培訓(xùn)走樣的四個(gè)病灶

PAGE1——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考PAGE1——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考培訓(xùn)走樣的四個(gè)病灶的企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系。在企業(yè)的培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)方面，僅有42％的企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門;在培,64％的企業(yè)聲稱有自己的培訓(xùn)制度,但是,經(jīng)座談和深訪發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)承認(rèn)自己的培訓(xùn)制度流于形式;在培訓(xùn)需求方面，沒有幾家企業(yè)進(jìn)行10％-20％的轉(zhuǎn)化率，即80％-90％的培訓(xùn)資源被浪費(fèi)了;在培訓(xùn)評估方面，有6％的企業(yè)曾做過二級評估所有被訪企業(yè)均沒有進(jìn)行過三級評估。 在這種背景下，雖然越來越多的企業(yè)認(rèn)識到員工培訓(xùn)對提高企業(yè)競爭力的重要。但是轟轟烈烈的培訓(xùn)工作開展起來了，大筆的經(jīng)費(fèi)投進(jìn)去了，卻收效甚微。事實(shí)證明，如果沒有一套高效的培訓(xùn)管理模式，轟轟烈烈的背后，很可能是流于形式。 D股份有Z原因何在呢?從以下兩個(gè)具體事例中也許能窺見公司以往的培訓(xùn)工作中存在的問題。 事例1:小李是D公司的職員。參加公司組織的一次技能培訓(xùn)后，小李對培訓(xùn)負(fù)責(zé)人王女士說："我在操作這臺德產(chǎn)新機(jī)器時(shí)總是出錯(cuò)，新機(jī)器比我原來操作的那臺復(fù)雜多了。"同呀!"另有技術(shù)部骨干小張反映："我的直屬上司似乎不支持我來參加培訓(xùn)，在培訓(xùn)期間不斷給我布置新任務(wù)，讓我根本沒有時(shí)間靜下心來上課" 事例2:MBA至有些員工認(rèn)為:"這種培訓(xùn)無非是走個(gè)過場，形式一下，就當(dāng)放幾天假，休息一下好了。"這種境況令企業(yè)的高層不禁抱怨："好的想法得不到貫徹"，"公司有腸梗阻"，"不少人把我的經(jīng)念歪"。 透過上述事例我們可以看出D公司主要存在以下幾個(gè)問題： 問題一縱向短路 無論培訓(xùn)公司多么有名培訓(xùn)的投資多么龐大如果忽視了會導(dǎo)致"好的想法得不到貫徹"；如果管理層與操作層之間出現(xiàn)短路，就會導(dǎo)致"心。 問題二：良苦用心無人知 D公司在年初制定的培訓(xùn)計(jì)劃不是深入基作任務(wù)較緊，培訓(xùn)不可能兼顧所有的員工，這就造成一部分自身素質(zhì)較高并有學(xué)習(xí)需求的員工往往因工作繁忙知的局面。 問題三：消化不良 公司的管理層認(rèn)為："培訓(xùn)只是培訓(xùn)專家心及激情也會大幅度衰退。 問題四：只有轟轟烈烈還不夠 D公司花了許D得，在一輪又一輪的培訓(xùn)中，相同的問題和不必要的損失不斷再現(xiàn)。這是導(dǎo)致D公司培訓(xùn)投資失敗培訓(xùn)效果低下的重要原因之一。 由此可見與D公司類深地植根于整個(gè)組織系統(tǒng)之中