集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討

診療匯報(bào)xx集團(tuán)企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)匯報(bào)之二集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第1頁(yè)中期匯報(bào)—xx集團(tuán)診療匯報(bào)

人力資源現(xiàn)實(shí)狀況診療申明：本匯報(bào)為中期匯報(bào)，全部觀點(diǎn)均非最終觀點(diǎn)，且不確保數(shù)據(jù)絕對(duì)準(zhǔn)確性。

集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第2頁(yè)目錄引言匯報(bào)摘要

C.產(chǎn)業(yè)診療組織診療下步構(gòu)想第二階段工作計(jì)劃集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第3頁(yè)目錄

引言匯報(bào)摘要

C.產(chǎn)業(yè)診療組織診療D1.組織診療總覽D2.組織診療結(jié)果D3組織優(yōu)化提議下步構(gòu)想第二階段工作計(jì)劃集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第4頁(yè)xx集團(tuán)所實(shí)施總部直接控制管理模式，面臨新戰(zhàn)略思索技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新開始造成非連續(xù)性狀態(tài)競(jìng)爭(zhēng)格局大型集團(tuán)企業(yè)總部直接控制職能管理模式靈敏高效SBU模式確保在大企業(yè)中有增加潛力產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤(rùn)高其它產(chǎn)品擠掉使負(fù)責(zé)指導(dǎo)與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列經(jīng)理和職員集中注意力并傾注其全部力量保護(hù)創(chuàng)業(yè)家注意力和精力，發(fā)揮大企業(yè)創(chuàng)業(yè)家精神在進(jìn)入規(guī)模還比較小新興市場(chǎng)時(shí)，難以保持原有業(yè)務(wù)規(guī)模和增加速度過(guò)多職能部門影響價(jià)值鏈運(yùn)行速度與效率難以對(duì)不一樣業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向比較與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)務(wù)單元是大企業(yè)為提升本身對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度而設(shè)置組織形式xx業(yè)務(wù)評(píng)定四大關(guān)鍵主業(yè)相關(guān)性很小，總部難以同時(shí)實(shí)現(xiàn)高效業(yè)務(wù)指導(dǎo)當(dāng)前業(yè)務(wù)組合中，有些業(yè)務(wù)盈利前景看好，但同時(shí)需要較高經(jīng)營(yíng)管理水平提供支持，如煤焦化業(yè)務(wù)集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第5頁(yè)管理模式和專業(yè)化管理存在顯著不足，不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要xx集團(tuán)已經(jīng)有戰(zhàn)略構(gòu)想業(yè)務(wù)計(jì)劃組織能力成為多元業(yè)務(wù)戰(zhàn)略投資者致力于在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為業(yè)績(jī)卓著、可連續(xù)發(fā)展領(lǐng)先者借助資本市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)集約化、規(guī)?；?，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)互動(dòng)和放大總部深度參加子企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)部門職能和權(quán)責(zé)不確定外經(jīng)貿(mào)企業(yè)對(duì)國(guó)際實(shí)業(yè)管理功效已被虛置國(guó)際實(shí)業(yè)下屬企業(yè)零碎業(yè)務(wù)部門重心低，權(quán)責(zé)小各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)拓展不力缺乏監(jiān)控運(yùn)行管理模式組織設(shè)置和管理流程管理職能效率觀念和機(jī)制結(jié)構(gòu)和方法專業(yè)性經(jīng)營(yíng)平臺(tái)集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第6頁(yè)組織診療主要結(jié)論一、發(fā)展壯大帶來(lái)組織管理“瓶頸”問(wèn)題業(yè)務(wù)增多，業(yè)務(wù)量加大，信息量劇增，管理跨度加大，決議層未能合理分權(quán)與授權(quán)，降低了決議效率和組織靈活性管理平臺(tái)依舊，母子企業(yè)管理模式?jīng)]有明確，支撐力沒(méi)有得到及時(shí)加強(qiáng)部門之間、業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙二、治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范各治理層級(jí)之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不清楚制度執(zhí)行力不足常規(guī)工作例外處理，能夠經(jīng)過(guò)制度規(guī)范，仍以人治為主組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式三、問(wèn)責(zé)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有落實(shí)到位缺乏以授權(quán)和績(jī)效考評(píng)為保障責(zé)任機(jī)制缺乏層層考評(píng)獎(jiǎng)懲不盡到位集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第7頁(yè)組織診療主要結(jié)論（續(xù)一）組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式五、管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行都存在一些問(wèn)題年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂缺乏可靠依據(jù)和細(xì)致分析有些管理流程缺失或設(shè)計(jì)不夠清楚流程在執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)人為“短路”現(xiàn)象，組織之間扯皮、推諉由此產(chǎn)生流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時(shí)出現(xiàn)混亂四、組織設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略要求不盡匹配部分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元設(shè)置不符合戰(zhàn)略要求有些職能部門設(shè)置不夠科學(xué)、合理職能部門職能定位存在錯(cuò)位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第8頁(yè)組織診療主要結(jié)論（續(xù)二）六、組織運(yùn)行效率不高沒(méi)有形成科學(xué)嚴(yán)密運(yùn)行監(jiān)控體系，不利于科學(xué)決議、及時(shí)糾偏和責(zé)任落實(shí)到位，加大了運(yùn)行成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)內(nèi)部管理成本和交易成本過(guò)高組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式七、管理功效支持作用不夠戰(zhàn)略管理缺位

業(yè)務(wù)發(fā)展方向和詳細(xì)目標(biāo)設(shè)置缺乏依據(jù)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏連續(xù)性財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)信息在集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)不暢，制訂預(yù)算與資金計(jì)劃時(shí)缺乏信息和流程支持人力資源管理

缺乏復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才和高水平營(yíng)銷、技術(shù)專業(yè)人才，在合理用人、有效授權(quán)和績(jī)效考評(píng)方面還有不足市場(chǎng)營(yíng)銷

市場(chǎng)意識(shí)比較淡薄，業(yè)務(wù)部門在組織中位置偏低，存在不少有能力營(yíng)銷人才流失問(wèn)題集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第9頁(yè)目錄

引言匯報(bào)摘要

C.產(chǎn)業(yè)診療組織診療D1.組織診療總覽D2.組織診療結(jié)果D3組織優(yōu)化提議下步構(gòu)想第二階段工作計(jì)劃集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第10頁(yè)xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事長(zhǎng)戰(zhàn)略投資部黨群監(jiān)察部財(cái)務(wù)部人力資源部經(jīng)營(yíng)管理部總經(jīng)理審計(jì)部行政管理部部法律事務(wù)部天然物產(chǎn)企業(yè)石油石化企業(yè)北京新竹通力企業(yè)干草保護(hù)協(xié)會(huì)國(guó)奧實(shí)業(yè)企業(yè)新大科技園外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)企業(yè)國(guó)際投資企業(yè)信息中心外聯(lián)企劃部集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第11頁(yè)外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)綜合部機(jī)構(gòu)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部法律事務(wù)部黨群工作部總經(jīng)理進(jìn)出口一部進(jìn)出口三部旅購(gòu)部國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作分企業(yè)國(guó)際招標(biāo)企業(yè)華運(yùn)企業(yè)阿圖什外貿(mào)企業(yè)霍爾果斯外貿(mào)企業(yè)環(huán)球大酒店天山股份烏市商業(yè)銀行八家戶制管企業(yè)霍爾果斯外運(yùn)企業(yè)國(guó)際實(shí)業(yè)企業(yè)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書業(yè)務(wù)部門只有管理關(guān)系，沒(méi)有出資關(guān)系集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第12頁(yè)D21.管理模式集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第13頁(yè)母子企業(yè)功效定位不合理，責(zé)權(quán)關(guān)系不明確，業(yè)績(jī)導(dǎo)向難以落實(shí)母企業(yè)支持活動(dòng)xx總部組織架構(gòu)經(jīng)理層部門1部門2部門3戰(zhàn)略規(guī)劃資源整合公共關(guān)系市場(chǎng)研究技術(shù)研發(fā)企業(yè)文化產(chǎn)權(quán)管理預(yù)算審計(jì)人力資源子企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作子公司基本活動(dòng)現(xiàn)實(shí)狀況權(quán)力高度集中于集團(tuán)總部總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元實(shí)施控制時(shí)存在很多管理越級(jí)現(xiàn)象，缺乏母子企業(yè)間統(tǒng)一行為規(guī)范在戰(zhàn)略規(guī)劃、資金調(diào)度、收益分配、資本運(yùn)作和企業(yè)文化等方面，集團(tuán)總部沒(méi)有充分發(fā)揮指導(dǎo)作用和控制作用母企業(yè)缺乏對(duì)各業(yè)務(wù)單元梳理和統(tǒng)籌規(guī)劃，子企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展無(wú)序子企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能顯著弱化，定位在事務(wù)操作層面母子企業(yè)責(zé)權(quán)利不對(duì)等，對(duì)子企業(yè)授權(quán)不到位，子企業(yè)缺乏發(fā)展動(dòng)力和管理效率集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第14頁(yè)管理層級(jí)過(guò)多，管理關(guān)系縱橫交織，運(yùn)行不暢母子企業(yè)間管理接口和銜接程序不明，xx集團(tuán)、外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)和國(guó)際實(shí)業(yè)之間存在很多職能分散和作用重合現(xiàn)象項(xiàng)目審批層層上報(bào)，決議繁瑣，而上級(jí)單位和職能部門并沒(méi)有足夠權(quán)限最高決議層安排工作任務(wù)時(shí)，基本上以個(gè)人主觀偏好為標(biāo)準(zhǔn)確定人選，而不是落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人和主管部門業(yè)務(wù)單元和組織設(shè)置隨意，往往是開展一個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)置一個(gè)企業(yè)，甚至一項(xiàng)業(yè)務(wù)分布在多個(gè)企業(yè)，增大了管理成本，降低了資源整合效率不一樣層級(jí)子企業(yè)本身也變成了投資主體，衍生出更多子企業(yè)管理縱深太深管理接口、管理職權(quán)不匹配人、財(cái)、物、信息不能在組織內(nèi)部通暢流動(dòng)和評(píng)價(jià)，難以實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置造成了下級(jí)單位無(wú)效工作，并影響了整體效率詳細(xì)表現(xiàn)引發(fā)問(wèn)題部門功效定位含糊，管理目標(biāo)不確定，職能部門滿足于從事操作性事務(wù)職能部門和詳細(xì)責(zé)任人無(wú)所適從，工作效率低造成不信任下屬印象，下屬士氣低落不利于培養(yǎng)專業(yè)人才，造成專業(yè)性和業(yè)績(jī)導(dǎo)向性差集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第15頁(yè)xx集團(tuán)下子分企業(yè)設(shè)置過(guò)多，不利于管理和成本控制控股子企業(yè)參股子企業(yè)國(guó)際紫光貿(mào)易新疆富罡商貿(mào)新疆瑞德貿(mào)易烏魯木齊駿和商貿(mào)新疆怡華商貿(mào)博斯特國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易行業(yè)在產(chǎn)、南疆、右旋停產(chǎn)、北疆、左旋和碩麻黃素哈密戈泉麻黃素庫(kù)車麻黃素阿山麻黃素溫泉麻黃素鞏留麻黃素麻黃素行業(yè)在建煤焦化集團(tuán)企業(yè)煤焦化業(yè)林草企業(yè)和靜生態(tài)巴楚甘草兩草行業(yè)子企業(yè)子企業(yè)下設(shè)分企業(yè)國(guó)際置地國(guó)信置業(yè)銷售國(guó)瑞物業(yè)企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)造成問(wèn)題每個(gè)子企業(yè)內(nèi)部都有一套組織管理模式，包含其原有人事與財(cái)務(wù)制度，不利于母企業(yè)統(tǒng)一管理每個(gè)子企業(yè)都有較完備管理部門設(shè)置，麻雀雖小五臟俱全，造成管理成本居高不下很多同行業(yè)子企業(yè)之間差異不大，沒(méi)有作為獨(dú)立法人存在必要，完全能夠作為車間合并不一樣行業(yè)之間跨度太大，相關(guān)性太低，轉(zhuǎn)化成本太高子企業(yè)下甚至還有子企業(yè)，使得組織層次愈加復(fù)雜，管理愈加困難集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第16頁(yè)xx集團(tuán)過(guò)于垂直化設(shè)置影響了日常管理和資金調(diào)動(dòng)管理與業(yè)務(wù)不利之處管理部門大多與實(shí)際業(yè)務(wù)距離遙遠(yuǎn)，對(duì)其管理和控制微弱子企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生利潤(rùn)經(jīng)過(guò)多個(gè)控股企業(yè)才能回到總部，被層層分解了，能有效動(dòng)用不多管理設(shè)置層次太多，xx、外經(jīng)貿(mào)和國(guó)際實(shí)業(yè)都是管理部門，做著重復(fù)事情業(yè)務(wù)部門中心太低，主要業(yè)務(wù)企業(yè)都是集中在國(guó)際實(shí)業(yè)下面，位于結(jié)構(gòu)最底層倒三角結(jié)構(gòu)圖xx企業(yè)外經(jīng)貿(mào)企業(yè)國(guó)際實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)子企業(yè)業(yè)務(wù)子企業(yè)存在問(wèn)題控制減弱利潤(rùn)分割集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第17頁(yè)xx集團(tuán)對(duì)國(guó)際實(shí)業(yè)實(shí)施直接經(jīng)營(yíng)式管理模式，治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有理順，造成治理層次錯(cuò)位和缺位問(wèn)題問(wèn)題xx集團(tuán)越過(guò)外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)，主導(dǎo)了國(guó)際實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)決議過(guò)程，不利于國(guó)際實(shí)業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)完善總部對(duì)國(guó)際實(shí)業(yè)實(shí)施全方面深入地直接管理，造成了國(guó)際實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)層和職能部門工作角色錯(cuò)位和弱化，也在一定程度上影響了國(guó)際實(shí)業(yè)管理層工作及機(jī)井和主動(dòng)性高管即使有了業(yè)務(wù)單元分工，但缺乏企業(yè)層面戰(zhàn)略考慮高管層內(nèi)部角色錯(cuò)位，總經(jīng)理負(fù)責(zé)麻黃素業(yè)務(wù)詳細(xì)業(yè)務(wù)拓展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部和貿(mào)易管理部沒(méi)有充分發(fā)揮營(yíng)業(yè)本部作用對(duì)于新業(yè)務(wù)建設(shè)和管理，國(guó)際實(shí)業(yè)也沒(méi)有及早參加股東大會(huì)董事會(huì)秘書董事會(huì)副董事長(zhǎng)總經(jīng)理副總經(jīng)理和碩麻黃素溫泉麻黃素庫(kù)車麻黃素哈密麻黃素阿山麻黃素和靜生態(tài)新疆瑞德貿(mào)易烏魯木齊駿和商貿(mào)新疆怡華商貿(mào)企業(yè)發(fā)展部國(guó)際紫光貿(mào)易新疆富罡商貿(mào)董秘辦利通番茄制品審計(jì)部副總經(jīng)理書記兼副總林草企業(yè)總經(jīng)理辦總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總會(huì)計(jì)師證券部國(guó)際置地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部鞏留麻黃素煤焦化集團(tuán)企業(yè)人力資源部黨群工作部貿(mào)易管理部財(cái)務(wù)部國(guó)信置業(yè)銷售國(guó)瑞物業(yè)企業(yè)xx集團(tuán)外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第18頁(yè)xx集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有建立董事會(huì)組成企業(yè)決議機(jī)制xx集團(tuán)由新資本企業(yè)和張彥夫自然人共同出資組建新資本企業(yè)又是由張杰夫和張彥夫共同出資組建xx集團(tuán)僅有張杰夫、張彥夫兩位出資人xx集團(tuán)董事會(huì)至今還未建立董事會(huì)里現(xiàn)在僅設(shè)董事長(zhǎng)一職企業(yè)戰(zhàn)略、人事和財(cái)務(wù)等方面重大決議機(jī)制沒(méi)有建立決議層組成不明確：應(yīng)該由哪些人參加決議流程不清楚：沒(méi)有提出、參考、討論、決定等步驟表決方式不科學(xué)：提案到達(dá)怎樣贊同百分比才可經(jīng)過(guò)決議支持不充分：行業(yè)研究、績(jī)效考評(píng)、財(cái)務(wù)監(jiān)控等制度都不完備重大戰(zhàn)略決定由幾個(gè)最高層決定主要依靠個(gè)人判斷較少利用戰(zhàn)略投資、行業(yè)研究和財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)實(shí)狀況表現(xiàn)原因細(xì)分集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第19頁(yè)高級(jí)管理層分工不夠合理，調(diào)動(dòng)不夠充分近兩年從新疆其它上市企業(yè)和專業(yè)機(jī)構(gòu)吸收了一批高級(jí)管理人員和專業(yè)人士對(duì)高級(jí)人員引進(jìn)沒(méi)有從明確崗位需求出發(fā)，吸納進(jìn)來(lái)之后沒(méi)有明確崗位和職責(zé)高級(jí)管理人員分工比較隨意，現(xiàn)在所做工作與其經(jīng)歷和專長(zhǎng)不夠貼合還存在高級(jí)管理人員名義上職責(zé)范圍與實(shí)際管理部門不對(duì)應(yīng)情況分工不平衡，高層有些人分身乏術(shù)，有些人相對(duì)輕閑，未能使每個(gè)人發(fā)揮出最大作用職責(zé)不清楚，可能同一件事情會(huì)有幾位老總都在管，職能部門就一件事情要向每位老總匯報(bào)一遍關(guān)系不明確，幾位老總給同一個(gè)部門下達(dá)不一樣指令，令出多門，使得職能部門無(wú)所適從集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第20頁(yè)管理部門設(shè)置重復(fù)，層級(jí)混亂xx高層在國(guó)際實(shí)業(yè)下屬企業(yè)兼職太多，給子企業(yè)上面管理部門工作帶來(lái)很多不便xx經(jīng)常越級(jí)管理，甚至直接過(guò)問(wèn)到業(yè)務(wù)子企業(yè)詳細(xì)經(jīng)營(yíng)情況xx在沒(méi)有直屬業(yè)務(wù)單元情況下還設(shè)置了十個(gè)職能部門，對(duì)于一個(gè)投資控股母企業(yè)來(lái)說(shuō)過(guò)于臃腫xx職能部門部門設(shè)置雷同，xx沒(méi)有直屬業(yè)務(wù)單元，有些部門和國(guó)際事業(yè)做著相同、重復(fù)工作業(yè)務(wù)單元都集中在國(guó)際實(shí)業(yè)旗下，很多與經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)部門職能都應(yīng)該由國(guó)際實(shí)業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行有些職能部門，比如對(duì)外事務(wù)處理和對(duì)全集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控，則應(yīng)該上交到集團(tuán)總部，賦予相對(duì)超脫獨(dú)立地位xx與國(guó)際實(shí)業(yè)之間部門設(shè)置不夠合理，有些沒(méi)有發(fā)揮職能作用，沒(méi)有作為職能部門獨(dú)立存在必要部門之間存在詳細(xì)工作上交叉，有些職能卻屬于真空地帶關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門劃分不清，貿(mào)管部、麻管部角色定位不清國(guó)際實(shí)業(yè)內(nèi)部國(guó)際實(shí)業(yè)與子企業(yè)關(guān)系經(jīng)常表現(xiàn)為簽署責(zé)任狀或下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)國(guó)際實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)管理部門實(shí)際上對(duì)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理作用有限，還是各業(yè)務(wù)單元自己在做管理人員層層疊疊，一線基層業(yè)務(wù)人員卻相對(duì)微弱，造成盈利不夠開支卻大國(guó)際實(shí)業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)單元集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第21頁(yè)各職能崗位未能按制度行使擔(dān)負(fù)起對(duì)應(yīng)權(quán)責(zé)職能部門部門經(jīng)理總經(jīng)理……權(quán)力高度集中部門對(duì)有些事務(wù)沒(méi)有決定權(quán)，只好向上級(jí)請(qǐng)示上級(jí)也沒(méi)有得到授權(quán)或不愿處理，再向上級(jí)請(qǐng)示層層上推……最終大小事務(wù)全部堆積在總經(jīng)理處責(zé)任高度集中大小事務(wù)都由總經(jīng)理決定，缺乏系統(tǒng)控制，風(fēng)險(xiǎn)加大各職能部門和員工沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用，必定效率低下，成效有限勢(shì)必造成總經(jīng)理不在企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不是成熟企業(yè)該有1234集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第22頁(yè)溝通渠道不通暢，影響企業(yè)上下和員工之間協(xié)調(diào)工作部門之間日常例會(huì)制度不能堅(jiān)持執(zhí)行部門之間日常工作缺乏配合有任務(wù)交織時(shí)習(xí)慣相互推諉責(zé)任相互考評(píng)時(shí)缺乏了解和誠(chéng)意上對(duì)下管理層不能從下面得到充分有效信息，對(duì)業(yè)務(wù)情況和行業(yè)情況了解不深管理層經(jīng)常在不夠了解實(shí)際情況時(shí)候做出戰(zhàn)略決定，帶有一定盲目性管理層對(duì)下下達(dá)成本預(yù)算和業(yè)績(jī)指標(biāo)會(huì)出現(xiàn)偏離實(shí)際情況下對(duì)上實(shí)際從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員極少有機(jī)會(huì)和管理層進(jìn)行溝通基層員工對(duì)企業(yè)發(fā)展方向和遠(yuǎn)景不了解基層員工對(duì)企業(yè)經(jīng)常發(fā)生中高層人事變動(dòng)無(wú)所適從集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第23頁(yè)D22.職能架構(gòu)集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第24頁(yè)對(duì)xx集團(tuán)職能效率評(píng)定覆蓋職能架構(gòu)主要方面把握全局計(jì)劃控制類沿價(jià)值鏈方向經(jīng)營(yíng)操作類提供服務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)類技術(shù)研發(fā)營(yíng)銷生產(chǎn)管理采購(gòu)人力資源部戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部法律管理部外聯(lián)企劃部信息中心我們把xx集團(tuán)當(dāng)前主要職能部門按工作側(cè)重不一樣劃分為三類行政管理部審計(jì)部集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第25頁(yè)當(dāng)前計(jì)劃控制層主要問(wèn)題是戰(zhàn)略管理職能和運(yùn)行監(jiān)控職能沒(méi)有落實(shí)到位技術(shù)研發(fā)營(yíng)銷生產(chǎn)管理采購(gòu)人力資源部戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部信息中心行政管理部審計(jì)部-戰(zhàn)略管理職能缺位，基本上只從事行業(yè)研究工作

-在投資決議過(guò)程中沒(méi)有充分起到?jīng)Q議參謀作用，只是在高層決議后研究行業(yè)，而非論證項(xiàng)目戰(zhàn)略投資部存在問(wèn)題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)-外部環(huán)境分析-確定企業(yè)方向，戰(zhàn)略規(guī)劃-尋找新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)-評(píng)定市場(chǎng)和行業(yè)情況-撰寫市場(chǎng)和行業(yè)分析匯報(bào)全企業(yè)總部一級(jí)經(jīng)營(yíng)管理部-麻黃素業(yè)務(wù)干草業(yè)務(wù)全企業(yè)

總部及各SBU層總部及各SBU層-與麻黃素總部以及相關(guān)子企業(yè)管理層管理功效相互重合，產(chǎn)業(yè)管理作用難以發(fā)揮-代行了戰(zhàn)略投資部很多戰(zhàn)略管理職能-在投資項(xiàng)目標(biāo)決議流程方面沒(méi)有足夠決議權(quán)，投資過(guò)程中過(guò)于依賴高層領(lǐng)導(dǎo)判斷-財(cái)務(wù)信息在集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)不暢，制訂預(yù)算與資金計(jì)劃時(shí)缺乏信息和流程支持-對(duì)投資項(xiàng)目沒(méi)有追蹤考評(píng)-制訂生產(chǎn)計(jì)劃制訂考評(píng)指標(biāo)財(cái)務(wù)部總部及各SBU層審計(jì)部

全企業(yè)

--企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系建立企業(yè)資金規(guī)劃和管理集團(tuán)會(huì)計(jì)核實(shí)工作指導(dǎo)和檢驗(yàn)總部會(huì)計(jì)核實(shí)業(yè)務(wù)和費(fèi)用管理財(cái)務(wù)制度審批管理推進(jìn)工程項(xiàng)目預(yù)決算內(nèi)部審計(jì)-管理關(guān)系沒(méi)有理順，造成xx審計(jì)部與國(guó)際實(shí)業(yè)審計(jì)部在管理對(duì)接上不順-職能定位不明確，存在弱化和錯(cuò)位現(xiàn)象外聯(lián)企劃部法律事務(wù)部集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第26頁(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂已建立了初步框架xx集團(tuán)擁有遠(yuǎn)景規(guī)劃新成立戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制訂戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立：7月員工：3人(1名經(jīng)理，2位助手)業(yè)務(wù)：開始搜集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃綱要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查遠(yuǎn)景規(guī)劃發(fā)展“能源投資”

在煤焦化將獲取利潤(rùn)到xxxxxx萬(wàn)元“當(dāng)前我們僅僅有框架很大戰(zhàn)略綱要，但因?yàn)槿狈κ袌?chǎng)信息而沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)量化，對(duì)各個(gè)部門而言還是不清楚”戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第27頁(yè)但沒(méi)有明確戰(zhàn)略指導(dǎo)主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展方向組織運(yùn)行系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營(yíng)銷企業(yè)循環(huán)過(guò)程xx循環(huán)過(guò)程缺乏制訂主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需要資源與環(huán)境支持當(dāng)前沒(méi)有確定主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)方向、需要競(jìng)爭(zhēng)資源與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃因?yàn)槿狈?zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)能力與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)需求能力不匹配沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，造成企業(yè)業(yè)務(wù)缺乏方向，資源配制沒(méi)有針對(duì)性集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第28頁(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)制訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)（按時(shí)間展開）財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本費(fèi)用目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)人才目標(biāo)其它非財(cái)務(wù)目標(biāo)企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)其它財(cái)務(wù)目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算（普通按年度制訂）部門功效計(jì)劃部門其它計(jì)劃部門功效預(yù)算部門其它預(yù)算集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第29頁(yè)完整戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)管理、經(jīng)營(yíng)工作綱領(lǐng)戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)怎樣競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上怎樣把握企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營(yíng)銷研發(fā)客戶產(chǎn)品/服務(wù)業(yè)務(wù)流程向誰(shuí)傳遞價(jià)值，傳遞什么價(jià)值組織構(gòu)架應(yīng)怎樣搭建人員技能要求導(dǎo)向目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)領(lǐng)域產(chǎn)品滿足什么樣客戶需求客戶價(jià)值取向關(guān)鍵能力加強(qiáng)哪個(gè)業(yè)務(wù)流程權(quán)限怎樣分配職責(zé)怎樣分配培養(yǎng)哪一類人（技術(shù)、市場(chǎng)）產(chǎn)品定價(jià)渠道促銷開發(fā)什么樣新產(chǎn)品年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程改進(jìn)時(shí)間表組織改進(jìn)時(shí)間表招聘計(jì)劃薪酬計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃何時(shí)推出集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第30頁(yè)怎樣競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上怎樣把握在哪里競(jìng)爭(zhēng)客戶產(chǎn)品/服務(wù)渠道地理市場(chǎng)客戶價(jià)值取向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)鍵能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)間展開一個(gè)完整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架，應(yīng)該能在對(duì)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)與企業(yè)資源清楚把握基礎(chǔ)上回答以下問(wèn)題集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第31頁(yè)而xx集團(tuán)缺乏明確主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)怎樣競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上怎樣把握內(nèi)容xx集團(tuán)企業(yè)主要領(lǐng)域是什么？麻黃素？外貿(mào)？房地產(chǎn)？…企業(yè)主要客戶是誰(shuí)？藥廠？普通居民？經(jīng)營(yíng)企業(yè)？…企業(yè)提供什么樣產(chǎn)品/服務(wù)？四大關(guān)鍵業(yè)務(wù)中哪個(gè)是重點(diǎn)發(fā)展？企業(yè)提供什么樣價(jià)值？高價(jià)高質(zhì)？服務(wù)快捷？服務(wù)技術(shù)？怎樣進(jìn)行品牌組合？怎樣有效提供價(jià)值？關(guān)鍵能力3-5年發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度發(fā)展重點(diǎn)？？？集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第32頁(yè)因?yàn)槿狈χ鳡I(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)各項(xiàng)管理、經(jīng)營(yíng)工作都沒(méi)有方向戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)怎樣競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上怎樣把握企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營(yíng)銷研發(fā)沒(méi)有明確沒(méi)有重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程試圖`調(diào)整為事業(yè)部制不知應(yīng)加強(qiáng)什么人員，似乎是技術(shù)人員沒(méi)有目標(biāo)追求技術(shù)領(lǐng)先性房地產(chǎn)：高價(jià)高質(zhì)麻黃素：低價(jià)中質(zhì)滿足客戶小批量要求不知應(yīng)以生產(chǎn)為主導(dǎo)還是銷售為主導(dǎo)權(quán)限分配有過(guò)大，也有過(guò)小職責(zé)分配不清不知培養(yǎng)哪一類人（技術(shù)、市場(chǎng)）缺乏新產(chǎn)品成本定價(jià)渠道沒(méi)有規(guī)劃不知促銷目標(biāo)不知應(yīng)該開發(fā)什么樣新產(chǎn)品沒(méi)有詳細(xì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程沒(méi)有改進(jìn)組織改進(jìn)方向不清人力規(guī)劃不清營(yíng)銷計(jì)劃不清何時(shí)推出不清集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第33頁(yè)應(yīng)有基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)實(shí)際流程成立企業(yè)預(yù)算審計(jì)部適當(dāng)預(yù)算表格派出預(yù)算制訂培訓(xùn)小組企業(yè)高層關(guān)鍵人員預(yù)算審計(jì)部財(cái)務(wù)部最高層確定目標(biāo)設(shè)計(jì)預(yù)算表格進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)業(yè)務(wù)單位溝通目標(biāo)并確定方針101112進(jìn)行第一輪預(yù)算和提交修改并重新提交月份執(zhí)行1數(shù)據(jù)整合數(shù)據(jù)再次整合審核并質(zhì)詢審核并同意年度預(yù)算正在規(guī)劃中集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第34頁(yè)不過(guò)，有四個(gè)主要方面需要加以改進(jìn)制訂年度利潤(rùn)目標(biāo)前沒(méi)有進(jìn)行對(duì)應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查或聽取來(lái)自第一線銷售人員由下至上反饋而得出銷售目標(biāo)“我們極少進(jìn)行外部市場(chǎng)調(diào)查，總部負(fù)責(zé)決定整個(gè)集團(tuán)目標(biāo)……”僅考慮了年度總體利潤(rùn)目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項(xiàng)成本，缺乏對(duì)渠道等方面目標(biāo)“…我們要確?？傮w利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，不論你生產(chǎn)什么”在各個(gè)層面用以支持預(yù)算制訂歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)信息有限“我們?nèi)狈v史數(shù)據(jù)……我們依據(jù)我們經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行年度計(jì)劃……我們?nèi)狈ν獠繑?shù)據(jù)來(lái)支持我們假設(shè)……”銷售和生產(chǎn)部門在年度預(yù)算上缺乏協(xié)調(diào)“銷售分企業(yè)無(wú)法給我們提供銷售預(yù)算，我們還是按照以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)……”由上至下目標(biāo)設(shè)定完全以利潤(rùn)為導(dǎo)向目標(biāo)有限信息缺乏協(xié)調(diào)集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第35頁(yè)關(guān)鍵管理層應(yīng)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮主動(dòng)作用1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務(wù)計(jì)劃4.年度預(yù)算5.審核2.確立優(yōu)先事項(xiàng)? 依據(jù)嚴(yán)格分析找出關(guān)鍵問(wèn)題(3-6年間隔)? 與業(yè)務(wù)部門溝通問(wèn)題/優(yōu)先事項(xiàng)? 與業(yè)務(wù)部門溝通規(guī)劃流程? 審核計(jì)劃- 現(xiàn)實(shí)嗎？- 可操作嗎？? 確定全局和地域目標(biāo)? 同意預(yù)算? 提供上述項(xiàng)目標(biāo)信息輸入? 撰寫簡(jiǎn)練業(yè)務(wù)計(jì)劃- 知識(shí)- 全部權(quán)- 責(zé)任? 完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致預(yù)算計(jì)劃關(guān)鍵管理層與各業(yè)務(wù)部門角色經(jīng)過(guò)討論再次強(qiáng)調(diào)經(jīng)過(guò)討論再次強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵管理層業(yè)務(wù)部門集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第36頁(yè)可改進(jìn)地方當(dāng)前情況xx集團(tuán)非專業(yè)化戰(zhàn)略管理存在可上升空間由上至下目標(biāo)設(shè)定缺乏綜合性市場(chǎng)研究和下層反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤(rùn)目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項(xiàng)成本，缺乏對(duì)渠道等方面目標(biāo)

在年度預(yù)算中缺乏不一樣功效間協(xié)調(diào)沒(méi)有預(yù)先投資決議可行性分析xx集團(tuán)已經(jīng)開始設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算在建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門

建立預(yù)算部門沒(méi)有為企業(yè)各部門設(shè)計(jì)年度預(yù)算表格當(dāng)前正處于年度預(yù)算制訂和審核過(guò)程中基本投資決議流程已建立集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第37頁(yè)xx集團(tuán)能夠采取下一步行動(dòng)聯(lián)絡(luò)到當(dāng)前xx集團(tuán)企業(yè)定位業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目開始進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項(xiàng)目結(jié)果與年度計(jì)劃相聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計(jì)劃和年度預(yù)算制訂過(guò)程開始從xx集團(tuán)第一線搜集數(shù)據(jù)開始建立企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)建立內(nèi)部部門之間聯(lián)絡(luò)制訂標(biāo)準(zhǔn)可行性匯報(bào)格式可能下一步問(wèn)題由上至下目標(biāo)設(shè)定缺乏綜合性市場(chǎng)研究和下層反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤(rùn)目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項(xiàng)成本，缺乏對(duì)渠道等方面目標(biāo)

在年度預(yù)算中缺乏不一樣功效間協(xié)調(diào)沒(méi)有預(yù)先投資決議可行性分析集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第38頁(yè)第一層面成熟關(guān)鍵型業(yè)務(wù)第二層面成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)第三層面培育業(yè)務(wù)優(yōu)異企業(yè)xx集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃xx投資管理缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃?在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃情況下,投資領(lǐng)域失去指導(dǎo)方針,從而帶有很大隨意性,造成當(dāng)前無(wú)相關(guān)多元化、多而不強(qiáng)局面投資領(lǐng)域集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第39頁(yè)xx集團(tuán)投資審核過(guò)程缺乏嚴(yán)格可行性分析高層各部門責(zé)任人外部推薦

在高層之間口頭交流向總裁進(jìn)行口頭匯報(bào)初步方案地點(diǎn)產(chǎn)品種類可能合作者等等提出提議搜集信息高層管理者審核實(shí)例：建立新業(yè)務(wù)對(duì)外協(xié)作部責(zé)任人國(guó)際業(yè)務(wù)部責(zé)任人相關(guān)業(yè)務(wù)教授在初步選擇地點(diǎn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)訪談以審查潛在合作者背景和當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策等以口頭匯報(bào)為主要形式，有時(shí)為書面形式，通常非常簡(jiǎn)短總經(jīng)理副總經(jīng)理(財(cái)務(wù)和投資管理)等相關(guān)部門責(zé)任人總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)小組討論同意/否決可行性分析未明確任命極少進(jìn)行市場(chǎng)潛力，競(jìng)爭(zhēng)者分析，投資回報(bào)率和回報(bào)前景預(yù)測(cè)等綜合可行性分析書面匯報(bào)(通常2-3頁(yè))活動(dòng)產(chǎn)出參加者集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第40頁(yè)關(guān)鍵管理層應(yīng)該采取全局眼光來(lái)進(jìn)行投資決議和審核取得市場(chǎng)目標(biāo)認(rèn)同資金成本–預(yù)期投資回報(bào)商業(yè)戰(zhàn)略綜合風(fēng)險(xiǎn)策略當(dāng)前投資項(xiàng)目標(biāo)整體表現(xiàn)資本/費(fèi)用預(yù)測(cè)投資項(xiàng)目衡量參數(shù)? 資金規(guī)模，平均回報(bào)? 進(jìn)入業(yè)務(wù)領(lǐng)域,地域組合? 風(fēng)險(xiǎn)策略? 費(fèi)用類別和目標(biāo)規(guī)劃參數(shù)單個(gè)審核總量審核? 更改? 再考慮提議準(zhǔn)備復(fù)核同意項(xiàng)目衡量參數(shù)設(shè)定提議準(zhǔn)備和復(fù)核資金分配流程關(guān)鍵管理層業(yè)務(wù)部門修改和批復(fù)(一次或?qū)掖沃貜?fù))集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第41頁(yè)xx項(xiàng)目管理工作沒(méi)有形成科學(xué)體系，缺乏全局規(guī)劃和協(xié)同推進(jìn)意識(shí)xx項(xiàng)目過(guò)程中存在問(wèn)題項(xiàng)目管理缺乏獨(dú)立性，沒(méi)有充分授權(quán)于項(xiàng)目第一責(zé)任人項(xiàng)目中模塊，如：設(shè)備、土建和工藝等也沒(méi)有專員負(fù)責(zé)沒(méi)有確定項(xiàng)目完工后由誰(shuí)來(lái)經(jīng)營(yíng)全局規(guī)劃和協(xié)同推進(jìn)缺乏對(duì)應(yīng)制度指導(dǎo)和確保權(quán)責(zé)沒(méi)有明確界定和分解，項(xiàng)目管理者和下屬都很被動(dòng)不利于項(xiàng)目完工后項(xiàng)目管理者和經(jīng)營(yíng)者交接整體項(xiàng)目缺乏缺乏全體規(guī)劃、子模塊之間難于協(xié)同集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第42頁(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算制訂過(guò)程過(guò)于草率，總部與子企業(yè)缺乏溝通財(cái)務(wù)預(yù)算事前沒(méi)有評(píng)定預(yù)算可行性預(yù)算制訂缺乏客觀性預(yù)算制訂缺乏自下而上反饋機(jī)制預(yù)算僅由財(cái)務(wù)部參加子企業(yè)沒(méi)有提供各項(xiàng)預(yù)算依據(jù)考評(píng)不嚴(yán)格，各子企業(yè)對(duì)預(yù)算目標(biāo)不重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員極少參加預(yù)算制訂活動(dòng)預(yù)算制訂和執(zhí)行流于形式集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部各子企業(yè)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第43頁(yè)資金利用缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，資金調(diào)度困難資金計(jì)劃資金計(jì)劃發(fā)揮作用有限集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部各子企業(yè)資金利用沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)內(nèi)無(wú)多少資金無(wú)法監(jiān)控集團(tuán)資金流向忙于處理歷史遺留貸款極難調(diào)度下屬企業(yè)資金不愿意提供資金給總部自己制訂計(jì)劃與總部計(jì)劃不一致多家銀行設(shè)置帳戶，不執(zhí)行總部設(shè)置網(wǎng)上銀行要求集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第44頁(yè)審計(jì)部門沒(méi)有清楚定位審計(jì)審計(jì)工作效果不理想集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部各子企業(yè)沒(méi)有建立集團(tuán)審計(jì)部權(quán)威審計(jì)部定位不清楚，與經(jīng)營(yíng)管理部職能有重合對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)審計(jì)不仔細(xì)沒(méi)有專員負(fù)責(zé)審計(jì)審計(jì)工作不及時(shí)集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第45頁(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)操作層主要問(wèn)題是業(yè)務(wù)支撐功效微弱技術(shù)研發(fā)營(yíng)銷生產(chǎn)管理采購(gòu)人力資源部戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部信息中心行政管理部審計(jì)部-沒(méi)有專員或是專門部門作為信息入口和研究支持-房地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)劃水平偏低研發(fā)設(shè)計(jì)存在問(wèn)題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)-跟蹤工藝技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)-戰(zhàn)略性地開發(fā)項(xiàng)目和關(guān)鍵技術(shù)-規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目

-麻黃素業(yè)務(wù)-房地產(chǎn)業(yè)務(wù)-煤焦化業(yè)務(wù)沒(méi)有明確職能部門負(fù)責(zé)采購(gòu)-麻黃素業(yè)務(wù)甘草業(yè)務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)-麻黃素業(yè)務(wù)-煤焦化業(yè)務(wù)

沒(méi)有明確職能部門負(fù)責(zé)總部及各SBU層-欠缺成本分析和控制，麻黃素業(yè)務(wù)原材料收購(gòu)越來(lái)越困難-制訂預(yù)算時(shí)缺乏生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員參加，制訂目標(biāo)偏差太大-供給商管理采購(gòu)價(jià)格管理采購(gòu)商品管理生產(chǎn)管理總部及各SBU層營(yíng)銷業(yè)務(wù)拓展銷售與服務(wù)市場(chǎng)研究客戶關(guān)系管理

全企業(yè)

-制訂生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)資源管理和規(guī)劃-市場(chǎng)意識(shí)淡薄-缺乏高水平營(yíng)銷團(tuán)體-業(yè)務(wù)部門重心太低，地位偏低-缺乏營(yíng)銷信息系統(tǒng)，極少進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，市場(chǎng)目標(biāo)完全依據(jù)高層感覺(jué)外聯(lián)企劃部法律事務(wù)部集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第46頁(yè)缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理，人力資源建設(shè)效率遲緩技術(shù)研發(fā)營(yíng)銷生產(chǎn)管理采購(gòu)戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部審計(jì)部人力資源管理部存在問(wèn)題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)信息中心行政管理部外聯(lián)企劃部法律事務(wù)部人力資源部剛設(shè)置很快，部門職能還不顯著，管理有待調(diào)整、充實(shí)和建設(shè)-人力資源工作定位不高，難以推行企業(yè)價(jià)值鏈所要求戰(zhàn)略支持職能，也難以在企業(yè)內(nèi)部全方面系統(tǒng)地組織工作-人力資源規(guī)劃功效缺失，造成專業(yè)人才欠缺，優(yōu)異人才流失-制訂人力資源規(guī)劃-實(shí)施人員配置計(jì)劃-實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃-實(shí)施人員考評(píng)計(jì)劃-實(shí)施人員激勵(lì)計(jì)劃

-全企業(yè)

總部SBU集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第47頁(yè)xx集團(tuán)沒(méi)有制訂出與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同人力資源戰(zhàn)略，高管層集董事、管理者、業(yè)務(wù)員三種身份身份于一體，角色紊亂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源制度人力資源管理薪酬體系績(jī)效管理HR規(guī)劃培訓(xùn)管理HR招聘關(guān)鍵價(jià)值觀企業(yè)人才觀地域位置……企業(yè)歷程缺失內(nèi)部不很公平外部無(wú)競(jìng)爭(zhēng)性缺失沒(méi)有以發(fā)展人為導(dǎo)向形成形成形成對(duì)戰(zhàn)略無(wú)支撐人力資源管理集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第48頁(yè)企業(yè)人力資源工作處于被動(dòng)低效狀態(tài)，根本原因是管理層人力資源觀念不能適應(yīng)該前企業(yè)發(fā)展需要觀念與認(rèn)識(shí)問(wèn)題觀念滯后，高層對(duì)人才觀較為片面，強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)度和全知全會(huì)，以致于高層對(duì)其它管理人員缺乏信任，但這與時(shí)下員工希望快速實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況相矛盾；人力資源工作定位不高，難以完成預(yù)期戰(zhàn)略性職能人力資源部整體工作剛才起步,雖有起色，但因?yàn)榛A(chǔ)比較微弱，尚處于被動(dòng)狀態(tài)，在一定程度上缺乏全方面系統(tǒng)規(guī)劃人力資源工作僅由人力資源部門來(lái)操作，而沒(méi)有形成人力資源部門牽頭，全員參加局面整個(gè)組織人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第49頁(yè)xx集團(tuán)人力資源工作定位不高，難以推行企業(yè)價(jià)值鏈所要求戰(zhàn)略支持職能，也難以在企業(yè)內(nèi)部全方面系統(tǒng)地組織工作人力資源部門部門人力資源部門部門部門定位低人力資源部門不能有效組織其它部門開展人力資源工作定位高人力資源部門能夠順利協(xié)調(diào)其它部門共同完成人力資源工作集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第50頁(yè)因?yàn)闇贤ú涣Φ仍颍芾韺硬](méi)有完全了解企業(yè)狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理授權(quán)意圖，從而在人力資源建設(shè)上沒(méi)有主動(dòng)配合與支持，這是全員參加不足另一個(gè)主要原因人力資源工作人力資源部法律事務(wù)部資金計(jì)劃部部行政管理部財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)部預(yù)算部戰(zhàn)略管理部審計(jì)部戰(zhàn)略投資部投資管理部經(jīng)營(yíng)管理部……集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第51頁(yè)xx集團(tuán)戰(zhàn)略和組織目標(biāo)不明確造成企業(yè)人力資源無(wú)法系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)計(jì)劃過(guò)程人力資源計(jì)劃過(guò)程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)久）計(jì)劃方案所需資源組織策略開發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果監(jiān)督與控制制訂行動(dòng)方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略不清，缺乏長(zhǎng)久規(guī)劃，直接影響企業(yè)人力資源規(guī)劃制訂戰(zhàn)略計(jì)劃（長(zhǎng)久）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略分析問(wèn)題企業(yè)需求外部原因內(nèi)部供給分析預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供和所需資源凈需求量集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第52頁(yè)是否有足夠員工？我們?nèi)肆Y源現(xiàn)實(shí)狀況怎樣？人力資源部不能制訂對(duì)應(yīng)人力資源規(guī)劃，造成當(dāng)前懂經(jīng)營(yíng)與管理復(fù)合型人才欠缺人力資源規(guī)劃，是指依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境改變，預(yù)測(cè)未來(lái)組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源過(guò)程人力資源規(guī)劃考慮原因：企業(yè)發(fā)展目標(biāo)人力資源代謝和替換組織結(jié)構(gòu)改變是否合理利用了現(xiàn)有員工？我們?cè)谌肆Y源方面需求怎樣？是否需要開發(fā)覺(jué)有員工技能？不能回答怎樣補(bǔ)足這一差距？員工認(rèn)為企業(yè)當(dāng)前需要人才類型：考慮不足xx集團(tuán)對(duì)各類人才需求都很大，集中在復(fù)合型人才和各行業(yè)帶頭人上，對(duì)管理型和投資型人才都有需求。集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第53頁(yè)同時(shí)企業(yè)人力資源現(xiàn)實(shí)狀況及需求不能被真實(shí)地揭示沒(méi)有外部人才供給預(yù)測(cè)內(nèi)部人力資源情況不清沒(méi)有充分考慮員工晉升及個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃沒(méi)有考慮組織結(jié)構(gòu)變更要求沒(méi)有側(cè)重于內(nèi)部現(xiàn)有員工素質(zhì)與潛能提升外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及人才市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)了解不足內(nèi)部需求預(yù)測(cè)簡(jiǎn)單企業(yè)缺乏多條發(fā)展通道培訓(xùn)工作落后對(duì)重組與合并對(duì)人員影響沒(méi)有預(yù)先考慮人力資源現(xiàn)實(shí)狀況和需求集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第54頁(yè)人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)目標(biāo)，無(wú)目標(biāo)管理活動(dòng)等于沒(méi)有管理崗位職務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人員分配規(guī)劃處理xx集團(tuán)定崗定編問(wèn)題中長(zhǎng)久內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理補(bǔ)充依據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，為企業(yè)培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要各級(jí)合格人員依據(jù)xx集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)專業(yè)分工來(lái)配置所需人員崗位職責(zé)界定不清，人員冗余沒(méi)有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足人員素質(zhì)不高，缺乏發(fā)展動(dòng)力人員沒(méi)有合理配置，人才浪費(fèi)組成部分作用現(xiàn)實(shí)狀況人力資源規(guī)劃功效缺失從各個(gè)方面影響了xx集團(tuán)人力資源管理效果集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第55頁(yè)實(shí)際運(yùn)行中，人手不足成為各部門普遍反應(yīng)現(xiàn)象，也是制約xx集團(tuán)發(fā)展一個(gè)關(guān)鍵原因投資項(xiàng)目上馬前期分析缺乏人力資源管理專業(yè)人員缺乏戰(zhàn)略投資管理人員不足各行業(yè)專業(yè)帶頭人不足財(cái)務(wù)支持和前期監(jiān)控人員缺乏財(cái)務(wù)管理過(guò)程問(wèn)題出現(xiàn)，專業(yè)審計(jì)人員缺乏各實(shí)業(yè)發(fā)展人力資源管理需求大企業(yè)人才缺乏處理方法外部招聘內(nèi)部挖潛經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略投資部行政管理部人力資源部問(wèn)卷表現(xiàn)您認(rèn)為您部門人員是否不足？60%員工認(rèn)為部門員工不足，1/3員工認(rèn)為剛好能滿足。集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第56頁(yè)以xx集團(tuán)人力資源管理運(yùn)作過(guò)程來(lái)看，對(duì)外招聘是處理人員不足一個(gè)主要路徑對(duì)外招聘

總經(jīng)理同意

部門估算人才需求招聘優(yōu)勢(shì)降低人員培養(yǎng)與開發(fā)成本取得新鮮知識(shí)與技術(shù)，充實(shí)力量改進(jìn)管理xx集團(tuán)招聘計(jì)劃

企業(yè)年底制訂了大量招聘人才計(jì)劃，總數(shù)為20-30人；以處理人員貯備問(wèn)題其中，90%以上為管理人員交由主管一級(jí)部門人力資源部匯總集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第57頁(yè)不過(guò)在招聘過(guò)程中出現(xiàn)很多問(wèn)題在招聘過(guò)程中每個(gè)基本問(wèn)題都出現(xiàn)了，幾乎都有超出1/4員工認(rèn)同這么問(wèn)題存在您認(rèn)為在集團(tuán)招聘工作中有哪些問(wèn)題比較突出？（可多項(xiàng)選擇）集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第58頁(yè)招聘過(guò)程中存在這些問(wèn)題造成招聘并不能及時(shí)處理企業(yè)面臨人才短缺人力資源管理基礎(chǔ)微弱招聘不能滿足企業(yè)用人需求無(wú)基礎(chǔ)崗位評(píng)價(jià)造成招聘人才標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)招聘人才針對(duì)性不強(qiáng)人力資源規(guī)劃不完善招聘人才數(shù)量并不切合實(shí)際招聘人才渠道單一人才市場(chǎng)上吸引力低招聘效果缺乏考評(píng)招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才人力資源管理部門職能未充分發(fā)揮各部門職責(zé)不清集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第59頁(yè)深層次分析發(fā)覺(jué)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問(wèn)題所在激勵(lì)是一個(gè)深層次問(wèn)題人員缺乏只是一個(gè)表面現(xiàn)象人力資源合理使用及充分發(fā)揮才是最主要激勵(lì)目標(biāo)在于使人盡其才人才結(jié)構(gòu)沒(méi)有到達(dá)優(yōu)化配置人才浪費(fèi)入門看學(xué)歷，盲目設(shè)置高門檻人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮人不能專其事成本浪費(fèi)物不能盡其用，投入少，低效率成本配置不合理，沒(méi)有高薪吸引頂尖人才人不能盡其所能現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，妨礙著各類員工才能充分施展多頭、跨層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，管理人員做與管理無(wú)關(guān)雜事，不能集中精力提升管理效率，浪費(fèi)人才資源及物質(zhì)資源管理人手不夠，管理漏洞較大，影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，授權(quán)不夠，造成有些部門管理人員不能充實(shí)發(fā)揮管理作用業(yè)務(wù)發(fā)展，要求各行業(yè)經(jīng)營(yíng)人員總部直接插手業(yè)務(wù)管理，經(jīng)營(yíng)人員不能確實(shí)發(fā)揮行業(yè)作用前景發(fā)展不明行業(yè)人員擔(dān)憂個(gè)人長(zhǎng)久發(fā)展，人員主動(dòng)性及效率下降管理人員…經(jīng)營(yíng)人員…人力資源沒(méi)有得到合理使用和充分發(fā)揮集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第60頁(yè)超出50%員工認(rèn)為自己才能在當(dāng)前工作崗位上沒(méi)有充分發(fā)揮，市場(chǎng)部、客服中心員工反應(yīng)尤為突出企業(yè)整體情況過(guò)50%員工認(rèn)為在當(dāng)前崗位上自己才能有些方面未充分發(fā)揮，有5%人認(rèn)為完全沒(méi)有發(fā)揮有約56%員工認(rèn)為自己才能未得到充分發(fā)揮外貿(mào)集團(tuán)、國(guó)際實(shí)業(yè)集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第61頁(yè)合理使用現(xiàn)有些人力資源是到達(dá)理想產(chǎn)出最正確路徑，但人力資源職能缺失造成了“相馬不賽馬”現(xiàn)象存在招聘：人才投入要量才相馬賽馬用才是關(guān)鍵共同到達(dá)奮斗目標(biāo)怎樣正確使用人力資源以到達(dá)最正確產(chǎn)出?培訓(xùn)以提升個(gè)人知識(shí)技能，提升人才含金量考評(píng)以勉勵(lì)人才競(jìng)爭(zhēng)，分清績(jī)效優(yōu)劣激勵(lì)以保持人員連續(xù)主動(dòng)性人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置物質(zhì)激勵(lì)大鍋飯，精神激勵(lì)少，發(fā)展空間小，人員主動(dòng)性未得到充分發(fā)揮企業(yè)缺乏培訓(xùn)體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)無(wú)有效及針對(duì)性考評(píng)，績(jī)效優(yōu)劣難以公平評(píng)判人員未被安排在最適合其專長(zhǎng)及才能位置集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第62頁(yè)D23.管理流程和管理制度集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第63頁(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)/激勵(lì)組織架構(gòu)、業(yè)績(jī)考評(píng)/激勵(lì)和管理流程是企業(yè)管理三個(gè)互動(dòng)而緊密掛鉤關(guān)鍵步驟建立職責(zé)明確而相互配合組織架構(gòu)明確定義組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位職能建立與組織構(gòu)架想配置溝通、反饋體系設(shè)置關(guān)鍵崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并以此考評(píng)各級(jí)人員業(yè)績(jī)依據(jù)業(yè)績(jī)實(shí)施有效薪酬和機(jī)會(huì)激勵(lì)建立取規(guī)范管理流程，并嚴(yán)格執(zhí)行依據(jù)實(shí)際情況改變，按照效率第一標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)管理進(jìn)行優(yōu)化管理流程組織架構(gòu)集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第64頁(yè)xx管理流程缺乏系統(tǒng)化、制度化表現(xiàn)結(jié)果企業(yè)關(guān)鍵管理流程沒(méi)有系統(tǒng)化制度要求；即使有一些制度要求也沒(méi)有被嚴(yán)格執(zhí)行做事主觀性、隨意性較強(qiáng)，缺乏對(duì)應(yīng)溝通、協(xié)商流程安排上級(jí)對(duì)于下屬考評(píng)只重結(jié)果，不重過(guò)程重大決議草率，對(duì)應(yīng)認(rèn)證、協(xié)商流于形式管理不規(guī)范，過(guò)程控制混亂各部門相互之間配合不足、溝通不暢權(quán)利過(guò)于集中在中高層，使整個(gè)集團(tuán)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)增大中底層無(wú)所適從，亦缺乏對(duì)應(yīng)壓力和動(dòng)力集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第65頁(yè)缺乏對(duì)流程動(dòng)態(tài)調(diào)整意識(shí)表現(xiàn)結(jié)果外部環(huán)境和內(nèi)部情況已發(fā)生改變，有些事情還是走原來(lái)程序缺乏對(duì)應(yīng)權(quán)限安排，大使、小事層層上報(bào)，最終還必須由最高層決定有些流程過(guò)于繁瑣，沒(méi)有到達(dá)效率最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)分工錯(cuò)位—高層忙于日常事務(wù)，中低層空談戰(zhàn)略不能依據(jù)實(shí)際情況改變而對(duì)流程作優(yōu)化，使流程成為管理障礙，造成效率降低集團(tuán)組織診斷報(bào)告研討第66頁(yè)組織構(gòu)架整合、管理制度統(tǒng)一、企業(yè)文化融合，是資本運(yùn)作后整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)作成功基石，三者缺乏任何一項(xiàng)，都意味著不成功xx、外經(jīng)貿(mào)、國(guó)際實(shí)業(yè)管理平臺(tái)各自獨(dú)立，