建立實施戰(zhàn)略的組織能力高層經(jīng)理培訓

建立實施戰(zhàn)略的組織能力高層經(jīng)理培訓第1頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一建立實施戰(zhàn)略的組織能力第2頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一基本前提企業(yè)成功=戰(zhàn)略ⅹ組織能力錯誤戰(zhàn)略/商業(yè)模式錯誤組織第3頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一課程目標了解人才與組織在戰(zhàn)略實施中的重要性提供思考框架和流程，建立與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結合人才戰(zhàn)略探討一些建立組織能力的最佳實踐第4頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一課程安排第一天第二天第三天9：00-12：30建立實施戰(zhàn)略的組織能力建立員工能力（招聘與留?。┌咐蝴惣尉频晁茉靻T工思維模式案例：宏碁（1）2：00-5：30將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源行動建立員工能力(培養(yǎng)與解雇)改進員工治理方式案例：宏碁（2）第5頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一經(jīng)驗分享請在小組內(nèi)分享公司的經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略方向：

1.貴公司目前經(jīng)營環(huán)境面對著什么重要變化和挑戰(zhàn)？2.面對這些環(huán)境變化和挑戰(zhàn)，貴公司應采取什么經(jīng)營戰(zhàn)略確保公司的獲利成長？經(jīng)營環(huán)境變化/挑戰(zhàn)1234

123經(jīng)營戰(zhàn)略第6頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一許多公司面臨的經(jīng)營環(huán)境和挑戰(zhàn)產(chǎn)品差異化程度低，替代程度高行業(yè)整合，競爭對手越來越少但越來越強

新的競爭對手（外來或本地）的涌現(xiàn)，導致競爭型態(tài)的改變政府法令改變（如宏觀調(diào)控），影響資源的供應和市場的需求客戶期望更好的服務和解決方案技術（產(chǎn)品、技術……）正在飛速變化……利潤率繼續(xù)下滑現(xiàn)存業(yè)務/市場發(fā)展空間受限股價不理想第7頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一戰(zhàn)略方向強化競爭差異制造／技術導向→服務導向（如；臺積電、宏碁）產(chǎn)品導向→解決方案（如：花旗、IBM）低成本→創(chuàng)新（如：三星）強化質(zhì)量或成本差異（如：格蘭仕、中集）改變競爭空間產(chǎn)品多元化：互聯(lián)網(wǎng)／寬帶網(wǎng)／寬帶／數(shù)位化整合、生化科技發(fā)展市場多元化：全球化客戶群專注：戴爾、西南航空價值鏈專注：個人計算機、集成電路、手機問題：隨著新的戰(zhàn)略方向的確定，公司如何建立有助于戰(zhàn)略實施的組織能力？第8頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一小組討論假如你是該公司的CEO，你會采取哪些方法/工具來建立實施新戰(zhàn)略的組織能力？領導／員工能力模型EMBA人力庫存盤點人員調(diào)動新培訓課程網(wǎng)絡學習觀摩學習關鍵人才搶奪行為評鑒中心360度反饋向上反饋與大學／伙伴結盟高階主管行為、決策、要求平衡計分卡KPI設定及開展新的核心價值新績效標準客戶滿意度調(diào)查利潤中心／成本中心變動性工資激勵計劃／季獎金股票頒贈升遷標準末位淘汰流程再造六Sigma跨部門合作項目／項目經(jīng)理重要客戶經(jīng)理組織重組組織扁平化授權學習性組織客戶導向組織矩陣式管理職級評鑒崗位職責改變知識管理客戶分析／篩選客戶管理系統(tǒng)ERP

配套﹢聚焦

第9頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一何謂組織能力？組織能力=競爭力DNA(為客戶創(chuàng)造價值、超越競爭對手、可持續(xù)、深植于組織而非個人)舉例：3M豐田麗嘉酒店／Nordstrom西南航戴爾→數(shù)目：專注（2-3個突出的）→范圍：整體公司（非部門）→判斷：客戶第10頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一從戰(zhàn)略到能力建設為了實施新的經(jīng)營戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？-這是一個非常關鍵的決策，因為組織能力是整合內(nèi)部資源的焦點。第11頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖不斷變化的經(jīng)營環(huán)境

新的戰(zhàn)略方向

致勝能力財務資本智力資本品牌資本其它資本第12頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一1.一些范例公司戰(zhàn)略組織能力三星通過“數(shù)位化整合”快速增長創(chuàng)新、速度和全球化3M通過多元化經(jīng)營驅(qū)動增長創(chuàng)新戴爾與主要客戶建立密切關系速度、定制豐田質(zhì)量領先質(zhì)量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客低成本、速度、快樂花旗為全球客戶提供解決方案以客戶為中心沃爾瑪客戶價值低成本、服務第13頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一2.如何建立所需組織能力？組織能力員工思維能力員工能力員工治理方式組織能力愿不愿意？容不容許？會不會？第14頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一組織能力的評估問題我們的組織能力是否明確和專注？我們的組織能力是否和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致？我們的組織能力是否得到了三大支柱的強大支持和協(xié)調(diào)（附錄1）？我們的三大支柱是否能夠有力地支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行？（附錄2-4）？員工能力員工思維模式組織能力員工治理方式第15頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一應用案例：三星電子□公司概況（2007）-收入：1050億美元-凈利潤：96億美元（9.2%）□主要產(chǎn)品：-記憶芯片（#1），TFT-LCD（#1）手機（#3），電腦，電視機，…-11種產(chǎn)品位居世界第一，6種產(chǎn)品位列前三名□1007年的新戰(zhàn)略：-順應“數(shù)字化整合”趨勢，成為全球領先公司□1999年成功扭轉(zhuǎn)危局銷售收入（10億韓元）運營收益（10億韓元）每股收益（韓元）第16頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一三星電子的關鍵組織能力創(chuàng)新加強設計能力，設計出適合數(shù)位時代的創(chuàng)新產(chǎn)品（設計、整合、聯(lián)網(wǎng)）速度加速管理流程、縮短各項營運時間全球化透過全球化達成銷售收入大幅增長模仿、低價官僚韓國創(chuàng)新速度全球化第17頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一應用討論如果你是三星電子公司的CEO,你會采取哪些措施／方法來建立在創(chuàng)新、速度和全球化的新組織能力？第18頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一員工思維模式創(chuàng)新員工能力員工治理方式領先的技術能力創(chuàng)意、開放、冒險、自信獎勵創(chuàng)新容忍失敗懲罰拒絕創(chuàng)新者高度授權跨部門虛擬團隊新產(chǎn)品開發(fā)流程知識交流和管理平臺第19頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一員工思維模式速度員工能力員工治理方式速度制勝觀念/作風KPIs：周期、周轉(zhuǎn)專業(yè)能力團隊合作、自信行動導向、冒險扁平組織高度授權重要流程再造信息反饋和管理第20頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一員工思維模式全球化員工能力員工治理方式全球領導能力海外人才吸引和保留全球人才調(diào)動包容性文化跨文化信任與尊重本地與全球利益考慮全球資源網(wǎng)絡全球組織架構重要流程整合全球信息平臺第21頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一新的員工思維模式打破官僚作風（如冗長的報告、無止盡的正式會議）確?？焖傩袆雍蜎Q策堅定的決心／冒險來迎接挑戰(zhàn)，并有面對后果的勇氣世界級的創(chuàng)新產(chǎn)品、高檔形象（而不是雷同的低價產(chǎn)品）第22頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一新的員工能力解雇一半的高級經(jīng)理，提拔年輕人才培養(yǎng)全球化人才招聘積極進取的新血（345位美國的MBA畢業(yè)生），加速催化每個分部的全球性思維地區(qū)專家計劃（RegionalSpecialistProgram）,提高語言和文化技巧設立全球四大工業(yè)設計中心（美國、日本、法國、中國）投資人才考獲國際資格認證：培訓了4700名得到SPA、微軟、升陽、IBM、甲骨文和思科等認證的IT專業(yè)人才第23頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一新的員工治理方式分權管理

17位全球產(chǎn)品經(jīng)理，全面負責整個經(jīng)營價值鏈，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到分銷和銷售整合

跨業(yè)務單位整合，通過高層項目組確保產(chǎn)品的兼容全球標準和治理

公司治理更加全球化和透明（董事會有3名成員來自韓國以外）第24頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一個案研究：

一個強大組織的挑戰(zhàn)為何這個強大的組織無法對其威脅作出及時回應？第25頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一人力資源職能的貢獻建設一個能夠在市場致勝組織重點：組織與個人客戶：外部與內(nèi)部第26頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一建立組織能力的重要HR杠桿員工能力員工思維員工治理人員配置發(fā)展評估獎勵組織設計資訊傳達第27頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一直線管理層的貢獻在建立人才和組織能力方面共同承擔責任成功的部門與成功的公司短期成功與長期成功第28頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一總結和學習要點成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織組織能力框架可確保組織／人才與公司的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致然而，組織能力的成功建設需要三群人共同承諾和努力

CEO人力資源部門直線管理者第29頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一附錄1：組織能力分析組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強弱？問題評分（1-10）提升方法員工能力我們員工具備何種程度的能力來實現(xiàn)戰(zhàn)略？員工思維我們員工具備何種程度的共同價值觀來實現(xiàn)戰(zhàn)略？員工治理我們公司是否有合適的組織設計、流程和IT基礎設施來實現(xiàn)戰(zhàn)略？第30頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一附錄2：員工能力支柱評估員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？組織審核指標（外聘、培養(yǎng)、留才、解雇）：

吸引／挑選最優(yōu)秀人才的能力（篩選比率：應聘人數(shù)／招聘人數(shù)）對培養(yǎng)員工能力的投入（每年的培訓天數(shù)；輪崗；指導／教輔）自愿離職比率骨干人員的留住率（關鍵人才、高潛力）開除表現(xiàn)差的員工（對績效最差的5%人員實施）員工調(diào)查：

我們所雇的員工是否具有有效履行工作職責的必備能力？員工是否從公司得到了充分的培訓，能夠把工作做得更好？公司是否提供了一個自我學習和發(fā)展的環(huán)境？公司是否能夠留住關鍵人才確保高質(zhì)量的工作表現(xiàn)？公司是否會以公平的方式很快開除表現(xiàn)差的員工？

第31頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一附錄3：員工思維模式支柱評估組織審核指標（整合績效管理）平衡的績效指標，推動全面完整的目標（平衡的結果+行為）績效計劃經(jīng)員工討論和認同（制定的績效計劃%）績效評估質(zhì)量（合理的曲線分布，高層管理曲線）獎勵與績效評估掛鉤（評分之間的差異化，跨管理層次的差異化，基于貢獻而非職銜的差異化）員工調(diào)查（文化審核）：你是否清楚自己的績效需要達到一個怎樣的一個水平？你是否看到績效結果與獎勵／生涯發(fā)展之間有明確的聯(lián)系？當員工履行工作職責時，XYZ是否重要的行為和決策指引？客戶滿意度在這家公司是否重要的優(yōu)先考慮？員工的思維模式：我們的員工是否有合適的思維模式來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略？第32頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一附錄4：員工治理方式支柱評估治理方式：我們是否有合適的組織結構、流程和IT基礎設施來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？組織審核指標：

管理層次的數(shù)量主要流程所要求的審批數(shù)量管理人員／員工人數(shù)比員工建議和得到采納的數(shù)量跨部門合作的投訴／沖突數(shù)量員工調(diào)查：我們是否授權一線人員做好工作？我們是否簡化核心流程，使其標準化，以提供一致和可靠的服務？IT系統(tǒng)是否能讓你把工作做的更快、更好？我們是否圍繞客戶要求來組織工作？我們是否能在各個部門之間實行有效合作？

第33頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源行動楊國安教授中歐國際工商學院美國密歇根大學商學院第34頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一思考問題如何應用組織能力框架，強化公司戰(zhàn)略執(zhí)行？第35頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一建構組織能力的流程和思路未來/外在趨勢戰(zhàn)略方向組織能力人力資源/管理作業(yè)123第36頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一第一步：確定經(jīng)營戰(zhàn)略1.面對經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展和變化，公司應采取什么經(jīng)營戰(zhàn)略確保持續(xù)的獲利成長？

回顧今天早上的討論，確定公司未來三年最關鍵的經(jīng)營戰(zhàn)略10分鐘第37頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一舉例：宏基電腦公司經(jīng)營環(huán)境趨勢技術發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)和通訊技術的快速發(fā)展客戶和市場變化個人電腦產(chǎn)品價格下跌和技術成熟客戶的要求更高、掌握的信息更多：服務、速度和解決方案不只是產(chǎn)品性能在中國市場增長強勁，而在美國市場卻無利可圖競爭對手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以電子商務為重點（如IBM,惠普）將生產(chǎn)外包，以降低成本和庫存風險在現(xiàn)在有的電腦產(chǎn)品之外，開發(fā)新的數(shù)位化產(chǎn)品和服務，以提高利潤率和增長率成為中小型企業(yè)的解決方案提供者專注高成長國家／市場經(jīng)營戰(zhàn)略第38頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一第二步：堅決戰(zhàn)略實施所具備的組織能力2.為了實施公司經(jīng)營戰(zhàn)略，公司需要具備什么關鍵組織能力？

在小組內(nèi)腦力震蕩并優(yōu)先排列2-3關鍵組織能力：15分鐘把結論寫在白板上第39頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一舉例：宏基電腦公司經(jīng)營戰(zhàn)略在現(xiàn)有的電腦產(chǎn)品之外，開發(fā)新的數(shù)位化產(chǎn)品和服務，以提高利潤率和增長率成為中小型企業(yè)的解決方案提供者專注高成長國家/市場客戶導向創(chuàng)新關鍵組織能力第40頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一常用組織能力（僅供參考）具有高度靈活彈性，可適應新的競爭環(huán)境具備創(chuàng)業(yè)精神，能建立新的事業(yè)或開拓新的市場具創(chuàng)新的能力，能開創(chuàng)新的產(chǎn)品、服務、流程或經(jīng)營模式能比對手更迅捷地完成任務（如：推出新產(chǎn)品，交貨或客戶服務等）能平衡組織的自主性與綜效性企業(yè)運作，企業(yè)文化與企業(yè)領導力皆具全球性視野組織設計以滿足客戶需求為重心成為本行業(yè)的技術領先者第41頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一常用組織能力（僅供參考）較競爭對手以更低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品（即低成本生產(chǎn)商）具有強勢的經(jīng)銷渠道能提供更優(yōu)質(zhì)的服務（以客戶服務領先者）能制造更高品質(zhì)的產(chǎn)品（即質(zhì)量領先者）能比對手學的更快更多能每年不斷提升生產(chǎn)能力容易與各種組織結成聯(lián)盟能有效并購其他公司能有效將非核心業(yè)務外包其它（請注明）第42頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一組織能力排序問題：為了配合公司的戰(zhàn)略方向，您認為我們需要具備什么組織能力？組織能力相對重要程度（3=高；1=低）目前實力（3=低；1=高）優(yōu)先指數(shù)第43頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一第三步：組織能力診斷與提升組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強弱？問題評分提升方法員工能力我們員工具備何種程度的能力來實現(xiàn)戰(zhàn)略員工思維我們員工具備何種程度的共同價值觀來實現(xiàn)戰(zhàn)略員工治理我們公司是否有合適的組織設計、流程和IT基礎設施來實現(xiàn)戰(zhàn)略所需組織能力：總分:第44頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一常用管理工具（只供參考）員工能力強化領導/員工能力模型人力庫存盤點人員調(diào)動關鍵人才搶奪培養(yǎng)新知識/技能/行為觀摩/標桿學習與大學/伙伴結盟淘汰不適合人員員工思維模式改變高階主管以身作則溝通宣導參與探討/決策新的核心價值新績效標準客戶反饋/接觸利潤中心/成本中心激勵計劃表揚升遷標準末位淘汰員工治理改善組織架構設計總部與單位的集權與授權前線員工的授權崗位職責改變跨部門合作客戶/項目經(jīng)理流程再造六Sigma/不斷流程改良電子化/自動化知識管理客戶管理系統(tǒng)第45頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一管理行動優(yōu)先排序問題：為了建立的組織能力。我們需要采取什么樣的管理行動？管理作業(yè)相對影響力（3=高；1=低）目前實力（3=低；1=高）優(yōu)先指數(shù)第46頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一管理行動優(yōu)先圖高強度低官僚作風時間

速度與全球化：第47頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一行動計劃表管理舉措完成時間負責人所需資源/支持第48頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一建構組織能力的流程和思路未來/外在趨勢戰(zhàn)略方向組織能力人力資源/管理作業(yè)123第49頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一第二天DayTwo第50頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一建立員工能力：

招聘與留才楊國安教授中歐國際工商學院美國密歇根大學商學院第51頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一第一天課程：復習與應用有那些觀念、思考框架、工具對您個人的學習或公司的改善有幫助？第52頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一本模塊的重點組織能力員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，我們的公司需要擁有怎樣的人才？第53頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一員工能力的規(guī)劃模型

主要問題：我們的人才是否具備實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？步驟：能力厘定我們的人才在未來需要什么樣的能力（專業(yè)和核心；數(shù)量和質(zhì)量）？能力審核我們目前有什么能力？主要差距在哪里？能力提升外購（Buy）：招聘內(nèi)建（Build）：培訓和培養(yǎng)解雇（Bounce）：淘汰低績效者留才（Bind）：留住關鍵人才外借（Borrow）：外籍人、顧問第54頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一公司需要何種人才？戰(zhàn)略組織能力人員舊新第55頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一員工能力的類型專業(yè)能力知識、技能、能力與具體工作相關，并影響倒工作績效核心員工能力團隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知、有紀律的、以客戶為中心……針對公司戰(zhàn)略，并會影響到組織能力傳統(tǒng)思考：好的管理者不論是在哪個行業(yè)、哪個公司，始終都是好的管理者？

第56頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一GE核心領導能力（韋爾奇）愿景（）客戶／質(zhì)量至上（）誠信責任心／投入（）溝通／影響（）共同承擔／無邊界團隊建設者／授權知識／專業(yè)技能／智慧主動／速度（）全球化思維方式（）第57頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一可觀察的行為指標愿景

能制定和分享一個明確、易懂、以客戶為導向的愿景/目標.有前瞻性思維,能拓展視野,激發(fā)想象力.激勵其他人全力實現(xiàn)愿景.影響他人想法.以身作則.適時調(diào)整愿景,以反應影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)\快速的變化.客戶/質(zhì)量至上傾聽客戶意見,將客戶滿意度,包括內(nèi)部客戶,列為重中之重.激勵并展現(xiàn)在工作的各個方面都追求卓越.努力實現(xiàn)產(chǎn)品/服務的交付質(zhì)量.堅持客戶服務,在公司內(nèi)部建立服務思維模式.第58頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一能力模型的落實解雇招聘/甄選績效評估培訓與發(fā)展接班人規(guī)劃獎勵以人為本信任和尊重平等高度參與團隊合作第59頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一人力資源審核結果員工核心能力評估標準晉升標準甄選標準培訓發(fā)展設計標準目標的實現(xiàn)√√判斷/決策√客戶至上√規(guī)劃和組織√改進/創(chuàng)新√√工作行為專業(yè)知識和管理技能√團隊合作√部屬發(fā)展√溝通√√激勵和方向√√誠信和職業(yè)道德√第60頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一

言行一致:

韋爾奇的兩難境地

否是遵循價值觀/核心領導能力達成業(yè)績否是ABCD第61頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一建立員工核心能力方法招聘/篩選培訓/自學反饋與指導早年定型的能力（天生的）√可以傳授的能力√需要行為改變的能力√第62頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一能力模型的優(yōu)點支持公司戰(zhàn)略

根據(jù)公司需要求有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力和行為有效協(xié)調(diào)人力資源的重點

為人力資源系統(tǒng)喝發(fā)展計劃提供清晰藍圖針對個人需要

以個人需要為基礎,制定個人發(fā)展計劃第63頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一能力審核能力類型現(xiàn)有能力能力差距未來需求專業(yè)能力

量？-缺-剩

質(zhì)？-專業(yè)能力-核心能力核心能力彌合能力差距的戰(zhàn)略第64頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一員工能力建構的執(zhí)行招聘重點培養(yǎng)重點留才重點淘汰重點借才重點第65頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一“外購人才”戰(zhàn)略□“外購人才”戰(zhàn)略的事實□根據(jù)你的經(jīng)驗，什么是最佳方法去提高招聘合適人員的“命中”率？（合適人員=能保持好的表現(xiàn)+留在公司一段合理時間）-加強現(xiàn)有人才資產(chǎn)的有效方法，尤其是企業(yè)在轉(zhuǎn)型或快速成長時-行之有效：產(chǎn)生非常積極的影響-性質(zhì)無效：代價高昂的錯誤（超過百萬的決策）第66頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一通過“外購”建立能力1.標準（STANDARDS）-我們需要什么樣的人才？2.尋找（SOURING）-如何能找到合適人選？3.篩選（SCREENING）-你如何辨別候選人是否具備所需能力？4.鞏固（SECURING）-如何確保合適人才接受任聘？第67頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一行為面談的范例問題

團隊合作：請描述一次您必須犧牲個人利益達成團隊目標的經(jīng)歷您當時有何時感想？結果如何？請描述一次您所參加的團隊士氣低且無成效的經(jīng)歷。您當時是如何面對這個情況的？

尋找有助于提高團隊成效的能力評估建立高績效團隊所需的能力第68頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一個案討論：波特曼麗嘉酒店1.波特曼麗嘉酒店整體經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾?.波特曼麗嘉酒店的展露是什么？什么是落實的關鍵組織能力？3.波特曼麗嘉酒店酒店采取了什么管理方法建設所需組織能力？4.波特曼麗嘉酒店如何招聘所需人才？第69頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一員工-服務-利潤價值鏈員工客戶股東、對的人+獎勵、表揚、晉升合適的支持+客戶價值創(chuàng)造服務質(zhì)量成本利潤率營收成長員工滿意度員工忠誠度客戶滿意度客戶忠誠度股東滿意堵股東忠誠度第70頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一卓越服務員工思維員工能力員工治理領導理念喝行為每天line-up獎勵、表揚招聘：標準、渠道、篩選培訓：定崗、在職、21天、365天

高度授權內(nèi)部聆聽和改善機制即時有用信息喝反饋第71頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一實例：波特曼麗嘉酒店1.標準價值觀/才能>經(jīng)歷/學歷標準：關心和尊重他人、樂于和他人交流、開心+工作特質(zhì)要求2.尋找外地?？茖W校、員工推薦3篩選人力資源部門經(jīng)理面試事業(yè)部負責人總經(jīng)理集體決策4.鞏固獨特價值主張：幫助紳士淑女成功

結果：員工是競爭優(yōu)勢的來源（卓越的個性化服務，效率）客戶滿意度：97%；客戶忠誠度：95%連續(xù)三次被翰威特咨詢公司評為“亞洲最佳雇主”全球６３家麗嘉酒店中，波特曼麗嘉酒店的店員滿意度連續(xù)五年排名第一亞洲酒店業(yè)的員工流動率為２９％，而波特曼麗嘉的員工流動率卻只占有１５％－１６％第72頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一找出高績效/員工的特質(zhì)作為篩選的依據(jù)（五類工作）使命感專注主動積極授權人際關系商業(yè)頭腦54321第73頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一實例：微軟１.標準聰明＞知識雄心＞經(jīng)驗２.尋找主動申請：１５，０００件/月校園招募：３５位全職專業(yè)人員（１００所大學）＋每年６００位實習學生３.篩選多重面試（３－１０人），包括空缺經(jīng)理“ａｓａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ”面談者嚴格標準（Ｎ－１政策，“不任聘”為當然決定）４.鞏固高階主管充分參與接受率：９０％（社會招募）；７２％（校園招募）結果：人才是競爭優(yōu)勢的來源（知識產(chǎn)業(yè)）；世界最優(yōu)秀軟體開發(fā)體隊（Ｇａｔｅｓ）招募最好人才是微軟核心能才員工流失率為產(chǎn)業(yè)一半（７－８％）第74頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一實例研究：德碁□挑戰(zhàn)：－１９９７年人員流失率：２７％－在１９９７年，有６６名工程師和管理人員離開公司。工程師一般在公司工作兩到三年□原因：－主要競爭對手：世大。建立新的集成電路廠，既生產(chǎn)ＤＲＡＭ產(chǎn)品又生產(chǎn)邏輯元件－競爭對手提出豐厚待遇：股票（免費提供或者予以購買權）、晉升機會（至少提升１級）加薪（２０－２５％）－最近２年德碁業(yè)務有很大的不確定性－德碁公司前高級經(jīng)理（任職４年）張先生成為世大公司總經(jīng)理。他把自己的老部下招至麾下。張先生：領導力強，直接打電話第75頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一留住員工“該做”和“不該做”的事該做的事不該做的事第76頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一留才戰(zhàn)略

現(xiàn)在公司未來公司第77頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一員工能力培養(yǎng)：

培養(yǎng)與解雇楊國安教授中歐國際工商學院美國密歇根大學商學院第78頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一企業(yè)對人才的需求業(yè)務增長-飛利浦中國：60億美元到120億美元（2002-2007）-萬科:年增長率50%不從心（2002-2005）-阿里巴巴：年增長率達100%（2002-2007）-李寧：23億人民幣到89億人民幣（2005-2008）業(yè)務轉(zhuǎn)型-從以制造為導向轉(zhuǎn)為以服務為導向（如宏？）-從以產(chǎn)品為導向轉(zhuǎn)為解決方案提供者（如從金融服務機構）-從追求低成本轉(zhuǎn)為追求創(chuàng)新-從本地轉(zhuǎn)為全球化-積極投入新的核心業(yè)務（如互聯(lián)網(wǎng)，生化科技）公司有無足夠的人才以支撐成長（量的問題）公司人才是否有合適的專業(yè)、管理、核心能力？（質(zhì)的問題）第79頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一人才培養(yǎng)戰(zhàn)略

面對公司成長業(yè)務增長/轉(zhuǎn)型需求，公司應如何快速、有效且系統(tǒng)地培養(yǎng)關鍵人才？趕鴨子上架邊做邊學專案式計劃加速培養(yǎng)，彌補人才需求缺口儲備式供應不斷發(fā)覺高潛力人才（pipeline）,提前培養(yǎng)所需人才（pool）第80頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一GE：世界級的人才發(fā)展(工廠)能從上而下，建設各級層級強而有力的領導人才，以支持組織的轉(zhuǎn)型和成長-不存在任何CEO繼任問題-在多個級別上建主充裕的儲備干部（3對1）-最大的CEO出口商-GE的領導人才享用品牌價值掌握變革機遇，發(fā)動一波又一波莪戰(zhàn)略成長和轉(zhuǎn)型在20年時間內(nèi)取得令人矚目的業(yè)績成果第81頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一韋爾奇時代GE所產(chǎn)生的CEO公司CEO3MJimMcnerneyHomeDepotBobNardelliAlbertson’sLarryJohnstonPolarisTomTillerTRW/HoneywellDaveCoteAlliedSignal/HoneywellLarryBossidySPXJohnBlystoneGeneralDynamicsWillianAndersCalpinePeterCartwrightConsecoGaryWendtStanleyWorksJohnTraniPentairRandyHoganIomegaBruceAltertsonPrimediaTomeRogersGreatLakesChemicalMarkBulrissIntuitSteveBennettTerraLycosJoanquinAgutComdiscoNormanBlakeOwensCorningGlennHiner第82頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一GE20年來莪績效比較19802000變化幅度（倍數(shù)）員工數(shù)420，000313，0000.75銷售額US$255億US$1299億5.09（6.8）利潤US$15億US$127億8.47（11）市值US$139.7億US$4766億34.1（45）第83頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一GE人才發(fā)展的成功秘訣為什么GE可以發(fā)展出如此多的世界級領導者，而其它大型公司縱然投入了巨大的資源也無法做到呢？第84頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一人才發(fā)展的架構模塊高層領導的哲學和參與克羅頓維爾及培訓項目課堂之外的“課堂”識別/獲取領導人才的基礎架構常見錯誤1.靠人力資源部門驅(qū)動，缺乏領導的支持與投入2.靠領導者驅(qū)動，缺乏基本的人力資源架構3.以經(jīng)驗為本的人才發(fā)展，缺乏系統(tǒng)性的培訓支持4.為了培訓而培訓，與實物脫節(jié)第85頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一以領導者為老師在GE，教導和領導是不可分割的-領導者的功能就是通過他人完成共組改變?nèi)藗兊乃季S模式，幫助他們看到以前沒有看到的機會/危機，激勵他們采取行動（而不是簡單地發(fā)布命令，進行控制）-韋爾奇利用在克羅頓維爾的教學發(fā)動GE的變革GE的領導者是通過以下途徑教導他人的：-個人的角色模范作用：客觀務實的面對現(xiàn)實，制定對應的戰(zhàn)略措施，促使變革執(zhí)行-把每一個場合和機會變?yōu)楸舜藢W習的機會（戰(zhàn)略計劃、預算計劃、C會議……）-在教室或研討會上，分享個人經(jīng)歷和傳授重要價值觀和理念創(chuàng)造彼此教學相長的平臺（比如：交流成功故事和最佳實踐）第86頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一克羅頓維爾及GE的培訓體系克羅頓維爾是拉爾夫?？频霞{（RalphCordiner）早在1956年創(chuàng)辦的（投資4000萬美元/年，稅前收益的10%）為關鍵人才的重點培養(yǎng)的機會（在C會議上提名）-主管層：MDC-高級主管層：BMC-公司領導層：EDC支持企業(yè)戰(zhàn)略舉措的實施-群策群力（Workout）-最佳實踐-變革加速度（CAP）-6西格瑪質(zhì)量體系（6Sigma）其他職員110,000專業(yè)人員165,000高級專業(yè)人員25,000主管層4000高級主管層430公司領導層175CEO4EDC:主管發(fā)展課程BMC;業(yè)務經(jīng)理課程MDC管理發(fā)展課程第87頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一初級領導力培訓項目領導力培訓項目入學要求培訓內(nèi)容HRLP:人力資源領導課程碩士學位課堂學習+2年工作輪崗（3*8月）RMLP：風險管理領導課程碩士學位3年以上：通常跟隨收購項目的調(diào)查小組工作CLP:商務領導課程學士學位課堂學習+2年輪崗工作EEDP:愛迪生工程發(fā)展課程學士學位2年：3次或以上的輪崗，集中于技術性職能FMP：財務管理課程學士學位2年或更多：4次或以上的輪崗IMLP:信息管理領導課程學士學位2年：4次輪崗OMLP:運營管理領導課程學士學位2年：3次或以上的輪崗第88頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一中層的領導力培訓項目領導力項目目標群體入學要求培訓高階信息管理領導課程中途進入公司的，或具高潛力的信息管理人員IMLP課程畢業(yè)3年以上，或者有5年工作經(jīng)驗的外聘人員課堂學習+在崗培訓高階財務領導課程中途進入公司的，或具高潛力的財務管理人員GE財務管理課程（FMP）畢業(yè)3年以上，或者有1年內(nèi)部工作經(jīng)驗，加5年外部工作經(jīng)驗的外聘人員課堂學習+在崗培訓公司戰(zhàn)略舉措小組（Corp.InitiativesGroup）中途進入公司的，或具有潛力成為線上管理人員的人才MBA學歷，加上曾在一流咨詢公司的工作經(jīng)驗2至3年分析和實施公司戰(zhàn)略舉措的鍛煉；準備過渡至線上的管理工作審計專員中途進入公司的，或具高潛力成為總經(jīng)理的人才2年企業(yè)工作經(jīng)驗2到5年的在崗培訓和課程學習，具備審計團隊的人際網(wǎng)絡；“不進步即出局”的項目第89頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一課堂之外的“課堂”利用GE多元化的業(yè)務、區(qū)域和職能來發(fā)展不同的領導技能-培養(yǎng)運營能力：家電或照明設備業(yè)務-培養(yǎng)掌握技術發(fā)展、收購和全球化的能力：塑料或醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務-培養(yǎng)管理周期性業(yè)務的能力：運輸系統(tǒng)、能源系統(tǒng)或飛機引擎業(yè)務執(zhí)行公司每二年至三年發(fā)動的戰(zhàn)略舉措（群策群力、CAP、6西格瑪、全球化）-業(yè)務單位和個人都必須參與-克羅頓維爾提供“即時”培訓支持-戰(zhàn)略舉措推動的時間足夠長，不僅讓人才真正能學習，而且可以看到實現(xiàn)的最終成效人才屬于GE，但借給各個業(yè)務單位使用而已;人才定期進行跨業(yè)務單位輪崗，而不局限于一個單位

第90頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一基礎：識別領導人才明確的人才甄選標準-績效、價值觀/能力、4Es：活力、激勵他人的力量、魅力、執(zhí)行力（Engergy,Energizing,Edge,Execution）C會議（由正/副董事長和集團人力資源主管共同執(zhí)行）-對管理團隊的個人績效（根據(jù)組織結構圖）及整體績效（9格工具）進行審核-誰是明日之星？他們是否得到了最好的發(fā)展機會和獎勵？應否到克羅頓維爾接受培訓？應否分配新的任務？有否參與戰(zhàn)略舉措？-誰無法達到績效要求？有否實施改進或淘汰措施-為每個關鍵崗位確認至少個接班人第91頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一“C會議”9格工具總體評估（績效、價值觀、特殊技能）最拔尖的20%具有很高價值的70%最低效的10%潛力/晉升的可能高中等有限第92頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一接班人規(guī)劃圖職位現(xiàn)任者姓名職稱最佳候選人直接部屬職位現(xiàn)任者接班候選人立即可接任1-2年可接任請注意職位候選人不僅限于自己單元內(nèi)第93頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一淘汰低績效人員來強化能力杰克。韋爾奇對“C”級員工的做法:解雇他們。盡快打發(fā)他們。用不著再花費力氣地想把他們變成A或B級為什么及時解決第績效者很很重要？-對其他人不公平：需要彌補他們的缺陷-對下屬不公平：阻擋了機遇，趕走了人才-對他們自己不公平：將時間浪費在沒有前途的崗位上-沒有最好地利用你的精力和時間為什么多數(shù)領導者對低績效者未能即時有效處理？-缺少認識-缺少勇氣-感情包袱-缺少接替人選應如何進行？-建立公平（基于事實）及透明（低績效者了解狀況）的流程-總是先提供指導和改進的機會-過程中注意對別人的尊重（沒有達到工作本身的要求）-越快越好。千萬不要拖第94頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一GE人力發(fā)展模式總結高層領導的教學相長哲學領導者的角色模范作用利用一切機會進行教與學建立有利于教與學的平臺克羅頓維爾時間和資料大量投入適合教導的時機支持公司戰(zhàn)略舉措課堂之外的“課堂”個人的工作人派和輪崗公司戰(zhàn)略舉措：

群策群力（Wordout）：幾乎每個人都參與變革加速流程（CAP）6西格瑪：1.5萬個黑人帶人員基礎：識別領導人才領導人才的定義C會議：識別和審核高潛力人才去蕪流程：第4類型領導者，C級員工第95頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一反思及應用問題：對于下列有關貴公司人才發(fā)展體系的描述，你的同意程度如何人才發(fā)展的架構模塊當前有效性（1-5分）基礎：我們有明確而透明的人才識別標準和流程培訓項目：我們有設計完善的培訓項目組合，針對不同的專業(yè)職能和不同的級別人才提供培訓課程課堂之外的“課堂”：我們通過工作任派和特殊項目為人才提供鍛煉機會，以提高其技能和知識高層領導的哲學和參與：我們的高層領導者銅鼓即時輔導、傳授和角色模范作用，親自參與和推動人才培育第96頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一總結與學習要點問題：要獲取所需的組織能力，我們需要擁有怎么樣的人才？+員工核心能力（專業(yè)+核心）能力審核外聘內(nèi)訓留才解雇外借員工能力模型有助于確定公司需要怎么樣的人才來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和組織能力根據(jù)能力差距，公司通過對人才的引進、提拔、解雇及調(diào)動等過程有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力公司的外聘方法可以通過改進標準制度、尋找、篩選及鞏固等步驟來提高找對人才的命中率公司的留才方法可以通過改善當前的工作滿意度、未來發(fā)現(xiàn)機遇以及轉(zhuǎn)換成本等方面努力公司的人才培育，需要明確和清楚的人才甄選機制，結合系統(tǒng)的培訓項目和工作上的實踐鍛煉，并油高層領導積極參與和推動要保持組織活力，人才”解雇“是必要的第97頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一第三天DayThree第98頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一塑造員工思維模式楊國安教授中歐國際工商學院美國密西根大學商學院第99頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一第二天內(nèi)容：復習與應用有那些觀念、思考框架、工具對您個人的學習或公司的改善有幫助？第100頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一本模塊的重點員工思維模式員工能力組織能力員工治理方式要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式第101頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一改變員工思維模式的常見情景

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型-IBM：IT解決方案提供者（vs.技術領先的產(chǎn)品公司）-三星

體制/經(jīng)營方式改變-國營企業(yè)→市場導向企業(yè)（恒源祥、聯(lián)華、中海油、AT&T）

兼并-聯(lián)想與IBM-TCL與湯姆遜→如何有系統(tǒng)的進行思維模式改造？第102頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一重塑員工思維模式的流程圖厘定所需員工思維模式審核現(xiàn)存員工思維模式制定思維模式變革戰(zhàn)略為了實施新的戰(zhàn)略和組織能力，我們應有哪些不同的思考模式和行為？●“有就更好”與“非改不可”●“打中紅心”的方法我們現(xiàn)況如何？我們理想狀況應如何？兩者間最大的差距在哪里？為何造成這些差距？如何彌合差距？第103頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一厘定理想員工思維模式問：為了實現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領導者和員工）應該如何以不同的方式進行思考和行動？對這些價值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功展開公開討論（GE、MBNA、強生信條）采用“打中紅心”方法，明確闡述和界定價值觀第104頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一IBM核心價值觀成就客戶（DedicationtoEveryClient’sSuccess）●我們致力于客戶的滿意與成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新（InnovationThatMatters）●我們追求對客戶和世界有影響的創(chuàng)新誠信負責（TrustandPersonalResponsibilityinallRelationships）●我們將建立信任與負責任的人際關系第105頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一宏碁核心價值塑造職場魅力激發(fā)人才潛能落實營運流程有效整合資源強化知識管理提升競爭優(yōu)勢以創(chuàng)新和用心滿足客戶需求股東利益優(yōu)先合作伙伴多贏效率專業(yè)服務獲利活力以服務為榮以宏碁為傲第106頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一審核員工思維模式

（例子）客戶導向內(nèi)部導向5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1績效導向關系導向5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1創(chuàng)新仿效5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1擁護變革抗拒變革5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1第107頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一員工思維模式變革戰(zhàn)略在找出現(xiàn)存與理想員工思維模式的主要差距后，你可采取何種行為來塑造員工新的思維模式？第108頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一員工思維模式塑造工具

（講義）自上而下工具-最高管理層溝通/宣示-最高管理層言行一致，以身作則-市政廳會議（雙向溝通、改進行動）-文化營銷/活動/獎項-領導能力模型-360度反饋、向上反饋等-人力庫存盤點-全員性培訓：學習引導圖、課堂學習、網(wǎng)絡學習-新績效標準，并加以反饋和追蹤-變動性工資、激勵計劃、股票期權、股票所有權-晉升/降職/勸退-組織架構重組-利用新信息技術（數(shù)據(jù)庫、自動化、信息共享等）自外而內(nèi)工具-客戶接觸與反饋-與競爭對手基準比較-跨職能價值鏈流程再設計自下而上工具-GE群策動力（取消低附加值活動）-鼓勵和建立員工專案工作小組-對一線員工進行授權哪些工具適合你？第109頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一案例研究：宏碁在2000年的挑戰(zhàn)1.宏碁在2000年的經(jīng)營狀況如何？2.它所面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？為什么？3.如果你是施振榮，在閱讀此文后你會怎么做？第110頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一競爭力和組織能力衰退不能吸引和保留重要客戶業(yè)績不理想IBM訂單DELL訂單↓營收↓利潤↓股價第111頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一如果你是施振榮，你會怎么做？1.面對現(xiàn)實狀況，決定采取果斷行動（2000年11月初）-立即將此文傳達給最高管理層-公開承認過度分析是一個戰(zhàn)略性失誤2.再次成為主導的首席執(zhí)行官。將品牌業(yè)務與代工業(yè)務分開（2位BG總裁）。提升首席財務官，調(diào)進首席人力資源管5人轉(zhuǎn)型管理小組3.

宣布企業(yè)變革計劃（2000年12月26日）第112頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一企業(yè)藍圖（2000）戰(zhàn)略變革的方向

-簡化：將代工業(yè)務與品牌業(yè)務相分離，簡化生產(chǎn)運營和供應鏈-專注：只發(fā)展能創(chuàng)利的業(yè)務，精簡無利潤的業(yè)務；合并相關/冗余的業(yè)務（互聯(lián)網(wǎng)、軟件）；出售不相關業(yè)務-前瞻：品牌（電子服務等）；DMS（通訊、存儲器等）文化變革的方向-績效導向-客戶導向-執(zhí)行能力第113頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一文化改變計劃如果你被任命負責推動宏碁的文化革命，你會在接下來的12個月內(nèi)做些什么？（請具體說明行動計劃）績效導向客戶導向執(zhí)行能力第114頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一思考方向:重點和分階段實施在重大危機壓力下，各單位忙于采取不同措施-銷售：業(yè)務扭虧為盈，崇禎銷售收入-制造：控制制造費用，提高生產(chǎn)效率-HR：很多匿名的信件和電子郵件-有重點的舉措變革發(fā)動的初期

-確定新的業(yè)務發(fā)展方向，KPIs新的組織結構圖，安排高級主管任命-2000年12月26日的宣傳和溝通面向世界的員工發(fā)出電子郵件（PPT說明和問題解答）面對面的直接傳達信息（錄像與各級領導的說明）與外部的利益相關者交流：銀行、分析師、關鍵客戶、關鍵供應商-2周后，進行全球員工問卷調(diào)查以了解他們對新得到變革方向的理解、接受程度、以及信心如何第115頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一問題根源分析不協(xié)調(diào)的人力資源制度不協(xié)調(diào)晉升制度績效評估獎勵制服文化差異管理能力管理行為主要管理素質(zhì)學習/發(fā)展現(xiàn)有技能/思維模式人才質(zhì)量報酬第116頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一三波行動（2001）

文化變革績效導向客戶導向執(zhí)行能力高強度低主管管理能力提升：協(xié)助員工成長與實現(xiàn)業(yè)績績效導向的人力資源系統(tǒng)：PRD、激勵機制、晉升與勸退制度取消低附加值活動：簡化總動員裁剪冗員賞罰不明官僚作風執(zhí)行不力時間第117頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一人力資源影響圖解管理能力績效管理執(zhí)行能力KPI設定、評估、指導、反饋、改進基于績效的HR系統(tǒng)晉升/降職激勵高潛質(zhì)人才率勸退效率/業(yè)績健康文化客戶發(fā)展/滿意度第118頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一績效管理計劃指導原則-績效評估/溝通過程要比交差十填寫評估表來的更為重要-目標設定-評估-反饋-改進-發(fā)展是主要的基本職責-考核結果與晉升/激勵/勸退緊密掛鉤-標準、流程及制度必須公開、公正、透明-主管和員工的培訓和溝通是成功的關鍵因素第119頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一基于績效的人力資源系統(tǒng)的設計績效評估和發(fā)展能力（40%）顧客導向行為管理能力配股績效獎金調(diào)薪晉升/接班規(guī)劃勸退關鍵績效指標（60%）：營收稅后利潤顧客滿意度+第120頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一主管管理能力利用反饋信息作為改善的借鏡與準則（向上調(diào)查）自上而下的強制性課程（2天課程）-目標設定-賦能授權-溝通輔導-賞罰公平-變革領導課后學習資源-網(wǎng)上學習、文章、案例、書籍-3個月后進行一次后續(xù)領導力調(diào)查第121頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一重點、協(xié)調(diào)及追蹤賞罰分明官僚作風執(zhí)行不力績效導向客戶導向執(zhí)行導向采用關鍵績效指標績效計劃調(diào)薪股票獎金晉升勸退向上調(diào)查全面性課程目標設定副能授權溝通輔導賞罰公平變革領導+監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實施第122頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一變革和業(yè)績成果

文化變革的結果-績效規(guī)劃：超過90%的管理人員與員工制定了績效計劃-人員管理能力獲得提高，從2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年的3.92-貫徹執(zhí)行末位5%淘汰政策（實際有3%的員工被勸退）企業(yè)業(yè)績-2001：個人電腦市場總體狀況不佳庫存減少了50%現(xiàn)金流大幅度提高減少虧損新臺幣33億元-2002：利潤大幅提高收入（品牌業(yè)務）超過新臺幣1000億元品牌業(yè)務下半年開始獲利，第四季度出貨創(chuàng)新高品牌業(yè)務銷售收入增長>30%（整個泛宏基集團NT＄4400億）-2003：收獲的季節(jié)四大區(qū)域都獲利（歐洲、亞太、大中國、美國）筆記型電腦：世界市場的份額第四，在歐洲戰(zhàn)勝了戴爾公司（第2名）個人電腦：世界市場的份額第六品牌業(yè)務銷售收入超過新臺幣1550億元（整個泛宏基集團的銷售收入>NT＄5500億元）第123頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一總結和學習要點問題:要建立所需的組織能力，我們?nèi)w員工需要建立怎么樣的思維模式？1.文化變革包括三個步驟:明確界定理想文化，審核現(xiàn)存文化以確定主要差距，開發(fā)工具建立新的思維模式和行為2.文化變革可以通過三個方向來推動：自上而下、自外而內(nèi)、自下而上3.在所有文化變革工具中，最高管理層“言行一致”和整合性績效管理最為有效4.專注少數(shù)關鍵領域，協(xié)調(diào)這些領域的所有資源（人力資源作業(yè)間的協(xié)調(diào)；系統(tǒng)與能力的協(xié)調(diào)）第124頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一改進員工治理方式楊國安教授中歐國際工商學院美國密西根大學商學院第125頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一本模塊的重點

員工思維模式組織能力員工能力員工治理方式要建立所需要的組織能力，公司應該提供怎么樣的員工治理環(huán)境呢第126頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一傳統(tǒng)員工治理方式的局限性在最近20年，歐美許多公司都在盡力改變傳統(tǒng)的官僚組織運作。為什么？許多組織層級高度專業(yè)化的分工（部門、崗位）決策權集中高層大量標準化作業(yè)流程、規(guī)定、及審批大量中層管理人員貫徹公司決策，上下傳遞信息，并監(jiān)控進度如果改變員工治理方式，結果會有多大的不同？第127頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一案例分析：通用汽車與NUMMI由于員工管理出現(xiàn)過多問題，GM弗里蒙特工廠于1983年關閉作為豐田和通用汽車的合資企業(yè)，NUMMI于1984年末重新投入生產(chǎn)

-工廠沒有進行搬遷-新工廠大部分員工（85%）從舊員工重聘，包括整個工會組織（UAM）-沒有投資什么新技術-只有一個新的管理體系工廠績效發(fā)生了翻天覆地的變化第128頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一績效比較：

GM弗里蒙特與NUMMI19821986缺席率20%2%罷工2-4年無員工數(shù)5，002500申訴20002每輛汽車成本高于日本30%與日本相同單位生產(chǎn)率38.2小時17.5小時（GM：36.1小時）GM質(zhì)量審計120-125135-140（GM：125-130）消費者滿意度報告2.6-3.03.6-3.8（GM：2.1-3.0）第129頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一從NUMMI的扭虧為盈經(jīng)驗中，你獲得什么啟發(fā)？

第130頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一NUMMI的員工治理模式無裁員政策嚴格甄選和定崗扁平式團隊型組織持續(xù)培訓簡化的工作分類平等獎勵結構信心共享合作的勞動關系以人為本信任和尊重平等高度參與團隊合作第131頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一企業(yè)業(yè)績

20年的卓越經(jīng)營業(yè)績。2004年，該廠仍是美國汽車行業(yè)以及通用汽車旗下生產(chǎn)率最高、生產(chǎn)質(zhì)量最好的工廠NUMMI（2004）-有5200雇員（其中4300名工會員工）-生產(chǎn)率：73輛/工人（相比土星和別克工廠的50輛/工人）-獲得多項汽車和工廠質(zhì)量獎-員工提出18，000建議‘其中94%被采納。超過70%的員工獻計獻策，公司共頒發(fā)＄250萬美元提案獎金通用汽車（2004）-汽車制造業(yè)仍然不佳。2005第一季度虧損美金＄11億元-市值：美金＄150億元=US＄110億（汽車財務）（美國商業(yè)周刊2005/5/2）+US＄80億（汽車按揭）+US＄30億（汽車保險）-US＄70億（汽車制造）第132頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一員工治理模式的演變控制（Control）專業(yè)/分工（Specialization）規(guī)模（Size/Scale）共享（Contribution）整合/綜效(Integration/Synergy)速度(Speed)第133頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一何謂無邊界組織邊界意味者障礙，使人員、流程、信息以及想法不能順暢整合不管是何種組織設計（職能型、區(qū)域型、或是產(chǎn)品型），邊界總是存在于組織內(nèi)三種邊界類型：-垂直（層級、等級）-水平（職能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）-外部（供應商、客戶）對于理清權責、專注和專業(yè)分工來說，邊界是必要的第134頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一無邊界組織的改進重點從企業(yè)的角度來看，我們的組織邊界是否合理：1.太多（層級、等級、職能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）？2.太厚（能否容易進行跨邊界的想法、人員、工作、及資源的傳遞或共享）？第135頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一杰克?韋爾奇領導下的GE改革1980’s1990‘s第一或第二第一或第二整頓、關閉、出售速度、簡潔、自信業(yè)務競爭力組織/人才競爭力業(yè)務組合無邊界結果：世界最有價值公司杰克。韋爾奇被譽為“世界CEO”第136頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一杰克?韋爾奇對無邊界組織的看法“無邊界行為是當今GE的靈魂……人們似乎總是愿意在自己和他人之間樹立層級和隔墻……這些隔墻約束了人的行動，遏制了創(chuàng)造力，浪費了時間，限制了視野，扼殺了夢想，更重要的是降低了效率……我們所面臨的挑戰(zhàn)是削弱，并最終摧毀擋在我們之間以及我們與外部世界之間的這些隔墻和障礙?！?993年致全體股東的信第137頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一90年代GE的變革高強度低官僚作風時間文化變革速度簡化自信水平外部水平水平外部垂直六西格瑪質(zhì)量使客戶陳偉贏家速度與全球化：速度與全球化：快速市場情報、新產(chǎn)品開發(fā)變革流程：變革加速流程改進：不斷改進、再造生產(chǎn)率/最佳實踐：面向GE之外的世界群策群力/市鎮(zhèn)會議：授權、改變官僚作風、行動第138頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一減少垂直邊界目的：充分發(fā)揮各層級員工的貢獻，激勵平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績思考問題：員工需要什么的資源和環(huán)境去充分發(fā)揮所長？設計原則：這四大元素必須平衡和整體性調(diào)整第139頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一減少垂直邊界四大元素1234568910712346758910權責信息能力激勵理念：員工是競爭優(yōu)勢源頭第140頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一減少垂直邊界：激勵平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績優(yōu)先滿足客戶需要＄2000授權金額客制化服務客戶不滿嚴格篩選到職及在職培訓五星級員工獎及時獎勵卓越客戶服務滿意度：97%忠誠度：95%1234567891012345678910權責信息能力激勵第141頁，共154頁，2023年，2月20日，星期一反省與應用1.整體說來，員工在貴公司的競爭優(yōu)勢中發(fā)揮什么作用？12345政策對抗者競爭負累者被動參與者積極貢獻者優(yōu)勢創(chuàng)造者2.原因如何？如何改善？1234567891012345678910權責信息