采購管理供應鏈管理

第十二章供應鏈管理第一頁，共九十六頁。目錄供應鏈管理概述供應鏈中的分銷渠道供應鏈管理信息技術(shù)支撐體系企業(yè)供應鏈管理實踐第二頁，共九十六頁。

物流過程不僅橫貫了企業(yè)的各職能部門，而且越過了企業(yè)的邊界將企業(yè)與上游和下游的企業(yè)聯(lián)結(jié)起來，因此，合理的物流管理對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和競爭能力的發(fā)揮起著非常重要的作用。隨著企業(yè)的發(fā)展，物流組織的形式也不斷革新，各階段的組織有其自身的特點。企業(yè)在開發(fā)物流組織結(jié)構(gòu)時要面對幾個關(guān)鍵問題：組織的選擇、定位和定向。由于企業(yè)所處環(huán)境的不同和企業(yè)自身特點的迥異，不同的企業(yè)適用不同的物流組織形式。但是，對于大多數(shù)企業(yè)而言，開發(fā)物流組織存在一些一般的準則和模式，物流組織有效性的評估是改進和革新的基礎(chǔ)。第三頁，共九十六頁。第一節(jié)物流活動的組織第四頁，共九十六頁。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)企業(yè)目標而分配人力資源的一種組織形式。組織結(jié)構(gòu)可以表現(xiàn)為顯示職能部門間關(guān)系的正式的框架圖，也可以只是一種沒有正式表達出來的但員工可以理解的相互間關(guān)系，或者是兩者的結(jié)合。無論是哪一種組織方式，建立一種最合理的人際關(guān)系都可能是企業(yè)最困難的任務(wù)。如何給企業(yè)內(nèi)部負責物流活動的人員以適當?shù)亩ㄎ?，并激勵他們之間的合作關(guān)系是物流組織最重要的問題之一，合理的組織形式可以解決物流系統(tǒng)的規(guī)劃和實施中常碰到的成本的權(quán)衡問題，有利于提高供應鏈的效率。第五頁，共九十六頁。一.有效組織對物流管理的必要性 物流管理對不同企業(yè)的重要性各有不同，企業(yè)中物流的屬性決定了物流組織結(jié)構(gòu)的重要程度。對于許多消費品企業(yè)，物流成本可能在銷售收入中占25％乃至更多。第六頁，共九十六頁。(一)沖突的解決傳統(tǒng)的組織方式是把企業(yè)活動分為三種職能：財務(wù)職能、生產(chǎn)職能和市場職能。所有的活動對于一個企業(yè)而言在經(jīng)濟上都是互相影響、相互關(guān)聯(lián)的，把它們分歸不同的部門雖然使得控制幅度合理而促進管理的效率，但是也造成了它們之間的沖突。第七頁，共九十六頁。一個典型的按職能部門組織的制造企業(yè)

中的物流活動第八頁，共九十六頁。(一)沖突的解決從物流的角度看，這三種職能的基本目標與物流的目標有所差異，這種組織安排可能導致這幾個職能部門間物流活動的沖突。例如:運輸職責可能是在生產(chǎn)職能下的，庫存職責在三個職能部門中都有，定貨過程與市場職能或財務(wù)職能都相關(guān)。但市場職能的基本職責是最大銷售收入，生產(chǎn)職能的職責是追求最低生產(chǎn)成本，而財務(wù)職能則是最小資本取得最大化投資收益率。這幾者目標的不同可能導致實際操作中發(fā)生沖突。如果不受限制，銷售人員可能承諾給客戶本企業(yè)不可能做到的服務(wù)水平；另一方面，生產(chǎn)經(jīng)理可能會要求所有的定貨累積起來以降低生產(chǎn)準備成本，且有更多的時間來制訂最經(jīng)濟的原材料需求量。第九頁，共九十六頁。(一)沖突的解決這些目標間的沖突可能使得物流操作系統(tǒng)不能實現(xiàn)最優(yōu)化運作，影響企業(yè)的總體效益。例如，市場部門需要快速送貨來支持銷售，而有運輸職能的制造部門制定路線計劃時，卻希望成本最低。盡管這些職能部門間相互妥協(xié)可能取得一些進展，但最佳的物流成本與服務(wù)間的均衡難以實現(xiàn)。為了便于分立的物流活動的決策之間相互協(xié)作，需要更為合理的組織結(jié)構(gòu)。第十頁，共九十六頁。(二)管理傳統(tǒng)企業(yè)中，物流管理的一些重要的環(huán)節(jié)是作為主要職能部門如市場部、生產(chǎn)部和財務(wù)部下面的分部門來單獨運作的，如:運輸經(jīng)理負責運輸方式選擇、承運人選擇及協(xié)商價格等，而不負責庫存活動；庫存管理通常是作為工廠層次的運營管理的一部分或作為一個銷售區(qū)域內(nèi)市場管理的一部分來獨自進行的，因此，庫存投資要么是用來提高制造的效率，要么是用來支撐客戶服務(wù)。

這種安排下，各物流活動分別作為成本中心進行管理，主要目標就是控制支出，很難從系統(tǒng)的角度預計和成功地進行職能間的權(quán)衡。這樣以來，盡管每一主要活動都達到最低的成本，整個企業(yè)的運營效率卻難以達到最優(yōu)化。第十一頁，共九十六頁。(二)管理為使產(chǎn)品按計劃生產(chǎn)運輸并且在必要的時候便于重新計劃，物流活動的組織結(jié)構(gòu)也應該合理定義必要的權(quán)力和責任限度。當企業(yè)的目標開始集中在高水平的客戶服務(wù)和客戶滿意度，物流管理的職責分配就愈加必要。實現(xiàn)一定的顧客服務(wù)水平以及所需的服務(wù)成本之間的均衡對一個企業(yè)的運作十分重要，必須有人總體負責整個產(chǎn)品生產(chǎn)和流通的過程，管理者需要對整個供應鏈——從原材料到最終的消費有全面認識的能力，這是一項很復雜的任務(wù)。在實際的操作中，為了控制與管理的方便，定貨處理、運輸和存儲等職能往往都有專人負責，而協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，也需要有專門的經(jīng)理來負責，只有當物流經(jīng)理有權(quán)來平衡這些職能的運作時，企業(yè)才能達到最高的效率。第十二頁，共九十六頁。二.物流組織的多樣性不同行業(yè)物流的側(cè)重點不同，物流組織的結(jié)構(gòu)類型也是不同的。對于特定類型的組織的需求還取決于:物流費用是如何發(fā)生的何處的服務(wù)需求最重要組織結(jié)構(gòu)的形式可能以原材料的管理為中心以產(chǎn)品分銷為中心綜合兩者第十三頁，共九十六頁。1．原材料行業(yè)企業(yè)

原材料行業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品是基本原料，它們是其他行業(yè)原材料的提供者。這一類企業(yè)有采礦業(yè)和農(nóng)業(yè)等。在物流運作中，最需要保證生產(chǎn)過程所需的原料。它們的產(chǎn)品種類一般較少，通常都是大批量運輸?shù)摹Ｒ虼?，運輸方式的選擇、路線計劃以及設(shè)備利用率等是考慮的重點，因此，這類行業(yè)中的企業(yè)一般都有明確的物資管理部門。第十四頁，共九十六頁。2.醫(yī)院、保險公司及運輸公司等服務(wù)性企業(yè)

主要是提供服務(wù)，具體的物質(zhì)只是載體，它們采購多種商品以供服務(wù)過程的消耗。對這類企業(yè)來說，采購和庫存管理是主要的物流活動。而運輸則不需太多的關(guān)注，因為采購的商品通常是由供應商負責運輸?shù)摹? 這類企業(yè)中物料成本占比重較大，但相關(guān)活動都是由供應商完成的，物流組織都以物資管理為中心，一般不大關(guān)注物資分配活動。第十五頁，共九十六頁。

3．銷售行業(yè)

行業(yè)的特點是以銷售為目的的采購和運輸活動，這一行業(yè)的主要組成者是分銷商和零售商等。企業(yè)沒有生產(chǎn)活動，經(jīng)營集中在銷售和物流活動。典型的企業(yè)從許多分布廣泛的供應商處采購商品并且通常相對集中在較小的領(lǐng)域內(nèi)零售商品，主要的物流活動有采購運輸、庫存控制、倉儲、定貨處理及銷售運輸?shù)取? 對這類企業(yè)而言，物流活動的組織極其重要，并且包含了物資管理和物資分配。通常采購運輸由供應商完成(買入的商品價格實際包括了運輸成本)，因此，企業(yè)的重點是銷售運輸?shù)慕M織。第十六頁，共九十六頁。

4．制造業(yè)

制造業(yè)則從許多供應商處購買各種各樣的原材料以生產(chǎn)出價值相對較高的產(chǎn)品。這類企業(yè)原材料的獲取和成品的分銷中都有大量的物流活動，組織設(shè)計則要綜合考慮物資管理和分銷。第十七頁，共九十六頁。第二節(jié)物流組織模式的發(fā)展第十八頁，共九十六頁。

物流組織模式的發(fā)展過程中，經(jīng)歷了一系列階段。最初，大多數(shù)的物流活動是職能驅(qū)動的，結(jié)果是采用了按職能部門劃分的組織結(jié)構(gòu)，物流活動則分別從屬于這些職能部門。組織革新經(jīng)歷職能劃分到面向過程的進化，以一體化過程管理為核心的方式帶來了新的組織結(jié)構(gòu)，使得工作關(guān)系以最佳的運營為中心運轉(zhuǎn)。一體化管理以過程管理為重心，著重于尋求開發(fā)工作流之間的聯(lián)系。分散化

職能

結(jié)構(gòu)分散化階段1

職能

分類職能集合階段2

職能

分類階段3

職能

分類階段3

過程

職能一體化過程一體化階段4

過程

信息一體化第十九頁，共九十六頁。一、物流組織發(fā)展的歷史變革 早期的物流管理的方式以職能劃分為中心進行管理，傳統(tǒng)的組織方式在人們的思維中形成了定勢以后，把物流活動集中起來、建立統(tǒng)一的物流組織這一思想曾面臨著相當大的抵制。 但潛在的巨大利益推動著進行組織革新的廠商日益增加，從而帶來了物流組織方式的不斷進化。功能集合的進化過程可以分為三個階段，著重點都是把與物流有關(guān)的職能進行組織劃分，只是劃分重組的程度不同。第二十頁，共九十六頁。(一)物流活動初步歸類(1950s晚期—1960s早期)人們意識到與物料分配和物料供應有關(guān)的活動需要密切合作。開始，許多企業(yè)靠一些非正式的組織形式來平衡各個領(lǐng)域的活動，這些非正式的組織形式有建議及員工的內(nèi)部合作等。通常的進化模式只是將兩個或更多的物流功能在運作上進行歸組，而對總體上的組織層次不做重大改變。這樣，最初的集合就只能發(fā)生在職能部門和組織的直線管理層。在這個最初的發(fā)展階段，很少涉及采購和物流分銷一體化的組織單位。第二十一頁，共九十六頁。第一階段的物流組織

第二十二頁，共九十六頁。盡管物資配送和原料管理單位已完全分離出去，他們?nèi)苑謩e用來集合其相關(guān)的功能。當一體化物流的潛力在一個企業(yè)中得到確認時，一個或兩個統(tǒng)一的運作集中點就出現(xiàn)了。在市場營銷領(lǐng)域，集中點通常圍繞在客戶服務(wù)的周圍。在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在原料或零件采購階段。然而，除了少數(shù)例外，大多數(shù)的傳統(tǒng)部門并未改變，組織層次也未做大的改變。對于大多數(shù)組織結(jié)構(gòu)，第一階段組織的改變只包括了對市場營銷和制造傳統(tǒng)領(lǐng)域的功能進行分組。第二十三頁，共九十六頁。(二)物流職能獨立期(1960s晚期—1970s早期)隨著物流管理帶來的好處漸漸被企業(yè)所認識，物流的組織變革漸進發(fā)展，當整個企業(yè)贏得統(tǒng)一的物流運作經(jīng)驗和成本利益時，就開始向第二個組織階段進化了。這一階段的企業(yè)中,有經(jīng)理專門負責與物流有關(guān)的活動，但通常原材料供應和成品分銷分別有專人負責，這使得物流活動之間的協(xié)調(diào)可以直接控制。第二十四頁，共九十六頁。第二階的段物流組織

第二十五頁，共九十六頁。第二階段的重要性在于物流開始具備更高的組織權(quán)力和責任，逐漸擁有了獨立的地位，開始被作為一種核心能力處理。增加戰(zhàn)略影響。為了建立第二階段的組織，在總的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，必須重新分派功能，并從高層次上給予新的組織定位。這一階段組織的一個重點在于物資配送和物料管理的一體化開始被金融界、制造商和市場營銷等企業(yè)認可，而其他部門的管理者僅將這些整合組織視為為了減少成本而做出的努力而已。這一階段，物資配送或是物流管理可以集中管理，但客觀上缺少跨功能的物流信息系統(tǒng)，所以沒有形成完全的一體化物流管理系統(tǒng)的概念。第二十六頁，共九十六頁。(三)職能一體化(1980年代物流的復興)如果所有的物流工作被整合進一個組織中去，通常的感覺是這些功能將會管理得更好，利益互換會分析得更清楚，并更便于確認最小總成本方案，所以，這個組織結(jié)構(gòu)試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作。第三階段組織結(jié)構(gòu)層次的趨勢是清楚的，它是物流活動的一體化，包括了原材料的供應及成品分銷，將實際上可操作的許多物流計劃和運作功能歸類于一個權(quán)力和責任下，目的是對所有原料和制成品的運輸和儲存進行戰(zhàn)略管理，以使其對企業(yè)產(chǎn)生最大的利益。第二十七頁，共九十六頁。第三階段的物流組織第二十八頁，共九十六頁。第三階段組織方面的討論1．【物流操作】中的每一個領(lǐng)域(采購、制造支持和物資配送)被組合構(gòu)建成一個獨立的直線運作單元。直線領(lǐng)導的權(quán)力和責任可使每一項支持服務(wù)在總的一體化物流努力框架內(nèi)完成。由于運作責任的領(lǐng)域得到很好的界定，作為一個運作單位，它對制造的支持和對采購及物資配送的支持是同等對待的。每個單元在運作上是自主的，因此，每個單元都有靈活性來適應其各自的運作領(lǐng)域所要求的關(guān)鍵服務(wù)。第二十九頁，共九十六頁。第三階段組織方面的討論2．【物流支持】下的5項活動的目標都是為運作服務(wù)物流支持給這些共同的服務(wù)確定了方向，使總的物流運作一體化，重要的是強調(diào)物流支持的效果而并不著重強調(diào)其作為一個職能部門。這個新的組織管理每日的物流工作，它被建設(shè)成為矩陣負責制，從而可在物資配送、制造支持和采購運作之間進行直接的溝通。第三十頁，共九十六頁。第三階段組織方面的討論3．【物流資源計劃】包括了計劃和協(xié)調(diào)運作管理信息的全部潛力。訂單處理是物流系統(tǒng)進行運作的起點，并且產(chǎn)生以后活動所需的完整的數(shù)據(jù)庫。計劃是建立在市場預測、訂貨程序、庫存狀況和決定總的任何計劃時期所要求的戰(zhàn)略能力基礎(chǔ)上的，物流資源計劃促進了一體化的完成。按確認的要求，計劃單位通過協(xié)調(diào)生產(chǎn)時間計劃、能力計劃以及物料需求計劃而運作生產(chǎn)。第三十一頁，共九十六頁。第三階段組織方面的討論4．總的計劃和控制處在第三階段組織的最高層次上。這兩項努力的結(jié)果促進了一體化。計劃組關(guān)注的是長期的戰(zhàn)略定位，并對物流系統(tǒng)質(zhì)量改進和重組負責。第三十二頁，共九十六頁。第三階段組織方面的討論第三階段物流組織形式為指導從原料采購到客戶發(fā)送，從財務(wù)到人力資源的有效應用提供了一個條理分明的體制結(jié)構(gòu)。這樣，第三階段的物流組織將廠商定位在可以處理采購、制造支持和物資配送之間的利益互換方面。盡管功能一體化的理念是合理的且符合常識的，但它并非總是得到其他部門經(jīng)理支持的，重新配置管理權(quán)限和責任的企圖一般會受到原有的組織習慣的抵制。第三十三頁，共九十六頁。二、當今:從注重功能到注重過程轉(zhuǎn)變目前一個明顯的趨勢是物流組織不受功能集合或者分隔影響，而是將其運作能力用來更好地支持以過程為導向的管理。物流應該是所有過程中的一個部分。物流組織的理想結(jié)構(gòu)應該可以把完成本職工作作為支持過程的一個部分，同時取得跨功能一體化效果。第三十四頁，共九十六頁。(一)過程一體化過程一體化要求物流與其他的諸如市場營銷和制造等領(lǐng)域相結(jié)合，將運輸、庫存、新產(chǎn)品開發(fā)、柔性的制造和顧客服務(wù)整合起來。這意味著必須將傳統(tǒng)的單一功能部門融入在過程中，這種融入常要求將傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)分割，然后用新的和獨特的方式來重新組合。新的組織形式以管理和分享信息為特征，使用信息技術(shù)來協(xié)調(diào)或指揮整體任務(wù)的完成。第三十五頁，共九十六頁。過程管理組織設(shè)計過程管理需要對傳統(tǒng)的組織方式作反思，組織設(shè)計應以過程一體化為目的來進行。這種結(jié)構(gòu)的重新定向與傳統(tǒng)的指揮控制的組織結(jié)構(gòu)不同，有點類似于在醫(yī)院里組織一些有能力的專家來共同完成一個復雜的手術(shù)過程。從職能重心到過程重心的轉(zhuǎn)變可以減少對中層管理者的需求。支持職能管理的官僚組織結(jié)構(gòu)開始向著扁平化、面向過程的結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展。物流管理面向過程的轉(zhuǎn)變，意味著它將把所有努力集中于新產(chǎn)品開發(fā)、按客戶訂貨生產(chǎn)、并適時發(fā)送產(chǎn)品。第三十六頁，共九十六頁。物流過程管理目標將物流作為過程來管理的奮斗目標在于三個方面：(1)所有的努力必須集中于對客戶的增值方面；(2)能滿足將物流作為過程的一個組成部分來組織的要求，而且具有不論其功能組織怎樣，都能將工作做好的全部技能；(3)在一個過程框架中完成的工作應該有利于綜合。隨著系統(tǒng)整合，作為一種過程的工作設(shè)計意味著總的組織利益互換的結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的目標：以最小的投入取得最大的產(chǎn)出。第三十七頁，共九十六頁。(二)跨職能過程小組

跨職能過程小組的實施可能會對傳統(tǒng)的命令和控制型的組織結(jié)構(gòu)進行分化。這種分化有三個驅(qū)動力：1．顧客。全球化市場使得顧客有大量產(chǎn)品可以選擇而且能夠得到更多的信息，他們要求更多的增值的服務(wù)和更復雜的選擇權(quán)，顧客行為正發(fā)生著顯著的變化，對品牌的忠誠度逐漸下降。企業(yè)必須尋求新的方式以滿足這些顧客的要求并嘗試重新定義市場組合戰(zhàn)略，而物流則提供了一個取得競爭優(yōu)勢的途徑。第三十八頁，共九十六頁。分化驅(qū)動力2．產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品生命周期也在縮短并且進行分化，產(chǎn)生的結(jié)果是研究和開發(fā)的時間減少。生命周期的縮短要求新產(chǎn)品的營銷和服務(wù)加快，并對市場支撐、制造和物流運營提出更高要求。命令和控制型的組織結(jié)構(gòu)限制了應付這種快速競爭結(jié)構(gòu)的柔性。以訂貨周期為核心的過程管理可以減少浪費和重復操作，從而減少營銷的時間，增加系統(tǒng)柔性。3．組織結(jié)構(gòu)。分化也發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)中，多等級的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)扁平化的趨勢，許多原本內(nèi)部完成的職能開始外包。而且，經(jīng)理的職責也延伸到傳統(tǒng)的職能界限外。第三十九頁，共九十六頁。

三、未來：超越結(jié)構(gòu)：虛擬組織和

組織的透明化正式的層次命令和控制組織結(jié)構(gòu)可以被非正式的電子網(wǎng)絡(luò)，即通常所說的虛擬組織所取代。關(guān)鍵的工作隊伍會用電子連接、用整合的方式完成至關(guān)重要的活動。工作隊伍就他們成員的正式組織結(jié)構(gòu)而言應該是透明的，即正式的組織圖可以與實際工作流無關(guān)。物流的未來組織，應該在組織中實行功能分隔，將注意力集中于工作流而不是結(jié)構(gòu)。如果以功能分隔信息的協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)作為現(xiàn)實的物流組織解決方案，那么，就再會使物流組織更為緊湊和有效。第四十頁，共九十六頁。

信息技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的沖擊為了完全利用信息技術(shù)帶來的好處，組織結(jié)構(gòu)和哲學將發(fā)生巨大的變化。完全分解原先的組織卻是實現(xiàn)虛擬組織的前提，但是從另一方面來說，經(jīng)過這么多年組織的發(fā)展，命令和控制型的結(jié)構(gòu)在人們心底已經(jīng)根深蒂固，很難接受改變。所以，從這個角度來說，虛擬組織遇到的最大的障礙是如何轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念。第四十一頁，共九十六頁。第三節(jié)物流組織結(jié)構(gòu)的開發(fā)第四十二頁，共九十六頁。

一、組織的選擇 企業(yè)決定了某種模式的組織結(jié)構(gòu)后，還有一些基本的選擇，這些選擇可以分為：①正式的物流組織；②半正式的物流組織；③非正式的物流組織。 物流組織形式與企業(yè)內(nèi)員工的個性、關(guān)于組織的傳統(tǒng)觀點以及物流活動的重要性有關(guān)。第四十三頁，共九十六頁。

(一)正式組織形式—職能型組織 在職能型組織結(jié)構(gòu)中，有對于物流活動有決策權(quán)并承擔責任的正式組織，并且有具體負責的部門和人員。當物流活動對企業(yè)而言很重要時，企業(yè)一般建立正式的組織結(jié)構(gòu)。(1)任命一個地位較高的物流經(jīng)理統(tǒng)管物流活動；(2)賦予物流經(jīng)理足夠的權(quán)力以和其他職能部門合作。第四十四頁，共九十六頁。

正式化、集中化的物流組織形式第四十五頁，共九十六頁。

正式組織方式的好處1．物流在組織結(jié)構(gòu)中被提升到和其他主要的職能部門相當?shù)牡匚?，這使得物流活動與市場、生產(chǎn)、財務(wù)部門獲得相同的重視程度。在解決經(jīng)濟沖突時，物流經(jīng)理可以與其他部門經(jīng)理平等對話，有利于實現(xiàn)企業(yè)總體的經(jīng)濟目標。2．物流經(jīng)理下面可設(shè)分部門，分部門獨立運作。分部門既可以集中精力提高管理技術(shù)，又可以加強相互協(xié)調(diào)合作。第四十六頁，共九十六頁。

(二)半正式物流組織—矩陣型組織 物流計劃與運作往往貫穿于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的各種職能之中，物流管理者負責包括物流與其他幾個職能部門相交叉的合作項目，這種結(jié)構(gòu)方式成為矩陣式組織。第四十七頁，共九十六頁。

矩陣型組織的特點在矩陣組織中，物理經(jīng)理負責整個物流系統(tǒng)但對其中的活動并沒有直接的管轄權(quán)。企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)仍然沒有改變，但物流經(jīng)理分享職能部門的決策權(quán)。各項活動的費用不僅要通過各職能部門的審查，還要通過物流經(jīng)理的審查。各部門協(xié)調(diào)合作以完成特定的物流項目。盡管矩陣組織不失為一種有效的組織方式，但是權(quán)力和責任的界定都很含糊，這很可能導致沖突的發(fā)生。第四十八頁，共九十六頁。

(三)非正式物流組織 物流組織的主要目標是計劃不同的物流活動并控制它們之間保持協(xié)調(diào)一致。這種協(xié)作可能靠一些非正式的組織方式達成，即不改變現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，而是靠合作和建議等方式來達成負責這些活動的員工之間的協(xié)作，良好地協(xié)調(diào)各種物流活動。第四十九頁，共九十六頁。

1.建立激勵機制 有的企業(yè)把運輸、庫存控制、定貨處理等關(guān)鍵活動分歸不同部門管理，為了協(xié)調(diào)它們之間的關(guān)系，常需要一些激勵機制。傳統(tǒng)的管理模式中，預算是許多企業(yè)主要的控制機制，這通常不利于激勵協(xié)作關(guān)系。比如說，為了降低庫存成本而導致的運輸費用的上升在運輸經(jīng)理的眼中即是不合理的，因為運輸經(jīng)理的表現(xiàn)主要是靠運輸成本與預算的比較來衡量的，庫存成本并不在運輸經(jīng)理的預算的職權(quán)范圍內(nèi)，這可能導致經(jīng)理人員為了完成自己的預算要求而并不愿意提供全力的協(xié)作。第五十頁，共九十六頁。

激勵機制(1)建立各種物流活動之間的轉(zhuǎn)換成本。例如，假設(shè)為了大批量運輸而減少運輸成本和降低運輸頻率，這會使得庫存經(jīng)理的庫存超出了合理水平，從庫存目標看，由此導致的庫存成本的提高應該可以要求運輸經(jīng)理分攤。運輸經(jīng)理可以合理估計他的運輸方式選擇對物流成本的影響，然后基于此做一個成本權(quán)衡，從而合理地選擇決策。第五十一頁，共九十六頁。

激勵機制(2)共享物流成本的節(jié)約，在所有成本模式有沖突的物流活動之間進行再分配。這種方法可以很好地激勵他們之間的合作，因為只有合作才能帶來原成本模式相沖突的活動之間的權(quán)衡，從而得到最低的成本。 總經(jīng)理對物流決策和運作的關(guān)注也是激勵協(xié)作的有效方式。各物流活動的二級經(jīng)理最終需要對總經(jīng)理負責，總經(jīng)理對于這些職能部門間的協(xié)調(diào)和支持至關(guān)重要。第五十二頁，共九十六頁。

2．協(xié)調(diào)委員會和工作小組協(xié)調(diào)委員會：也是一種非正式的物流組織。委員會的成員由各主要的物流環(huán)節(jié)的人員組成，委員會提供了溝通的方式，有利于各環(huán)節(jié)的合作，是解決協(xié)調(diào)問題的一種簡單直接的方式。工作小組：與協(xié)調(diào)委員會類似的一種非正式物流組織。工作小組的重心是對交叉職能的工作進行安排和管理。

第五十三頁，共九十六頁。

協(xié)調(diào)委員會和工作小組特點 協(xié)調(diào)委員會和工作小組都可以解決特定狀況下出現(xiàn)的問題，比如新的物流設(shè)施選址問題等。但委員會一般是為實施某些特定的任務(wù)而組建的，工作小組則是一個以完成基本工作為目標的相對固定的組織形式。小組成員來自不同的背景，有不同的經(jīng)驗和學識，他們之間的協(xié)作所產(chǎn)生的成果顯然比成員各自的技能簡單加要有效得多，所以不失為一種高效的組織方式。但是，在組織工作小組時，卻常常會碰到一些障礙。比如說，難以樹立一個共識的目標，而且，在小組工作中，各人之間的職責和權(quán)力分配難以清晰界定，這造成了管理的困難。另外，各成員出自不同的背景，他們之間的協(xié)調(diào)和溝通往往也是個難題。第五十四頁，共九十六頁。

二、組織的定向 企業(yè)選擇組織結(jié)構(gòu)的模式主要決定于企業(yè)所追求的戰(zhàn)略目標，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計通常與三種企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)：過程戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略和信息戰(zhàn)略。1.過程戰(zhàn)略。過程戰(zhàn)略的目標是達到從原材料到成品全過程物料移動的效率最大化。組織設(shè)計的重心在引起成本上升的活動中，即采購、生產(chǎn)進度計劃、庫存、運輸及訂單處理流程等活動將被統(tǒng)一管理，實際采取的組織方式一般可以是前面所述的幾種類型。第五十五頁，共九十六頁。

二、組織的定向2．市場戰(zhàn)略。追求市場戰(zhàn)略的企業(yè)尤其重視客戶服務(wù)，把與客戶服務(wù)直接相關(guān)的銷售和物流活動統(tǒng)一管理，由專門的經(jīng)理負責。組織結(jié)構(gòu)可能貫穿于各經(jīng)營單位以取得高水平的客戶服務(wù)。當然，在這種戰(zhàn)略下，物流成本很難最低化。3．信息戰(zhàn)略。追求信息戰(zhàn)略的企業(yè)一般有廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)和分銷組織，這些分散的網(wǎng)絡(luò)之間的物流活動的協(xié)調(diào)是最重要的目標，而信息則是有效管理的關(guān)鍵。為了確保信息的充分利用和傳遞的流暢，組織結(jié)構(gòu)應橫貫職能部門、分廠以及經(jīng)營單位。第五十六頁，共九十六頁。

(二)混合整數(shù)線性規(guī)劃 混合整數(shù)線性規(guī)劃是解決物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計問題常用的數(shù)學方法。以倉庫選址為例，決策目標是在物流網(wǎng)絡(luò)中確定倉庫的數(shù)量、容量與位置，使得產(chǎn)品的物流總成本最小，決策問題的約束條件為：(1)各生產(chǎn)廠的產(chǎn)量約束；(2)所有的市場需求必須被滿足；(3)倉庫的周轉(zhuǎn)總量與庫存量約束；(4)同一市場所需的各種產(chǎn)品必須由同一個倉庫供應，不允許交叉運輸。第五十七頁，共九十六頁。

混合整數(shù)線性規(guī)劃例如圖10．8所示，有兩種產(chǎn)品(A和B)通過倉庫1和倉庫2向3個市場(C1，C2，C3)供貨。倉庫1(W1)的固定成本為100000元／年，每件產(chǎn)品經(jīng)倉庫1周轉(zhuǎn)需支付2元操作費，倉庫1的年周轉(zhuǎn)總量上限為110000件。倉庫2(W2)的固定成本為500000元／年，每件產(chǎn)品經(jīng)倉庫2周轉(zhuǎn)需支付1元操作費，倉庫2沒有能力限制。工廠1(P1)每年能生產(chǎn)60000件A產(chǎn)品及50000件B產(chǎn)品，工廠2(P2)沒有能力限制。生產(chǎn)成本與運輸費率在圖10.8中標出。需確定使用哪個(或同時使用兩個)倉庫，倉庫所需的產(chǎn)品由哪家工廠供貨，并為各倉庫分配服務(wù)市場(顧客)。 第五十八頁，共九十六頁。

混合整數(shù)線性規(guī)劃例第五十九頁，共九十六頁。

三、組織的定位 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時首先要考慮組織的選擇和定向，然后就是為了到達最有效的管理而對物流活動合適定位。定位主要是指把組織結(jié)構(gòu)中的這些活動放到什么部門中去，主要由下列因素決定：①分散化結(jié)構(gòu)——集中化結(jié)構(gòu)；②員工結(jié)構(gòu)——線性結(jié)構(gòu)；③大型企業(yè)——小型企業(yè)。第六十頁，共九十六頁。

(一)分散化結(jié)構(gòu)—集中化結(jié)構(gòu) 分散化結(jié)構(gòu)和集中化結(jié)構(gòu)最根本區(qū)別在于分配到每一運作單位的權(quán)力和盈利責任大小。集中化的組織把所有的物流問題從總公司的層面來統(tǒng)一考慮，總部統(tǒng)一指導物流計劃和實施，并控制每個工廠所使用的承運人和供應商；分散化物流組織則是把物流職責分別分到各分部中去，在一個完全分散化結(jié)構(gòu)中，每一分部都有自己的物流組織，自己計劃物流并獨立運作。

第六十一頁，共九十六頁。

分散化結(jié)構(gòu)—集中化結(jié)構(gòu)的特點集中化管理能夠直接控制物流活動，并且統(tǒng)一計劃整個企業(yè)的所有物流活動，能帶來的一定規(guī)模效應。運輸活動就是一例。許多企業(yè)都有自有車隊，企業(yè)統(tǒng)一安排可能找到合適的回程運輸，這種均衡是分散化管理無力做到的。共享倉庫、采購、訂單處理數(shù)據(jù)等也可以提高效率。分散化管理則比較靈活，對顧客需求反應較快。如果不同產(chǎn)品的營銷、物流和制造特性顯著不同，很難尋求規(guī)模經(jīng)濟時，分散化管理是一種有優(yōu)勢的方式。

兩種方式都有明顯的優(yōu)點和缺點，大多企業(yè)把兩者結(jié)合起來考慮，創(chuàng)造一種能結(jié)合兩者優(yōu)點的組織方式。第六十二頁，共九十六頁。

(二)員工結(jié)構(gòu)—線性結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，雖然在計劃制定的過程中可能有員工參與，但是操作過程則是嚴格按照線性結(jié)構(gòu)的命令和控制方式來進行的。現(xiàn)在這兩者之間往往沒有絕對的界限。許多企業(yè)對物料的移動和存儲沒有直接的組織方式，而是在物流組織中建立一種建議機制，由專職員工負責的方式，這種情況下物流對于其他線性職能部門(市場或生產(chǎn)等)主要起咨詢作用。第六十三頁，共九十六頁。

(二)員工結(jié)構(gòu)—線性結(jié)構(gòu)這種建議的組織一般適用于下述情況：(1)線性組織在現(xiàn)有人員之間引起不必要的沖突；(2)物流活動相對銷售、生產(chǎn)以及其他活動不太重要；(3)計劃相對行政管理而言較為重要；(4)產(chǎn)品分銷中，物流是作為一種共享的服務(wù)。員工類型的組織可以與分散化／集中化結(jié)合應用。物流員工起的是一種建議作用，所以在這種組織定位中，可以給予物流人員以許多間接的權(quán)力，事實上，有一些公司層的物流員工和總經(jīng)理有密切接觸和意見交互，事實上比許多部門級組織有更大的權(quán)力。第六十四頁，共九十六頁。

(三)大型企業(yè)—小型企業(yè)前面的討論多是以大型企業(yè)為對象進行的，其實小企業(yè)的物流問題并不比大企業(yè)少。從某種角度而言，小企業(yè)的物流活動反而更重要一些，因為它不像大企業(yè)在采購和物料移動時容易產(chǎn)生批量經(jīng)濟，成本更難于降低。小企業(yè)一般采用集中化的組織方式，物流活動也不像大企業(yè)那樣有明確的界定和清晰的結(jié)構(gòu)。第六十五頁，共九十六頁。第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部管理和外部協(xié)調(diào)第六十六頁，共九十六頁。

一.企業(yè)內(nèi)部管理(職能部門間關(guān)系處理)各部門都有職責、權(quán)力和責任的自主權(quán)，他們之間很難主動相互權(quán)衡，整個企業(yè)收益也難以達到最優(yōu)，物流人員以及他的上級必須處理內(nèi)部協(xié)調(diào)問題。許多活動與多個部門相關(guān)，需要各部門之間分擔職責。物流與市場部門之間的交叉有客戶服務(wù)、訂貨處理、包裝和零售點選擇等；物流與生產(chǎn)部門之間的交叉有工廠地點選擇、采購以及生產(chǎn)進度計劃等，這些都需要合作管理。

第六十七頁，共九十六頁。企業(yè)內(nèi)部管理例物流與市場部之間的交叉可以以包裝為例。除了包裝設(shè)計可能對銷售有影響外，包裝的保護功能、儲存和處理等都與市場無關(guān)，但對物流都有很大的影響。包裝作為一個單獨的實體，保護功能和促銷功能是不可分割的，企業(yè)的協(xié)調(diào)要使得包裝設(shè)計在市場利潤和物流成本之間找到一個最好的結(jié)合點。物流與生產(chǎn)部的交叉可以以生產(chǎn)進度計劃為例，庫存是這兩者之間的聯(lián)結(jié)點。生產(chǎn)部必須依靠合理的進度計劃在庫存成本和制造成本之間達到一個均衡點；物流部則通過進度計劃來平衡庫存成本和運輸成本。離開了協(xié)調(diào)合作，運輸、庫存、制造成本之間不可能達到最佳的權(quán)衡。第六十八頁，共九十六頁。

二、外部協(xié)調(diào)——大組織(Super—organization)理論大組織是指享有共同利益、各自的決策對它方有影響的幾個企業(yè)的集合。例如，承運人的定價會影響到使用者的購買決策，這種購買決策反過來又會影響定價決策。通常企業(yè)決策時都追求自身的目標，但其最理想的決策可能使別的企業(yè)不能最優(yōu)化。企業(yè)間的協(xié)調(diào)有利于企業(yè)的共同利益，從合理分配這些共同利益的角度看，管理重點應放在企業(yè)間的控制以及企業(yè)責任的分擔。對這種“大組織”進行管理是很困難的，但是能夠在不改變當前組織結(jié)構(gòu)的前提下帶來效率的改進。解決企業(yè)間的沖突和企業(yè)內(nèi)部的沖突不一樣；企業(yè)內(nèi)部的沖突可以借助于正式的結(jié)構(gòu)關(guān)系來解決；而企業(yè)間沖突則只能通過協(xié)商來解決。企業(yè)間的合作有多種方式。第六十九頁，共九十六頁。

(一)基于時間的戰(zhàn)略 信息技術(shù)的迅速發(fā)展為實現(xiàn)基于時間的戰(zhàn)略提供了工具。這些戰(zhàn)略的重心是消除浪費和重復操作，減少制造和配送系統(tǒng)中的庫存。汽車工業(yè)、零售業(yè)和軟件業(yè)等行業(yè)常采用基于時間的戰(zhàn)略來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。適時生產(chǎn)(JIT)和快速反應(QR)是兩種利用信息技術(shù)來達到資產(chǎn)利用率最大化的企業(yè)間的組織方式。第七十頁，共九十六頁。

JITJIT要求庫存精確地滿足所需。庫存速度最起碼以兩種方式對參與其中的企業(yè)有利。(1)生產(chǎn)由顧客訂單引發(fā)，把生產(chǎn)延遲到訂單到達時才進行制造，消除了產(chǎn)品過時的風險。(2)通過消除廢品和不增值的工作過程，JIT下的訂單周期時間被減至最少。這提高了客戶服務(wù)水平并創(chuàng)造了一種難以被復制的競爭優(yōu)勢，結(jié)果是對所有參與其中的企業(yè)都有利。第七十一頁，共九十六頁。

QR快速反應在零售業(yè)中廣泛應用，它是另一種基于信息的系統(tǒng)。與JIT相似，快速反應是以更貼近客戶購買模式的方式來安排商品零售的配送，通過利用實時的信息交換，零售業(yè)主可以與供應商協(xié)調(diào)合作，改善整個供應鏈的性能。第七十二頁，共九十六頁。

(二)邊界擴展新興的信息技術(shù)使企業(yè)擴展有實際應用的價值。外包中最常被關(guān)注的一點是如何能實現(xiàn)恰當?shù)目刂?。通過信息網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)能同時共享諸如制造進度計劃、原材料可獲得性及客戶訂單等重要的運營信息。這些信息使得過程一體化成為可能。通過企業(yè)間的承諾來共同努力，企業(yè)間才能獲得無間的物流系統(tǒng)。合作越來越重要，合作伙伴關(guān)系作為一種實現(xiàn)整個供應鏈性能的實際方式不斷發(fā)展。第七十三頁，共九十六頁。

(三)合作伙伴關(guān)系在當今的環(huán)境中，企業(yè)開始嘗試實現(xiàn)跨越整個供應鏈的物流過程一體化。一種方式是企業(yè)實行縱向兼并，但這種方式需要巨大的人力和資金成本，風險較大。另一種方式是縱向的合作伙伴關(guān)系，信息技術(shù)則是實現(xiàn)伙伴關(guān)系的關(guān)鍵。合作伙伴關(guān)系的目標是降低于物流有關(guān)的成本并提高整個運營系統(tǒng)的效率。各成員可以集中精力開發(fā)其專門領(lǐng)域的潛力從而取得競爭優(yōu)勢，又通過合作來降低整體的成本。成功實施伙伴關(guān)系的關(guān)鍵是明確地選擇合作伙伴，合作伙伴之間需要有相融合的企業(yè)文化、共同戰(zhàn)略視野和相支持的運營哲學。長期的合作則需要三個支持條件：互利的戰(zhàn)略目標和運營目標，雙向的表現(xiàn)評估，正式的及非正式的反饋系統(tǒng)。第七十四頁，共九十六頁。第五節(jié)開發(fā)最優(yōu)的物流組織第七十五頁，共九十六頁。

一.一種開發(fā)物流組織的方法物流組織在不斷地變化和發(fā)展，有許多種可能的組織模式。在新建一個物流組織單位或者是在對當前組織進行改進的時候，一般應遵照以下步驟。1．研究企業(yè)的戰(zhàn)略和目標。 企業(yè)總的戰(zhàn)略和目標為物流活動提供了長期的發(fā)展方向，它們?yōu)槠髽I(yè)的各職能部門——財務(wù)、市場、生產(chǎn)和物流奠定了基礎(chǔ)并指明了方向。物流結(jié)構(gòu)必須支持企業(yè)總的戰(zhàn)略和目標，物流經(jīng)理必須了解他們自身的活動在企業(yè)戰(zhàn)略實施中所起的作用，物流組織結(jié)構(gòu)必須與企業(yè)的基本目標相匹配。第七十六頁，共九十六頁。

2．以與公司結(jié)構(gòu)相容的方式組織各種職能 整個企業(yè)結(jié)構(gòu)影響著物流活動的特有的組織結(jié)構(gòu)。以產(chǎn)品特性為例，如果企業(yè)生產(chǎn)的是消費品，物流一般是由市場部負責的；如果企業(yè)生產(chǎn)的是工業(yè)晶，物流一般是由生產(chǎn)部負責的；如果企業(yè)既生產(chǎn)消費晶又生產(chǎn)工業(yè)品，物流一般是一個獨立的職能活動，直接對總經(jīng)理負責。第七十七頁，共九十六頁。

3．定義物流經(jīng)理職能范圍 明確地界定物流組織的職能范圍是很困難的，尤其是對原本有著傳統(tǒng)的職能劃分的組織結(jié)構(gòu)進行重構(gòu)。對大多企業(yè)而言，重要的是大部分的物流子職能劃歸到同一個部門下面，該部門有完全的職能責任可以使得企業(yè)能夠?qū)嵤┮惑w化物流管理及總成本權(quán)衡。 對于美國100多家企業(yè)的調(diào)查表明，一般來說，物流包括的職責有：產(chǎn)品分銷運輸(outbound)、企業(yè)內(nèi)運輸、倉儲、原材料運輸(inbound)、物料處理及庫存管理。由于這些都是基本的物流職能，它們應該由高級經(jīng)理統(tǒng)一管理。另外有些職能對于實現(xiàn)企業(yè)物流任務(wù)極其重要，包括銷售預測和國際分銷活動等，但它們一般不是由物流職能來管理的。第七十八頁，共九十六頁。

4．了解物流經(jīng)理的管理風格 高級物流經(jīng)理的管理風格與組織的正式結(jié)構(gòu)同等重要。許多企業(yè)高層管理的變化帶來了人力資源、員工士氣和生產(chǎn)效率的重大變化。有些情況下，組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)倒并不一定是必要的。高級物流經(jīng)理及其下屬管理者的管理風格和人格可以極大地影響組織內(nèi)各層次員工的態(tài)度、工作道德觀和生產(chǎn)率。 管理風格是一種無形因素，可以使得有相同組織結(jié)構(gòu)的兩個企業(yè)的效率、生產(chǎn)率和利潤率完全不同。管理風格是成功完成企業(yè)物流目標的重要因素，也是許多不同組織結(jié)構(gòu)效率相當?shù)闹饕?。第七十九頁，共九十六頁?/p>

5．構(gòu)筑柔性的組織 變化是無時不在的，物流組織應該可以針對變化進行調(diào)整。反應慢、適應性差的組織顯然會隨時間而喪失自身的效率。市場或企業(yè)未來的變化是很難預測的，物流組織結(jié)構(gòu)應該可以接受這些變化并以對企業(yè)有益的方式作出反應。第八十頁，共九十六頁。

6．識別可行的支持系統(tǒng) 物流活動的性質(zhì)使得支持系統(tǒng)至關(guān)重要。物流組織必須由各種支持機制和支持專家來協(xié)助進行。管理信息系統(tǒng)就是有效物流網(wǎng)絡(luò)的一個重要部分。其他的支持機制或系統(tǒng)還包括法律機制、計算機系統(tǒng)、管理機制和財務(wù)會計機制。第八十一頁，共九十六頁。

7.理解并計劃人力資源的分配

理解并計劃人力資源的分配以使得它能同時滿足個人以及組織的目標。一個有效的物流系統(tǒng)的最重要的組成要素是人。因此，員工的技術(shù)和能力、工資方案、培訓項目、招聘和留任程序以及其他與員工有關(guān)的策略對重構(gòu)物流組織的結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。

第八十二頁，共九十六頁。

未來的工作方式 由于物流工作地理位置上分散的性質(zhì)，以及通常跨越一個行業(yè)運作的事實，可以說沒有絕對的對或錯的組織結(jié)構(gòu)存在。但是，哪一種物流組織方式能同時很好地滿足內(nèi)部過程整合和外部企業(yè)延伸的要求仍然沒有答案。在組織方式的開發(fā)決策中，管理者應根據(jù)不同的情況來設(shè)計。第八十三頁，共九十六頁。二、幾個優(yōu)秀物流組織的例子 企業(yè)的物流活動并不存在一種單一的最好的組織方式。調(diào)查一些成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以觀察到它們是如何組織的。下面介紹三家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)框架，它們分別屬于不同的行業(yè)化工制造業(yè)消費品和工業(yè)品制造業(yè)大批量商品制造業(yè)。 這三家企業(yè)的物流組織在同行業(yè)內(nèi)有良好的口碑，他們的共同點是把物流經(jīng)理放到組織中一個極高的位置上。第八十四頁，共九十六頁。(一)RohmandHaas公司 RohmandHaas公司是化工產(chǎn)品制造商，它是一個年銷售額達40億美元的跨國公司。1996年RohmandHaas公司重組了它的物流活動，把所有的物流職能組織到供應鏈和物流部門下面。該公司的物流部門有16個生產(chǎn)地點，30個分布于公司外的倉庫，以及400個員工。1997年該公司的物流預算為1億2千萬美元，它利用了所有可能的運輸模式把它的化工產(chǎn)品運輸?shù)绞澜绺鞯?。其物流組織結(jié)構(gòu)如圖11．8所示。第八十五頁，共九十六頁。(一)RohmandHaas公司第八十六頁，共九十六頁。(二)3M公司

3M公司是一家資金為140億美元生產(chǎn)高技術(shù)產(chǎn)品的公司，它在全球都有制造廠并在全球銷售產(chǎn)品。該公司在全球約有6000名物流員工。它在美國有8個倉儲和分銷中心、15個銷售和訂單接受點。3M物流部門下面包括客戶服務(wù)、分銷、運輸、供應鏈管理和全球物流。庫存控制是由每個倉庫分別決策的，全面的庫存管理決策(例如，何時、何地存儲多少產(chǎn)品等)是每個生產(chǎn)分廠的職責