企業(yè)的中流砥柱-項目管理

企業(yè)的中流砥柱——項目管理第一頁，共180頁。2

主講人：揭津榮

中國項目管理委員會常委、副秘書長國際項目管理資質(zhì)認(rèn)證（IPMP）評估師清華大學(xué)國際工程項目管理研究院特聘教授榮獲亞洲十大培訓(xùn)師稱號第二頁，共180頁。內(nèi)容提要

現(xiàn)代項目管理綜述企業(yè)推行項目管理的價值和意義項目管理知識領(lǐng)域的方法與工具

企業(yè)導(dǎo)入項目管理模式及應(yīng)用項目管理的難點與對策第三頁，共180頁?？茖W(xué)化的項目管理——現(xiàn)代項目管理(MPM，ModernProjectManagement)

項目的管理項目化管理(MOP，ManagementofProjects)(MBP，ManagementByProjects)

傳統(tǒng)項目管理(TPM，TraditionalProjectManagement}

新項目管理(NPM，NewProjectManagement)系統(tǒng)管理

(SM，SystemManagement)目標(biāo)管理(MBO，ManagementByObjectives)

變化管理(CM，ChangeManagement)

經(jīng)驗式的項目管理12341940s1960s1980s1990s

項目管理概念及其學(xué)科的演變與發(fā)展進程示意圖4第四頁，共180頁。5科學(xué)部類：系統(tǒng)科學(xué)學(xué)科門類：管理科學(xué)學(xué)科類別：實際應(yīng)用性學(xué)科學(xué)科：項目管理

項目管理學(xué)科在科學(xué)體系中的定位5第五頁，共180頁。6項目管理知識體系構(gòu)成一般公認(rèn)的項目管理知識和慣例一般管理知識和慣例各種應(yīng)用領(lǐng)域的知識和方法6第六頁，共180頁。項目的概念自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)。第七頁，共180頁。項目的定義項目是一項特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是一個組織為實現(xiàn)既定目標(biāo)，在一定的時間內(nèi)、人力和其它資源的約束條件下，所開展的滿足一系列特定目標(biāo)、有一定獨特性的一次性活動。第八頁，共180頁。微笑曲線——6+1的產(chǎn)業(yè)鏈價值制造倉儲運輸原料采購產(chǎn)品設(shè)計零售批發(fā)定單處理分類9第九頁，共180頁。中國企業(yè)缺乏核心技術(shù)，90%的出口是貼牌，靠著廉價勞動力的比較優(yōu)勢來賺取國際產(chǎn)業(yè)鏈低端的微薄利潤，稱這是一條“國際競爭力難以提升的低端之路”。國際產(chǎn)業(yè)分工有條“U”型曲線，一端是高利潤的研發(fā)、設(shè)計，一端是高利潤的銷售和服務(wù)，中間是低利潤的加工生產(chǎn)，而中國就長期停留在這個低端。10第十頁，共180頁。什么是微笑曲線？產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉庫運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和終端零售這六大環(huán)節(jié)，再加上生產(chǎn)制造，就叫做6+1的產(chǎn)業(yè)鏈。制造的價值為什么就是最低呢？那是因為誰控制了6+1的6，誰就控制了定價權(quán)，就可以把制造的利潤完全吸干。只要我們是這條曲線中最弱的一環(huán)，一旦有風(fēng)吹草動，我們就是最大的受害者。11第十一頁，共180頁。項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預(yù)定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標(biāo)團隊精神開始日期結(jié)束日期項目第十二頁，共180頁。13

項目的主要屬性獨特性/一次性多目標(biāo)屬性生命周期屬性相互依賴性沖突屬性第十三頁，共180頁。項目管理的定義項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

第十四頁，共180頁。項目管理體系框架示意圖項目管理基礎(chǔ)方法與工具結(jié)束階段概念階段開發(fā)階段實施階段綜合管理采購管理風(fēng)險管理信息管理質(zhì)量管理費用管理時間管理范圍管理人力資源管理項目化管理理念項目化管理方法項目化管理組織項目化管理機制項目化管理流程跨生命周期階段知識第十五頁，共180頁。1616

項目管理的特點項目管理的對象是項目或項目化的運作項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想項目管理的組織具有臨時性、柔性和扁平化的特點項目管理的體制是一種基于團隊管理的個人負(fù)責(zé)制第十六頁，共180頁。1717項目管理的特點項目管理的方式是目標(biāo)管理項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境項目管理的方法、工具和手段具有先進性、開放性第十七頁，共180頁。1818

不同生命周期的項目管理項目管理內(nèi)容C—概念階段，主要工作是組織好可行性論證D—規(guī)劃階段，組織好開工前的人、財、物及一切軟件準(zhǔn)備E—實施階段，保證項目的質(zhì)量、成本、進度的順利完成F—結(jié)束階段，評審、鑒定及項目交付和組織結(jié)束工作

CDEF工作量

時間第十八頁，共180頁。19項目累計投資和影響對比費用時間概念階段規(guī)劃階段實施階段收尾階段對項目的影響累計投資曲線國外最強調(diào)/目前國內(nèi)最薄弱的階段第十九頁，共180頁。20項目生命周期的特征

隨項目時間而變化的變量影響干系人的影響力、項目的風(fēng)險與不確定性程度20第二十頁，共180頁。21項目生命周期的特征成本與人力投入在開始時較低，在工作執(zhí)行期間達到最高，并在項目快要結(jié)束時迅速回落。利益相關(guān)方的影響力、項目的風(fēng)險與不確定性在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨時間推移而遞減。在不顯著影響成本的前提下，改變項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨項目進展而減弱。變更和糾正錯誤的代價在項目接近完成時通常會顯著增高。21第二十一頁，共180頁。22項目管理過程一個項目的全過程或項目階段都需要有一個相對應(yīng)的項目管理過程項目管理過程一般由五個不同的管理具體工作過程構(gòu)成啟動計劃執(zhí)行控制收尾啟動執(zhí)行計劃控制收尾第二十二頁，共180頁。項目溝通管理識別利益相關(guān)方規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理利益相關(guān)方期望報告績效項目綜合管理制定項目章程項目計劃編制項目計劃實施監(jiān)控項目工作實施變更開控制結(jié)束項目或階段項目范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)核實范圍控制范圍項目人力資源管理制定人力資源計劃組建項目團隊建設(shè)項目團隊管理項目團隊項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制項目采購管理規(guī)劃采購實施采購管理采購結(jié)束采購項目時間管理排列活動順序估算活動資源估算活動持續(xù)時間制定進度計劃控制進度項目成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本項目風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理識別風(fēng)險實施定性風(fēng)險分析實施定量風(fēng)險分析規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對監(jiān)控風(fēng)險項目的九大知識領(lǐng)域23第二十三頁，共180頁。項目管理過程組與知識領(lǐng)域表24第二十四頁，共180頁。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程項目管理過程立項過程S（可研、批準(zhǔn)）設(shè)計過程E（文件、圖紙）采購過程P（設(shè)備、材料）施工安裝過程交付驗收過程策劃過程P（Planning)啟動過程（招標(biāo)、委托）實施過程E(Execution)控制過程C(Controlling)收尾過程（檢驗、接受）-15-10-50510152025啟動過程規(guī)劃過程實施過程控制過程收尾過程第二十五頁，共180頁。內(nèi)容提要

現(xiàn)代項目管理綜述

企業(yè)推行項目管理的價值和意義項目管理知識領(lǐng)域的方法與工具

企業(yè)導(dǎo)入項目管理模式及應(yīng)用項目管理的難點與對策第二十六頁，共180頁。2727世界范圍內(nèi)項目管理動向廣泛用于各類項目的管理和企業(yè)項目化管理注重建立卓越項目文化。世界知名公司的項目管理成熟度已達到了“精益級”、“戰(zhàn)略級”。項目管理成為“創(chuàng)新時代的關(guān)鍵”27第二十七頁，共180頁。28項目導(dǎo)向型社會項目導(dǎo)向型社會

（知識社會）項目導(dǎo)向型社會（原始社會）

半項目導(dǎo)向型社會（奴隸社會）

半日常運營導(dǎo)向型社會（農(nóng)業(yè)社會）

日常運營導(dǎo)向型社會（工業(yè)社會）

28第二十八頁，共180頁。2929

項目管理成為“創(chuàng)新時代的關(guān)鍵”

項目導(dǎo)向型社會和組織歐美發(fā)達國家自2000年開始研究和提出，2003年我國開始研究。創(chuàng)新性國家建設(shè)和知識經(jīng)濟發(fā)展需要采用項目導(dǎo)向型的社會形態(tài)，需要通過建設(shè)項目導(dǎo)向型政府、項目導(dǎo)向型企業(yè)和各種項目導(dǎo)向型組織去組織知識經(jīng)濟中先進生產(chǎn)力（科技和社會創(chuàng)新能力）的發(fā)展。29第二十九頁，共180頁。使命價值觀愿景方向目標(biāo)策略/方法項目項目與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)為何存在企業(yè)行為指南企業(yè)想要成為什么企業(yè)想要辦成什么事情如何去辦戰(zhàn)略目標(biāo)必定通過項目實現(xiàn)有人斷言：“21世紀(jì)是戰(zhàn)略管理和項目管理的世紀(jì)”30第三十頁，共180頁。31項目導(dǎo)向型組織是國際化競爭的需要國際化競爭知識成為競爭基礎(chǔ)競爭環(huán)境動態(tài)復(fù)雜項目成為基本的競爭手段項目導(dǎo)向型企業(yè)31第三十一頁，共180頁。32我們的企業(yè)要兩條腿走路，一個是科學(xué)技術(shù)，一個是項目管理。

——華羅庚在應(yīng)付全球化的市場變動中，戰(zhàn)略管理和項目管理將起到關(guān)鍵性作用。

——戴維.克利蘭32第三十二頁，共180頁。項目管理益處不重視項目管理實施有效的項目管理開始結(jié)束規(guī)劃實施/變更/實施結(jié)束開始規(guī)劃實施︸項目管理的收益時間和資源33第三十三頁，共180頁。推行項目管理的好處1.縮短項目工期2.節(jié)約經(jīng)費3.降低風(fēng)險和減少失誤4.培養(yǎng)專業(yè)化人才

34第三十四頁，共180頁。3535ISO21500《項目管理》國際標(biāo)準(zhǔn)

很快要正式向全世界頒布2008年2月，ISO已經(jīng)開始制定國際標(biāo)準(zhǔn)ISO21500《項目管理》。ISO21500在全球國家層面現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)和工作的基礎(chǔ)上制定，它將適用于所有行業(yè)和所有規(guī)模的組織，很快這個標(biāo)準(zhǔn)就會頒布。這是管理的一件大事，要高度重視。國際上并積極推動組織級項目管理能力的認(rèn)證。第三十五頁，共180頁。36

2011年推動我國項目管理水平提升

國務(wù)院國資委、國家外國專家局主辦了

中央企業(yè)項目管理創(chuàng)新技能大賽3636第三十六頁，共180頁。內(nèi)容提要

現(xiàn)代項目管理綜述企業(yè)推行項目管理的價值和意義

項目管理知識領(lǐng)域的方法與工具

企業(yè)導(dǎo)入項目管理模式及應(yīng)用項目管理的難點與對策第三十七頁，共180頁。項目概念項目規(guī)劃項目實施項目收尾項目成功項目管理步驟A項目識別B項目研究C項目描述D項目組織E項目里程碑F工作分解G職責(zé)矩陣H網(wǎng)絡(luò)技術(shù)I進度計劃J資源計劃K計劃優(yōu)化L風(fēng)險管理M項目執(zhí)行N項目控制O范圍核實P行政收尾P項目評價Q合同收尾項目環(huán)境：信息、溝通、沖突、協(xié)調(diào)項目的執(zhí)行主體：項目團隊人第三十八頁，共180頁。案例鑫鑫食品公司成品C線改造擴建項目39第三十九頁，共180頁。40項目背景

鑫鑫食品有限公司，不斷開拓市場。然而，由于有不少生產(chǎn)設(shè)備已用多年，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的班產(chǎn)量。如何解決這一瓶頸問題，自然被提到公司領(lǐng)導(dǎo)的議事日程上來，這也是公司全體員工所關(guān)注的問題。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)召集有關(guān)部門經(jīng)理進行討論，最后決定：

1、設(shè)備部考慮技術(shù)改造的可行方案。

2、市場部對將來的市場進行預(yù)測，提供市場未來的發(fā)展趨勢。第四十頁，共180頁。411.0項目概念階段決策項目概念階段是項目整個生命周期的起始階段，即項目的選擇與決策階段，其工作目標(biāo)是定義和確定項目的目標(biāo)。其中對企業(yè)來講項目的財務(wù)效益分析是非常重要的。內(nèi)容包括：主要財務(wù)效益指標(biāo)的計算及參數(shù)選取是否正確；推薦的方案是否是“最佳方案”。項目采取動態(tài)評價指標(biāo)第四十一頁，共180頁。42概念階段決策——方案選擇

設(shè)備部提供兩種選擇方案：

A方案：在更新設(shè)備的同時生產(chǎn)規(guī)模擴大一倍，需投資180萬元。

B方案：先更新設(shè)備，3年后根據(jù)市場狀況再考慮是否進行生產(chǎn)規(guī)模的擴大。這樣，更新設(shè)備需投資90萬元，3年后擴大規(guī)模需再投資110萬元。從經(jīng)濟評價角度考慮，在折現(xiàn)率為10%的條件下，應(yīng)選哪種方案？A、B兩方案都進行了累計凈現(xiàn)值計算。

第四十二頁，共180頁。43市場部經(jīng)調(diào)查拿出未來8年內(nèi)的市場銷售形勢分析第四十三頁，共180頁。44概念階段決策——方案選擇

設(shè)備部提供兩種選擇方案：

A方案：在更新設(shè)備的同時生產(chǎn)規(guī)模擴大一倍，需投資180萬元。

B方案：先更新設(shè)備，3年后根據(jù)市場狀況再考慮是否進行生產(chǎn)規(guī)模的擴大。這樣，更新設(shè)備需投資90萬元，3年后擴大規(guī)模需再投資110萬元。市場部認(rèn)為：未來8年內(nèi)的市場銷售形勢如表1所示。僅從經(jīng)濟評價角度考慮，在折現(xiàn)率為10%的條件下，應(yīng)選哪種方案？

第四十四頁，共180頁。45項目決策——經(jīng)濟評價第四十五頁，共180頁。46第四十六頁，共180頁。概念階段——項目決策

A方案：如果同時更新設(shè)備和擴大生產(chǎn)規(guī)模，銷路好，前3年每年可獲利60萬元，后5年每年可獲利80萬元，銷路不好，每年只能獲利10萬元。

B方案：如果現(xiàn)在只更新設(shè)備，銷路好，前3年每年可獲利40萬元，后5年每年可獲利70萬元，銷路不好，每年只能獲利20萬元。由分析可以看出：A方案將獲益155.6萬元，B方案將獲益108.4萬元。從經(jīng)濟角度考慮，應(yīng)選擇A方案。47第四十七頁，共180頁。48項目特點企業(yè)設(shè)備改造項目，公司上下高度重視改造期間要盡量不影響生產(chǎn)工期較緊第四十八頁，共180頁。49結(jié)合項目特點拿出

項目管理總體策略鑫鑫食品有限公司決策層明確提出：集中公司優(yōu)勢資源，確保該項目的成功實施；并要求達到以下目的：為公司培養(yǎng)一批具有實踐經(jīng)驗的項目管理人才、建立一套適用項目的現(xiàn)代項目管理的制度和方法，希望以該項目為契機，在公司引入項目管理，提升管理水平。第四十九頁，共180頁。50項目管理總體策略為了加大對該項目的支持力度，規(guī)定每月由項目經(jīng)理向公司辦公會匯報項目情況，及時協(xié)調(diào)和調(diào)度公司各相關(guān)部門。以該項目為試點，在公司現(xiàn)有制度的基礎(chǔ)上，有針對性地制定特定的項目管理制度，經(jīng)項目實踐考驗后作為公司制度推廣。在項目制度建設(shè)上力求嚴(yán)肅性和可執(zhí)行性，同時，給項目團隊成員留有可創(chuàng)造的空間。第五十頁，共180頁。51項目管理總體策略強化質(zhì)量過程控制，注重流程間的接口管理，以最大程度地降低項目的技術(shù)風(fēng)險。在保證項目技術(shù)和質(zhì)量前提下，注重項目成本和費用控制，力求達到公司確定的成本目標(biāo)。第五十一頁，共180頁。項目的生命周期1.0概念階段2.0規(guī)劃階段3.0實施階段4.0收尾和后評價階段52第五十二頁，共180頁。53項目管理方法（PMA）一、項目計劃第一步：明確目標(biāo)，項目描述：項目名稱，項目目標(biāo)，交付物，工作描述，所需資源，重大里程碑，項目負(fù)責(zé)人審核意見第二步：做什么？工作分解結(jié)構(gòu)WBS第三步：誰來做？項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）第四步：估計時間第五步：編制進度計劃第六步：費用計劃二、項目實施與控制：項目進展報告三、項目綜合管理：溝通管理、沖突管理、風(fēng)險管理第五十三頁，共180頁。第一步：明確目標(biāo)制定目標(biāo)尤為重要，因為它是做事的源頭和起始，每一個項目項目經(jīng)理要讓公司內(nèi)外所有的項目相關(guān)者都了解這個目標(biāo)并且要考慮自己該如何去做才能最終達成我們的“夢想藍圖”。方法：目標(biāo)確定項目工作描述里程碑計劃54第五十四頁，共180頁。55可交付成果：成品C線改造擴建項目，實現(xiàn)每班線產(chǎn)量由目前的８０噸上升到１６０噸工期目標(biāo)：2004年11月1日開始至2005年4月30日，共半年成本目標(biāo):180萬元人民幣以內(nèi)

項目目標(biāo)確定第五十五頁，共180頁。56項目工作描述第五十六頁，共180頁。57項目管理目標(biāo)對項目實施全過程的質(zhì)量、進度、費用、安全、分包、文件六個方面實施控制。努力做到公司和項目各相關(guān)方滿意。使項目的各項活動過程，處在“事先有計劃，事中有檢測，事后有報告”的有序過程控制狀態(tài)。保證項目實施過程質(zhì)量，從而保證項目合同目標(biāo)的最終結(jié)果質(zhì)量第五十七頁，共180頁。58里程碑計劃圖

第五十八頁，共180頁。第二步：做什么項目范圍確定是確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，而且包括必須完成的工作的各個過程方法：項目工作分解WBS59第五十九頁，共180頁。60創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。工作分解結(jié)構(gòu)是以可交付成果為導(dǎo)向的工作層級分解，其分解的對象是項目團隊為實現(xiàn)項目目標(biāo)、提交所需可交付成果而實施的工作。工作分解結(jié)構(gòu)每下降一個層次就意味著對項目工作更詳盡的定義。工作分解結(jié)構(gòu)組織并定義項目的總范圍，代表著現(xiàn)行項目范圍說明書所規(guī)定的工作第六十頁，共180頁。61WBS分解的一般步驟總項目子項目或主體工作任務(wù)主要工作任務(wù)次要工作任務(wù)工作包為工作分解結(jié)構(gòu)組成部分制定和分配標(biāo)志編碼核實工作分解的程度是必要且充分大。第六十一頁，共180頁。62WBS——清單式第六十二頁，共180頁。63工作分解結(jié)構(gòu)圖

100成品C線擴改項目110技術(shù)準(zhǔn)備120前期準(zhǔn)備150項目管理140設(shè)備運行121設(shè)備準(zhǔn)備完成130設(shè)備改造124安裝現(xiàn)場準(zhǔn)備123原材料準(zhǔn)備122現(xiàn)場布置方案完成111生產(chǎn)能力評估112工藝方案確定113設(shè)備方案確定131外圍設(shè)備安裝132主體設(shè)備安裝133設(shè)備調(diào)試141小批試制142質(zhì)量評估144班產(chǎn)量確認(rèn)143大批生產(chǎn)第六十三頁，共180頁。第三步：誰來做？將項目分解的工作落實到部門和人的工作職責(zé)上責(zé)任確定方法：組織規(guī)劃0BS責(zé)任矩陣表第六十四頁，共180頁。65項目組織策劃過程

根據(jù)項目任務(wù)特點確定的組織機構(gòu)規(guī)定項目各崗位的職責(zé)，并形成文件根據(jù)崗位的職責(zé)確定報告關(guān)系。

第六十五頁，共180頁。66鑫鑫食品有限公司一直沿用職能式組織形式，為了保證該項目及時完成，公司決定：以強矩陣組織結(jié)構(gòu)形式，成立成品C線擴改項目組。任命設(shè)備部維修經(jīng)理錢一先生擔(dān)任專職項目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)該項目的運行。

2004年10月22日，公司總經(jīng)理韓平親自出馬召開成品C線擴改項目啟動會議，并且，宣布該項目的重大事件日程碑。

第六十六頁，共180頁。67

項目組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理韓平市場部經(jīng)理銷售部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理職員職員工業(yè)部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人力部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理物料部經(jīng)理設(shè)備部經(jīng)理廠務(wù)部經(jīng)理職員職員職員職員職員王二職員張三職員李四職員趙五職員錢一孫六職員唐七職員江八職員汪九職員楊十第六十七頁，共180頁。68項目組織分解結(jié)構(gòu)OBS項目組織分解結(jié)構(gòu)建立項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）是為了將項目的管理組織所包含的全部部門按照樹型結(jié)構(gòu)自上而下地依次逐級分解第六十八頁，共180頁。69項目部組織結(jié)構(gòu)項目專家系統(tǒng)項目經(jīng)理錢一技術(shù)組王二工業(yè)組張三廠務(wù)組李四設(shè)備組趙武物料組孫六財務(wù)組唐七綜合組江八生產(chǎn)組汪九質(zhì)量安全組楊十公司主管經(jīng)理第六十九頁，共180頁。7070項目職責(zé)分工第七十頁，共180頁。7171工作責(zé)任矩陣第七十一頁，共180頁。72第四步：估計時間確定完成項目分解的各項工作所持續(xù)的時間方法：活動持續(xù)時間估算第七十二頁，共180頁。73項目估算實施步驟對每一個具體的工作作出估算估計每個工作的工期。估計出每個工作的平均資源利用率。計算出每個工作的總的工作工時。第七十三頁，共180頁。7474確定工作時間的主要方法

專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當(dāng)然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險。

類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當(dāng)前項目各工作的實際時間。一般是建立在已存在的基準(zhǔn)原則上。第七十四頁，共180頁。75第五步：編制進度計劃

——前后關(guān)系表

依照項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，確定項目分解的各項工作的排序，并用項目進度規(guī)劃工具表示出來工具與方法：項目時間前后關(guān)系表第七十五頁，共180頁。76工作先后關(guān)系確定概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。分類：工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關(guān)系。原則：設(shè)備安裝調(diào)試及試運A工作B工作邏輯關(guān)系組織關(guān)系第七十六頁，共180頁。77工作相互關(guān)系確定的主要內(nèi)容工作項目之間關(guān)系類型：①強制性邏輯關(guān)系②組織關(guān)系③外部制約關(guān)系工作之間關(guān)系確定確定結(jié)果：工作關(guān)系結(jié)構(gòu)表第七十七頁，共180頁。7878邏輯關(guān)系的類型工作之間的邏輯關(guān)系分為四種類型：

·結(jié)束到開始的關(guān)系FS·結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系FF

·開始到開始的關(guān)系SS

·開始到結(jié)束的關(guān)系SF在網(wǎng)絡(luò)計劃中，結(jié)束到開始FS的關(guān)系最為常用，它是一種最為典型的邏輯關(guān)系。第七十八頁，共180頁。79工作前后關(guān)系列表第七十九頁，共180頁。80第五步：編制進度計劃

——繪制網(wǎng)絡(luò)圖依照項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，確定項目分解的各項工作的排序，并用項目進度規(guī)劃工具表示出來工具與方法：網(wǎng)絡(luò)圖甘特圖80第八十頁，共180頁。81網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃是以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)的計劃模型。它最基本的優(yōu)點就是能直觀地反映項目各項工作（或活動）之間的相關(guān)關(guān)系，使項目計劃構(gòu)成一個系統(tǒng)的整體，從而為實現(xiàn)計劃的定量分析奠定了基礎(chǔ)。要制定出科學(xué)的計劃，網(wǎng)絡(luò)模型是必不可少的。網(wǎng)絡(luò)計劃的基本形式是PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)與CPM（CriticalPathMethod）第八十一頁，共180頁。82項目進度安排——網(wǎng)絡(luò)圖第八十二頁，共180頁。8383甘特圖

甘特圖又稱橫道圖、條形圖，早在20世紀(jì)初就開始應(yīng)用和流行，主要用于項目計劃和項目進度的安排。橫道圖是一個二維平面圖，橫軸表示進度或工作時間，縱軸表示項目工作內(nèi)容。橫道圖的特點是直觀、簡單、容易制作、便于理解。橫道圖的主要作用：一是通過代表項目活動的條形圖在時間坐標(biāo)軸上的點位和跨度來直觀反映項目活動各有關(guān)時間參數(shù)。第八十三頁，共180頁。84項目進度安排——甘特圖

第八十四頁，共180頁。85第六步：費用計劃

依照項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和投資要求，確定完成項目分解的各項工作的費用工具與方法：資源計劃費用計劃第八十五頁，共180頁。86

項目人力資源計劃

依據(jù)：勞動定額、工作分解結(jié)構(gòu)、類似工作經(jīng)驗；

方法：通過專家判斷，確定單項工作量，與工作進度計劃聯(lián)系起來，得出各項工作的資源需求；結(jié)果：人力資源計劃表及人力資源負(fù)荷圖第八十六頁，共180頁。87人力資源計劃

序號任務(wù)天數(shù)(天)資源名稱資源數(shù)(人)工作量(小時)111生產(chǎn)能力評估14工程師1112112工藝方案確定14工程師1112113設(shè)備方案確定14工程師2224121設(shè)備準(zhǔn)備完成77工程師21232122現(xiàn)場布置方案完成28工程師1224123原材料準(zhǔn)備14工人2224124安裝現(xiàn)場準(zhǔn)備7工人3168131外圍設(shè)備安裝7工人5280132主體設(shè)備安裝21工人61008133設(shè)備調(diào)試7工程師2112141小批試制7工人6168142質(zhì)量確認(rèn)7工程師156143大批生產(chǎn)7工人5280144班產(chǎn)量確認(rèn)7工程師2112150項目管理175管理人員1014000

第八十七頁，共180頁。88人力資源負(fù)荷圖

第八十八頁，共180頁。89項目費用計劃第八十九頁，共180頁。90費用估算結(jié)果：（1）本項目計劃費用為180萬元（2）本工程估計費用為163萬元其中，人工費25萬元，占估計費用的15.4%；設(shè)備材料費138萬元，占估計費用的84.6%。（3）本工程提取風(fēng)險金7.2萬元，占計劃費用的4%。（4）期望節(jié)約資金9.8萬元，占計劃費用的5.4%。

第九十頁，共180頁。91項目費用負(fù)荷圖第九十一頁，共180頁。92項目費用累計曲線圖第九十二頁，共180頁。93風(fēng)險識別評價及應(yīng)對策略

風(fēng)險類別風(fēng)險內(nèi)容影響結(jié)果危險等級解決措施處置方法技術(shù)風(fēng)險出現(xiàn)技術(shù)差錯不能完成改造目標(biāo)高加強技術(shù)力量接受費用風(fēng)險費用控制不當(dāng)預(yù)算超支高加強費用控制減輕質(zhì)量風(fēng)險存在質(zhì)量缺陷質(zhì)量不符合要求中等加強質(zhì)量控制接受進度風(fēng)險進度控制不好項目延期中等加強進度控制回避人力資源風(fēng)險關(guān)鍵人員離開項目失敗中等加強溝通、增加團隊凝聚力回避安全風(fēng)險出現(xiàn)安全事故影響進度、費用低加強安全管理預(yù)防采購風(fēng)險采購控制不好影響進度、費用低選擇合適的合作伙伴轉(zhuǎn)移管理風(fēng)險總體協(xié)調(diào)不好項目失敗低加強協(xié)調(diào)回避

第九十三頁，共180頁。項目的生命周期1.0概念階段2.0規(guī)劃階段3.0實施階段4.0收尾和后評價階段94第九十四頁，共180頁。95項目實施與控制

在項目進行過程中，以周為單位檢查項目的執(zhí)行情況，在每月的最后一個工作日，召開項目工作例會，研究項目進展，與項目執(zhí)行計劃對比。如果進度正常，則按原計劃進行。如果落后原計劃，則要對實施計劃進行調(diào)整，并加強監(jiān)測工作，采取有效措施解決問題。下面是2005年2月28日的會議上所展示的部分內(nèi)容的報告。該報告數(shù)據(jù)收集的截止日為2005年2月25日。（1）項目里程碑檢查報告（2）項目執(zhí)行甘特圖（3）項目執(zhí)行狀態(tài)檢查報告（4）任務(wù)完成檢查報告（5）掙值、實際成本和計劃成本累計曲線圖（6）階段性總結(jié)報告第九十五頁，共180頁。96項目溝通管理

項目團隊在實施過程中，面對公司內(nèi)部、項目團隊之間、項目團隊外部（業(yè)主、設(shè)備供應(yīng)方和生產(chǎn)配套廠）需要溝通來自多個方面、多個層面，需要溝通的信息有技術(shù)信息、還有管理信息。

良好的溝通方式，不僅是項目信息有效傳遞的過程，也是規(guī)避沖突的有效方式。為此，我們設(shè)計了項目管理溝通模式，制訂了信息溝通渠道和溝通方式，規(guī)定了什么信息應(yīng)該與誰出溝通、采用什么溝通方式（會議、書面、匯報）。第九十六頁，共180頁。97信息管理

本項目工期緊，專業(yè)多，為了確保該項目順利完成，制定詳細(xì)的項目信息管理計劃。設(shè)置一名信息管理人員負(fù)責(zé)本工程項目資料收集、整理、編目、歸檔。利用廠計算機網(wǎng)絡(luò)進行管理，做到資源、信息共享。

信息管理人員應(yīng)及時收集與本工程項目相關(guān)的資料，每天下午5點鐘之前應(yīng)在信息交換平臺上進行發(fā)布與更新，以便項目組全體人員及時了解掌握工程進度情況及存在的問題。第九十七頁，共180頁。98沖突管理

進度沖突：有的設(shè)備、材料的采購周期長，可能不滿足裝機進度成本費用沖突：設(shè)計更改多、部分設(shè)備器件增加或改型，對項目成本費用控制會產(chǎn)生較大影響，資源分配沖突：在項目的實施過程中，可能人員會有分配、職責(zé)分工不夠合理的情況，針對這種情況可做必要的分配調(diào)整。技術(shù)沖突：現(xiàn)場裝配時可能發(fā)生部件干涉或超重問題，根據(jù)現(xiàn)場裝配情況及時提出改進方案。第九十八頁，共180頁。9999質(zhì)量控制質(zhì)量控制的要求是符合標(biāo)準(zhǔn)，符合合同，符合程序要求。質(zhì)量控制的依據(jù)是項目的質(zhì)量計劃。強調(diào)過程控制，即把質(zhì)量控制的重心放在對工作過程的行為進行監(jiān)控上，對過程活動的規(guī)范化提出要求，并進行控制。第九十九頁，共180頁。100項目名稱成品C線擴改項目報告編號XM04003-LCB-002項目編號CJ-XM04003執(zhí)行時間2004年12月6日至2005年2月7日檢查日期2005年2月25日責(zé)任人趙五項目經(jīng)理錢一報告日期2005年2月28日

項目里程碑檢查報告預(yù)計項目發(fā)展趨勢比計劃提前20天滿足項目將會提前完成里程碑名稱前期工作準(zhǔn)備結(jié)束完成情況各工作包是否滿足項目要求第一百頁，共180頁。101項目執(zhí)行甘特圖第一百零一頁，共180頁。102項目名稱成品C線擴改項目報告編號XM04003-ZX-009項目編號CJ-XM04003執(zhí)行時間2004年12月6日至2005年2月7日檢查日期2005年2月25日責(zé)任人趙五項目經(jīng)理錢一報告日期2005年2月28日無任務(wù)名稱及代碼132主體設(shè)備安裝實際工作量完成情況已完成80%

項目執(zhí)行狀態(tài)檢查報告交付物能否按期完成能夠預(yù)計項目發(fā)展趨勢關(guān)鍵路徑，項目將會提前完成目前人員配備是否存有技術(shù)問題潛在的風(fēng)險分析無正常第一百零二頁，共180頁。103項目名稱成品C線擴改項目報告編號XM04003-WC-008項目編號CJ-XM04003執(zhí)行時間2004年12月6日至2005年2月7日檢查日期2005年2月25日責(zé)任人李四項目經(jīng)理錢一報告日期2005年2月28日

任務(wù)完成檢查報告任務(wù)名稱及代碼131外圍設(shè)備安裝完成情況比計劃提前14天交付物是否滿足項目要求滿足是否遭遇重大問題無重大問題實際成本與計劃成本比較節(jié)省2000元預(yù)計對項目完成的影響力非關(guān)鍵路徑，但有助于項目提前完成第一百零三頁，共180頁。104第一百零四頁，共180頁。105CJ-XM04003報告編號2005年2月25日報告人65%75%84%87%79良好充分

階段性總結(jié)報告下次項目進展?fàn)顟B(tài)報告日期：2005年3月31日項目經(jīng)理錢一報告日期2005年2月28日根據(jù)目前進度提前的狀況，總工期將提前通過計算分析，該項目完成時的戲劇片成本EAC為155萬元，小于163萬元目前項目質(zhì)量完成情況良好下一月的風(fēng)險分析和建議

下一個月是項目能否順利完成的關(guān)鍵期，共發(fā)生概率最大的風(fēng)險為技術(shù)風(fēng)險。應(yīng)加強對主體設(shè)備安裝過程的控制，確保設(shè)備本身符合規(guī)范要求狀態(tài)總結(jié)預(yù)測項目工期的影響項目費用的影響項目質(zhì)量的影響風(fēng)險監(jiān)控成效人員配備情況項目完成情況評估針對《風(fēng)險評估表》，采取應(yīng)付措施，以降低風(fēng)險對項目進展的影響通過對人力資源進行合理的優(yōu)化，本項目人力資源配備情況良好任務(wù)完成情況可行，原計劃應(yīng)完成的工作包均已完成計劃完成支付成果數(shù)量目前技術(shù)狀況實際已完成工作量占總工期的比例實際費用支出占總費用的比例實際完成交付成果數(shù)量資源儲備XM04003-JDBG-004錢一計劃完成工作量占總工作量的比例計劃費用支出占總費用的比例成品C線擴改項目2005年1月26日項目名稱階段開始時間項目編號階段結(jié)束時間第一百零五頁，共180頁。106

對項目進度的執(zhí)行狀態(tài)進行分析是每月如開項目工作例會的一項重要內(nèi)容，實施過程檢查目前項目進行的狀況，另一方面要進行正確的評估：①項目進度是否符合計劃？②最終成果交付期是否會超過期限？③最終成果是否會超過預(yù)算？④與期他高層的計劃是否會發(fā)生沖突？掙值分析及預(yù)算總成本（檢查日期2005年2月25日）：ACWP=1,422,923；BCWP=1,493,083；BCWS=1,370,861

則CV=BCWP-ACWP=70,160﹥0費用節(jié)省

SV=BCWP-BCWS=12,222﹥0進度提前

CPI=BCWP/ACWP=1.05﹥0SPI=BCWP/BCWS=1.09﹥0

從而分析出項目完工時總費用為

EAC=項目總預(yù)算費用/CPI=1,5552,381第一百零六頁，共180頁。107階段性項目管理總結(jié)由于關(guān)鍵路徑上的“121設(shè)備準(zhǔn)備完成”在上個報告中已表肯的提前完成的可能性。因此，當(dāng)時即決定將非關(guān)鍵路徑上的幾項工作進行高速提前開展起來?！?24安裝現(xiàn)場”現(xiàn)場同“121設(shè)備準(zhǔn)備完成”能夠同步完成，確保了整個第二階段的工作提前完成，為第三階段工作的啟動創(chuàng)造了良好的條件，也就為整個項目的提前完成打下了基礎(chǔ)。第一百零七頁，共180頁。項目的生命周期1.0概念階段2.0規(guī)劃階段3.0實施階段4.0收尾和后評價階段108第一百零八頁，共180頁。109項目收尾

經(jīng)過項目團隊成員的共同努力，在2005年4月8日完成了班產(chǎn)量確認(rèn)報告，經(jīng)過擴改建以后，成品C線的班產(chǎn)量已達到161.5噸，超過項目大綱規(guī)定的班產(chǎn)量160噸的目標(biāo)。從而證明“成品C線擴改建項目”順利完成。2005年4月15日，總經(jīng)理召集公司各職能經(jīng)理和項目團隊全體成員召開了“成品C線擴改項目”的最后一次會議，主要內(nèi)容有：⑴以時間為線索回顧了從項目啟動開始至完成班產(chǎn)量確認(rèn)報告書為止的整個項目進行過程。對其中的一些亮點（該項目的可借鑒之處，過失之點）作了詳細(xì)地說明，一方面便于對該項目執(zhí)行過程有清醒的認(rèn)識，另一方面為以后從事其他項目提供寶貴財富，再者是為以后對該項目的后評估留下依據(jù)。⑵審核了以下項目的確認(rèn)報告：項目進度驗收報告；項目費用決算報告；項目質(zhì)量驗收報告。第一百零九頁，共180頁。110⑶對在項目運作過程中表現(xiàn)出色的項目團隊成員錢一、張三、李四、趙五、汪九進行表彰。⑷根據(jù)項目計劃要求，確定項目后評估的時間分別為2005年10月14日和2006年4月14日，主要內(nèi)容包括：①項目結(jié)束后，是否發(fā)其當(dāng)時未暴露的問題；②供應(yīng)商的后續(xù)服務(wù)是否到位；③產(chǎn)品質(zhì)量是否穩(wěn)定，其中因素是否同項目有關(guān)聯(lián)；④項目產(chǎn)生的經(jīng)濟效益是否達到設(shè)計要求；⑤對整個項目的運作情況再作評價。⑸進行項目資料移交，主要包括：①項目可行性分析報告；②各種質(zhì)量記錄；③項目方案及論證報告；④會議記錄、備忘錄及通知；⑤項目目標(biāo)文件；⑥項目范圍管理計劃；⑦項目收尾報告；⑧項目計劃資料及項目工作分解圖；⑨采購合同；⑩各階段的項目進展報告等。⑹進行項目成果移交，與項目成果使用單位簽署如表17所示的項目完工移交單。⑺宣布“成品C線擴改項目”勝利完成，該項目團隊解散。第一百一十頁，共180頁。111序號計劃開始時間計劃結(jié)束時間實際開始時間實際結(jié)束時間責(zé)任人1112004-11-012004-11-142004-11-012004-11-10張三1122004-11-152004-11-282004-11-112004-11-21王二1132004-11-292004-12-122004-11-222004-12-05趙五1212004-12-132005-02-272004-11-062005-02-13趙五1222005-02-272005-02-132005-01-102005-02-06李四1232005-02-282005-02-202005-01-312005-02-13孫六1242005-02-292005-02-202005-02-072005-02-14汪九1312005-02-302005-03-062005-02-142005-02-20李四1322005-02-312005-03-202005-02-142005-03-06趙五1332005-02-322005-03-272005-03-072005-03-13趙五1412005-02-332005-04-032005-03-142005-03-20汪九1422005-02-342005-04-102005-03-212005-03-27楊十1432005-02-352005-04-172005-03-282005-04-01汪九1442005-02-362005-04-242005-04-012005-04-05張三質(zhì)量確認(rèn)大批生產(chǎn)班產(chǎn)量確認(rèn)外圍設(shè)備安裝主體設(shè)備安裝設(shè)備調(diào)試小批試制設(shè)備準(zhǔn)備完成現(xiàn)場布置方案完成原材料準(zhǔn)備安裝現(xiàn)場準(zhǔn)備任務(wù)生產(chǎn)能力評估工藝方案確定設(shè)備方案確定檢查日期2005年4月10日報告人錢一項目編號CJ-XM04003報告日期2005年4月15日

項目進度驗收報告項目名稱成品C線擴改項目報告編號XM04003-YS-001第一百一十一頁，共180頁。112序號計劃值實際值節(jié)省值責(zé)任人11163605870490張三11253604500860王二1131172097801940趙五121103785097800059850趙五1221272012160560李四1232044802022002280孫六1241336013200160汪九13135600336002000李四132745805838416196趙五1331136096001760趙五14113360113602000汪九14256804880800楊十14315600132002400汪九14423360216601700張三15015850014582012680錢一720005400018000錢一9811098110錢一1800000157821498110錢一

項目費用決算報告

（單位：元）項目名稱成品C線擴改項目報告編號XM04003-YS-001項目編號CJ-XM04003報告日期2005年4月15日檢查日期2005年4月10日報告人錢一主體設(shè)備安裝設(shè)備調(diào)試小批試制安裝現(xiàn)場準(zhǔn)備設(shè)備準(zhǔn)備完成現(xiàn)場布置方案完成原材料準(zhǔn)備外圍設(shè)備安裝任務(wù)生產(chǎn)能力評估工藝方案確定設(shè)備方案確定風(fēng)險金計劃節(jié)省金合計質(zhì)量確認(rèn)大批生產(chǎn)班產(chǎn)量確認(rèn)項目管理第一百一十二頁，共180頁。113序號111112113121122123124131132133141142143144

項目質(zhì)量驗收報告項目名稱成品C線擴改項目報告編號XM04003-YS-003項目編號CJ-XM04003報告日期2005年4月15日檢查日期2005年4月10日報告人錢一任務(wù)生產(chǎn)能力評估工藝方案確定設(shè)備方案確定大批生產(chǎn)班產(chǎn)量確認(rèn)外圍設(shè)備安裝主體設(shè)備安裝設(shè)備調(diào)試小批試制良優(yōu)良質(zhì)量確認(rèn)設(shè)備準(zhǔn)備完成現(xiàn)場布置方案完成原材料準(zhǔn)備安裝現(xiàn)場準(zhǔn)備質(zhì)量狀態(tài)優(yōu)良良良優(yōu)良優(yōu)良良優(yōu)良責(zé)任人張三王二趙五趙五李四孫六汪九楊十汪九張三李四趙五趙五汪九第一百一十三頁，共180頁。114文件編號：XM04003-003項目名稱成品C線擴改項目項目編號CJ-XM04003

項目經(jīng)理：錢一

移出日期：2005年4月15日接收日期：2005年4月15日公司總經(jīng)理：韓平日期：2005年4月15日項目接收部門負(fù)責(zé)人：生產(chǎn)部經(jīng)理

郭剛

項目任務(wù)：完成成品C線的改造、安裝和調(diào)試，實現(xiàn)正常運行。

慈證明以上項目任務(wù)已經(jīng)完成，以下是在項目計劃中列出的項目目標(biāo)：1.成品C線改造按時完成，設(shè)備運轉(zhuǎn)情況良好，已進入正常運行狀態(tài)；2.每班產(chǎn)量已達到160噸；

項目完工移交單3.產(chǎn)口質(zhì)量完全符合現(xiàn)行產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求。

全部目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)。

我已接收該項目的所有成果，并符合原確定要求。第一百一十四頁，共180頁。115115項目完工資料的歸檔應(yīng)加強項目完工資料的管理，注重項目完工資料的歸檔。需制定項目完工資料管理規(guī)定，詳細(xì)規(guī)定應(yīng)提交的內(nèi)容、責(zé)任人和完成時間。項目完工資料包含文字資料、圖形資料（照片、圖紙等）、電子文檔資料等。項目完工資料應(yīng)根據(jù)項目的不同階段或不同性質(zhì)按以下類別進行分類立卷。第一百一十五頁，共180頁。費用與時間的關(guān)系項目費用隨著時間變化而變化項目總費用=直接費用+間接費用直接費與時間成反比間接費與時間成正比時間與費用之間存在一個最佳的平衡點費用最少工期最佳間接費時間直接費總費用費用T優(yōu)化T00第一百一十六頁，共180頁。117

進度控制工作流程

制訂基準(zhǔn)計劃項目實施糾正措施識別與協(xié)調(diào)相關(guān)變化收集實際進程數(shù)據(jù)調(diào)整項目計劃狀況測量分析變化列入項目計劃糾正與否下個報告期第一百一十七頁，共180頁。118工作包/工作項分解按工作包/工作項預(yù)算費用變化數(shù)據(jù)整理及曲線調(diào)整建立費用控制基準(zhǔn)線費用控制月報告費用控制工作流程圖

按工作包/項和進度計劃分配資源

收集實際費用數(shù)據(jù)變化列入項目計劃費用分析及控制措施費用控制實施第一百一十八頁，共180頁?？刂坪陀媱澋年P(guān)系

“控制”，是對“計劃”的實施進行監(jiān)督，對出現(xiàn)“偏差”的工作采取措施，從而保證項目按既定的計劃執(zhí)行。計劃是控制的前提和基礎(chǔ)，控制是計劃的實施和反饋?！坝媱潯迸c“控制”是推動項目前進的兩個車輪。第一百一十九頁，共180頁?？刂坪陀媱澋年P(guān)系計劃的作用在于提前的準(zhǔn)備，雖然變化是永恒的，但是在一個確定的時間段內(nèi)，在確定的內(nèi)容下，變化還是能夠預(yù)測的，這樣的計劃能夠很好地解決混亂無序，減少措手不及。其實，如果沒有“計劃”，“變化”也就無從談起?！坝媱潯笔且粋€基準(zhǔn)，是對未來的“預(yù)測”，或者說“計劃”好像一個“準(zhǔn)星”，它指定的方向就是目標(biāo)，但子彈在飛行過程中會受各種因素影響，不能保證一定命中。但可以肯定的是，沒有準(zhǔn)星命中的可能性更小，因為你無法記錄偏差和修正彈道。第一百二十頁，共180頁。121項目管理對項目計劃與控制的改善資源浪費項目開始應(yīng)用項目管理管理的項目未應(yīng)用項目管理管理的項目里程碑

時間管理費用管理風(fēng)險管理質(zhì)量管理范圍管理人力資源管理溝通管理采購與合同管理項目分析項目戰(zhàn)略項目計劃項目資金沒有事先的計劃更多的工作量和開支質(zhì)量下降壓力大第一百二十一頁，共180頁。122使“計劃”趕上“變化”在項目初始時，制訂一個計劃的框架，隨著項目的進展，對計劃逐步細(xì)化和完善。但這需要項目干系人的理解、信任和緊密配合，因為這往往意味著項目失敗的風(fēng)險增大。計劃是基準(zhǔn)，控制是實現(xiàn)計劃的保證第一百二十二頁，共180頁。123項目實施控制項目進度控制原理計算已完工作量的預(yù)算BCWPBCWP=完成工作量x預(yù)算定額

SV=BCWP-BCWS>0SPI=BCWP/BCWS>1求出進度偏差,

分析原因

3級計劃

管理級計劃Level1

項目級計劃Level2

作業(yè)級計劃Level34

個關(guān)鍵動態(tài)監(jiān)控,

連續(xù)度量定期對比，及時糾偏5條依據(jù) 合同,工作分解,

責(zé)任分配,資源計劃,

范圍變更,6項原理

動態(tài)原理,系統(tǒng)原理,循環(huán)原理 信息原理,彈性原理,網(wǎng)絡(luò)原理目標(biāo)計劃編制計劃實施動態(tài)監(jiān)控組織措施技術(shù)措施經(jīng)濟措施管理措施計劃一致計劃偏離對比分析執(zhí)行計劃調(diào)整計劃控制流程第一百二十三頁，共180頁。124124項目管理的動態(tài)概念項目管理的哲學(xué)思想：一切事物都是互相聯(lián)系、互相制約的，因此項目在進行過程中:“變化是絕對的，不變是相對的”“平衡是暫時的，不平衡是永恒的”項目管理的主要方法：動態(tài)控制動態(tài)控制原理：PDCA循環(huán)：計劃(Plan)→實施(Do)→檢查(Check)→調(diào)整(Action)PDCA是科學(xué)的計劃和控制步驟，并因此成為管理科學(xué)的精髓之一第一百二十四頁，共180頁。125系統(tǒng)受控項目理論體系原理方法計劃目標(biāo)方法工具項目管理的精髓第一百二十五頁，共180頁。126管理科學(xué)的思路量化的事情專業(yè)化專業(yè)的事情模塊化簡單的事情數(shù)量化復(fù)雜的事情簡單化第一百二十六頁，共180頁。127

項目管理是工具、人和系統(tǒng)。.好的項目管理系統(tǒng)人工具項目管理基礎(chǔ)方法與工具結(jié)束階段概念階段開發(fā)階段實施階段綜合管理采購管理風(fēng)險管理信息管理質(zhì)量管理費用管理時間管理范圍管理人力資源管理項目化管理理念項目化管理方法項目化管理組織項目化管理機制項目化管理流程跨生命周期階段知識第一百二十七頁，共180頁。重視項目管理與人相關(guān)因素第一百二十八頁，共180頁。重視項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)現(xiàn)在，最重要的問題是缺人，缺優(yōu)秀人才，缺領(lǐng)軍大兵團作戰(zhàn)的帥才企業(yè)以項目作為戰(zhàn)略發(fā)展載體，急需提升項目經(jīng)理的能力第一百二十九頁，共180頁。130項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)項目經(jīng)理作為企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)經(jīng)營管理團隊的重要組成部分，既是項目管理的核心與靈魂，又是保障項目質(zhì)量、安全、進度、成本和節(jié)能環(huán)保目標(biāo)實現(xiàn)的責(zé)任主體與重要崗位。所以必須提高對培養(yǎng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人和進一步加強項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)重要意義的認(rèn)識。

第一百三十頁，共180頁。131131項目經(jīng)理的主要職責(zé)項目經(jīng)理是項目管理的關(guān)鍵角色，是實現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任人。項目經(jīng)理應(yīng)確保項目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地完成，并使利益相關(guān)者滿意。項目經(jīng)理須對項目的上級負(fù)責(zé)，對項目本身負(fù)責(zé)及對項目團隊負(fù)責(zé)。第一百三十一頁，共180頁。132132項目經(jīng)理的素質(zhì)較強的專業(yè)背景成熟的人格講求實際和高層主管有良好關(guān)系使項目成員保持振奮在幾個不同的部門工作過臨危不懼具有創(chuàng)造性思維把完成任務(wù)放在第一位，有責(zé)任感有理想和事業(yè)追求第一百三十二頁，共180頁。133133項目經(jīng)理的能力能力是知識、個人素質(zhì)、技能以及在某些方面取得成功的相關(guān)經(jīng)驗的集合。第一百三十三頁，共180頁。項目經(jīng)理能力之眼成功的項目管理利益相關(guān)者項目需求和目標(biāo)風(fēng)險與機會質(zhì)量項目組織團隊協(xié)作問題解決項目結(jié)構(gòu)范圍與可交付物時間和項目階段技術(shù)能力資源成本和財務(wù)采購與合同變更控制與報告信息與文檔溝通啟動收尾行為能力領(lǐng)導(dǎo)承諾與動機自我控制自信緩和開放創(chuàng)造力結(jié)果導(dǎo)向效率協(xié)商談判沖突與危機可靠性價值評估道德規(guī)范環(huán)境能力面向項目面向大型項目面向項目組合項目、大型項目和項目結(jié)合的實施長期性組織運營系統(tǒng)、產(chǎn)品和技術(shù)人力資源管理健康、保障、安全與環(huán)境財務(wù)法律第一百三十四頁，共180頁。項目經(jīng)理能力要素20個技術(shù)能力要素，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內(nèi)容。15個行為能力要素，涉及管理項目、大型項目、項目組合中個人以及團體之間的人際關(guān)系。11個環(huán)境能力要素，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。第一百三十五頁，共180頁。項目管理的過程技術(shù)應(yīng)用能力，即硬技能，占44%；而溝通、協(xié)調(diào)、沖突管理、知識管理、隊伍建設(shè)、項目環(huán)境、文化建設(shè)等行為能力，即軟技能，占56%。企業(yè)項目管理能力對項目成功的影響第一百三十六頁，共180頁。137137

范圍范圍定義,范圍規(guī)劃結(jié)構(gòu)分解,變更控制

進度活動排序,時間估計網(wǎng)絡(luò)計劃,進度控制前鋒線費用資源規(guī)劃,成本估算,成本預(yù)算,成本控制,掙值法

組織組織設(shè)計,責(zé)任分配,團隊建設(shè),溝通管理,

質(zhì)量質(zhì)量規(guī)劃,質(zhì)量保證質(zhì)量控制,ISO9000PDCA循環(huán)法多目標(biāo)體系重視利益相關(guān)方管理相關(guān)利益者認(rèn)可和欣賞第一百三十七頁，共180頁。138項目利益相關(guān)者是在項目績效和/或成果中有既定利益，或者受項目約束的人群或團體。包括客戶、決策制定者、供應(yīng)商、項目團隊、政府有關(guān)部門、項目用戶、和合作伙伴等。每個利益相關(guān)者都可以直接或間接地去影響項目。第一百三十八頁，共180頁。項目利益相關(guān)方顧客/用戶

使用項目產(chǎn)品的個人或組織。項目實施組織

最直接參與項目工作的單位。項目發(fā)起人通常是各組織的高層管理人員，是項目結(jié)果/產(chǎn)品的最終接受人，項目發(fā)起人通常也是某項目群帶頭人項目管理團隊

完成項目工作的集體。項目團隊成員

直接參與項目管理活動的團隊成員。出資方

為項目提供現(xiàn)金或?qū)嵨镓斄Y源的個人或團體。

施加影響者

同項目產(chǎn)品的取得和使用沒有直接關(guān)系，但是因其在顧客組織或?qū)嵤┙M織中的地位而能夠?qū)椖康倪M程施加積極或消極影響的個人或集體。

第一百三十九頁，共180頁。140進行利益相關(guān)者規(guī)劃利益相關(guān)者的姓名交流的方式主要的興趣點與事宜目前現(xiàn)狀－贊成者，支持者，無關(guān)者，批準(zhǔn)者，阻礙者期望的支持水平－高、中、低期望的項目角色期望的行動需要的信息行動方案與交流第一百四十頁，共180頁。內(nèi)容提要

現(xiàn)代項目管理綜述企業(yè)推行項目管理的價值和意義項目管理知識領(lǐng)域的方法與工具

企業(yè)導(dǎo)入項目管理模式及應(yīng)用項目管理的難點與對策第一百四十一頁，共180頁。142全國范圍內(nèi)，項目管理系統(tǒng)建設(shè)發(fā)展不平衡，項目管理成熟度介于“混亂級”和“規(guī)范級”之間。整體成熟度，部分達到“規(guī)范級”，但沒有一家真正進入“精益級”。項目管理的現(xiàn)狀項目管理系統(tǒng)尚未統(tǒng)一完善，項目依然靠經(jīng)驗管理為主OPM3等級劃分原理第一級：混亂級第二級：簡單級第四級：精益級第五級：戰(zhàn)略級第三級：規(guī)范級第一百四十二頁，共180頁。項目經(jīng)驗管理的癥狀項目“人治”主導(dǎo)，隨機性大于計劃性項目組織建立困難，資源調(diào)動棘手企業(yè)各項目執(zhí)行好壞程度起伏較大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常充當(dāng)消防隊員資源不能得到合理的調(diào)配和利用窩工和超負(fù)荷并存質(zhì)量和安全風(fēng)險比較大第一百四十三頁，共180頁。144144

可以從容不迫地應(yīng)對市場的變可以得心應(yīng)手地滿足客戶的需國外著名的公司項目能力強在那里？具備完整實用的項目管理體系業(yè)務(wù)規(guī)劃能力技術(shù)創(chuàng)新能力研發(fā)過程能力項目管理能力第一百四十四頁，共180頁。講同一種項目語言交流獲取的知識及經(jīng)驗教訓(xùn)加快項目進程避免重復(fù)開發(fā)項目管理方法組織內(nèi)需要建立一種管理項目的

“統(tǒng)一語言”將項目管理中的一些關(guān)鍵程序標(biāo)準(zhǔn)化,以達到以下目的：第一百四十五頁，共180頁。146傳統(tǒng)管理模式的缺陷

管理組織結(jié)構(gòu)與缺陷結(jié)構(gòu)

——職能型管理組織結(jié)構(gòu)——金字塔式等級管理組織結(jié)構(gòu)缺陷——信息傳遞速度慢、效率低、失真，影響決策的準(zhǔn)確性與及時性

——等級森嚴(yán)，機構(gòu)臃腫，不利于創(chuàng)新、協(xié)調(diào)與合作。第一百四十六頁，共180頁。147147147

項目管理的組織形式組織形態(tài)的核心問題是分工、授權(quán)、合作的形式。組織的部門化模式，就是基于不同的分工授權(quán)形式。常見的組織部門化模式有：職能式組織形式項目式組織形式矩陣式組織形式第一百四十七頁，共180頁。148職能式組織形式最高負(fù)責(zé)人職能A部門負(fù)責(zé)人職能A部成員職能A部成員職能A部項目成員職能B部項目成員職能B部成員職能B部成員職能C部項目成員職能C部成員職能C部成員職能B部門負(fù)責(zé)人職能C部門負(fù)責(zé)人項目協(xié)調(diào)第一百四十八頁，共180頁。149149149149職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：以組織的職能為基礎(chǔ)進行工作歸類，是一種部門化方法?？梢猿浞职l(fā)揮分工的優(yōu)勢，有利于提高各職能部門工作的專業(yè)化水平。。缺點：易于強調(diào)本部門的目標(biāo)和利益，而忽視組織的總體目標(biāo)和全局利益。等級森嚴(yán)，機構(gòu)臃腫，不利于創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、合作和溝通。

第一百四十九頁，共180頁。150150150總經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理專業(yè)人員職員管理隔閡﹢＝部門隔閡運作“孤島”第一百五十頁，共180頁。151151151企業(yè)如何處理具有項目性質(zhì)工作案例1：

企業(yè)年度計劃中決定要引進一條自動化生產(chǎn)線，以解決企業(yè)產(chǎn)能不足問題?？偨?jīng)理賦予工程部負(fù)責(zé)人這項任務(wù)，并告訴他相關(guān)生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)和參數(shù)由生產(chǎn)部提供。市場和銷售部技術(shù)和質(zhì)保部管理層工程部生產(chǎn)部下達命令參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)工藝參數(shù)產(chǎn)能規(guī)模指標(biāo)產(chǎn)品規(guī)格數(shù)據(jù)未來3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃市場預(yù)測職能工作中的太極拳式循環(huán)周期第一百五十一頁，共180頁。152152152企業(yè)如何處理具有項目性質(zhì)工作案例2：

質(zhì)保部發(fā)現(xiàn)了一個由于進口設(shè)備缺陷而導(dǎo)致的產(chǎn)品不合格率上升的問題?？偨?jīng)理指示設(shè)備部解決。設(shè)備部調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩個問題：1、設(shè)備已產(chǎn)生系統(tǒng)性缺陷，無法通過修理來解決；2、當(dāng)初引進時沒有對設(shè)備的耐用性進行驗證。情況報告總經(jīng)理，并建議由負(fù)責(zé)引進的工程部與制造部協(xié)商解決。第一百五十二頁，共180頁。項目管理帶來的組織變革想想自己單位里由跨部門、跨功能、跨工段的人員組成的一個團隊事例?第一百五十三頁，共180頁。154154項目式組織結(jié)構(gòu)154項目協(xié)調(diào)第一百五十四頁，共180頁。155155155155項目式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點：目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮有利于項目控制具有靈活的資源能力，責(zé)權(quán)利比較充分，有利于全面型人才的成長缺點：機構(gòu)重復(fù)及資源的閑置不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高不穩(wěn)定性第一百五十五頁，共180頁。156156156矩陣式組織結(jié)構(gòu)——弱矩陣式最高負(fù)責(zé)人職能A部門負(fù)責(zé)人職能A部成員職能A部成員職能A部項目成員職能B部項目成員職能B部成員職能B部成員職能C部項目成員職能C部成員職能C部成員職能B部門負(fù)責(zé)人職能C部門負(fù)責(zé)人項目協(xié)調(diào)第一百五十六頁，共180頁。157157157矩陣式組織結(jié)構(gòu)——平衡矩陣式最高負(fù)責(zé)人職能A部門負(fù)責(zé)人職能A部成員職能A部成員項目主管職能B部項目成員職能B部成員職能B部成員職能C部項目成員職能C部成員職能C部成員職能B部門負(fù)責(zé)人職能C部門負(fù)責(zé)人項目協(xié)調(diào)第一百五十七頁，共180頁。158158矩陣式組織形式

——強矩陣式組織形式最高負(fù)責(zé)人項目管理部職能A部成員職能A部項目成員職能A部成員職能B部成員職能B部項目成員職能B部成員職能C部成員職能C部項目成員職能C部成員職能A部門負(fù)責(zé)人職能B部門負(fù)責(zé)人項目協(xié)調(diào)職能C部門負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理第一百五十八頁，共180頁。159最高負(fù)責(zé)人項目管理部職員職員職員職員職員職員職員職員職員職能A部門負(fù)責(zé)人職能B部門負(fù)責(zé)人項目A協(xié)調(diào)職能C部門負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目B協(xié)調(diào)矩陣式組織形式

——復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)形式第一百五十九頁，共180頁。160160矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點對客戶需求的反映速度快，具有靈活性項目是問題的核心，能夠從各職能部門抽調(diào)人員和專家有助于分權(quán)，做好客戶服務(wù)，降低了執(zhí)行成本有利于市場因素綜合分析并合理配置資源。第一百六十頁，共180頁。161161161161矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點帶來了項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的矛盾；產(chǎn)生了雙重隸屬和職權(quán)分割，比如：項目組織的成員要對兩個經(jīng)理負(fù)責(zé)；第一百六十一頁，共180頁。162組織系統(tǒng)是項目管理的中樞項目的組織、協(xié)調(diào)、控制都是由項目管理人員完成的。項目管理，人是第一要素。建立以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心、靈活高效的組織體系，是項目管理運行的基礎(chǔ)，更是實現(xiàn)項目的控制、管理、保證項目管理目標(biāo)實現(xiàn)的必要條件。第一百六十二頁，共180頁。163組織內(nèi)部的項目化管理

為了方便外部，而在內(nèi)部按照項目管理的原理進行的，以項目為核心的運營管理體制。

部門/職能目標(biāo)部門部門部門部門部門客戶需求產(chǎn)品或服務(wù)

流程A

流程B以目標(biāo)作為實施項目的策略

流程C第一百六十三頁，共180頁。164164

強調(diào)利益一致，打通部門壁壘每一個項目的實施都是一個跨部門的“項目”，如果組織的諸多部門各自為政，不能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，組織將很難實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)，也會影響組織績效的提升。項目管理方法的實質(zhì)就是打破傳統(tǒng)直線職能型結(jié)構(gòu)的局限，這將對傳統(tǒng)的組織形態(tài)和文化帶來很大沖擊。

第一百六十四頁，共180頁。案例

天士力企業(yè)的項目化管理模式第一百六十五頁，共180頁。組織項目化管理組織項目化管理是一種適用于變化環(huán)境中長期性組織的面向?qū)ο?Objectoriented)的管理方法。它基于項目化管理(MBP)的理念，以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過項目形式來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。項目化管理的核心是多項目管理，其重點是構(gòu)建面向項目的組織管理體系，變傳統(tǒng)的面向職能或面向過程的組織管理方式為面向?qū)ο蟮慕M織管