連鎖店店長管理手冊

連鎖店店長管理手冊一、店長的職責(zé)二、店長的角色三、店長的自我修練四、管理技巧五、團隊的建設(shè)六、管理工具的應(yīng)用一、店長的職責(zé)1、依據(jù)公司的下達的任務(wù)指標(biāo)進行工作分解，并制定支配、組織實施、監(jiān)控與考核。2、以身作則遵守公司制定的各項規(guī)章制度和流程，并與員工堅決執(zhí)行。3、加強與各部門和其他連鎖店的協(xié)作與協(xié)作，協(xié)調(diào)和溝通工作中出現(xiàn)的任何狀況。4、指導(dǎo)和培訓(xùn)店內(nèi)員工使其快速成長，并關(guān)切員工的日常生活和思想變更。5、店內(nèi)日常事務(wù)的處理、保證連鎖店正常運轉(zhuǎn)。6、維護公司的利益，保守公司商業(yè)隱私。二、店長的角色1、“二傳手”紐帶和橋梁：A精確的傳達公司吩咐和通知。B正確的領(lǐng)悟公司的意圖。C剛好傳達絕不拖延。D對所傳達的事情要講究技巧達到應(yīng)有的效果。2、“緩沖帶”緩解和消退沖突：A客觀理智的分析問題。B要有志氣對不合理的地方諫言C要擅長做思想工作，消退沖突維護團結(jié)。3、員工的“老師和家長”：A細心視察員工的工作，并學(xué)會用機會教化進行指導(dǎo)，發(fā)覺共性問題統(tǒng)一解決和培訓(xùn)。B揣摩員工的狀態(tài)和思想變更，剛好進行溝通和引導(dǎo)，形成良好的價值觀。三、店長的自我修煉：1、進行角色轉(zhuǎn)換親自帶動呈現(xiàn)自我，讓員工認同――設(shè)定目標(biāo)形成一樣認同――制定支配組織實施――監(jiān)控過程，剛好總結(jié)改善――結(jié)果評價樹立威信。2、變更固有的思維模式對任何事情的出現(xiàn)要深層理解。（少說多聽多總結(jié)“三思”）把握好工作的重點，不要被瑣事困擾。（目標(biāo)、資源、人員）考慮事情全面，事情之間是有聯(lián)系的?？陀^辨證的分析解決問題。不要輕易下結(jié)論。3、轉(zhuǎn)變觀念提上升度，著眼大局。4、養(yǎng)成良好的習(xí)慣：強調(diào)時間節(jié)點管理、講究合作，強調(diào)信任、時常反思，學(xué)會總結(jié)、留意學(xué)習(xí)，提升實力、隨時關(guān)注，親自指導(dǎo)、四、連鎖店長必備實力的培育：1、執(zhí)行力連鎖店長須要一手抓支配，一手抓執(zhí)行力。連鎖店長是支配執(zhí)行的主體?？茖W(xué)的程序是執(zhí)行的保障：（1）目標(biāo)本身確定要清晰和量化，可考核和檢查。（2）要是明確的時辰表，（3）事情要有輕重緩急。（4）指令確定要明確簡明。（5）要員工作承諾。(6)要跟進。（7）執(zhí)行要有反饋和總結(jié)。執(zhí)行力強差的緣由：沒有具體的支配、店長沒有常抓不懈、店內(nèi)制度不嚴謹、沒有好的方法、缺乏好的監(jiān)督機制、2、溝通協(xié)調(diào)實力做好溝通協(xié)調(diào)要把握好四個環(huán)節(jié)：敬重：敬重是取得對方信任、幫助和支持的前提。了解：了解店員的工作狀況，須要得到什么幫助和支持，了解店員的心里特征和心情變更，以利于調(diào)動其主動性。賜予：你的員工最希望獲得的是你的信任、在困難時刻的支持、受到挫折時的激勵、取得成果后的嘉獎。合作：不斷的講究合作，任何一個人都不能成為英雄。3、不斷進取的創(chuàng)新實力：觀念創(chuàng)新：不斷的接收新觀念信息，并將其轉(zhuǎn)化。技術(shù)創(chuàng)新：對銷售過程中涉及到的房屋狀況的介紹、接待客戶的技巧、看房的技巧、聚焦的技巧、談判的技巧常常性的與員工總結(jié)溝通，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上不斷的改進和完善，由量變到質(zhì)變。組織創(chuàng)新：店內(nèi)人員的分工，平常工作任務(wù)的下達、授權(quán)要不斷的調(diào)整，以達到最佳的平衡。制度創(chuàng)新：嘉獎和懲處制度的不斷刺激去規(guī)范行為和調(diào)動主動性。管理創(chuàng)新：提高員工工作效率，降低成交的成本是管理創(chuàng)新的動身點。4、管理實力：擬定支配，制定標(biāo)準(zhǔn)、績效考核、團隊建設(shè)、培育員工5、決策力：在分析推斷的基礎(chǔ)上選擇一種最佳的方法去解決問題的實力。6、語言表達實力：口頭與書面表達、演講實力、勸服實力、宣揚、傾聽五、管理技巧：1、授權(quán)（1）授權(quán)緣由：授權(quán)是店長抓全局的須要。授權(quán)是店員快速成長的捷徑。授權(quán)是調(diào)動店員主動性的方法之一。（2）授權(quán)的原則：適度授權(quán)、充分溝通授權(quán)、信任、權(quán)責(zé)相應(yīng)、有目的授權(quán)（3）如何授權(quán)：選定須要授權(quán)的工作、選定能勝任工作的店員2、激勵（1）激勵的行為：解決實際問題、愛動腦筋、對工作提出實效看法、勇于擔(dān)當(dāng)風(fēng)險、工作數(shù)量和質(zhì)量超出你的想象、堅決的執(zhí)行力。（2）激勵的品質(zhì)：團結(jié)合作的精神、對工作和客戶的責(zé)任心、靜默無聞的奉獻精神、嚴格的組織紀律、良好的職業(yè)道德、工作的堅韌性等。（3）激勵的手段：工資激勵、獎金激勵、獎品激勵、發(fā)展空間激勵、競爭激勵、關(guān)懷激勵、榜樣激勵、共享激勵、反向激勵、授權(quán)激勵3、指責(zé)（1）指責(zé)的動身點和動機：以指責(zé)的方式勸服員工并幫助其改正錯誤。達到“團結(jié)－指責(zé)－團結(jié)”的效果。（2）指責(zé)如何達到效果：指責(zé)之前要深化了解調(diào)查，找出錯誤的本質(zhì)。分清主觀和客觀因素。保證公正不脫離實際。運用適當(dāng)?shù)闹肛?zé)方式。首先做自我檢討。提出改進看法和時間。指責(zé)之后要激勵。（3）指責(zé)對象不同所接受的不同方式：對脾氣急躁、性格內(nèi)向、愛發(fā)牢騷、固執(zhí)的員工接受商討式指責(zé)對性格坦率直爽、性格開朗接受一語道破的干脆指責(zé)對自尊心、虛榮心、依靠心里比較強的人接受漸進式的指責(zé)對頭腦敏捷、增加好勝、反應(yīng)靈敏、接收實力強的人接受提示性的指責(zé)對懦弱、自卑心里的人接受柔軟激勵式的一對一指責(zé)對狡猾的人接受真心話來指責(zé)（4）表揚（5）布置檢查工作（6）主持會議六團隊建設(shè)1、團隊的概念（1）、什么是團隊？在英文中，團隊是用TEAMwork來表示的，TEAM代表什么呢？—T（Together一起）E(Eachother相互協(xié)作)A(Aim目標(biāo))M(Member成員)我很喜愛的一個定義是“團隊即是樂意地為既定的目標(biāo)相互協(xié)作，供應(yīng)自己的學(xué)問和技能的一群人。”具體而言，即是一群人以任務(wù)為中心，相互合作，每個人都樂意把個人的才智、實力和力氣貢獻給自己正在從事的工作。進一步說明：①一群人不等于一個團隊。例：大樓突發(fā)火災(zāi)，眾人紛紛救火。有共同的目標(biāo)，且自發(fā)參與，但他們稱不上是團隊，僅僅是一群人，他們?nèi)钡氖墙M織和協(xié)作。②當(dāng)然，我們定義的是志向團隊，在現(xiàn)實生活中很少存在，現(xiàn)實團隊到志向團隊須要一個建設(shè)過程。例：中國共產(chǎn)黨是一個最好的團隊，在新中國創(chuàng)建過程中，其成員樂意奉獻學(xué)問和技能，甚至生命。③樂意是團隊建設(shè)的基礎(chǔ)，而隊員是否樂意取決于工作環(huán)境、人際環(huán)境、以及公司價值觀中是否與個人須要一樣的更多。換句話，重合部分越多，團隊成員越樂意奉獻。我們在團隊建設(shè)中應(yīng)留意人的協(xié)調(diào)而不僅僅依靠制度?，F(xiàn)實環(huán)境中制度不行能涵蓋每一個領(lǐng)域與細微環(huán)節(jié)，常常會有很多的制度盲點，領(lǐng)導(dǎo)不行能事必躬親，所以隊員樂意奉獻其學(xué)問與技能顯得尤為重要。④關(guān)于協(xié)作、分工：足球隊是依據(jù)隊員的特進步行分工，有時會出現(xiàn)空位，但其他隊員會剛好補位，充分體現(xiàn)了團隊的分工與協(xié)作。我們在日常的操作中會涉及到收購、談判、資源采集、后勤事務(wù)、客戶把握等一系列具體的工作，那么就須要店員之間有分工和協(xié)作。⑤目標(biāo)一樣的目標(biāo)是團隊成功的必要條件。1994年，巴西和意大利兩支足球隊爭奪世界杯冠軍。但在競賽前勝局好像就已經(jīng)定了。意大利隊在入場時由隊長帶隊入場，每個人表情肅穆，雙手交叉抱在胸前。而巴西隊是在隊長的帶領(lǐng)下手拉手進入球場。前者像是由才華橫溢的個體組成的群體，后者則儼然是有共同目標(biāo)的團隊。當(dāng)我們的團隊面對競爭時，團隊內(nèi)部同樣存在競爭，但我們要清晰地知道：內(nèi)部競爭是為了發(fā)揮出我們最大的潛能，而團隊更具競爭力，這是我們共同的目標(biāo)，這就須要我們團結(jié)合作。提問：為什么要運用團隊？運用團隊是因為團隊具有巨大的潛力，以團隊為基礎(chǔ)的工作方式已經(jīng)取得了比任何人所預(yù)言的都要深遠的效果。團隊工作大大改善了公司的經(jīng)營狀況，并增加了員工的凝合力。管理學(xué)家們提出：創(chuàng)建團結(jié)精神（集體精神）。團隊的成員希望也要求相互幫助和支持，以團隊方式開展工作，促進了成員之間的合作并提高了員工的士氣。通過以下幾種方式可以激發(fā)團隊精神：1、讓隊員了解他們?yōu)楹螘贿x中擔(dān)當(dāng)被賜予的工作；2、樹立一個共同的團隊目標(biāo)和幾個特殊目標(biāo)，以激發(fā)團隊力氣；3、激勵團隊開展溝通，并始終接受嘉獎的方法；4、向團隊征求建議，并讓隊員們目睹接受建議的行動；5、花時間具體地回答來自團隊的報告和信息。在動物界中螞蟻是團體精神的象征—一個螞蟻的力氣是微乎其微的，但一群螞蟻能夠?qū)⑺麄凅w重幾十倍甚至上百倍的事物從遠處抬回家中，靠的就是團結(jié)—聯(lián)合起來才有力氣。使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思索。接受團隊形式，使管理者得以脫身去做更多的戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)變更以往救火隊長的形象，把精力轉(zhuǎn)而主要集中在諸如長期發(fā)展支配等重大問題上來。提高決策速度團隊有確定決策權(quán)，能使公司在作出決策方面具有更大的敏捷性。團隊成員更接近市場，離問題更近。因此，接受團隊形式，決策常常更快速得多。促進員工隊伍多元化“三個臭皮匠頂一個諸葛亮”，有不同背景不同經(jīng)驗的個人組成的群體，看問題的廣度要比一個人更大。同樣，由風(fēng)格各異的個體組成的團隊所作出的決策要比單個個體的決策更有創(chuàng)意。提高績效團隊的工作績效明顯高于單個個體的工作績效，同時，工作團隊方式可以削減奢侈，減輕官僚主義作風(fēng)，主動提工作改進建議并提高工作質(zhì)量。（2）團隊與工作群體的區(qū)分我們常常稱團隊是一個大家庭，很多新員工入司聽到這樣的稱謂也很親切，但很快會發(fā)覺，狀況沒想象那么好。不知各位有沒有這樣的感受，我們很多所謂的團隊不過是一群一起工作的人，也稱工作群體（workgroup）。那團隊和工作群體有什么不一樣？帶著這些疑問，我們先分析團隊與群體的差別。群體是兩個或兩個以上相互作用和相互依靠的個體，為了實現(xiàn)某個目標(biāo)而結(jié)合在一起，成員們共享信息，作出決策，每個成員擔(dān)當(dāng)起自己的責(zé)任。團隊則不同，它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生主動協(xié)同作用，技能互補，有組織有支配的去完成共同認可的目標(biāo)。并受到相應(yīng)的嘉獎和懲處。當(dāng)然，我們真正意義上要組建的是團隊，值得留意的是在工作群體向團隊轉(zhuǎn)化過程中，存在很多風(fēng)險，其中之一就是成為偽團隊——一群人被別人稱為團隊或自稱為團隊，也具有團隊潛力，但就是在實際工作時根本不協(xié)作或根本沒有集體責(zé)任感。很多高級管理團隊就是如此，盡管他們的成員稱其為團隊，但他們只單純地干自己的活，或僅與自己所在的部門聯(lián)系，僅僅關(guān)切自己的責(zé)任。這只不過是名義上的團隊，是偽團隊。潛在團隊是介于工作群體和真正團隊之間的群體。這樣的群體已相識到有必要改善其表現(xiàn)，并確想有所行動。但由于缺乏明確的共同目標(biāo)，也由于他們?nèi)园压ぷ髦攸c放在個人責(zé)任上而沒有形成協(xié)作的風(fēng)氣，因此阻礙了發(fā)展。假如有合適的領(lǐng)導(dǎo)和恰當(dāng)?shù)墓芾?，它們能很快轉(zhuǎn)變成真正的團隊。真正的團隊是由較少的具有互補性技能的人組成的，他們?yōu)橹粋€目的工作，有共同的目標(biāo)，團隊中的每個成員共同對團隊所要達到的目的負責(zé)，也對團隊接受的總的工作方法負責(zé)。他們在一起工作，他們創(chuàng)建出的東西比以工作群體為基礎(chǔ)，或者各自為政創(chuàng)建出的東西多得多。表現(xiàn)出眾的團隊是把團隊潛力發(fā)揮到極致的團隊。表現(xiàn)出眾的團隊的成員不僅對自己團隊的成功負責(zé)，也關(guān)切其他人的成長和發(fā)展。這種團隊常常能達到看起來不行能達到的目標(biāo)。2、團隊規(guī)范俗話說，沒有規(guī)則，不成方圓，在一起生活、工作的人總會有一些自己的行為規(guī)范和價值觀念。規(guī)范是觸摸不到的，也難以用語言表達，但卻是真實存在的。規(guī)范能夠使群體成員之間實行主動、一樣的行動。團隊價值觀中包含著團隊具有共同的任務(wù)，并且每個人的工作都對整個目標(biāo)做出貢獻的思想。所以，每個人的工作都被看作會對別人的工作發(fā)生干脆影響。以任務(wù)為核心，遵循每個人的工作都干脆對整個任務(wù)作出貢獻的基本價值觀激勵那些高效的全面工作的行為，制裁那些降低效率或質(zhì)量的行為。只要有助于完成任務(wù)，任何行為都是有價值的（不違反客戶價值法則）團隊激勵以任務(wù)為中心的交往。因此，插手幫助別人，或與其他團隊成員共同探討解決問題的方案都被看作是正常的行為。團隊認為完成任務(wù)須要多方面的技能，承認不同技能的人的價值，而且擅長汲取專家的看法來完成任務(wù)。3、團隊凝合力有了規(guī)范是不是就可以建立有效的團隊呢？我們首先要弄清晰如何形成團隊凝合力。把一群人支配在一起特別簡潔，但使那一群人真正像一個團隊一樣工作就沒那么簡潔，因此必需建立起團隊凝合力。建立團隊凝合力有六個因素：有效的溝通：在一個工作團隊中，成員們具有不同的技能、專長、責(zé)任甚至地位，不同技能的人集中在一起并相互合作，團隊的任務(wù)才可能高效地得到執(zhí)行。團隊成員應(yīng)當(dāng)清晰地了解，每一個成員都為整個團隊作出貢獻，因此，他們須要有效的溝通。一支團隊的內(nèi)部溝通如何，由團隊的大小和隊員的分布確定。最有效的溝通方式是非正式的干脆溝通，更志向點，隊員們可以干脆的隨意接觸。有資料表明，物理距離對團隊成員間的溝通有著巨大的影響。探討顯示，假如隊員座位間的距離小于10米，那么他們約有30%的機會至少每周溝通一次。當(dāng)距離增加到20米，機會便削減到5%，而當(dāng)距離增加到60米，就幾乎為零了。所以，店長可以創(chuàng)建一些常常在一起的機會，加以利用例會、午餐、等方式，激勵同事間的自由溝通。一起度過的時間：供應(yīng)了找尋共同的愛好和觀點的機會。獨立：可以使人們感到該團隊是特殊的，且不同于其他群體。壓力：壓力強調(diào)了相互依靠的重要性，并且可以使團隊得到鞏固。大家都知道，海綿在通常狀況下總是呈極度擴張狀態(tài)，占有最大的空間，但當(dāng)我們用手指或其他重物擠壓海綿時，它就會收縮成團。人也是這樣，在可能的狀況下，都要擁有自己最大的“勢力范圍”，與他人保持確定的距離，并且有時候還往往因為一些沖突與他人產(chǎn)生對立。但當(dāng)出現(xiàn)困難，危及到群體共同的利益或生存發(fā)展時，人們就會像海綿一樣抱成一團，以共同應(yīng)對挑戰(zhàn)。舉例：在一次小學(xué)生夏令營活動中，營員們因為一些問題發(fā)生爭吵，形成了兩個對立的“幫派”，“幫派”的成員間壁壘分明，互不來往，還時常有意地制造一些對抗，給整個活動帶來很大影響。為了化解沖突，組織者設(shè)計了一個方案以化解沖突。在一個雨天，起先了營地的搬遷，并有意用人力車來運輸行李。由于道路泥濘，車子常常陷入泥坑中不能動彈，而僅靠一個“幫派”的力氣是無法把車子拉出來的。在困難面前，須要兩個幫派共同努力，團結(jié)一樣，才能解決問題。一起先，大家還相互觀望，后來一起推車但不講話，最終，他們一起商議如何解決問題。在這次搬遷之后，兩個“幫派”中的營員們起先有意無意地相互找尋話題進行溝通，最終幫派界限消逝了，小營員們忘卻了他們之間的不快，并且更加深了他們之間的友情。困難讓他們消退了隔閡。所以，當(dāng)團隊面臨壓力和威逼時，團體精神就回迸發(fā)出來。規(guī)模：小型團隊往往比大型團隊更具凝合力，因為這可以使成員之間進行更多的相互交往。假如團隊成員多于12人，他們就很難順當(dāng)開展工作。他們在相互溝通時會遇到很多障礙，也很難在探討問題時達成一樣，甚至形成一些小幫派。一般說來，假如團隊成員很多，就難以形成凝合力、忠誠感和相互信任感。所以，要塑造富有成效的團隊，一般應(yīng)當(dāng)把成員人數(shù)限制在12人之內(nèi)。在我們公司，標(biāo)準(zhǔn)銷售團隊的規(guī)模是4-5人（含店長）。激勵：以團隊為基礎(chǔ)進行績效評估、利潤共享、激勵等，可以在成員之間產(chǎn)生一種以團隊為核心的合作觀念。4、高效團隊的特征清晰的目標(biāo)高效團隊對所要達到的目標(biāo)有清晰的了解，并堅信這一目標(biāo)富有意義和價值。而且這種目標(biāo)的重要性還激勵著團隊成員把個人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。在有效的團隊中，成員情愿為團隊目標(biāo)作出承諾，清晰地知道自己做什么以及怎樣共同完成任務(wù)。相關(guān)的技能高效團隊是一群有實力的成員組成的。他們具有實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的技術(shù)和實力，而且相互之間有能夠良好合作的特性品德，從而精彩完成任務(wù)。后者尤為重要。相互的信任成員間相互信任是高效團隊的顯著特征，即是說，每個成員對其他人的品德和實力都確信不疑。在日常的人際關(guān)系中信任是相當(dāng)脆弱的，它須要花大量時間去培育而又很簡潔被破壞。假如我們崇尚開放、誠懇、協(xié)作的辦事原則，同時激勵員工的參與和自主性，它就比較簡潔形成信任的環(huán)境。一樣的承諾高效的團隊成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了使團隊獲得成功，他們情愿去做任何事，這就是一樣的承諾。其表現(xiàn)為對團隊目標(biāo)的奉獻精神，情愿為實現(xiàn)這一目標(biāo)而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。良好的溝通這是高效團隊一個必不行少的特點。對于團隊建設(shè)的凝合力，溝通是唯一最有效的因素。團隊成員通過暢通的渠道溝通信息。此外，店長與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于店長指導(dǎo)團隊成員的行動，消退誤會。最重要的是讓其他成員為整個團隊做出的貢獻持一種理解的看法。溝通的信息包括：工作信息、實力、技術(shù)信息、成功與績效信息，讓全部團隊成員對團隊都有一副清晰的圖畫，并且承認他們自己的貢獻和他人的貢獻。探討：溝通的每一種信息包含的內(nèi)容。更深層次的溝通，共享共同的，即團隊的價值觀。談判技能對于高效團隊來說，其成員角色在不斷進行調(diào)整。這就須要成員具備充分的談判技能，面對和應(yīng)付團隊中時常變換的問題和關(guān)系。恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，為團隊指明前途所在，鼓舞團隊成員的自信念，幫助他們更充分地了解自己的潛力。高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)當(dāng)?shù)氖墙叹毢秃蠖艿慕巧?，他們對團隊供應(yīng)指導(dǎo)與支持，但并不試圖去限制它。內(nèi)外部支持要成為高效團隊的最終一個必需條件是它的支持環(huán)境，從內(nèi)部條件來看，團隊?wèi)?yīng)有一個合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。其中包括適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解的員工績效評估系統(tǒng)，以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。從外部條件看，應(yīng)當(dāng)有完成工作所必需的各種資源。5、團隊建設(shè)（1）團隊建設(shè)原則該原則包含五項內(nèi)容：樹立共同目標(biāo)、完善成員技能、安排團隊成員角色、建立內(nèi)部激勵機制、培育相互信任精神。樹立共同目標(biāo)共同目標(biāo)能夠為團隊成員指引方向和供應(yīng)動力，目標(biāo)會使個體提高績效水平，目標(biāo)也使群體充溢活力。你的團隊是否具有其成員渴望實現(xiàn)的有意義的目標(biāo)？這種目標(biāo)是一種遠見，比具體目標(biāo)更寬泛。有效團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標(biāo)，它能夠為團隊成員指引方向、供應(yīng)推動力，讓團隊成員情愿為它貢獻力氣。成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來探討、修改和完善一個被大家接受的目標(biāo)。這種共同目標(biāo)一經(jīng)確定，就能起到為團隊指引方向的作用。當(dāng)然，成功的團隊會把他們的共同目標(biāo)轉(zhuǎn)變成具體的可以衡量的現(xiàn)實可行的績效目標(biāo)。目標(biāo)能提高績效，也能使群體充溢實力。具體的目標(biāo)可以促進溝通與合作。完善成員技能要有效地運作，一個團隊須要3種不同技能類型的成員。第一，須要具有技術(shù)專長的成員。其次，須要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)覺問題，提出解決問題的建議，并權(quán)衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。第三，團隊須要擅長凝聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。假如一個團隊不具備以上三類成員，就不行能充分發(fā)揮其績效潛能。對具有不同技能的人進行合理搭配是極其重要的。一種類型的人過多，另兩種類型的人自然就少，團隊績效就會降低。但在團隊形成之初，并不須要以上3方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學(xué)習(xí)團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發(fā)揮其潛能。安排團隊成員角色團隊一詞簡潔使人想起運動員在接力賽中的形象，或者足球隊在球場踢球的形象。這些形象都表明，不同的團隊成員擔(dān)當(dāng)不同的角色，并都對最終結(jié)果作出貢獻。測試：團隊角色自測大家的分數(shù)是怎樣的？自己全部得分中最高的是？團隊角色：主席—CO的分數(shù)高，協(xié)調(diào)員，決策型人才，擅長將目標(biāo)分類，進行角色、職責(zé)與義務(wù)的安排；連接群體結(jié)論推動者—SH的分數(shù)高，實施型人才，尋求群體探討的方式，促使群體達成一樣并做出決策智多星—PL的分數(shù)高，做事原則求新求好，往往獨樹一幟，喜愛提出進一步的建議及新思想，洞察行為過程，在團隊中起出謀劃策的作用監(jiān)督員—ME的分數(shù)高，習(xí)慣從另一個角度分析困難的問題與看法，評估別人的貢獻，在團隊中不斷訂正方向?qū)嵏杉摇狢W的分數(shù)高，將思想和語言轉(zhuǎn)化為實踐行動，凝合者—TW的分數(shù)高，真正的團隊工作者，賜予個人支持并幫助別人，傾向于了解全部人的看法，他們盡力在全部團隊成員之間建立起合作關(guān)系。他們相識到，其他成員可以為提高團隊績效作出各自的貢獻，盡管可能存在差異，他們會努力把人和活動整合在一起。在團隊中起粘合劑的作用外交家—RI的分數(shù)高，消息靈通人士，引入遠端信息，與外部談判完成者—FI的分數(shù)高，強調(diào)任務(wù)的時間性并完成任務(wù)，追求完備團隊每個角色都特別重要，就象在足球隊中，門將與前鋒的作用同等重要，各個位置的隊員通力合作，為自己球隊的成功作出貢獻。對角色的了解可以使主管一方面在與隊員溝通時留意運用不同的風(fēng)格，另一方面，在團隊業(yè)務(wù)（或任務(wù)）的完成上充分利用每個人的優(yōu)勢，使工作任務(wù)安排與成員偏好的風(fēng)格一樣，使團隊成員各盡其能。建立內(nèi)部激勵機制前面曾提到，對團隊的激勵可以促進團隊凝合力的形成，而內(nèi)部競爭是為了發(fā)揮出我們最大的潛能，而團隊更具競爭力，團隊主管可以考慮除了公司依據(jù)個人業(yè)績貢獻進行評估和嘉獎之外，用隊員對團隊的其他貢獻進行團隊評估、激勵及其他方面的措施，來強化隊員的團隊精神。培育相互信任精神這是團隊建設(shè)的核心。培育信任感的方法有：1、表明你既是在為自己的利益而工作，又是在為別人的利益在工作。我們每個人都關(guān)切自己的利益，然而，假如別人認為你是在利用他們，利用你的工作，利用你所在的組織為你個人的目標(biāo)服務(wù)，而不是為你的團隊、部門、公司利益服務(wù)，你的信譽就會受到損害。2、成為團隊的一員，用言論和行動來支持你的工作團隊。當(dāng)團隊或團隊成員受到外來攻擊時，維護他們的利益。3、表明指導(dǎo)你進行決策的基本價值觀是一貫的。不信任來源于不知道自己面對的將是什么。思索一下你的價值觀和信念，讓它們在你的工作中起指引作用。行動與目的一樣，而一貫性就能夠贏得信任。4、公允。在進行決策或?qū)嵭行袆又?，先想想別人對決策或行動的客觀性與公允性會有什么看法。在進行績效評估時，亦應(yīng)當(dāng)客觀公允、不偏不倚。在安排嘉獎時，更應(yīng)留意其同等性。5、說出你的感覺。說出你的感覺，別人會認為你是真誠的、有人情味的，他們會借此了解你的為人，并更加敬重你。6、開誠布公。開誠布公，可能帶來信念和信任。因此，應(yīng)當(dāng)讓人們充分了解信息，說明你作出某項決策的緣由，對于現(xiàn)存問題則坦誠相告，并充分展示與之相關(guān)的信息。7、保密。你信任那些你可以信任和依靠的人，因此，假如別人告知你一些隱私，他們必需確信你不會泄漏這些隱私。假如他們認為你會把私人隱私透露給不行靠的人，你就會失去信任。8、表現(xiàn)出你的才能。表現(xiàn)出你的專業(yè)和技術(shù)才能能引起他人的敬重。另外，還應(yīng)留意培育和表現(xiàn)你的溝通、團隊建設(shè)和其他人際交往實力。（2）團隊建設(shè)的階段通常，團隊建設(shè)可以分為四個階段形成期：從混亂中理順頭緒團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標(biāo)，彼此之間的關(guān)系也尚未建立起來，人與人的了解與信任不足，尚在磨合之中，整個團隊還未建立規(guī)范，或者對于規(guī)范尚未形成共同看法，這時沖突很多，內(nèi)耗很多，一樣性很少，花很多力氣，產(chǎn)生不了相應(yīng)的效果。此階段團隊關(guān)系方面要強調(diào)相互支持，相互幫忙，此時期人與人之間關(guān)系尚未穩(wěn)定，因此不能太過坦誠。（例如：領(lǐng)導(dǎo)問一位新員工，你有何看法？假如新員工仔細指出缺點與問題，哪怕很實際，或許會得不到確定與認可，所以，最好的回答是：我還須要多多學(xué)習(xí)，請領(lǐng)導(dǎo)多指引。）此階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要接受限制型，不能放任，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定，清晰干脆的告知想法與目標(biāo)，不能讓成員自己想象或猜疑，否則簡潔走樣。此時期也要快速建立必要的規(guī)范，不須要完備，但須要能盡快讓團隊進入軌道，這時規(guī)定不能太多太煩瑣，否則不易理解。凝合期：起先產(chǎn)生共識與主動參與經(jīng)過一段時間的努力，團隊成員漸漸了解店長的想法與公司的目標(biāo)，相互之間也因為熟識而產(chǎn)生默契，對于公司的規(guī)則也慢慢了解，違規(guī)的事項漸漸削減。這時日常事務(wù)都能正常運作，店長不必特殊費心，也能維持確定的生產(chǎn)力。但是隊員對店長的依靠很重，主要的決策與問題，須要店長的指示才能進行，店長一般特別辛苦，假如其他事務(wù)繁忙，極有可能耽擱決策的進度。在此階段，在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，假如有新員工進入，必需盡快使其融入團隊，部分規(guī)范成員可以參與決策。此時期的領(lǐng)導(dǎo)重點是在可駕馭的狀況下，對于較為短期的目標(biāo)與日常事務(wù)，能授權(quán)部屬干脆進行，只要定期檢查，與維持必要的監(jiān)督。但在漸漸授權(quán)的過程，要同時維持限制，不能一下子放太多，否則回收權(quán)力時會導(dǎo)致士氣受挫，協(xié)作培訓(xùn)是該階段的很重要的事情。激化期：團隊成員可以公開發(fā)表不同看法店長努力建立開放的氛圍，允許成員提出不同的看法與看法，甚至激勵建設(shè)性的沖突，目標(biāo)由店長制定轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員的共同愿景，團隊關(guān)系從保持距離，客客氣氣變成相互依靠，坦誠相間，規(guī)范由外在限制，變成內(nèi)在承諾，此時期團隊成員成為一體，情愿為團隊奉獻才智，創(chuàng)意源源不斷。這時店長必需創(chuàng)建參與的環(huán)境，并以身作則，允許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，很多店長膽怯 混亂，又重新加以限制，會導(dǎo)致不良的后果，可以借助建立共同的愿景與團隊學(xué)習(xí)，調(diào)和差異，運用創(chuàng)建力，有效度過難關(guān)。此時期是否轉(zhuǎn)型成功，是能否長遠發(fā)展的重要關(guān)鍵。收割期：品嘗甜蜜果實由于過去的努力，形成強而有力的團隊，全部人都有劇烈的一體感，團隊爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)建出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。此刻，要運用系統(tǒng)思索，綜觀全局，并保持危機意識，持續(xù)學(xué)習(xí)，持續(xù)成長，避開老化。（3）團隊建設(shè)的方法1、建立良好的人際關(guān)系法人際關(guān)系：其目的是保證團隊成員可以在一種誠懇的個人層次上進行交往。良好的人際關(guān)系強調(diào)團隊工作中的人際特征。認為假如人們相互之間能足夠了解，將會有效的在一起工作。其基本原則是：開放而公正地對關(guān)系、沖突、“地下議程”進行探討，產(chǎn)生相互信任的氣氛，并因此建立起有效的團隊。人際關(guān)系可以幫助團隊成員學(xué)會如何相互傾聽，或者如何了解團隊中其他成員的經(jīng)驗，更好地理解彼此的特性以及彼此進行有效溝通，使人們把其他成員看成是“我們”，而不是僅僅看成不得不與之工作的人。這將有助于人們共同工作。在團隊建設(shè)初期，或經(jīng)過重組，或有新人進入階段起先進行。2、進行角色定義明確每個人對自己的期盼、整個群體的規(guī)范以及不同成員所分擔(dān)的責(zé)任運用團隊每個人的角色作為起點，其團隊建設(shè)的原則：1.每個團隊成員既擔(dān)當(dāng)一項工作，又擔(dān)當(dāng)一種團隊角色2.團隊須要依據(jù)任務(wù)在職責(zé)與角色之間取得最佳平衡3.團隊的績效取決于團隊成員認同團隊內(nèi)的各種相關(guān)力氣，以及依據(jù)各種相關(guān)力氣進行調(diào)整的程度4.有些成員比另一些成員更適合某些團隊角色，這取決于他們的特性與智力5.一個團隊只有在具備了范圍適當(dāng)、平衡的團隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源優(yōu)勢3、形成價值觀團隊要形成明確的價值觀，要得到全體成員的共同承認，并因此能夠以一種一貫的、合作的方式指導(dǎo)并影響個人的行為。價值觀是要發(fā)展團隊成員間的相互理解，但重點是成員對其正在做的事的整體立場，以及他們所實行的價值觀。在這一模式中，團隊管理最基本的特征是：形成明確的“任務(wù)說明”，由全部參與團隊的人進行協(xié)商。通過確保團隊中的每個人都擁有共同的價值觀，確保團隊的工作目的反映這些價值觀，團隊成員就能夠有效地共同工作，并且能夠感知到自己的個人行為是如何為團隊的共同目標(biāo)作出貢獻，并如何反映團隊的共同價值觀念的。建立一支有效團隊的一個首要任務(wù)是在團隊成員之間就其應(yīng)用于工作中的共同價值觀和原則達成一樣，形成團隊共識。明確必需明確確立團隊的目標(biāo)、價值觀以及指導(dǎo)方針，這些事可能要經(jīng)過多次探討。鼓動性價值觀這些觀點必需是團隊成員信任并且情愿努力工作去實現(xiàn)的。力所能及（可行性）團隊共識必需是團隊的確能夠?qū)崿F(xiàn)的——確定不現(xiàn)實或無法達到的目標(biāo)是沒有用的，因為這只會使人們更想放棄。共識（共享）全部的團隊成員都支持這一觀點是很重要的，否則，他們不大可能在彼此相反的工作目標(biāo)中進行工作，無法調(diào)和基本沖突。將來潛力團隊共識必需具有在將來進一步發(fā)展的實力。擁有固定的無法變更的團隊共識是沒有意義的，因為人員在變，工作性質(zhì)也在變。須要常常重新諦視團隊共識，以確保它仍舊能夠適應(yīng)新的狀況和新的環(huán)境。這種團隊須要高度的相互理解，因為在不同團隊成員間存在很多潛在的看法與行為沖突。4、任務(wù)導(dǎo)向強調(diào)的是團隊為了有效地完成自己的任務(wù)而須要發(fā)展或積累技能或資源。人際關(guān)系、建立共同目標(biāo)和團隊價值觀是有效完成任務(wù)所必需的工具。這一方法強調(diào)團隊的任務(wù)以及每個成員能夠?qū)θ蝿?wù)的完成所做貢獻的獨特方式。在這一方法中，重點不是關(guān)于人們是什么樣子的，而是關(guān)于人們所擁有的技能以及這些技能如何對整體作出貢獻。因此，這一方法特別強調(diào)團隊成員之間的信息溝通。它也強調(diào)依據(jù)完成任務(wù)所需的資源、技能以及步驟對團隊的任務(wù)進行分析。建立共同目標(biāo)和團隊價值觀是有效完成任務(wù)所必需的工具。原則：1.確定事情的輕重緩急，并確立指導(dǎo)方針2.依據(jù)技能和技能潛力，而不是個人性格選拔團隊成員3.對第一次集會和行動予以特殊關(guān)注4.確立一些明確的行為準(zhǔn)則5.確定并把握幾次緊急的、以實力為導(dǎo)向的任務(wù)和目標(biāo)6.定期用一些新的事實和信息對團隊加以考驗7.盡可能多地共度時間8.利用主動的反饋、承認和嘉獎所帶來的力氣遵循一個共同的原則：建立團隊身份。團隊成員能高效率地在一起工作，具有某種程度的信念和相互信任，必需能將團隊其他人看作是“我們”而不是“他們”。（4）團隊領(lǐng)導(dǎo)原則團隊主管是確定團隊能否取得成功的一個有力因素。一支團隊假如沒有領(lǐng)導(dǎo)，就可能簡潔失去方向，并簡潔偏離自己的主要目標(biāo)。一個冷漠無情、憤世嫉俗，或在人際關(guān)系方面充溢敵意的領(lǐng)導(dǎo)，不行能統(tǒng)帥一支主動、目標(biāo)長遠的團隊的實力。一個專制、獨斷的領(lǐng)導(dǎo)也是如此。團隊主管的作用主要是為團隊供應(yīng)便利，爭取團隊能夠得到所需資源，與團隊及公司其他部門協(xié)調(diào)。團隊主管的權(quán)力包括嘉獎權(quán)、強制權(quán)、支配權(quán)、授予權(quán)等。但授予權(quán)的概念是團隊工作的核心。授予權(quán)是成功地委派任務(wù)的關(guān)鍵。授予權(quán)的實質(zhì)就是在確定的領(lǐng)域內(nèi)讓員工真正地負起責(zé)任，并作出實際有效的確定。一位優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)至少要做好六件事。1.使團隊的目的、目標(biāo)和方式親密相關(guān)，并且有意義2.培育團隊成員的責(zé)任感和信念3.促進團隊中各種技能的組合，并提高技術(shù)水平4.搞好與外部人員關(guān)系，其中包括為團隊的發(fā)展清除障礙5.為團隊中的其他成員創(chuàng)建機會6.做實際工作在實際工作中，團隊主管常常要面對的，可能就是銷售人員需主管幫助解決的困難和問題。面對困難和問題，首先我們要有的看法是，沒有問題是不能解決的。那什么叫做困難？困難和問題有什么不同？困難有三種狀況，第一是料想不到，突然出現(xiàn)了沒有預(yù)料的問題，因此要去解決。其次是承受不起，比如突然要拿出多少錢，超出你原先的實力范圍。第三是解決不了，當(dāng)問題是料想不到、承受不起、解決不了的時候，這才是困難。有了困難以后，如何去解決克服呢？克服困難的步驟是：到現(xiàn)場、找出癥結(jié)、專注、敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任。到現(xiàn)場困難發(fā)生的時候，第一就是要到現(xiàn)場去，很多時候，聽到的反映都是經(jīng)過或有意的歪曲，或無意的誤會，會讓你對事情的推斷產(chǎn)生誤差。那么，到現(xiàn)場采集第一手資料就特別重要。而且，到現(xiàn)場會讓銷售人員感受的支持和關(guān)懷。找出癥結(jié)到現(xiàn)場后，理出頭緒，理出問題在哪里。解決問題時很簡潔出現(xiàn)使事情更加困難的狀況，而使問題更加困難，遇到這種情形，是很困擾的，因此重點在理出問題的癥結(jié)，才能突破逆境。專注專注在這段時間，集中精力去解決。專注是處理事情的必要條件，解決困難更需如此，不要被多余的心情所困擾，才能快速解決困難。敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任認清主管職責(zé)，擔(dān)當(dāng)確定責(zé)任，當(dāng)遇到問題和困難的時候，從最壞的地方去想，從最好的地方去做，困難即使無法完全克服，但卻可以從失敗中獲得成功的轉(zhuǎn)機。當(dāng)然，每件事情都可以解決，但也須要你的推斷和決策，如何推斷與決策，就要從閱歷與理論結(jié)合來處理人事物。同時，好多主管也指出，團隊是最基礎(chǔ)的銷售單位，單靠團隊是不夠的，它須要也應(yīng)當(dāng)?shù)玫焦靖鞑块T，公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持。的確，團隊工作并不是僅在低層就可以獨立完成的。一支團隊須要知道它向誰征求看法，尋求支持；如何處理傳統(tǒng)的權(quán)威模式；如何使團隊的運作更簡潔；如何應(yīng)付任務(wù)提出的挑戰(zhàn)？小組探討：請大家想一想，您的團隊期望得到公司哪些支持？發(fā)表總結(jié)：假如要使團隊有效地運行，組織就須要為團隊提綱六項支持。第一，明確的目標(biāo)。公司有責(zé)任明確團隊的目標(biāo)。假如不能作到這一點，就會造成嚴峻的后果。假如團隊成員不了解自己的目標(biāo)，那么團隊就不行能有效地運行，其次，適當(dāng)?shù)馁Y源。一支團隊得不到它所需的基本資源，它就不行能有效地發(fā)揮作用，這些資源必需由公司來供應(yīng)。資源的形式有很多種，如財政資源，人力資源等。每一個團隊都有自己特殊的資源需求，假如要使團隊能夠有效地完成自己的任務(wù)，就須要保證團隊能夠得到必要的資源。第三，牢靠的信息。要使團隊的決策作到符合現(xiàn)實，就必需能夠得到準(zhǔn)確的信息，要知道出現(xiàn)的問題，也須要獲得準(zhǔn)確的信息等。包括內(nèi)部及外部的變更。全面、牢靠的信息能保證一支團隊有效地工作。第四，培訓(xùn)與教化。團隊成員的學(xué)問技能須要不斷更新，以改善其專家形象，培訓(xùn)能起確定的促進作用。人們可以從培訓(xùn)本身學(xué)到一些東西，另外，人們從培訓(xùn)中得到自尊，因為它強化了他們自身的實力感，而公司為培訓(xùn)的投資也表明白對員工的信任。第五，技術(shù)及方法支持。為了有效完成任務(wù)，公司專業(yè)技術(shù)部門的支持也必不行少。第六，定期反饋。團隊須要須要不斷調(diào)整工作方式，以使自己能夠更加全面地與公司各部門融為一體，須要知道什么時候做什么事情，更為重要的是，團隊須要了解自己所取得的成就，以及還有哪些事情沒有做。以上工作需團隊的管理層常常性向其提出。6、常見的團隊陷阱及克服建議陷阱一：店長放棄權(quán)力店長從團隊中退出，有意避開與團隊成員溝通。他們認為幫助團隊培育自主性的最佳方式就是自己少介入?？朔ㄗh：?主管的作用就是和團隊一起工作，幫助其提高運用信息、解決問題和決策的實力。?主管必需依據(jù)團隊的成熟度正確運用權(quán)力。?假如團隊作出了錯誤確定，你應(yīng)當(dāng)同團隊一起反省，不要指責(zé)任何人或濫用職權(quán)。陷阱二：支配不連貫一個團隊新建不久或仍處在幼年期，主管便調(diào)動工作、提升或履新，這些均是該團隊走向滅亡的標(biāo)記?？朔ㄗh：?要確保有一個長期觀念和高度的領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)性?當(dāng)主管變更時，要確定新來者是否得到大多數(shù)團隊成員的認可。陷阱三：裁員確定裁員雖可獲得短期利益，但它也會毀滅團隊所建立的忠誠和使命感，當(dāng)不滿的員工紛紛找尋新機會時，將導(dǎo)致公司的智力流失?？朔ㄗh：?不要動即以裁員來維持公司利潤，要保持員工隊伍的基本穩(wěn)定。?在困難時期成功重組的關(guān)鍵是溝通和對話，溝通變革的緣由，參與對話，與干脆接受變革影響的人共同探討具體方案。?創(chuàng)立高尚的職業(yè)道德，并將其視為一種競爭優(yōu)勢。陷阱四：責(zé)任不明在這種狀況下，一個團隊可正常作出確定，但無后續(xù)行動。團隊成員由于集體的不負責(zé)而受到挫折。當(dāng)行動完成得不好或犯了錯誤時，無人擔(dān)當(dāng)責(zé)任。誰應(yīng)對某一項工作負責(zé)沒有明確分工，因此當(dāng)一項工作指定由一個團隊來負責(zé)時，無任何人行動?？朔ㄗh：?每當(dāng)作出一個確定或?qū)嵭行袆訒r，要確定團隊是否明確了某人負責(zé)某項工作，須要多少資源，什么時候完成。?在每一次會議的起先要審查上次分派工作的完成狀況，激勵團隊成員負起責(zé)任，督促其同事完成已分派給他的任務(wù)。陷阱五：短期目標(biāo)胸?zé)o全局可導(dǎo)致團隊玩弄計謀，作出僅為一己之利的確定。只見樹木不見森林會導(dǎo)致可疑的支配和缺乏理性的決策?？朔ㄗh：?確保團隊成員對該組織、其目標(biāo)和結(jié)構(gòu)有一基本相識。?在執(zhí)行一項會對另一團隊或部門具有干脆影響的決議之前，對該決議重新檢查，對來自受影響部門的反饋慎重考慮。陷阱六：缺少協(xié)同工作的習(xí)慣假如一個團隊是以一群分散的個人而不是以一個緊密的集體組織進行活動，那么團隊成員們合作干一項目時的合力是很小的。多數(shù)人都會這樣想：我的工作很重要，沒有必要為集體的事操勞?？朔ㄗh：?明確定義團隊所面臨的問題?強調(diào)各種觀點和看法的相像點，求同存異?確保有足夠的探討時間?推動團隊合作解決問題，發(fā)掘新方案，直致達成一樣陷阱七：成員的不同貢獻少數(shù)成員為團隊中其他人擔(dān)當(dāng)責(zé)任。那些投入較多時間和作出較大貢獻的成員對貢獻較小的團隊伙伴日益不滿?？朔ㄗh：在處理困難問題時，要制定出團隊成員應(yīng)遵循的步驟，這有助于確保把同等地位人的壓力轉(zhuǎn)化為主動力氣。團隊角色自測問卷說明：對下列問題的問題，可能在不同程度上描繪了您的行為。每題有八句話，請將特別安排給這八個句子。安排的原則是：最體現(xiàn)您行為的句子分最高，以此類推。最極端的狀況也可能是特別全部安排給其中的某一句話。請依據(jù)您的實際狀況把分數(shù)填入后面的表中。一、我認為我能為團隊做出的貢獻是：A、我能很快地發(fā)覺并把握住新的機遇。B、我能與各種類型的人一起合作公事。C、我生來就愛出辦法。D、我的實力在于，一旦發(fā)覺某些對實現(xiàn)集體目標(biāo)很有價值的人，我就剛好把他們舉薦出來。E、我能把事情辦成，這主要靠我個人的實力。F、假如最終能導(dǎo)致有益的結(jié)果，我愿面對短暫的冷遇。G、我通常能意識到什么是現(xiàn)實的，什么是可能的。H、在選擇行動方案時，我能不帶傾向性，也不帶偏見地提出一個合理的替代方案。二、在團隊中，我可能有的弱點是：A、假如會議沒有得到很好的組織、限制和主持，我會感到不痛快。B、我簡潔對那些有高見而又沒有適當(dāng)?shù)匕l(fā)表出來的人表現(xiàn)得過于寬容。C、只要集體在探討新的觀點，我總是說的太多。D、我的客觀看法，使我很難與同事打成一片。E、在確定要把事情辦成的狀況下，我有時使人感到特殊強硬以至專斷。F、可能由于我過分重視集體的氣氛，我發(fā)覺自己很難別出心裁。G、我易于陷入突法的想象之中，而忘了正在進行的事情。H、我的同事認為我過分留意細微環(huán)節(jié)，總有不必要的擔(dān)憂，怕把事情搞糟。三、當(dāng)我與其他人共同進行一項工作時：A、我有在不施加任何壓力的狀況下，去影響其他人的實力。B、我隨時留意防止馬虎和工作中的疏忽。C、我情愿施加壓力以換取行動，確保會議不是在奢侈時間或離題太遠。D、在提出獨到見解方面，我是數(shù)一數(shù)二的。E、對于與大家共同利益有關(guān)的主動建議我總是樂于支持的。F、我熱衷尋求最新的思想和新的發(fā)展。G、我信任我的推斷實力有助于做出正確的決策。H、我能使人放心的是，對那些最基本的工作，我都能組織得“井井有條”。四、我在工作團隊中的特征是：A、我有愛好更多地了解我的同事。B、我常常向別人的見解進行挑戰(zhàn)或堅持自己的看法。C、在辯論中，我通常能找到論據(jù)去推翻那些不甚有理的主見。D、我認為，只要支配必需起先執(zhí)行，我有推動工作運轉(zhuǎn)的才能。E、我有意避開使自己太突出或出人意料。F、對擔(dān)當(dāng)?shù)娜魏喂ぷ?，我都能做到盡善盡美。G、我樂于與工作團隊以外的人進行聯(lián)系。H、盡管我對全部的觀點都感愛好，但這并不影響我在必要的時候下決心。五、在工作中，我得到滿足，因為：A、我喜愛分析狀況，權(quán)衡全部可能的選擇。B、我對找尋解決問題的可行方案感愛好。C、我感到，我在促進良好的工作關(guān)系。D、我能對決策有劇烈的影響。E、我能適應(yīng)那些有新意的人。F、我都使人們在某項必要的行動上達成一樣看法。G、我感到我的身上有一種能使我全身心地投入到工作中去的氣質(zhì)。H、我很興奮能找到一塊可以發(fā)揮我想象力的天地。六、假如突然給我一件困難的工作，而且時間有限，人員不熟：A、在有新方案之前，我寧愿先躲進角落，擬定出一個擺脫逆境的方案。B、我比較情愿與那些表現(xiàn)出主動看法的人一道工作。C、我會設(shè)想通過用人所長的方法來減輕工作負擔(dān)。D、我天生的緊迫感，將有助于我們不會落在支配后面。E、我認為我能保持頭腦冷靜，富有條理地思索問題。F、盡管困難重重，我也能保證目標(biāo)始終如一。G、假如集體工作沒有進展，