運用它，也就是要把負面轉化成正面。7.燃燒自己以導致改革的氣氛并不見得每個人都歡迎或贊成突破現(xiàn)狀。有持觀望態(tài)度的部屬，也有不怕麻煩的部屬所以管理者要制造一個大家都樂意推行改革、改善的氣氛。管理者要有燃燒自己的氣概去影響和帶動部屬，并且可以在部屬中挑選適當?shù)娜诉x，同樣地使他燃燒自己，然后再去影響別人。8.管理者必須求助部門外的人，以新的眼光來促進改革監(jiān)督自身或部屬要具有新的眼光，同時為了要找出內(nèi)部人員無法察覺到的事物，就必須以局外人全新的觀點來觀測職責，以作為改革與改善的參考?！趼氊煾纳茟B(tài)度診斷1.職責改善態(tài)度診斷目的(1)了解公司或上司的改革目的。(2)掌握職責的實際狀態(tài)，研究改革的方向及目的。2.職責改善態(tài)度診斷說明(1)具體地掌握該如何在管理上進行改革和改善。一般而言，大部分人都明白管理必須改革、改善，但是也必須要自問該如何去做才妥當。假如沒有具體的政策，只是在腦子里明白需要這么做，卻沒有執(zhí)行的意愿是不可行的。相關的做法可以參考診斷1、2。只要具體了解的話，就能有信心地向部屬說明細節(jié)，讓部屬容易理解(診斷4)。(2)積極地掌握管理的實際狀態(tài)，并善于運用。掌握實際情況很重要，不僅要掌握，還要研究它所牽扯的問題，以及如何靈活運用，特別是在管理中改革及改善上的需要。其方法有很多，例如：①盡也許多收集資料(診斷7)。②徹底找出管理的優(yōu)點、不好的地方(改善點)(診斷5)。太流于慣性的話，很容易不小心忽略掉應注意的問題，所以要的確掌握實際情況。③反映部屬的意見，并檢討改革、改善方面的事宜(診斷6)?；蛟S有些話不好意思說出來，所以應積極地了解部屬的想法。④到目前為止，你所做的改革與改善，到底實際情形進行到何種限度，并確認、評價其成果如何(診斷8)。有時候會在剛開始很賣力地去實行，但久而虎了。在這種狀態(tài)下，即使引進新的事物也不會成功，由于不會連續(xù)長期的。此外，在現(xiàn)有的程序中若有成果時，應善于運用該項成果。由于這是掌握現(xiàn)狀時不可欠缺的要件。(3)找出改善管理的主題，并集合部屬的力量進行參與。是否能集合部屬的力量，關系著改革、改善的成敗，所以管理改善的主題基本上就是要部屬積極地參與解決(診斷9)?！趼氊煾纳品椒ㄔ\斷職責改善方法診斷目的(1)排除阻礙改革的因素。(2)制定目的、擬定計劃，并讓部屬參與?！糒M〗2.職責改善方法診斷說明(1)將目的共有化，發(fā)揮部屬的能動性。向部屬明確表達此后所希望的管理目的，并聽取對方的規(guī)定或意見，讓部屬理解目的，引發(fā)部屬協(xié)助其執(zhí)行的意愿(診斷1)。而在表白改革、改善的目的之前，若能這么做，就很容易將目的共有化。改革、改善是為了突破現(xiàn)狀所以必須考慮到部屬的反抗。因此特別需要有一套“與部屬共同”推動的方法(診斷6)。(2)對阻礙改革的問題不能置之不理。遇有改革阻礙，若置之不理，管理的改革就無法推行。而阻礙存在的形式多種多樣，因此應特別注意以免忽略。特別是管理者所引起的阻因素，或?qū)е聼o法成功的因素等都不容忽略(診斷2)。(3)公布推動時的信息、資料。積極地將必要的信息、資料公布給部屬知道，如此可提高改革、改善的意愿。若能善于運用這些信息、資料，就能采用提高成效的行動。此外也須多費心收集部屬的信息1、資料(診斷7)。(4)不忘消除部屬的不安。由于改革、改善會改變現(xiàn)狀?；蛟S有些部屬對這種改變會感到不安，特別是高齡的人會有這種想法。假如一個人有不安感，就會影響對改善的協(xié)助。因此要具體地解釋改革、改善會導致如何的改變，以解除心中的不安(診斷9)。(5)指導和援助目的的實現(xiàn)所必要的事物與方法。在決定目的與方法時，也應決定未來應當指導、援助的事項，并擬定執(zhí)行計劃(診斷10)。這也是解除部屬的不安所必要做的工作。此外，對上司或相關人員，要轉達改革、改善的目的與方法，并與他們討論你希望取得他們哪方面的援助(診斷8)?！跬苿勇氊煾纳圃\斷1.推動職責改善診斷目的從平?；顒又袑で蟾纳频姆椒?。2.推動職責改善診斷說明管理者必須經(jīng)常以新眼光來觀測職責。在診斷表中曾為各位例舉出應著眼的例子，但是自己還是應想一想是否尚有其它該做的事，并把它列成表格以助于推動改善。(1)將注意事項列成一覽表，張貼于明顯之處，一天一次，即使花2～3分鐘也可以，好好地思考。若有想到什么該注意的事項就把它記下來，并運用于改善上。如此，自然就可提高改善的意識。無論誰都很繁忙，天天被該做的事搞得暈頭轉向，很難去從事改善。所以在你的時間里撥出2～3分鐘，靜下心來看看這份“重點事項表”。此外還應反復思考你所記錄下來的事項，如此一來，剛開始所想到的意見將會逐漸的具體化。(2)列舉改善的資料，采納其中某些資料，然后擬定改善計劃。進行改善，必須要有資料。就該著眼的地方將這些資料收集并列舉出來，指出該改善的地方。然后依重要限度的先后順序，計劃性地著手改善。(3)要讓部屬察覺、研究改善工作，可把討論話題放在重點事項上。與部屬討論時，應著重于一起研究改善的態(tài)度。例如將討論話題置于重點事項上，讓部屬發(fā)現(xiàn)“這樣做好嗎?”、“居然有這種事?”如此他會更關心改善方面的問題，并且也可以提高能動性。(4)收集某一重點事項的信息、資料。若單單規(guī)定收集信息、資料，或叫部屬收集信息資料，因范圍太廣，實在也很難著手。因此以某重點事項來指定“○○信息、資料”，那會比較容易收集。以上是重點事項的活用例子，若能定期地重新評估重點的事項，必會使你具有更新的眼光。□職責改善提案診斷職責改善提案診斷目的讓部屬積極地發(fā)現(xiàn)、思考。2.職責改善提案診斷說明該怎么做才干使改善提案的工作得以長期連續(xù)?從許多成功的例子來看，員工是否能熱烈地提出提案，管理者的影響很大。因此，管理者必須在推動的方法上大力籌劃。(1)與部屬共同研究推動提案的方法。向部屬強調(diào)提案的必要性。那些鼓勵部屬運用制度提出提案的人，正是位于部屬之上的管理者，而管理者的任務則是具體地研究、幫助、指導提案的推動。這些工作都必須與部屬共同研究，并尊重部屬的自主性，提高他們引發(fā)改善提案的自發(fā)性。假如采納了與部屬共同研究出來的方法，并評價其成果、提案的實績，會得到更好的效果。(2)讓部屬了解改善的必要性，激發(fā)其能動性。假如未發(fā)現(xiàn)需要改善的地方，就不也許有提案。以下是讓中發(fā)現(xiàn)缺失的方法，例如提出質(zhì)問、提供資料、運用檢查、指導改善的察覺法或著眼事項等。在刺激欲望的方法中，如提供有關改善的信息、舉辦發(fā)表會或研討會聽取其他公司熱衷于提案者的意見，或?qū)嵉乜疾?，或讓部屬參與公司或外部的研修、講習等。(3)研究如何運用改善的機會。當發(fā)生事故、過失、工作延誤、不良以及抱怨等問題時正是讓部屬充任當事者，讓他研究改善的最佳機會，管理者要善于運用這些機會。(4)排除提案改善的障礙。部屬在提案時若碰到阻礙，應設法予以排除。例如，部屬覺得提案的程序很麻煩，就必須改善。假如因決定太慢而失去了提案的企圖，管理者就應努力提出短時間內(nèi)便能回答的解決方案。□職責改善行為診斷職責改善行為診斷目的不可過于習慣部門的一切，要掌握實際情況，找出管理的壞習慣、毛病，并積極地治療。管理不僅要維持健康的體制，還必須強化體質(zhì)。但事實上，在不知不覺中就會發(fā)生部門毛病，甚至犯了安于部門的毛病而不自覺。這些毛病也許是重病，也也許并發(fā)其他毛病，但由于它們的互相作用，或許就產(chǎn)生了意想不到的不良影響。部門毛病是由于人為因素而產(chǎn)生出來的病變，因此管理者不能安于職責，應發(fā)現(xiàn)癥狀并給予治療。(1)發(fā)現(xiàn)癥狀。所謂發(fā)現(xiàn)癥狀，就是平日觀測是否有癥狀出現(xiàn)。例如針對有待加強的地方加以觀測，或列舉出也許成為職責毛病的癥狀，制成表格檢查也是方法之一。自我診斷表已列過癥狀的例子，但若更具體地想一想是否尚有哪些癥狀，就更容易發(fā)現(xiàn)了。以診斷1為例，不受歡迎的習慣，例如開始上班時間或休息時間終了之后過了多少分鐘才開始工作、下班時間前多少分鐘就開始收拾東西不工作、工作時間有私人電話等習慣。除了自己發(fā)現(xiàn)癥狀外，也可以請其他部門的監(jiān)督或上司給予檢查，并聽取他的意見。(2)發(fā)現(xiàn)癥狀，查明其影響。若發(fā)現(xiàn)了癥狀，應將它明確地指出，并且查明它將會導致如何不良的影響。假如不查明所導致的影響，就會發(fā)生別人嫌你多嘴，而你也無法治療這個毛病的情況。(3)與部屬共同指出癥狀。管理部門除了有這些癥狀之外，還應檢討是否尚有其它的缺陷，并且要大家共同指出那些已暴露的部門毛病，并治療這些毛病。改善不良的習慣或許比改善現(xiàn)狀的承擔更大，因此更需要得到部屬的協(xié)助。□部門改革診斷一1.診斷表2診斷說明(1)仔細觀測部屬是否關心改革，并有何反映。人都有不想改變現(xiàn)狀，但又不滿于現(xiàn)狀希望有所變化的矛盾心理。若是處在改變現(xiàn)狀的情況下，對改變的方法就會產(chǎn)生抵抗，導革無法成功。部屬的反映可從平常舉動中推測，例如公司的改革目的是否成為部屬間聊天的話題，集會討論時是否熱心地質(zhì)詢、聽講，是否會討論改革目的在自己的職責中的哪方面有關連等等。(2)確認部屬如何研究自己部門的改革。仔細觀測部屬是否把部門目的共有化當成是自己的目的，是否把自己當作當事者，并且執(zhí)行到何種限度(診斷2)。此外，管理者還必須認部屬盼望一個如何的職責，是否有希望成為這樣的職責的具體意見(診斷3)，是否對職責經(jīng)常做的事積極地提出(診斷4、5)。不僅提出意見，如第6與第7項的診斷例，還要確認如何執(zhí)行。確認部屬對改革、改善所采用的反映，可以掌握部屬的想法與心理，并也許作為研究討論的依據(jù)。改善提案件數(shù)的多少，并無法評估部屬是否熱心于改善，但可以觀測出部屬是否有繼續(xù)提案的態(tài)度。這點也可以從下列舉動得知。例如部屬是否在職責座談會中積極地討論改善提案，是否會互相發(fā)表改善內(nèi)容，是否會互換信息等。此外也可觀測部屬是否積極探索改善的資料。平日若不探索改善資料，就無法提出改善案(診斷8、9)。一般而言，為了推動改善提案，通常都會采用任務分派等方法，但是為了促進改善，希望確認部屬是否能積極接受這種分派，是否能積極地達成這項任務(診斷10)?！醪块T改革診斷二1.診斷表2.診斷說明(1)研究如何將部屬不愿提及的部門癥狀成為眾所討論的話題。由于管理者默認部屬的行為，才會導致有不良的壞習慣出現(xiàn)，因此很難期待部屬在職責座談會或集會把它當作問題提出并討論。但是仍然可以讓部屬察覺到，并加以深思這種不良的習慣。假如不能采用診斷1的方式，就必須致力在集會中把它當成討論的話題。(2)注意避免陷入形式化。隨著時間的遷移，工作很也許一不注意就會流于形式化，甚至完全變是毫無獨創(chuàng)性。這可說是職責毛病的頭號癥狀，所以管理者必須詢問部屬，距離前一次的改善有多久的時間?何時決定工作的執(zhí)行準則?工作是否有變化?工作之中有否有所發(fā)現(xiàn)?是否有任何問題等，并告知部屬相關的信息、資料，反問部屬若有這么一回事，該怎么解決等。診斷4是指避免以上各項行為流于形式化，所以只要運用上列的方式向部屬提出質(zhì)問，就能確認部屬是否留意這些問題。(3)明確區(qū)分什么事是應當做的事，并確認是否的確執(zhí)行。執(zhí)行一項應當做的事實在很難。特別是工作一習慣了，就會省略一些應有的動作，也容易輕視這件應當做的工作。這都是導致過失、事故或質(zhì)量較差等的因素，所以須先弄清楚該做的事(診斷7)是哪些。(4)不允許發(fā)生推諉責任。假如發(fā)生這種傾向，可以說是患了因素推諉癥的職責病。診斷9則是確認這些舉動的例子。在追查工作不順利的因素時，應當有這種態(tài)度。特別是發(fā)生過失或事故時，要觀測部屬采用如何的行動。三、靈活管理分析行為準則向部屬指明部門的方向、目的，以及期待的態(tài)度與行為假如部屬不了解部門的方向與目的，或別人所期待的事物，就無法積極地采用行動。為了盼望部屬積極的行動與協(xié)助，就必須讓部屬明白，并謀求管理的方向、目的的共有化。2.讓部屬積極地發(fā)揮能力，以提拔人才每位部屬都是人才，但要成為一位真正的人才，就必須讓他發(fā)揮出自己的能力。反過來說，無法發(fā)揮能力的話就算不上是人才。管理者在感慨人才局限性之前，應當先重新評估人才化的限度。3.除了提高部門的活力，有效率地進成目的的同時，還應關心部屬，讓部屬有充實感，讓部屬得以成長。管理者在目的的實現(xiàn)與對部屬的關心這兩件事上應取得均衡，而活性化就是實現(xiàn)這種觀點的手段。也就是目的的達成應與部屬的充實感、成長連在一起研究。4.尊重部屬的自主性，讓部屬積極地思考、行動管理者希望部屬在工作上能具有他自身就是主角的意義，而能自己思考、采用行動，但有時也感吧部屬等待指示的傾向太強了。其因素很多，但身為管理者應當反省，是否尊重屬的自主性，讓部屬積極思考、行動。若能具體地做到這些，就能提高部屬的主角意識。5.了解部屬，讓部屬處在容易發(fā)揮能力的狀態(tài)中由于積極地采用行動、發(fā)揮能力，部屬才干獲得充實感并得以成長。而靈活運用部屬其前提就是徹底了解部屬，由于不是每個人都同樣，因此要個別地考察。即使自認為非常了解部屬，但也必須再檢討是否有漏掉之處?是否發(fā)掘部屬的潛在能力?此外，公司在用人時多半都有許多限制，而管理者是否在容易發(fā)揮能力的工作流程、小組的編制、程序的安排等方面下功夫，是獲得成果不可缺少的要件。6.運用平常的接觸鞭策部屬管理者平日都會與部屬們接觸。所以管理者應運用這種機會，提出問題讓部屬思考，并給予鞭策、鼓勵，以及必要的援助與指導。讓部屬有個目的，并援助、指導他們實現(xiàn)目的人類是本著目的而行動的動物。有了目的就會有氣憤，會注意能力的發(fā)揮。這么一來就能激發(fā)個人的自主性與積極性。因此，管理者應致力于使部屬保持著一個目的。8.了解部屬的規(guī)定及期待，并謀求共同實現(xiàn)的也許。管理者如對部屬的規(guī)定及期待太遲鈍的話，將會引起部屬的不滿，而部屬也會因此喪失工作的意愿。為了防止這種情形的發(fā)生，應積極地收集并了解部屬的規(guī)定及期待，并且務求有所反映。引外，也要部屬檢討如何實現(xiàn)規(guī)定及期待，讓部屬也共同的研究、思考。9.提高小組的向心力，以發(fā)揮小組的力量要促進管理的活性化，除了使每位部屬活性化外，同時還要顧及小組(集團)的活性化小組的活性化可以讓小組充足發(fā)揮力量，因此必須培養(yǎng)近來日漸消失的向心力，并且積極地提出意見，以及重估整理方式。10.管理者應注重自身的活性化管理者自身若沒有活力，部屬也難顯出活力。并且只會注意到部屬許許多多的問題點卻很容易把自己的問題給擱置了。因此管理者必須重新檢討這一點，并研究自我活性化的方法?！趸钚怨芾響B(tài)度診斷1.活性管理態(tài)度診斷目的(1)要部屬結識、了解現(xiàn)狀。(2)了解部屬的規(guī)定與工作士氣的實際情況。2.活性管理態(tài)度診斷說明在促進部屬活性化的同時，必須事先列舉檢討應當考慮的事項。特別要檢討活性化中的基本領項。(1)靈活運用提高公司活力的方針。公司以提高活力作為經(jīng)管課題時，應將方針解釋給部屬了解，并取得共通的理解。如此一來，部門在提高活力時，可以讓員工結識并理解全公司的問題。加深部屬對職責的結識。管理者往往認為部屬相稱了解職責的問題，然而事實上仍有不充足的地方。所以在以促進活性化為前提時，必須加深部屬對職責與工作的結識。例如：①管理者應當把干部、相關人員，以及其他部門對自己部門所做的評價與自身的意見轉告給部屬。②讓部屬了解干部、相關人員、上司、其他部門對自己的部門有何盼望與規(guī)定。③肯定自己部門的特性。由于一般人對于職責中的缺陷都會加以指責或抱怨，但卻不知道職責的特性(優(yōu)點)。(3)徹底了解部屬?；蛟S管理者都自認為相稱了解部屬。但是管理者知道為什么要了解部屬嗎?并且該了解哪些事呢?所以假如有心要了解部屬，就必須列出該了解的事項，以及確認限度(把它記錄下來，可作為管理者管理部屬的重要資料)。在該掌握事物中，對活性化特別重要的事，除了每位部屬的態(tài)度、能力、經(jīng)驗、特性及公司內(nèi)外的教育訓練之外，其他還必須如診斷6—10所列舉的例子一般。這些項目還可以通過平常的觀測，或從事特別的經(jīng)驗來掌握具體的資料，并收集這方面的信息而加以結識、理解。□活性管理方法診斷1.活性管理方法診斷目的(1)本著堅定的決心，積極努力地增強內(nèi)部活力。(2)表白對部屬的期待，并與部屬共同計劃執(zhí)行。2．活性管理方法診斷說明當今，“活性化”已成為流行的話題。然而事實上，這只是文字的流行，真正的活性卻一籌莫展。管理者在活性化中扮演著主角的角色，所以應留意避免導致這種局勢的產(chǎn)生。此在促進活性化時，應清楚了解哪些才是重要的事項。(1)提高活力，應本著積極努力的態(tài)度。直到上級指示要活性化，才有所作為的想法只是敷衍局面而已。以這種態(tài)度來推行活性化，必然得不到什么成果。為了避免這種現(xiàn)象，理者應深思推行活性化的必要性與方法(診斷1)(2)研究找尋活性化目的的方式。尋找活性化目的的方向有：①公司或上司的期待，②職責的實況與問題點，③部屬的規(guī)定或期待等(診斷2、3)。(3)讓部屬積極參與?；钚曰揪褪且繉俜e極地去推動，因此部屬在這項工作中扮演主角的角色。所以必須讓部屬積極參與，并非逼迫要他們接受，并且也要讓部屬認為自己是重要人物(診斷5、6)。(4)擬定執(zhí)行計劃。擬定計劃是理所當然的工作，但假如計劃不夠堅定的話，執(zhí)行上就會出問題(診斷4)。(5)找出構成活性化障礙的因素。找出導致出現(xiàn)障礙的因素并非為了探討辦不到的理由而是為了實現(xiàn)職責的活性化，必須找出成為障礙的事物或因素(診斷8)。(6)安定部門。部屬若對公司或部門、工作等變化有所不安的話，就無法推行活性化所以必須排除這些顧慮，致力使部門得以安定(診斷9)?！趸钚詥l(fā)管理診斷1.活性啟發(fā)管理診斷目的有效地運用部屬的能力，并想辦法讓部屬積極地思考、行動?；钚詥l(fā)管理診斷說明(1)重新思考管理者的任務。在研究活性化的方法時要尊重部屬的自主性，有效地運用部屬的能力，讓部屬積極地思考與行動，讓部屬容易地發(fā)揮能力，肯定部屬，讓部屬有充實感等等，這些都是有助于部屬進步的舉動。雖然很難一一列舉出來，但這些卻是管理者平該深思、實行的工作。但若問及部屬是否充足地思考，或在方法上下功夫，這就有待重新評估了，所以不妨重新從基本上來研究。這時，不可將部屬所有歸納在一起，應根據(jù)每個人的個性、態(tài)度、能力而采用適當?shù)姆椒ā?2)讓部屬理解所負責的工作，并具有主角意識。部屬是否真正了解自己所負責的工作，假如不明了的話，就無法關心工作，也無法產(chǎn)生主角意識。因此，就必須讓部屬結識工作的重要性，或是與部屬一同結識工作。如此一來，不僅能理解工作內(nèi)容，也能積極地思考。此外，讓部屬關心自己所負責的工作(診斷3)，注重指示工作的方法(診斷4、6)，這些都可以讓部屬具有主角意識，積極思考和行動。(3)尊重部屬的自主性。人往往都有被重視的意識，假如自己的自主性被肯定的話，就會積極地去思考與行動。所謂尊重自主性，其實就是要每個人都能履行目的—計劃—實行—評價這一連貫的工作流程。以此為基本，再依本人的態(tài)度、能力及工作的不同，采用適當?shù)姆椒?診斷5)。此外，尊重自主性的方法尚有例如給予自由適量的空間，不需要事事指示就能自我思考等。自由適量并非毫無限制，而是在指示工作時，擬定目的、計劃時，解決問題時，就要有具體的局限(診斷6)□活性管理準備診斷1.活性管理準備診斷目的推動部屬從事活性化的同時，也要做準備的措施。(1)發(fā)掘、運用部屬的潛在能力。培養(yǎng)人材時并非只注意個人的外在能力，還應發(fā)掘其潛在能力。人都想充足發(fā)揮自己的能力，所以只要達成這種目的，他就會有充實感。因此管理者必須想辦法有效運用部屬。其方法有：①工作適合部屬個人的能力(“策動部屬”診斷7)。委托一件可以發(fā)揮能力的工作是最適合但是的事，但若有某些限制而無法如愿時就該重新編排工作，拓展工作的范圍，將幾件工作集中分派給多數(shù)人負責，以替換小組內(nèi)的工作。②給部屬發(fā)揮能力的機會(診斷1、4)。例如任務的承辦、特別的課題、工作的分派、問題解決等。③多能力化(“策動部屬”診斷7)。④籌劃工作的解決方式(診斷4，“策動部屬”診斷5、6)。此外，給予自由適量的權限及自主管理等也可以讓部屬發(fā)揮能力。(2)排除障礙以便發(fā)揮能力。能力一旦受到運用，部屬就能積極地發(fā)揮出來；相反地，若受到阻礙，自身的能力就無法發(fā)揮，并且會出現(xiàn)不滿的情緒，甚至喪失意愿。為了避免障礙的發(fā)生，就該擬定計劃使工作的流程順暢，向部屬解說工作的計劃(進度)；并取得部屬的理解，做好事前準備工作，提出必要的情報，給予援助等(診斷7—9)。(3)避免部屬無謂地工作。不讓部屬從事毫無價值和益處的工作。若是以這個觀點交付工作，就能知道研究活性化方法的方向(診斷5)。(4)公平地給予評價與肯定。一般而言，人都希望受到肯定。因此必須對部屬給予公平且可以接受的評價與肯定。其中的方法很多，例如升遷、獎賞、升格等。此外，不只是管理者，上司或同事之間也該彼此肯定。小組化活性管理診斷1.小組化活性管理診斷目的平日要打好基礎，這樣小組(集團)才干發(fā)揮高水準的能力。2.小組化活性管理診斷說明要促進小組的活性化、達成目的，平日就該做好基礎的工作。假如忽略了這一點，即使有再好的方法，也只是空忙一場而已。所以平日就要奠定職責管理的基礎，小組的活性化也同樣要這么做。小組活性化的目的在于生動地集結成員的力量(能力、經(jīng)驗、智慧)，并使之發(fā)揮到最高點，因此為了便于推動小組的活性化，平日就要留意部屬的行為。(1)對杰出小組的定義或合作事實能取得共認。人都有社會性的欲望，都想歸屬于杰的小組中。并且一旦被歸屬在杰出的小組中，就能有高度的歸屬感，會與成員共同合作，為小組奉獻所學。因此，小組的人員應對“杰出小組”有共同的理解，并且對合作的事宜也要有相同的見解與準備。(2)不吝惜彼此提供信息或意見。要調(diào)動群體的力量，群體中的成員就應積極地提出意見，并力求加以匯集。因此全體成員應毫無顧慮、毫不吝惜地提出意見，并且要互相重視所提出的意見。(3)平日就該理解互相的工作內(nèi)容。別人的工作跟自己無關，也不需要去了解，只要管自己的工作就行了的想法，是無法團結小組力量的。小組活性化的推行無法順利進行，大多是成員有這種想法。(4)彼此建議，互相肯定。要讓小組活性化，不只規(guī)定成員間要和諧，最重要的是要彼此鼓勵。因此應彼此肯定對方，給予正面的幫助，不互相妨礙，真心相待。而平日就應注重待人接物的態(tài)度?；钚詥l(fā)能力診斷一1.診斷目的不可克制個人能力的發(fā)揮，要善加運用，并且推動、指導、幫部屬提高小組的力量。2.診斷說明促進小組的活性化，一方面要制定目的，在方法上下功夫。(1)想辦法讓大家提出意見只是口頭上呼吁大家提出意見并不會有多大的成效，應當還要有具體的行動。例如可以運用反問的方式，或提供資料讓部屬研究，甚至在集會之前就事先規(guī)定提出意見等，促使部屬具體地提出意見。(2)研究合作的方式，并切實實行。為了不使合作空洞化，就該決定方式，并實行。合作總是容易成為一句標語，或毫無結果的自我滿足。因此必須決定該如何合作，不要讓它成為一句標語。(3)研究人員的編制。在編制小組中若是兩人共同工作時，應考慮個人的能力、特性性格、經(jīng)驗、體力等，以編制成一組實力最強的小組。這種環(huán)環(huán)相扣的關系配合得好的話，就能充足地發(fā)揮能力，形成一股龐大的力量。(4)為促進小組的活性化，應設定行動目的。讓部屬研究行動的目的，及適切的實行方法。例如“經(jīng)常詢問別人，并采納別人的意見”之行動目的，有助于小組活性化。(5)支援小組活動。小組活動很也許會極放任，或極端地不活躍。所以必須想個適合小組的援助對策，并促使小組能積極且活躍地從事小組活動。(6)促進與其他小組的合作。與其他小組合作時，我方必須提出合作的主意。有關這一點，小組的成員應當要理解，并且也要研究如何積極地與其他小組合作。□活性啟發(fā)能力診斷二1.診斷目的(1)不要把中高年齡者當作累贅，應了解他們，與他們?nèi)诤显谝黄稹?2)考慮起用中高年齡者，以謀求適職化、善用人力為準則。2.活性啟發(fā)能力診斷說明近年來，員工的確有急速趨于高齡化的趨勢。因此在勞動人口中，高齡者所占的比例相稱高，而今日在人手局限性的情況下，就很難雇用年輕人。這么一來，就必須靈活運用高齡者這也是高齡者所盼望的。就目前而言，發(fā)明一個具有活力的高齡化社會，是各個單位所不可缺少的課題。因此管理者不能把高齡者視為累贅，或敬而遠之，應積極地考慮如何使之活性化。除了徹底了解公司高齡者的管理方針、施政、制度外，還應注意下列事項。(1)了解高齡者的態(tài)度及能力。由于長時間在自己的手下工作，所以就認為很了解自己部屬的能力，或拘泥于高齡者的成見，那么在發(fā)揮潛在能力的工作方面就做得不夠充足。要促進高齡者活性化，就必須征詢、了解高齡者的想法，以及他們對工作或職責的意見。(2)對高齡者不可一概而論，應個別去考量。人隨著年齡的增長，在能力、體力、機能等方面都會有差異，所以應掌握每個人不同之處，研究相應的辦法。這就必須以前述的了解高齡者為前提。除此以外，最佳也能加深體力與機能方面的理解。(3)借助重新安排工作，改善機器設備等可使之稱職。假如人的年齡大了，即使能力未改變，體力與機能卻都會低落。針對這一點所以必須改變工作的流程。不妨以各種方式使之適應，例如重新編制小組或人員的組合(如年輕人與高齡者的組合)，重新安排工作，改善機器設備或工具等。假如無法適應目前的工作，則應探討因素，并改善指導。要逐步適應，管理者必須堅持靈活運用高齡者的原則，以提高高齡者活力。如此一來，可以尊重高齡者的意愿，也將期待他們做出積極的行動?！趸钚原h(huán)境診斷1.活性環(huán)境診斷目的制造一個中高年齡者可以輕松工作的環(huán)境。(2)留意中高年齡者的轉入與調(diào)職，找一份適當?shù)穆殑者\用人力。2.活性環(huán)境診斷說明(1)征詢本人的意見，以便找到適合的職務。促進老齡者活性化最佳的方法就是使本人適應化，此外還可考慮讓他負責可有效運用中老年齡者特性的特別任務或工作。但是像這種用人的方式，還必須考慮是否適職。因此必須弄清楚老齡者的能力、機能與體力，并通過上司或相關者去收集工作的信息，或詢問本人的意愿，以便尋找適合本人的職務。這時必須注意的一個意識是，尋找適合的職務并非要把高齡者趕出去，而是要更充足地運用高齡者的力與優(yōu)點，這一點也必須對高齡者解釋得很透徹才行。(2)避免高齡者喪失欲望。高齡者若悶悶不樂，或受到排斥時，很容易就會喪失欲望為了避免喪失欲望，就不該讓高齡者感到不安，假如有了不安就必須解除這個不安。例如高齡者在變換職責時，會緊張自己是否能順應這種變化，而職責的人際關系如何，是否能學會工作等，并且也會有工作年齡比自己短的晚輩，在新的環(huán)境中卻成了自己的前輩的自卑感這么一來就很難推動活性化了，因此接納高齡者的管理者，就應了解這類高齡者的心情，而在接納的方式上多費一點心思去研究。此外，調(diào)出高齡者的管理者也要指導高齡者不必對轉調(diào)的單位感到不安?？傊褪且芯拷獬齼?nèi)心不安的方法。(3)考慮高齡者的思維方式，實行安全管理。假如工作場合中的機器設備或建筑物等都是根據(jù)年輕人而設計的話，就必須顧慮是否會導致高齡者的傷害，或是否會影響到活性化的問題。因此為了避免高齡者受傷，就必須改善或重新評估機器設備與建筑物。除了考慮這種安全的對策外，還應指導并援助他們維持健康與體力?！踝晕一钚约钤\斷自我活性激勵診斷目的管理者應自我勉勵，除了規(guī)定部屬活性化，自己自身也要活性化。2.自我活性激勵診斷說明管理者自身的活性化不能依賴上司，而是要自己去推行。假如依賴某人的話，事情不僅沒有結果，并且也也許會由于感到活性化的進展很困難而想逃避。因此要使自己活性化，就必須自我勉勵，充足運用自己自身的能力、特性，并加以發(fā)揮。(1)思考自己工作士氣的來源。管理者與其別人同樣，會由于某個理由而萌發(fā)工作士氣低落的情形。同樣地，要提高部屬的工作士氣時也該了解這點，所以不妨也研究一下自己需要哪方面的因素來刺激自己的工作士氣。身為管理者更應當以管理者的立場去探索引發(fā)自己工作士氣的來源。管理者應有身為管理者的覺悟，并且要有一個崇敬追求的管理者目的，本著這種信念與使命感，積極地思考行動。此外，必須自己探索管理者的任務，并擴大充實管理者不應是等待時機型的人，而是一位以目的導向型為主的人，所以必須積極努力解決問題。管理者的態(tài)度若很堅定的話，就能提高工作的意愿。(2)自行排除阻礙工作士氣的因素。眼前的障礙假如很龐大，就會削減甚至喪失一個人的工作士氣。管理者若不排除部屬活性化的障礙，或只想靠上司排除自己自身的障礙，這些做法都無法使活性化得到成效。追究起來就是自己未認真推行活性化運動。當然也有拿它沒辦法的障礙，這時則可求助于上司。(3)了解自己，并善于運用自身的能力及特性。了解自己是與部屬互相理解時的必要過程，并且也是管理者自我活性化所不可欠缺的條件。了解自己是一件很難的事，但是，不妨規(guī)定上司給予評價、自我評價，或通過別人來觀測自己，(從別人的態(tài)度或行為來反觀自己)，閱讀書籍以自我反省、重新評估自己的行為?！趸钚詶l件診斷1.活性條件診斷目的自己整理可以發(fā)揮自己能力的條件，并積極爭取別人的援助。2.活性條件診斷說明使自己活性化最重要的事是，善于運用自己的能力及特性，并充足發(fā)揮。這些工作必須由管理者自行去研究，并且還必須影響上司。(1)不要只運用機會發(fā)揮能力，還必須制造機會。這種機會有很多，例如參與上司的計劃、參與問題解決、向上司征求意見等，應積極運用，以避免錯失這類的機會。站在管理者的立場要給部屬機會，所以自己自身也應運用這個職權給自己機會。此外制造機會的方法很多，例如向上司呈報意見并具體地參與計劃，提出問題并參與解決，提出相關小組共同解決的問題等。(2)制定挑戰(zhàn)性目的，并自主管理。自主管理可以充足發(fā)揮自己的能力。管理者必須擁有比部屬的素質(zhì)更高的自主管理，所以應積極地運用。特別是在執(zhí)行自主管理的目的管理時，可以協(xié)助上司完畢目的，同時向部屬表白目的。此外，憑著制定具有挑戰(zhàn)性的目的的機會，還可以挖掘自己的潛在能力。(3)致力使上司轉移權限。上司若將權限轉移給管理者的話，可以提高管理者的工作素質(zhì)，也可發(fā)揮能力。而權限的轉移并非等待，而是要自己積極地去爭取。然而也并非規(guī)定上司轉移權限，而是促使上司轉移，具體地說，例如：擬定計劃或問題解決對策，并向上司說明，以取得上司的委托等，設法受到上司的信賴，讓上司覺得托付你絕對沒問題。(4)夯實能力發(fā)揮的基礎。若想避免由于繁忙而無法發(fā)揮能力的話，就該有效地運用時間。而另一個重要的要點則是維持并提高健康與體力。體力一低落就很容易疲倦，相對地，能力也就無法充足地發(fā)揮了?！趼毮芑钚栽\斷一診斷目的在推行活性化之際，必須要掌握部屬的態(tài)度與行動的實際狀態(tài)。對部屬生機勃勃的態(tài)度并非視而不見，假如不具體地去掌握態(tài)度與行動，就無法根據(jù)實際情況去尋求目的或?qū)Σ?。但是，應當注意哪一點呢?一方面就是要決定該著眼之處，然后再具體地思考。2.診斷說明(1)應本著如何的態(tài)度面對公司或職責的目的。此一觀念是推行活性化所不可缺少的并且也會影響部屬參與的意愿。假如對目的并不格外的關心，也不會提及，或不把職責目當成自己的目的，并且也沒有當事者意識，那么要推行活性化時，就很難讓部屬也參與了。也是說，在觀測態(tài)度、行為，以及讓部屬理解活性化，并謀求共有化方面，若是敷衍了事的話是行不通的。所以在事前必須掌握這些必要的因素。(2)是否相稱了解承擔的工作。一個人是否了解自己承擔的工作，可以觀測出這個人對工作是否具有主角意認，也可作為研究推行活性化方法的依據(jù)。身為管理者不能認為部屬應當了解承擔的工作，因此就不加理睬。而是必須要明白該掌握什么，以及掌握到如何的限度，并進而確認部屬的理解限度。(3)對承擔的工作有何見解。人人都希望在工作上能自我表現(xiàn)，所以都希望得到一份可以運用、發(fā)揮自己能力的工作。若能如愿以償，就能提高工作士氣，也能積極地充足發(fā)揮能力，反之，則會喪失工作士氣。因此最佳能確認部屬目前正處在如何的狀態(tài)。這是研究活性化方法上不可缺少的，并且也可以調(diào)查部屬是否勝任目前的工作，對工作是否有滿足感，是否考慮從事什么樣的工作。□職能活性診斷二1診斷表(1)對工作的態(tài)度如何。最重要的是對工作要有積極的態(tài)度。以活性化為例，最重要的事是對工作應本著主角意識，積極地去思考，采用行動，這也是對工作的積極態(tài)度的焦點所以必須確認部屬的態(tài)度。所謂積極地解決工作并非是草率地去執(zhí)行，而應當要研究出具體的行動。例如即使沒有指示，也能積極地思考該做的事，并身體力行；或上司沒有具體指示自己也能思考；或分派到困難的工作時，會積極地接受；或自我評價工作的解決方式及結果并善用評價的結果等。(2)如何完畢承擔的工作。工作士氣的有無，與工作的解決方法是兩碼事，所以必須觀測一個人的工作士氣以及他如何完畢工作。能力的限度與工作之間的適合性，會影響能力發(fā)揮的限度，所以在研究活性化的方法時應顧及到這一點。著眼點應放在是否對分派的工作能維持在所指示的基準之上，并且避免過失或事故的發(fā)生。在發(fā)生事故或過失、工作延誤時，該怎么做，是否能積極地決定目的等。(3)以如何的態(tài)度及行動來面對工作的變化。不能以一如往昔的執(zhí)行基準從事一成不變的工作，并且也不能對自己的職責現(xiàn)狀感到滿足。管理者必須考慮職責改變的需要性。因當競爭者一提高執(zhí)行標準，我方就要探索一套比它更好的標準，要充足運用發(fā)揮部屬的能力。想提高部屬的能力，就該擴展工作的范圍、提高素質(zhì)，或運用重新編排工作或替換工作，以促使部屬多能力化。為了適應這些改變，就必須確認部屬到底是本著如何的態(tài)度與行動來面對?！趼毮芑钚栽\斷三1診斷表2.診斷說明(1)部屬以什么行動來促成小組的目的。小組是活性化的評價標準之一，可以從觀測部屬以什么行動來完畢小組的目的中得知。①目的是否共有化。是否能將職責目的當作自己的目的，或把自己當成目的完畢的主角，這些都會影響意愿與行動，所以必須確認部屬在這方面的限度。部屬能以目的當話題或討論完畢的方法等，都是共有化的表現(xiàn)。②研究如何合作以完畢目的，并就完畢方法，是否能提出意見與分派任務的見解。大家是否能共同研究提出意見、總結意見、付諸行動等一連串的進展、方法；大家是否會分派任務，而不會所有依賴某個人去做。③是否評價目的的完畢。任何人都必須從事有關評價的工作。并且也必須將評價視為工作的總檢討，所以一定要自我評價。評價的工作要由管理者來做，但在實行之前也希望部屬能彼此做個評價。(2)平時是否做好合作的準備。平時就要積累合作的關系，并從平時就檢查哪些事該互相協(xié)助，并且付諸行動。如此一來，再困難的問題也都能迎刃而解了。(3)是否參與小組活動。小組活動(小集團活動等)很熱烈地進行，即表達小組具有了活性化，因此有些公司為了促進小組的活性化，就積極地使小組活動熱烈化。管理者應站在可使小組活動活躍化的部屬行動的觀點，觀測部屬是否具有當事者意識，是否會積極地發(fā)表意見或提出提案等參與意識與參與行動。□職能活性診斷四診斷目的要奠定以團結部屬的力量為目的的基礎，就要研究平時對部屬所規(guī)定的行為，并觀測執(zhí)行情況。部屬的行為有下列幾項。2.診斷說明(1)是否彼此提出意見，或積極征詢意見。想團結力量，平時就要互相互換信息或意見，并且也要積極征詢意見。假如不好意思問或吝嗇提供意見，那一切就沒希望了。(2)是否彼此肯定、互相援助。部屬應互相肯定能力、特性、經(jīng)驗及意見，并且將這些運用于自己的工作、職務、職責活動中。能如此做的話，任何人都發(fā)揮能力，同時也能團結力量。此外，不僅在工作延遲或發(fā)生事故時可以彼此互相援助，甚至也可提高活性化的質(zhì)量，也即團結力的質(zhì)量。(3)采用行動時不會導致對方的困擾。導致別人的困擾，不僅表現(xiàn)出人際關系的不夠圓滑，并且還會破壞彼此的合作關系。為了不導致別人的困擾，就不應當依賴別人，而應做好自己該做的事，不麻煩別人。同時也要先想一想自己的行為是否會導致別人什么影響，然后再采用行動，并遵守規(guī)則或標準、聯(lián)絡方法以及其他協(xié)議事項。(4)是否謀求意見的溝通。職責人員的構成是多樣化的，所以應觀測部屬是否能不分年齡、性別、聘用形態(tài)彼此溝通與協(xié)商。(5)是否肯定小組的優(yōu)點。大家是否都能肯定職責中足以引認為豪的優(yōu)點，并加以發(fā)揚。并且也應觀測部屬能否制定共同的行動目的，并加予完畢。假如能的確執(zhí)行，就表達你已積極地從事活性化的推動，并且影響活性化的工作氣氛也會因此而變好。四、哺育部屬分析行為準則1.身為管理者就應有管理者是人材哺育中的重要人物的結識，并具有哺育部屬的情感多數(shù)公司，對培植人材都有明確的方針，并且強調(diào)其重要性。管理者應理解哺育人材的重要人物是管轄范圍的領導者(管理者、管理者)，并且必須要有使命感，積極地培植人材。2.部屬不長進，是由于管理者不教導部屬，所以要認真地教育部屬有些管理者感慨，雖然教導部屬，可是部屬就是不長進。并且即使教導過他，結果卻是學不會或不去做，這就等于不教導同樣。所以即使再怎么教育他，而事實上一點成長都沒有的話，就必須研究是否在教育方法上出了問題，或重新研究教育方式了。當然，問題不只在管理者身上，也也許出在部屬身上，所以也不能忽視部屬方面的問題，應當把它當作管理者的問題而積極地去解決。3.通過平常的管轄內(nèi)管理哺育部屬，并經(jīng)常地實行哺育部屬并沒有一定的模式或方法。最重要的是本著平常管理來教育部屬。部屬從上班到下班為止或在各項的活動過程中，都一定有哺育的機會。此外，還必須制造必要的機會。推托沒時間或沒機會哺育人材的話，就表達這位管理者沒有心意要制造機會來哺育人材。4.對一個人的成長而言，管轄范圍是重要的成長環(huán)境管轄范圍可以說是“人生的歷練場”“成長的修行場”，假如花了二天的時間在這管轄范圍中卻毫無長進的話，那就表達沒有管轄范圍生活的意義了。今日，對公司的評價基準都趨于公司中職工是否有充實感，是否有成長。這么一來，就得求諸實際成長場合管轄范圍如何了。因此，管理者應研究如何制造一個可促進部屬成長的管轄范圍。5.避免讓哺育部屬流于形式，一定要實行評價不少管理者都會想到哺育部屬。但是讓我們回顧一下，多半的部屬對指導都不太明了，并且也不實行，行動也沒改變，在這種情況下，煞費苦心的培植也只是形式而已，并沒有任何成果。沒有成果的教育，就等于沒有做同樣。所以對結果一定要進行“評價”。6.不可以繁忙為理由而忽略哺育部屬哺育部屬的工作很容易被忽略，所以必須具有使命感，命令自己做該做的事。同時也應擬定計劃，并與上司或部屬討論，并且還必須積極地去執(zhí)行才行。7.有信心能啟發(fā)部屬的意愿有句諺語：“把馬牽到河邊很容易，要馬喝水才難?！币虼嗽诓赣繉贂r，部屬若有學習的意愿的話，就必然能達成事半功倍的效果了。所以管理者不能由于認為很難鼓勵部屬，而因此就放棄，應當要有信心能啟發(fā)部屬的意愿。8.哺育部屬不能一意孤行，應重視部屬，進行雙向指導所謂“哺育部屬”，并非“給他教育”。而管理者應當研究有關執(zhí)行教育的工作，所以不能為認為部屬應當服從管理者的指導的單向方法來培植人才。應當重視部屬的獨立性，并助長或援助它。本著這個觀點，與部屬共同討論必要點，并聽取部屬的規(guī)定或意見，以做到雙向指導的地步。9.不能把管轄范圍外的教育訓練(OFF·JT)視為自己監(jiān)督領域以外的事為了哺育部屬，應積極讓部屬參與教育訓練，參與之后則要徹底實行，并評價心得?！醪赣繉賾B(tài)度診斷1.哺育部屬態(tài)度診斷目的(1)本著使命感與堅定的信念，認真地為部屬著想，哺育部屬。(2)不能一意孤行地教育部屬，應聽取部屬的意見或規(guī)定，推行有成果的教育。2.哺育部屬態(tài)度診斷說明(1)應本著堅定的態(tài)度哺育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對哺育方面的重要觀念要有明確的結識。態(tài)度若模糊，或上司指示才行動的態(tài)度，只會使哺育虛有其表、空洞化。(2)本著使命感，認真專心地積極哺育部屬。向上司或部屬表白哺育部屬時除了要表白態(tài)度外，即使碰到障礙也不會影響決心，而應自我鞭策。此外，應讓部屬了解管理者熱心并且認真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育(診斷1、2)(3)有信心啟發(fā)部屬的意愿。應多費心于策動部屬。其例子則如診斷3。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導內(nèi)容，或?qū)W不會、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的因素，而找出有關意愿的重要因素(診斷5)。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，并且要避免一意孤行(診斷3)，一起共同參與可刺激部屬的意愿。(4)認真積極地哺育部屬，就不會導致空洞化。之所以會導致空洞化，是由于態(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應學習并設法如何提高成果(診斷8)。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。哺育訓練假如有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應當具有使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心(診斷7)。(5)哺育部屬也可使管理者成長。管理者自身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了(診斷10)?！醪赣繉俜椒ㄔ\斷一1診斷目的擬定計劃，可避免有所漏掉并能持之以恒。(2)掌握推行的程序與關鍵2.診斷說明哺育部屬并非應付場面，應積極研究如何有效地、推行培植工作。(1)了解公司或上司對哺育的見解、方針等，并發(fā)表意見。哺育訓練應根據(jù)公司、上司的見解與方針進行，為了避免在理解上有誤差，就該明確地發(fā)表意見(診斷1)。(2)報告哺育的計劃，并取得上司的協(xié)助。在規(guī)定上司評價哺育的結果之前，必須取得上司的協(xié)助。因此必須向上司報告你的哺育觀點、計劃、推行方式，并取得上司的理解，明確地表白你是否需要建議或援助(診斷2)。(3)事先決定推行過程中的重要事項。推行哺育訓練時假如漏掉了重要的事項，其結果只會導致阻礙，毫無成果可言。①在推行哺育計劃時，要靈活運用部門特性的方法上(診斷6)。②避免使教育順其自然發(fā)展或有所忽略，應積極地訂立計劃(診斷7)。計劃至少要涉及人(小組)、目的、理由、限度及時間。除了向上司報告計劃外，還必須的確地執(zhí)行。③的確擬定實行計劃。假如沒有計劃，執(zhí)行上就容易混水摸魚，所以一定要擬定實行計劃。當然，實行計劃自身若也模糊不清的話，那更談不上有成果了。所以也必須明確地知道重點所在(診斷8)。④研究如何啟發(fā)意愿，不能逼迫推銷。要部屬能積極地接受，就應注意不能一意孤行(診斷5)。⑤檢查在哺育部屬時是否有障礙，并且要設法排除(診斷3)。⑥在實行哺育政之后，要評價方法與成果(診斷9)?？紤]上列事項，明確訂立推行的程序與關鍵(制作程序表)，并且依程序進行(診斷4)。□哺育部屬方法診斷二1.診斷目的了解部門哺育的特性，并積極地靈活運用。2.診斷說明管理部門中的哺育有管理部門外的研修(Off·JT)中所得不到的特性。這與推行哺育教育方面的重要事項有關，所以應理解特性，并設法靈活運用，這樣才有助于提高哺育部屬的成果。特性有下列幾點，診斷表的各項目是根據(jù)這些特性而引導出來的例子。(1)OJT可以了解個別的需求。Off·JT是以共通的一般需求為對象，而通過OJT則可以了解個別、具體的需求。然后再根據(jù)此一需求制定個別的計劃并持之以恒地實行教育。此是提高哺育成果最迫切的工作，此外還能采用適合部屬的指導方法。即使指導同樣的內(nèi)容，但并非每個人合用的方式都同樣，應選擇適合每位部屬的不同指導方式。(2)OJT可使部屬有參與機會。在平常活動或平常接觸中，都有指導部屬的機會。因此不要錯失這些機會，應努力運用機會指導部屬，并且不可規(guī)定或強制規(guī)定部屬，要設法讓部屬積極參與。此外，身邊周邊都有可取用的教材，所以應借機啟發(fā)部屬的愛好。(3)OJT可讓指導的事物付諸實現(xiàn)。Off·JT很難與實行結合為一體，但OJT則可以。假如沒有實行就表達并沒有教導。再者，OJT可以進行評價。評價很容易被遺忘，所以一定要訂定方法進行評估。并且假如能力有所提高，就應立即加以運用所提高的能力在哺育的過程中，會發(fā)生有關管理部門管理的各種問題。這些問題也不容易忽視，應重新評估并改善管理部門的管理。□哺育部屬需求診斷哺育部屬需求診斷目的哺育的需求不明確，結果就沒有成效。善于運用抓住哺育需求的機會。2.哺育部屬需求診斷說明(1)明確掌握哺育的需求，是哺育訓練不可缺少的條件。假如需求不明確的話，哺育的工作就只但是是表面上的形式而已。那么，應當根據(jù)什么來掌握需求呢?參考的項目不勝枚舉，例如“人事考核結果”“自己呈報事項”“工作明確化”“人員計劃”“部門管理目的的實現(xiàn)”“工作的分派”“給予自由酌量空間”“分派任務、課題”“執(zhí)行平常的工作”“變動計劃(工作的替換)(涉及哺育后繼者)”“維持行為基準”“部門管理的工作氣氛”“全公司的運動、小組活動”“推測部屬的未來”等。(2)不忽略可得知需求的機會與線索。診斷表中的各項都是重新評估是否毫無漏掉且能善用得知需求的線索。例如診斷1是觀測是否可運用人事考核結果發(fā)現(xiàn)需求。而這是以工作的明確化(執(zhí)行基準、執(zhí)行上必要的態(tài)度、能力、經(jīng)驗、體力、機能等)為前提。假如這些都不明確，那么不充足之處、尚待發(fā)揮之處也就變得模糊。從人事考核的結果得知需求，其中必須考慮一些必要的事項。另一方面若要部屬力求明確化，則可與部屬共同確認需求。此外提高執(zhí)行基準或能力水準則是提供需求(診斷7)。(3)積極解決部門內(nèi)發(fā)生的問題。診斷4是避免錯失找尋規(guī)定的線索、機會的代表例子。假如不分析部門內(nèi)所發(fā)生的問題或抱怨的因素，而導致工作延誤或采用過失的應變措施，那就無法得知具體的需求了。換一句話說，失掉機會就不能靈活運用了。□哺育部屬計劃診斷1.哺育部屬計劃診斷目的(1)不擬定指導實行計劃，只聞哺育風聲，只會導致事情不了了之。(2)決定要點再擬定計劃。2.哺育部屬計劃診斷說明(1)擬定的實行計劃不的確，實行就會成為空話。大多數(shù)的管理者都會有這種經(jīng)驗，也就是曾經(jīng)研究過如何解決問題，但始終沒有對策，以致于沒辦法付諸實行。特別是哺育部屬比問題解決更容易被忽略，所以管理者應擬定實行計劃并的確地執(zhí)行。(2)應決定實行計劃的環(huán)節(jié)，以及必要的項目。一般我們所稱的5W1H(或6W2H)，在此則有“為誰”“為什么目的”“何種限度”“由誰(指導的人)”“以何種方法”“地點”“什么時候”“何種機會”“時間(時數(shù)或次數(shù))”“從何時到何時為止”“使用的教材機器設備、器具類”“費用”等。各項目之中，“由誰”是指不同的指導者就有不同的指導前準備、指導的方式，以及該留意之處?？傊苊庵笇Р缓?，就不能讓對方有反抗感以及學不會的情形發(fā)生?！胺椒ā眲t是籌劃適合對方的方式，并聽取意見或規(guī)定，讓對方參與?！笆褂媒滩摹眲t指平日就要收集指導的內(nèi)容與方法，并將視為教材的信息、資料、事例等加以整理以便于運用。而這份診斷表則是根據(jù)這些項目制作而成的。(3)實行計劃應考慮是否易于執(zhí)行。其方法之一，可以事先檢查執(zhí)行上的障礙，并加以解決。假如馬馬虎虎的話，執(zhí)行上就會有困難。另一種方法就是，若需要取得上司或相關人員的協(xié)助時，要事先商討，并采用必要的措施。此外一種方法就是，向部屬充足說明、討論以使部屬能積極接受。然后研究避免忽略執(zhí)行的方法。而計劃則是避免忽略執(zhí)行所必要的條件，所以必須擬定執(zhí)行計劃。為了防止有所漏掉，可在部門中舉辦實行計劃的發(fā)表，最重要的就是對忽略的理由不能容易的妥協(xié)?！醪赣繉俨呗栽\斷一1.診斷目的(1)在指導方法上多下點功夫，并啟發(fā)部屬的學習情緒。(2)研究深具效果的指導方法。2.診斷說明在指導部屬方面有高手，相對地也有較為笨拙的人。盡管具有了很強的知識、技能，假如指導方式差，也無法啟發(fā)對方的學習意愿，所以再怎么學也學不好。甚至花更多的時間也許導致喪失學習的意愿。因此必須自我規(guī)定做好指導訓練，這就必須在方法上下工夫。(1)找出作為指導前提的事物。與部屬互相確認，并弄清承擔工作的目的、范圍、內(nèi)容、執(zhí)行基準、必要的態(tài)度、能力、經(jīng)驗、體力及其限度。假如這些都不明確，則必要之處也相對會模糊不清，所以不可自認為大家都已明白(診斷4)。應掌握部屬的態(tài)度、能力，并聽取部屬的意見等，并且除了與部屬互相確認，以免有認同上的差距外，還必須與部屬徹底檢查診斷5的內(nèi)容(作為部屬哺育的目的)，并取得部屬的認同。假如雙方有差異，必要點就無法一致(診斷3)。(2)共同研究指導計劃，以啟發(fā)學習意愿。必須依據(jù)必要點來進行指導工作，所以必要點必須明確。假如部屬不了解這一點，部屬就無法想像學習的必要性，也就無法積極接受指導，因此就無法啟發(fā)學習的意愿。管理者應靈活運用診斷3、4、6等方法，與部屬共同確認必要點。再者，也應共同研究指導計劃。先確認必要點，然后再聽取部屬的意見，考慮接下來應以何種方法指導，再決定計劃。若是這么做，則可以如診斷2同樣，在接受指導之前就做好事前準備。(3)編制手冊