績效管理體系培訓課件

績效管理體系培訓課件演示文稿現(xiàn)在是1頁\一共有74頁\編輯于星期日目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標管理法介紹關鍵業(yè)績指標法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹現(xiàn)在是2頁\一共有74頁\編輯于星期日企業(yè)績效管理的意義績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為管理者的有效管理手段有效激勵通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準現(xiàn)在是3頁\一共有74頁\編輯于星期日導致績效管理系統(tǒng)滿意度較低的常見問題高層管理與員工在目標(target)訂立時較難取得共識不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較管理人員往往欠缺考評員工的技能或素質信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設計過程復雜員工心態(tài)往往與獎勵或金錢拉上直接關系現(xiàn)在是4頁\一共有74頁\編輯于星期日績效管理體系設計原則強調考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設計思路不追求過分精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系不以獎懲為考核目的，強調對員工的績效改進和提升現(xiàn)在是5頁\一共有74頁\編輯于星期日績效管理執(zhí)行原則公開性原則：讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結果等事宜，使考核有透明度?？陀^性原則：以設定的考核指標或工作表現(xiàn)為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則：考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。差別性原則：針對不同考核對象的考核內容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作?，F(xiàn)在是6頁\一共有74頁\編輯于星期日績效考核方法可以分為主觀考核方法、客觀考核方法以及綜合考核方法主觀考核方法客觀考核方法排序法成對比較法硬性分配法行為對照法等級鑒定法關鍵事件法綜合考核方法目標管理法關鍵業(yè)績指標法平衡計分卡法每個方法都有它的優(yōu)點、弱點和適用場合，不能簡單地認為一種方法必然優(yōu)于另一種方法績效管理體系設計應該根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)績效管理體系設計的三個基本原則，選擇合適的考核方法從對業(yè)績結果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應用較為廣泛現(xiàn)在是7頁\一共有74頁\編輯于星期日目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標管理法介紹關鍵業(yè)績指標法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹現(xiàn)在是8頁\一共有74頁\編輯于星期日主觀考核體系舉例（1）：排序法1、直接排序法123n2、交錯排序法1n2n-1現(xiàn)在是9頁\一共有74頁\編輯于星期日主觀考核體系舉例（2）：成對比較法根據(jù)某一標準將每一員工與其它員工逐一配對比較，每次比較時，較優(yōu)者記“＋”，較差者記“－”，所有員工比較完后，計算每人“＋”的個數(shù)，依次對員工做出評價對比人姓名ABCDE“＋”的個數(shù)序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14舉例現(xiàn)在是10頁\一共有74頁\編輯于星期日主觀考核體系舉例（3）：硬性分配法強制正態(tài)分布：依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率應用硬性分配法分配獎金的操作步驟舉例確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間的差別具有充分的激勵效果由每個部門的每個員工根據(jù)一定的績效考核標準，對自己以外的所有其它員工進行評分去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均得分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價得分，根據(jù)評價等級劃分要求進行等級的劃分根據(jù)每位員工的評價等級所對應的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個等級分配的獎金金額，進行獎金分配現(xiàn)在是11頁\一共有74頁\編輯于星期日目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標管理法介紹關鍵業(yè)績指標法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹現(xiàn)在是12頁\一共有74頁\編輯于星期日客觀考核體系舉例（1）：行為對照法先確定考核的要素項目內容和每項內容在整個考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項內容的一定等級，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對比進行考核

檔類次別姓名考核內容：工作積極性基準人物ABCD甲乙丙…舉例現(xiàn)在是13頁\一共有74頁\編輯于星期日客觀考核體系舉例（2）：等級鑒定法員工姓名：工作部門：考核者：日期：評價標準權重(%)優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀律10評語得分舉例現(xiàn)在是14頁\一共有74頁\編輯于星期日目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標管理法介紹關鍵業(yè)績指標法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹現(xiàn)在是15頁\一共有74頁\編輯于星期日綜合考核方法舉例（1）：目標管理法目標管理法(Managementbyobjectives，縮寫為MBO)是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。要想準確地指明究竟誰是目標管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認為美國管理學家彼得·德魯克對目標管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎上發(fā)展了這一主張，他認為，企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用?，F(xiàn)在是16頁\一共有74頁\編輯于星期日運用目標管理法進行績效考核的實施步驟建立每位評估者所應達到的目標制定被評估者達到目標的時間框架將實際達到的目標與預先設定的目標相比較制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰(zhàn)略實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，從上而下地逐級確定目標在許多組織中，通常是評估者與被評估者一起來共同制定目標目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法當被評估者為目標努力時，可以合理安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么評估者找出原因為什么未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求提醒評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的重新評估戰(zhàn)略、資源分配情況提供相關運營改善建議，實現(xiàn)改進內容現(xiàn)在是17頁\一共有74頁\編輯于星期日目標設定的SMART原則S(specificresults)—即規(guī)定一個具體的目標M(measurable)—即目標可以用數(shù)量、質量、成本和影響等標準來相對衡量其結果A(accepted)—即設定的目標應被管理人員和員工雙方接受R(relevant)—即設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關的T(time)—即目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現(xiàn)相應的結果現(xiàn)在是18頁\一共有74頁\編輯于星期日目標管理法的優(yōu)點和局限性

促成了管理的改進，使各項活動的目的性很明確。目標管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計劃本身。而且，有了一套明確的目標，就有了控制的標準，同時也是評價各部門和各個個人績效的標準。有助于改進組織結構和職責分工。目標管理法要求盡可能把完成一項組織目標的成果和責任劃歸一個職位或部門。通過這條原則的實施，可以發(fā)現(xiàn)組織的缺陷--授權不足與職責不清。能夠啟發(fā)自覺，激發(fā)員工的積極性。目標是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的作用，并且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權和支持，將個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。促進了意見交流，強調自我控制、自我調節(jié)，改善了人際關系。展開了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標，就是進行監(jiān)控的最好指導。

目標難以確定。真正可考核的目標是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。對目標管理法的原理理解得不夠深刻。目標管理法的原理是建立在自我控制和自我指導的概念基礎上的，目的在于使管理人員成為內行。實踐中，管理人員對下屬進行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。給予目標設置者的指導準則不夠。管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果企業(yè)的一些目標含糊不清、不現(xiàn)實或不協(xié)調，那么管理人員想同這些目標保持一致，實際上是不可能的。目標管理法在推行過程中的其他問題還有：往往強調短期目標，可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標的可考核性而過分量化；管理人員在需要改動目標時猶豫不決，等等。優(yōu)點局限性現(xiàn)在是19頁\一共有74頁\編輯于星期日目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標管理法介紹關鍵業(yè)績指標法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹現(xiàn)在是20頁\一共有74頁\編輯于星期日綜合考核方法舉例（2）：關鍵業(yè)績指標法使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營方面對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分一般包括財務指標和運營指標。定性指標一般包括與戰(zhàn)略相一致的重要工作，多用于管理行政部門對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，關注重點在于重要的工作結果，不是對所有操作行為的反映由領導決定并被考核者認同的關鍵業(yè)績指標是...關鍵業(yè)績指標能...關鍵業(yè)績指標法（KeyPerformanceIndicator，縮寫為KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的方法，是企業(yè)績效管理的基礎，在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視?，F(xiàn)在是21頁\一共有74頁\編輯于星期日可衡量性重大影響可操作性平衡性特點是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化程度高易于衡量定義明確容易理解價值驅動相關性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面？關鍵業(yè)績指標是否會誤導經(jīng)理人員追求短期成果？關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關鍵業(yè)績指標是否與各個職能的目標一致？指標測量的是短期價值還是長期價值的創(chuàng)造?關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？關鍵業(yè)績指標是否反映了崗位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的成果？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應有以下幾個特點現(xiàn)在是22頁\一共有74頁\編輯于星期日KPI指標設計基本原則KPI指標衡量的是對崗位工作業(yè)績影響最重要的工作越是組織高層的KPI結果性越強，量化性越高；越是組織中低層的KPI過程性越強，定性與定量偕有下屬的KPI應和上司的KPI有因果關系每個崗位的KPI以5個左右為好，最多不多于10個每個KPI必須設定衡量標準現(xiàn)在是23頁\一共有74頁\編輯于星期日定量和定性指標的設計定量指標定性指標定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標，又稱為“硬指標”。定量指標多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。定性指標是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進行打分的指標，又稱為“軟指標”或“工作目標”。定性指標作為定量指標的補充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。定性指標多用于管理和行政部門以及組織的中低層。定性指標也應盡可能設計評價標準，盡可能減少主觀因素。在設計KPI指標時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標相結合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點現(xiàn)在是24頁\一共有74頁\編輯于星期日典型KPI考核表舉例舉例對于定量指標應有完整的公式和獲得具體分數(shù)的計算方法，同時設定最低可接受值和最高限值。對于定性指標需要給出評價標準和對應的分數(shù)值。數(shù)據(jù)來源指明了數(shù)據(jù)的收集人和考核信息的提供者。通過分析關鍵業(yè)績指標的數(shù)據(jù)來源可以發(fā)現(xiàn)管理漏洞，及時采取行動?，F(xiàn)在是25頁\一共有74頁\編輯于星期日KPI體系與目標管理的相同點和差異點目標管理KPI體系目標管理和KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，設定階段性工作目標。目標管理和KPI體系的階段目標設定的基本原則相同－“SMART”。相同差異目標管理關注的都是一個具體的完整的工作任務的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。從目標管理的實現(xiàn)意義上講，被考核者采用目標管理的數(shù)目不宜多。目標管理強調自發(fā)自覺，授權合理，在目標的制定和管理過程中上下參與充分。KPI并不完全與一個具體工作任務目標對應，可以包括組織運營管理過程中的一些指標，例如：員工滿意度、合理化建議數(shù)目等。對同一任務（銷售），KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷售利潤等）進行考察，通過權重的組合反映階段考察重點，KPI相對可以較多。KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法，當然KPI指標也需經(jīng)過被考核者的認可。現(xiàn)在是26頁\一共有74頁\編輯于星期日KPI體系建立方法介紹之一：部門職責分解法組織業(yè)績指標部門1業(yè)績指標部門2業(yè)績指標部門3業(yè)績指標崗位業(yè)績指標部門職責分解法是通過將組織業(yè)績目標按照職能的不同，自上而下的層層分解，得到部門業(yè)績目標和個人業(yè)績目標的一種方法。部門職責分解法的基礎是部門職責說明、崗位說明書以及對組織運營的了解。優(yōu)點：操作簡單，容易理解，突出了職責分工。缺點：制定體系時考慮下級對上級負責更多，容易造成對客戶和組織整體戰(zhàn)略目標的忽視。實際KPI體系建立時，多是以部門職責分解法為主，和以下介紹的其他方法相結合來進行?，F(xiàn)在是27頁\一共有74頁\編輯于星期日KPI體系建立方法介紹之二：流程系統(tǒng)分析法舉例供應商采購

檢驗入庫制造

配送發(fā)貨目標：提高準時交貨率采購及時率供應商準確發(fā)貨率物料齊套率生產(chǎn)計劃按時完成率配送及時完成率崗位業(yè)績指標現(xiàn)在是28頁\一共有74頁\編輯于星期日KPI體系建立方法介紹之三：成功因素分析法舉例優(yōu)秀的旅游公司市場領先市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶服務客戶滿意度客戶資源管理利潤增長應收賬款費用控制凈利潤組織建設人力資源制度管理企業(yè)文化1市場宣傳效果當期接待團次當期接待人次當期營業(yè)收入新客戶數(shù)量新業(yè)務增長率客戶品牌認知度客戶投訴數(shù)量客戶檔案管理23回款速度壞賬數(shù)量辦公費用業(yè)務招待費用凈利潤目標達成率員工滿意度公司政策執(zhí)行情況骨干人員流失率干部輸出數(shù)量現(xiàn)在是29頁\一共有74頁\編輯于星期日KPI體系建立方法介紹之四：戰(zhàn)略目標分解法第一步：確定戰(zhàn)略目標領域和一級指標第二步：運用價值樹進行深入分析，找出可能的KPI指標第三步：篩選出其他關鍵業(yè)績指標第四步：為各崗位確定關鍵業(yè)績指標戰(zhàn)略目標分解法的基本工作步驟確定戰(zhàn)略目標領域是運用戰(zhàn)略目標分解法建立KPI體系的首要步驟。戰(zhàn)略目標領域的分類方法有多種，例如可以分為財務類、市場類和管理類，又例如平衡計分卡法的分類方法（如左圖：有關平衡計分卡的方法介紹在下一章節(jié)闡述）。在戰(zhàn)略目標領域進行分類后，先找出一級指標，例如：財務角度找出投資回報率作為一級指標。愿景和戰(zhàn)略客戶角度內部流程角度財務角度學習與成長角度例如：投資回報率現(xiàn)在是30頁\一共有74頁\編輯于星期日產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標銷量完成率回傭后毛利市場費用占銷售收入比例銷售管理費用占收入比例單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉儲次數(shù)應收帳款周轉率營運信息準確及時性存貨周轉率關鍵業(yè)績驅動因素和可能的KPI投資回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金公司固定資產(chǎn)平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它XX+–+++++–+第一步：確定戰(zhàn)略目標領域和一級指標第二步：運用價值樹進行深入分析，找出可能的KPI指標第三步：篩選出其他關鍵業(yè)績指標第四步：為各崗位確定關鍵業(yè)績指標第二步：運用價值樹進行深入分析，找出可能的KPI指標舉例現(xiàn)在是31頁\一共有74頁\編輯于星期日第三步：篩選出其他關鍵業(yè)績指標第一步：確定戰(zhàn)略目標領域和一級指標第二步：運用價值樹進行深入分析，找出可能的KPI指標第三步：篩選出其他關鍵業(yè)績指標第四步：為各崗位確定關鍵業(yè)績指標在幾十個可能的KPI指標中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果該指標變化10%，則對回報的影響情況如何？選擇不選15%4%12%9%9%3%2%2%決定選/不選舉例篩選關鍵業(yè)績指標的方法主要是敏感度分析，考察該指標對公司價值和利潤的影響程度。其他篩選依據(jù)還包括：該指標的可量化程度？該指標的可控程度？……現(xiàn)在是32頁\一共有74頁\編輯于星期日第四步：為各崗位確定關鍵業(yè)績指標第一步：確定戰(zhàn)略目標領域和一級指標第二步：運用價值樹進行深入分析，找出可能的KPI指標第三步：篩選出其他關鍵業(yè)績指標第四步：為各崗位確定關鍵業(yè)績指標

資本投資回報銷售收入增長利潤……每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資……每噸產(chǎn)品價格市場占有率應收款天數(shù)……產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……總裁營銷副總裁生產(chǎn)副總裁工廠經(jīng)理舉例KPI分配確定原則：公司每一層面均有一套關鍵業(yè)績指標被考核上下層的關鍵業(yè)績指標應相關，一般做法為：將下層的KPI匯總提煉即為上一層領導的KPI，所以上一層領導可通過對下一層KPI的管控來實現(xiàn)管理現(xiàn)在是33頁\一共有74頁\編輯于星期日目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標管理法介紹關鍵業(yè)績指標法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹現(xiàn)在是34頁\一共有74頁\編輯于星期日綜合考核方法舉例（3）：平衡計分卡法平衡計分法（BalancedScorecard，簡稱BSC）由美國管理學家卡普蘭與諾頓于1992年提出的。傳統(tǒng)績效考核方法的缺陷：傳統(tǒng)績效考核偏重于對有形財務資產(chǎn)的管理和評估，對無形資產(chǎn)的管理和評估顯得無力；傳統(tǒng)績效考核是“滯后”的衡量，顯示的是因過去的行動獲得的結果；傳統(tǒng)績效考核是對短期工作成績的衡量。平衡計分卡的價值：兼顧長遠戰(zhàn)略目標和短期財務經(jīng)營目標；兼顧外部股東、客戶評價與內部管理效率評估；兼顧嚴格考核和激發(fā)創(chuàng)造性；兼顧經(jīng)營管理的績效結果和管理與學習的成長過程。從平衡計分卡的價值角度看，平衡計分卡不僅是一種績效考核工具，也是一種戰(zhàn)略管理方法。大概有三分之二的美國大型企業(yè)采用過各種形式的平衡計分卡?，F(xiàn)在是35頁\一共有74頁\編輯于星期日現(xiàn)在是36頁\一共有74頁\編輯于星期日現(xiàn)在是37頁\一共有74頁\編輯于星期日現(xiàn)在是38頁\一共有74頁\編輯于星期日平衡計分卡的四個方面－財務角度平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面之間相互驅動的因果關系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理和績效考核的目標。財務性指標是一般企業(yè)常用于績效考核的傳統(tǒng)指標。財務性指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利。非財務性指標(如質量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。愿景和戰(zhàn)略客戶角度內部流程角度財務角度學習與成長角度“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”

“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程最優(yōu)？”現(xiàn)在是39頁\一共有74頁\編輯于星期日平衡計分卡常用財務指標舉例財務指標盈利指標凈資產(chǎn)收益率

總資產(chǎn)報酬率

資本保值增值率

銷售利潤率

成本費用利潤率

資產(chǎn)營運總資產(chǎn)周轉率流動資產(chǎn)周轉率

存貨周轉率

不良資產(chǎn)比率

償債能力資產(chǎn)負債率

流動比率

速動比率

現(xiàn)金流動負債比率

增長能力銷售增長率

資本積累率

總資產(chǎn)增長率

三年利潤平均增長率

三年資本平均增長率

固定資產(chǎn)更新率現(xiàn)在是40頁\一共有74頁\編輯于星期日平衡計分卡的四個方面－客戶角度愿景和戰(zhàn)略客戶角度內部流程角度財務角度學習與成長角度“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”

“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程最優(yōu)？”平衡計分卡要求企業(yè)將遠景和戰(zhàn)略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業(yè)應以目標客戶和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心客戶需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標?，F(xiàn)在是41頁\一共有74頁\編輯于星期日平衡計分卡常用客戶指標舉例客戶指標成本客戶購買成本

客戶銷售成本

客戶安裝成本

客戶售后服務成本

質量質量控制體系

廢品率

退貨率

及時性準時交貨率

產(chǎn)品生產(chǎn)周期

客戶忠誠度客戶回頭率

流失客戶人數(shù)

挽留客戶成本

吸引新客戶能力新客戶人數(shù)

新客戶比率

吸引客戶成本

市場份額占銷售總額的百分比

占該類總產(chǎn)品百分比現(xiàn)在是42頁\一共有74頁\編輯于星期日平衡計分卡的四個方面－內部流程角度愿景和戰(zhàn)略客戶角度內部流程角度財務角度學習與成長角度“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”

“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程最優(yōu)？”建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。內部流程績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。內部流程指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新。內部流程指標通常涉及企業(yè)改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務過程?，F(xiàn)在是43頁\一共有74頁\編輯于星期日平衡計分卡常用內部流程指標舉例內部流程指標創(chuàng)新過程R&D占總銷售額的比例

R&D投入回報率

研發(fā)設計周期

運作過程單位成本水平

管理組織成本水平

生產(chǎn)線成本

客戶服務差錯率

業(yè)務流程順暢

售后服務過程服務成本/次

技術更新成本

客戶投訴響應時間

訂貨交貨時間

上門服務速度現(xiàn)在是44頁\一共有74頁\編輯于星期日平衡計分卡的四個方面－學習與成長角度愿景和戰(zhàn)略客戶角度內部流程角度財務角度學習與成長角度“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”

“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程最優(yōu)？”學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標。削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學習與成長指標通常涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權與相互配合?，F(xiàn)在是45頁\一共有74頁\編輯于星期日平衡計分卡常用學習與成長指標舉例學習與成長指標員工素質員工的知識結構

人均脫產(chǎn)培訓費用

人均在崗培訓費用

年培訓時數(shù)

員工平均年齡

員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出

人均專利

員工被客戶認知度

員工忠誠度員工流動率

高級管理、技術人才流失率

員工滿意度員工滿意度

員工獲提升比率

管理者的內部提升比率

組織結構能力評價和建立溝通機制費用

協(xié)調各部門行動目標費用

有效溝通評估

團隊工作有效性評估

傳達信息或接受反饋的平均時間

信息系統(tǒng)軟硬件系統(tǒng)的投入成本

擁有PC的員工比例

軟硬件系統(tǒng)更新周期現(xiàn)在是46頁\一共有74頁\編輯于星期日平衡計分卡四個方面指標間的因果關系平衡計分卡強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部流程面、學習與成長面指標的完成而達到最終的財務目標，實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。這是平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理方法的表現(xiàn)。

學習與成長面員工生產(chǎn)力

員工滿意度

信息系統(tǒng)建立內部流程面

供應商管理改善

生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務面

凈資產(chǎn)回報率

銷售凈利率

總資產(chǎn)周轉率現(xiàn)在是47頁\一共有74頁\編輯于星期日美孚公司平衡計分卡舉例戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略目標衡量指標財務方面財務成長資本運用回報率現(xiàn)有資產(chǎn)利用獲利成本優(yōu)勢獲利成長資本運用回報率現(xiàn)金流量凈毛利與競爭者比較的排名單位售油成本(與競爭者比較)銷售量增長(與競爭者比較)高級品所占銷售比例非油類產(chǎn)品的營收與毛利客戶方面讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗雙贏的經(jīng)銷商關系使目標顧客群有愉悅購買體驗建立與經(jīng)銷商的雙贏關系目標市場的占有率神秘客訪查評價經(jīng)銷商毛利成長經(jīng)銷商問卷調查內部流程方面建立經(jīng)銷優(yōu)勢安全與可靠具競爭力的供應商品質社區(qū)的好鄰居創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務業(yè)界最佳經(jīng)銷團隊煉油廠績效庫存管理成本優(yōu)勢符合規(guī)格與交期提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生新產(chǎn)品的投資回報率新產(chǎn)品被市場接受的比率經(jīng)銷商品質評價良品率落差（下降水平）非計劃性的停工存貨水準缺貨率運營成本(與競爭者比較)零缺失訂單環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)工時數(shù)學習與成長方面訓練有素且士氣高昂的工作團隊利于行動的組織氣氛員工核心能力與技術戰(zhàn)略性資訊的獲取員工滿意度調查完成個人計分卡的比率(%)戰(zhàn)略性員工技能戰(zhàn)略性資訊（系統(tǒng)）的完備率美孚的平衡計分卡總共有：9個戰(zhàn)略原則、17個戰(zhàn)略性任務目標、26個衡量指標，其最大的特點是設計精練、準確、簡潔易懂，便于溝通，能夠快速準確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵信息傳播開來。舉例現(xiàn)在是48頁\一共有74頁\編輯于星期日某跨國公司人力資源管理部門平衡計分卡舉例舉例現(xiàn)在是49頁\一共有74頁\編輯于星期日平衡計分卡與KPI的關系平衡計分卡是較為全面系統(tǒng)的考核方法，從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個方面進行衡量，每個方面由若干KPI組成。KPI方法同樣可以借用平衡計分卡的思想（見KPI培訓部分－戰(zhàn)略目標分解法）。平衡計分卡實施的前提：需要組織的每一個層面都清晰了解組織的戰(zhàn)略；每一層面能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略尋找績效指標及評價標準；平衡計分卡的復雜性和普及到于員工的要求需要龐大信息系統(tǒng)平臺的支持?；谏鲜銎胶庥嫹挚ǖ奶卣鳎胶庥嫹挚ǘ嘤糜诮M織的中高層管理。例如：美國化工銀行－“平衡計分卡主要用于中高層管理人員”；美國花旗銀行－“平衡計分卡用于組織的低層很困難，最終放棄了此想法”?，F(xiàn)在是50頁\一共有74頁\編輯于星期日目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標管理法介紹關鍵業(yè)績指標法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹現(xiàn)在是51頁\一共有74頁\編輯于星期日建立全面的員工評價體系應該在業(yè)績考核之外，還應關注對能力和態(tài)度的考核態(tài)度業(yè)績能力全面績效管理投入轉化產(chǎn)出2004年國務院發(fā)展研究中心做的有關中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的研究表明：在做績效考核的1000余家企業(yè)中，企業(yè)最常用的考核對應著三項考核內容：業(yè)績、能力和態(tài)度。79％的企業(yè)將業(yè)績作為首要考核內容。11％的企業(yè)將態(tài)度作為首要考核內容。8％的企業(yè)將能力作為首要考核內容。現(xiàn)在是52頁\一共有74頁\編輯于星期日能力考核設計員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標不同崗位的能力指標可以不同，能力指標的權重分配也可以不同定義能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標準，由考核者對被考核者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度做出的評定能力考核通過主要能力指標考核計算最終得分確定該員工的能力考核結果和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同，能力考核的主體視需要可以擴大，以達到公平評價的結果考核方式現(xiàn)在是53頁\一共有74頁\編輯于星期日能力考核內容舉例舉例注：該能力考核表只適用于某些管理崗位現(xiàn)在是54頁\一共有74頁\編輯于星期日態(tài)度考核設計工作態(tài)度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化效果工作態(tài)度考核選取對工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大影響的考核內容員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標，不同層級不同崗位的態(tài)度指標不同，指標的權重也可以不同定義態(tài)度考核由考核者綜合考慮本考核周期內被考核者在工作中各項態(tài)度指標的表現(xiàn)，并通過對比相近崗位其他員工的態(tài)度表現(xiàn)最終確定該員工的態(tài)度得分態(tài)度考核通過各崗位主要工作態(tài)度指標考核計算得分最終確定該員工工作態(tài)度的考核結果和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同，態(tài)度考核的主體可以視需要擴大，以達到公平評價的結果考核方式現(xiàn)在是55頁\一共有74頁\編輯于星期日態(tài)度考核內容舉例舉例注：該態(tài)度考核表只適用于某些管理崗位現(xiàn)在是56頁\一共有74頁\編輯于星期日業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應用思路舉例業(yè)績考核對工作成果的肯定績效工資/獎金晉升提供更大的空間能力考核對能力的肯定調薪晉升調動提供更大的空間調整到適合能力發(fā)揮的崗位培訓發(fā)現(xiàn)能力的欠缺態(tài)度考核對工作態(tài)度的肯定調薪績效工資/獎金對積極態(tài)度的肯定對工作業(yè)績的肯定調薪調動調整到適合的崗位舉例現(xiàn)在是57頁\一共有74頁\編輯于星期日業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應用：績效評價矩陣培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任分流培訓發(fā)展內部轉崗培訓發(fā)展需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高業(yè)績態(tài)度舉例現(xiàn)在是58頁\一共有74頁\編輯于星期日對于企業(yè)關鍵員工的全面評價，可以通過素質模型的建立和素質評價，結合業(yè)績考核來進行素質模型人才定義人才評估和選撥培訓和發(fā)展績效管理薪酬和激勵人才管理以素質模型為核心，通過人力資源各模塊的相互作用實現(xiàn)對公司關鍵人才的“選、育、用、留”，支持公司的持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)在是59頁\一共有74頁\編輯于星期日在設計績效管理體系時，需要注意科技型企業(yè)和制造型企業(yè)的差別，選擇適合的方法設計院設計院作為科技型企業(yè)，以知識型員工為主，勞動具有創(chuàng)造性，勞動過程很難監(jiān)控，生產(chǎn)運營以非常設的項目組織為主進行設計院績效管理體系更重視業(yè)績和能力的綜合發(fā)展，重視知識型員工的個體能力成長和職業(yè)生涯的發(fā)展，指標定量和定性兼有從考核的頻率出發(fā)而言，設計院的生產(chǎn)特征決定了不易采用很高的頻率，以季度、半年和年度為主從考核的主體而言，設計院較小的人員規(guī)模以及非常設的生產(chǎn)組織形式建議可以采用較為寬泛的考核主體（例如對能力和態(tài)度的360度考核）工廠工廠作為制造型企業(yè)，生產(chǎn)運營的穩(wěn)態(tài)性強，組織等級較為穩(wěn)定，勞動過程較易監(jiān)控，勞動結果易于衡量相對而言，工廠績效管理體系更重視業(yè)績結果，因為過程易于監(jiān)控，且對結果有影響，對于生產(chǎn)過程的考核往往也重視（例如5S考核），指標更定量化從考核的頻率出發(fā)而言，工廠的生產(chǎn)特征決定了考核應以月度、季度、半年和年度為主，根據(jù)需要可以進行不定期考核或更短的考核周期（例如生產(chǎn)車間每天的巡檢）工廠較大的人員規(guī)模和較嚴格的等級管理和穩(wěn)態(tài)的組織形式建議采用單一的考核主體為主－一般而言，以直接上級對下級考核為主，對于高層管理或者特殊情況（例如干部選拔）視需要擴大考核主體現(xiàn)在是60頁\一共有74頁\編輯于星期日完善的企業(yè)績效管理體系績效計劃：活動：與員工一起確定部門和員工績效目標，制定目標和行動計劃時間：績效期間開始時績效過程管理：活動：觀察、記錄和總結績效，提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效考核：活動：評估部門/員工的工作績效時間：績效期間結束時績效考核反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時公司績效目標分解部門績效目標績效管理循環(huán)績效考核結果運用：員工發(fā)展計劃、培訓、薪酬調整、獎金發(fā)放、人事變動現(xiàn)在是61頁\一共有74頁\編輯于星期日成功實施績效管理體系的關鍵來自最高管理層的信心和支持；與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀密切聯(lián)系；績效考核體系贏得企業(yè)上下員工的理解和認同；選擇績效考核指標和實施績效考核時應保持上下溝通；嚴肅績效考核，對考核者和被考核者進行充分的培訓和教育，避免“暈輪”和“趨中”效應；與時俱進，根據(jù)具體情況的變化靈活調整績效考核體系?，F(xiàn)在是62頁\一共有74頁\編輯于星期日目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標管理法介紹關鍵業(yè)績指標法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹現(xiàn)在是63頁\一共有74頁\編輯于星期日考核、檢查、傳幫帶、在改進和創(chuàng)新中提高組建強有力的事業(yè)部領導班子建立事業(yè)部/責任中心為框架的組織結構制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標管理和過程管理的結合來推動戰(zhàn)略的實施GE管理工具績效管理實例介紹：美國通用電氣公司業(yè)務檢查和總結制度每個部門都有一個每周更新的行動計劃，明確里程碑，責任人和完成日期。部門每周列會（通常是電話會議）檢查行動計劃的執(zhí)行情況。高層領導可能會參加。每季度事業(yè)部內部要花幾天總結業(yè)績和重點工作完成情況。高層領導班子都會參加。會上應該有非常尖銳的討論。作用高層領導可以直接了解一線情況。老總通過問問題來培訓人、傳授方法和高層領導的經(jīng)驗。及時總結，迅速提高管理水平。GE管理方法的基本機制現(xiàn)在是64頁\一共有74頁\編輯于星期日員工評價和職業(yè)發(fā)展體系自我評估

經(jīng)理評估內部簡歷

與員工交流非物質性獎勵回報360度評估EMS

晉升

挑戰(zhàn)型任務

培訓檢驗標準FatalityChart

繼任計劃表業(yè)績回顧這兩個步驟的落實是整個人才發(fā)展的基礎三個環(huán)節(jié)的互動實現(xiàn)了最有力的非物質性回報這兩張圖表的形成說明人才發(fā)展實施的完成現(xiàn)在是65頁\一共有74頁\編輯于星期日員工評價工具：FatalityChart具有正確的價值觀模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%50-60%無無期權獎勵A類型B類型C類型重用A類培養(yǎng)B類去除C類人員比例10%80%10%舉例現(xiàn)在是66頁\一共有74頁\編輯于星期日特點行為標準經(jīng)理同事下屬其他遠景關注客戶/質量誠信責任/承諾溝通能力/影響力共享/無邊界團隊建設/授權知識/專業(yè)技能/智力主動性/速度全球化思維等級標尺：需要重點提高的12345出眾的長處員工評價工具：360°領導能力評估表360度考核并不普遍使用，一般是在考核領導和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結果由外面的專業(yè)機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性。在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關系好的人，而導致考核結果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚聲。舉例現(xiàn)在是67頁\一共有74頁\編輯于星期日美國通用電氣公司績效考核具體做法考核內容包括“紅”和“?！眱刹糠郑骸皩！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示。年終目標考核包含四張表格：前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)；第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。第四張是經(jīng)理評價，經(jīng)理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經(jīng)理的評價有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。過程考核與年終考核結合：考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。到了年終考核時，所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，全年不斷地積累素材，平時把工作做到位。用事實來考核軟性因素：價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，解決這一難題的有效方法是把工作放在事前。凡是加入GE的員工，首先被告知的是價值觀，然后會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結論都必須用事實來證明，決不憑空想象。現(xiàn)在是68頁\一共有74頁\編輯于星期日美國通用電氣公司績效考核結果運用具體做法業(yè)績員工必須走人員工必須走人給員工第二次機會，包括換崗、培訓等，根據(jù)考核結果制定提高計劃，在三個