我國家電企業(yè)的營銷渠道模式評價

中國家電企業(yè)的營銷渠道

模式與評價依據(jù)廣東省廣告公司市場研究營銷咨詢中心《渠道模式與通路管控》論文改編第一頁，共四十三頁。課題與問題探討當(dāng)前我國家電企業(yè)普遍采用的渠道模式研究如何對不同的渠道模式進行有效的控制與管理。第二頁，共四十三頁。家電企業(yè)普遍采用的渠道模式區(qū)域多家經(jīng)銷商制區(qū)域總經(jīng)銷制直接分銷制第三頁，共四十三頁。一，區(qū)域多家經(jīng)銷商制渠道結(jié)構(gòu)模式采用該種模式的前提條件該種模式的特點有效利用該模式的建議第四頁，共四十三頁。區(qū)域多家經(jīng)銷商制的定義所謂區(qū)域多家經(jīng)銷商制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。第五頁，共四十三頁。區(qū)域多家經(jīng)銷商制組織結(jié)構(gòu)第六頁，共四十三頁。區(qū)域多家經(jīng)銷商制的長處

由于是多家批發(fā)商同時經(jīng)銷，因此每個經(jīng)銷商在價格上不可能進行控制，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來提高銷售量。這對于廠家來說有利于鋪貨率的提高、銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。第七頁，共四十三頁。區(qū)域多家經(jīng)銷商制的短處

多家批發(fā)商之間的競爭往往容易導(dǎo)致為了提高各自的銷售量（沖量〕而壓價傾銷，從而導(dǎo)致市場價格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使許多經(jīng)銷商無利可圖，挫傷其積極性，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力以及對品牌的忠誠度。第八頁，共四十三頁。廠家有效進行渠道控制的途徑選擇優(yōu)良的經(jīng)銷商嚴(yán)格控制零售價格，維持終端價格的統(tǒng)一協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突創(chuàng)造多贏合作模式第九頁，共四十三頁。1，選擇優(yōu)良經(jīng)銷商（1）根據(jù)市場容量和發(fā)展?jié)摿侠韯澐纸?jīng)銷地域。要有利于廠家對經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。（2）各經(jīng)銷商之間的實力要相當(dāng)。如果經(jīng)銷商之間實力相差過大，容易出現(xiàn)不良競爭而導(dǎo)致對渠道失控的現(xiàn)象。且經(jīng)銷商之間也難已協(xié)調(diào)。（3）對經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，因為實力太大難以控制，尤其當(dāng)他們經(jīng)銷的品牌較多時，對自己產(chǎn)品的重視程度會相對減弱。第十頁，共四十三頁。新飛、容聲、長嶺等品牌冰箱在一些省份選擇了多家一級批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實力差異較大，又沒有明確的經(jīng)銷區(qū)域劃分。這樣這些經(jīng)銷商各顯神通，憑自己的實力和能力爭奪銷售網(wǎng)絡(luò)資源，積極發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，極力擴大地盤。在短期利益和擴大銷售量目標(biāo)的驅(qū)動下，相互殺價，造成市場價格混亂和竄貨，致使廠家對分銷網(wǎng)絡(luò)失控。最終許多經(jīng)銷商因無利可圖逐漸失去經(jīng)營該廠家產(chǎn)品的信心。CASE第十一頁，共四十三頁。2，嚴(yán)格控制零售價格

維持終端價格的統(tǒng)一多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價格戰(zhàn)，因此控制各級渠道的價格體系，維護零售價格的統(tǒng)一對于規(guī)范經(jīng)銷商行為，維護市場秩序，增強經(jīng)銷商信心尤顯重要。同時也有利于市場的培育和長期發(fā)展。第十二頁，共四十三頁。CASE春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商的銷量，而對批發(fā)商給零售商的價格和最終零售價格放任自流，導(dǎo)致零售價格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使許多零售商轉(zhuǎn)為主推其他品牌。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等品牌空調(diào)，2000年已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。原因是廠家采取了嚴(yán)格的零售價格控制措施，對違反價格協(xié)議的經(jīng)銷商進行嚴(yán)厲懲罰，從而保護了零售商的利益，增強了他們信心。第十三頁，共四十三頁。導(dǎo)致價格失控的原因(1)不敢得罪經(jīng)銷商。如華凌冰箱在湖北市場對經(jīng)銷商雖然也有統(tǒng)一的價格要求，但由于銷售量不大，市場地位不高，出于完成銷量指標(biāo)任務(wù)的考慮，對于違反價格政策的經(jīng)銷商不敢得罪。(2)對價格放任自流。新飛、美菱等品牌一般通過對經(jīng)銷商的合理布局來自然調(diào)節(jié)零售價格，不規(guī)定統(tǒng)一的零售價格。由于在價格上放任自流，一旦經(jīng)銷商數(shù)目過多，就會造成價格混亂。(3)故意放亂價格。如容聲在某些區(qū)域出于提高銷量的考慮，故意放亂價格，任由經(jīng)銷商進行炒作，銷量迅速上升。在經(jīng)銷商經(jīng)營利潤越來越小時，再開始調(diào)整策略，對渠道進行整頓，適時收攏市場。第十四頁，共四十三頁。廠家在對市場零售價格實施控制時應(yīng)采取的措施(1)與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價，共同遵守協(xié)議；派業(yè)務(wù)員進行巡視和監(jiān)督，對于違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅決給予懲罰，如罰款、扣留返利、吊銷經(jīng)銷商資格等。(2)從每一個大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例或從返利中提取一定比例作為穩(wěn)定市場價格的保證金，如發(fā)現(xiàn)亂價行為則予以扣除。(3)通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接拔給零售商，而中間商將不拿這部分返利，這有利于廠家對終端市場的控制，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外的渠道進貨。第十五頁，共四十三頁。3，協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷商，容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突?？v向沖突：即上級批發(fā)商與下級經(jīng)銷商之間的沖突。橫向沖突：即同級批發(fā)商或同級零售商之間的沖突。這種沖突達到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道資源的內(nèi)耗和對渠道成員的失控。如某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭奪下一級經(jīng)銷商，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母偁幨侄?，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場。因此廠家要對渠道成員間的沖突進行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商之間進行良性競爭，而不是惡性競爭。第十六頁，共四十三頁。4，創(chuàng)造多贏合作模式

區(qū)域多家經(jīng)銷商制中，為了能夠從根本上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育好渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個經(jīng)銷商共同參股、重構(gòu)銷售分公司的做法。如格力在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。具體做法是：把區(qū)域的銷售分公司改造成由生產(chǎn)企業(yè)控股，當(dāng)?shù)財?shù)個一級批發(fā)商和一級市場大零售商共同參股的獨立銷售法人公司。這樣形成廠家與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險，有利于維護市場穩(wěn)定，控制市場零售價格和解決區(qū)域內(nèi)竄貨問題，同時作為經(jīng)銷商也愿意主推該廠家品牌。第十七頁，共四十三頁。二，區(qū)域總經(jīng)銷商模式

在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個?。┓譃槎鄠€區(qū)域，除一級市場的大零售商從分公司進貨外，每個區(qū)域設(shè)一個獨家經(jīng)銷的一級批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進貨），一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商全部從該市場二級批發(fā)商進貨。三級市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級城市的二級批發(fā)商進貨。第十八頁，共四十三頁。區(qū)域總經(jīng)銷商模式組織結(jié)構(gòu)圖第十九頁，共四十三頁。區(qū)域總經(jīng)銷商模式的長處

區(qū)域總經(jīng)銷商制由于每個區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此廠家在發(fā)貨、價格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。具體來說：(1)廠家與一級批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決。(2)廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家經(jīng)銷商經(jīng)銷，對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)狀況和經(jīng)銷商的要求比較重視；經(jīng)銷商由于獨家經(jīng)銷產(chǎn)品，利潤較大且穩(wěn)定，積極性高，從而會把經(jīng)銷品牌作為主推品牌來經(jīng)營。(3)便于零售價的控制和維持，能防止區(qū)域間的竄貨現(xiàn)象。第二十頁，共四十三頁。區(qū)域總經(jīng)銷商制模式的短處(1)由于采用獨家代理經(jīng)銷的形式，廠家在銷售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的控制和要挾。(2)相對于多家經(jīng)銷，總經(jīng)銷商沒有經(jīng)銷上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下一級經(jīng)銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對終端市場的滲透力和零售商網(wǎng)絡(luò)的建立，也不利于銷售量的提高。(3)某些有實力的零售商會因為與總代理經(jīng)銷商有舊怨而不愿經(jīng)銷該品牌產(chǎn)品。第二十一頁，共四十三頁。廠家有效進行渠道控制的途徑選擇優(yōu)良經(jīng)銷商合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù)防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和促銷政策加強對終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制第二十二頁，共四十三頁。1，選擇優(yōu)良經(jīng)銷商廠家在選擇獨家代理總經(jīng)銷商時，要考慮經(jīng)銷商的市場覆蓋能力和與下級經(jīng)銷商的關(guān)系，同時也不可忽視的經(jīng)銷商的信譽和對廠家的忠誠度。第二十三頁，共四十三頁。CASE如南京蘇寧公司是中國最大的空調(diào)器批發(fā)商，2000年科龍空調(diào)在南京的銷售任務(wù)是2.9億人民幣。該總經(jīng)銷只簽了1.6個億，它在南京市場只占有50%的市場零售份額；南京八大商場占有其余的50%。由于八大商場與其關(guān)系對立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總經(jīng)銷的品牌。科龍在南京市場另外的1.3億的缺口只能靠區(qū)域銷售分公司自己去開發(fā)營銷網(wǎng)絡(luò)，找其他經(jīng)銷商來完成。第二十四頁，共四十三頁。2，合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù)廠家與區(qū)域總代理經(jīng)銷商定銷售目標(biāo)時，不可盲目加量，因為在一個區(qū)域內(nèi)一個品牌的市場容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場無法消化這些目標(biāo)任務(wù)時，跨區(qū)銷售，造成竄貨的現(xiàn)象就在所難免?？偨?jīng)銷商由于有獨家經(jīng)銷權(quán)沒有經(jīng)銷權(quán)上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，因此需要給它確定一個合理的銷售目標(biāo)。第二十五頁，共四十三頁。3，防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和促銷政策

相對于多家代理經(jīng)銷而言，區(qū)域總經(jīng)銷商制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤、銷售政策放不下去的現(xiàn)象。這樣一方面會造成產(chǎn)品市場價位高居不下，失去競爭力；另一方面又會影響下級經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。如某品牌空調(diào)在天津的一級經(jīng)銷商，得到廠家5.5個點的返利，利潤空間很大。但為了短期利益，總經(jīng)銷商只放出去2.5-3個點。引起下級經(jīng)銷商的不滿。對此，廠家為了鼓勵二級批發(fā)商及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予0.5-2個點的銷售獎勵，犧牲了廠家的利益。第二十六頁，共四十三頁。4，加強對終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制由于是獨家經(jīng)銷，主動權(quán)基本上掌握在經(jīng)銷商手中，廠家對銷售渠道的控制能力相對較弱，容易受制于總經(jīng)銷商。如某品牌空調(diào)天津銷售辦事處只能管理一級批發(fā)商。而一級批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由該一級批發(fā)商自己管理，其具體運作很少與廠家的銷售分公司溝通，導(dǎo)致廠家無法控制管理整個營銷渠道。以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要優(yōu)惠政策，若不滿足他們的要求就以解除代理經(jīng)銷相威脅。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制總經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好零售市場，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對終端零售市場的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。第二十七頁，共四十三頁。三，直銷模式

直供分銷模式就是指廠家不通中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商進行供貨的分銷模式。這是家電銷售渠道發(fā)展的必然趨勢。目前采用這種模式的有海爾、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。其一般做法是：在一級市場設(shè)立分支機構(gòu)，直接面對當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵?；在二級市場或設(shè)立分銷機構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員直接面對二三級市場的零售商或三級市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進貨。第二十八頁，共四十三頁。直接分銷制組織結(jié)構(gòu)圖第二十九頁，共四十三頁。CASE如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品種類多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了渠道通路整合，在全國每個一級城市（省會城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級市場（地級市）設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三級市場按“一縣一點”設(shè)專賣店。西門子在一級市場設(shè)立銷售分公司，在每個二級市場派駐業(yè)務(wù)代表，直接對各級市場零售商供貨，還積極開拓業(yè)務(wù)市場，并嘗試在高級商品房銷售地點擺放樣機和價目表等第三十頁，共四十三頁。直接分銷制的長處與區(qū)域經(jīng)銷商制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如信息反饋及時，市場靈敏度高，能較好地控制零售價格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。第三十一頁，共四十三頁。直接分銷制的短處原來由批發(fā)商承擔(dān)的零售批發(fā)、促銷、倉儲、融資、運輸配送等分銷職能，現(xiàn)在全部由廠家獨自承擔(dān)。這無疑對廠家的資金、技術(shù)、銷售人員管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫存風(fēng)險和呆帳風(fēng)險；零售商進貨零散，貨物的配送不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地（如四川等），運輸成本極其昂貴；廠家直接面對零售終端，所投入的人力成本等營銷成本大大提高。第三十二頁，共四十三頁。廠家有效進行渠道控制的途徑加快銷售資金回籠完善配送體系，適當(dāng)下放權(quán)限做好零售終端市場的促銷和管理工作第三十三頁，共四十三頁。1，選擇優(yōu)良的零售商

加快銷售資金回籠為了使經(jīng)銷商快速回款，加速廠家資金周轉(zhuǎn)，廠家在選擇零售經(jīng)銷商時宜慎重考慮，全面權(quán)衡，認(rèn)真篩選信譽好、有一定實力的經(jīng)銷商。為了從根本上防止經(jīng)銷商打價格戰(zhàn)，在銷售網(wǎng)點布局上宜合理規(guī)劃，注重經(jīng)銷商質(zhì)量與擴大經(jīng)銷商數(shù)量并重，適當(dāng)收縮戰(zhàn)線，對重點市場進行重點維護和支持。第三十四頁，共四十三頁。2，完善配送體系

適當(dāng)下放權(quán)限廠家在一二級市場設(shè)分銷機構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉庫，負(fù)責(zé)銷售、運輸、倉儲、售后服務(wù)等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。由于直接面對零售商，對于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價格監(jiān)控等方面的決策需要分銷機構(gòu)作出快速反應(yīng)。因此，分銷機構(gòu)應(yīng)有相對獨立的權(quán)限，如獨立核算權(quán)，在銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、市場培育、促銷活動等方面的自主權(quán)，在核定銷售量的范圍內(nèi)有銷售政策和經(jīng)濟決定權(quán)等等，以便其對零售商的訂貨和聯(lián)系業(yè)務(wù)上簡便程序、提高效率；也便于廠家直接掌握市場信息，加強對市場的監(jiān)控能力。第三十五頁，共四十三頁。3，做好零售終端市場

的促銷和管理工作

對于直銷模式而言，由于銷售網(wǎng)絡(luò)是自己的，業(yè)務(wù)員的精力主要側(cè)重于營銷網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建設(shè)、維護和管理。因此，廠家必須加大營銷隊伍的建設(shè)，加大營銷人員成本的投入，集中力量做好市場推廣，配合零售經(jīng)銷商做好終端市場。如建立一支強有力的促銷隊伍在售點現(xiàn)場宣傳、促銷、推動銷售量；形成以業(yè)務(wù)員、促銷員、巡視員三位一體的監(jiān)控機制，互相監(jiān)督，共同維護零售價格的統(tǒng)一，穩(wěn)定市場秩序。第三十六頁，共四十三頁。CASE如伊萊克斯，從上市以來，一直堅持在大眾媒體只投少量廣告，大部分經(jīng)費都用來搞現(xiàn)場促銷，如掛橫幅、現(xiàn)場表演、贈品等，促銷效果比較明顯。西門子、海爾在一級城市每周都搞促銷活動。海爾每個周末至少搞一次小型促銷活動，并在一些重點零售經(jīng)銷商之間輪回做大型現(xiàn)場促銷，具有較強的計劃性、針對性，現(xiàn)場促銷的力度也越來越大。海爾的促銷活動覆蓋面廣，甚至到三級市場去搭舞臺搞現(xiàn)場促銷活動。第三十七頁，共四十三頁。直銷發(fā)展的趨勢目前，采取直供分銷模式的一般是實力雄厚的大集團、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。由于我國家電市場廣闊，情勢復(fù)雜，且廠家的實力、資源有限，這種模式并不是對所有的區(qū)域市場都合適。因此，某些廠家在進行渠道通路整合時，一方面加大力度開發(fā)建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面又根據(jù)自身條件、各個區(qū)域市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。第三十八頁，共四十三頁。CASE如西門子在全國大部分地區(qū)都采取直供分銷模式，但是在四川則采取了不同的分銷模式。四川山多，交通不發(fā)達，經(jīng)濟水平不高，單一空調(diào)品牌銷售量有限，因而越往二、三級市場，中轉(zhuǎn)倉庫與配送問題越成為影響分銷渠道模式選擇的主要因素。如果采取直接面對零售終端的方式，各品牌企業(yè)必須建立自己的中轉(zhuǎn)倉庫，加之每種品牌的小批量送貨，必定導(dǎo)致貨物配送成本的不經(jīng)濟性。例如：從成都到攀枝花每車運輸費是3000元，如果選擇代理經(jīng)銷制，則可實現(xiàn)多種品牌共享中轉(zhuǎn)倉庫和多種品牌同時配送，這樣就降低了配送成本。所以西門子與成都百貨大樓合資成立西南貿(mào)易公司，作為西門子冰箱在四川省的唯一批發(fā)商，再由成都百貨大樓在每個二級