TPM生產(chǎn)維護(hù)的推行程序

TPM的推行程序第一頁，共九十四頁。1TPM推行的十三個(gè)步驟經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入幕僚人員的設(shè)置TPM的導(dǎo)入教育基本方針與目標(biāo)的設(shè)定建立TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)展開TPM的基本計(jì)劃擬訂TPM推行大會(huì)效率化的個(gè)別改善建立自主養(yǎng)護(hù)體制建立保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)體制提升操作、保養(yǎng)技術(shù)的訓(xùn)練設(shè)備初期管理體制的建立TPM完全體施與水準(zhǔn)之提升第二頁，共九十四頁。2STEP1經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入執(zhí)行時(shí)間：30天主要成員：經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)理以上人員重點(diǎn)工作(一)：分析目前企業(yè)中面臨的各種問題．目的：對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境有更清楚的認(rèn)識(shí)，並由此判斷TPM活動(dòng)在企業(yè)中進(jìn)行的方向．參考形式：可用次頁之TPM的活動(dòng)導(dǎo)入背景分析，來進(jìn)行分析．第三頁，共九十四頁。3整體經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析市場(chǎng)對(duì)Q.C.D的要求日益提升市場(chǎng)報(bào)怨數(shù)0的品質(zhì)要求價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)激烈縮短交期並嚴(yán)格遵守交期企業(yè)狀況分析多年來處於接受訂單生產(chǎn)的情況對(duì)於自己開發(fā)的能力缺乏自信問題點(diǎn)開發(fā)及設(shè)備之技術(shù)能力差人工成本提高工場(chǎng)環(huán)境欠佳(濕油、漏水情況多)問題解決仍處於事後對(duì)策的水準(zhǔn)TPM基本方針以品質(zhì)不良的極度低減，確保顧客的信賴度日益提升以全員參與的PM活動(dòng)，確保人及設(shè)備達(dá)到零缺失的水準(zhǔn)間接部門的管理效率化重點(diǎn)項(xiàng)目降低庫存提昇設(shè)備總合效率多能工之培育建立安全舒適工作場(chǎng)所重點(diǎn)目標(biāo)庫存金額降低30%設(shè)備總合效率85%以上生產(chǎn)性提升50%休業(yè)災(zāi)害0件第四頁，共九十四頁。4STEP1經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入工作內(nèi)容：一般可概分為內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境兩方面．內(nèi)部環(huán)境分析：在於了解公司的能力，藉以具體評(píng)估現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略及預(yù)期導(dǎo)入TPM活動(dòng)后所能達(dá)到的目標(biāo)，有關(guān)分項(xiàng)可綜列成以下各項(xiàng)財(cái)務(wù)構(gòu)面本益比利潤(rùn)對(duì)銷售收入的比率銷售收入對(duì)凈資產(chǎn)的比率直接成本和間接費(fèi)用財(cái)務(wù)商譽(yù)(投資人、政府、往來銀行)第五頁，共九十四頁。5STEP1經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入行銷構(gòu)面市場(chǎng)相對(duì)佔(zhàn)有率價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品行銷範(fàn)圍產(chǎn)品品質(zhì)(顧客抱怨件數(shù))對(duì)顧客及市場(chǎng)的了解程度對(duì)客戶的服務(wù)品質(zhì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)面年度企業(yè)排名形象地位價(jià)格地位科技地位行銷地位在業(yè)界及顧客中的商譽(yù)第六頁，共九十四頁。6STEP1經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入研究發(fā)展構(gòu)面產(chǎn)品開發(fā)的能力創(chuàng)新的能力制造構(gòu)面生產(chǎn)力設(shè)備總合效率設(shè)備及廠房現(xiàn)代化的程度品質(zhì)交期規(guī)劃及排程的效能配銷構(gòu)面配銷管道的好壞及數(shù)量的多寡配銷的成本與經(jīng)銷廠商的關(guān)系經(jīng)銷廠商的關(guān)系服務(wù)客戶的水準(zhǔn)行政構(gòu)面使用科技設(shè)備處理事務(wù)的程度資訊傳達(dá)的能力行政成本第七頁，共九十四頁。7STEP1經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入管理階層構(gòu)面管理階層的素質(zhì)管理階層的士氣管理階層的流動(dòng)率可培育為管理人員的人才數(shù)目員工構(gòu)面流動(dòng)率士氣專業(yè)知識(shí)及技術(shù)水準(zhǔn)目前能力可適應(yīng)未來趨勢(shì)的人才數(shù)目未來培育的難易度勞資關(guān)系第八頁，共九十四頁。8STEP1經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入外部環(huán)境的分析：在於評(píng)估企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)會(huì)，可分成四項(xiàng)進(jìn)行：競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)面未來整個(gè)市場(chǎng)的成長(zhǎng)空間同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)本公司影響程度新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)公司的影響社會(huì)趨勢(shì)構(gòu)面支出習(xí)慣生活型態(tài)消費(fèi)意識(shí)人口投入本產(chǎn)業(yè)之人口變化第九頁，共九十四頁。9STEP1經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)構(gòu)面融資利率國(guó)民生產(chǎn)毛額失業(yè)率一般薪資水準(zhǔn)貿(mào)易收支通貨膨脹率政治趨勢(shì)構(gòu)面稅捐產(chǎn)業(yè)保護(hù)政策貿(mào)易對(duì)象及貿(mào)易額限制環(huán)境保護(hù)政策員工雇用政策品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的限定進(jìn)口材料的比例限制外匯管制及關(guān)稅公共的支出第十頁，共九十四頁。10STEP1經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入重點(diǎn)工作(二)：建立TPM活動(dòng)組織．目的：成立TPM活動(dòng)組織，將全體人員納入，以有組織、有系統(tǒng)地推行TPM活動(dòng)．參考形式：有關(guān)推行TPM的活動(dòng)組織形式，可如次頁所附之圖。第十一頁，共九十四頁。11TPM的組織第十二頁，共九十四頁。12STEP1經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入工作內(nèi)容：建立TPM活動(dòng)組織的基本原則，可分述如此應(yīng)包含企業(yè)各部門．應(yīng)包含組織各階層成員．各階層間應(yīng)有水平聯(lián)系的架構(gòu)．高階人員不應(yīng)只是掛名，須實(shí)際參與推動(dòng)工作．TPM的組織應(yīng)與現(xiàn)行各種活動(dòng)及制度結(jié)合，不宜另立別支，以免造成混淆及權(quán)責(zé)不清．建議採(cǎi)用委員會(huì)組織的架構(gòu)及矩陣式組織．第十三頁，共九十四頁。13SETP1經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入組織本身的架構(gòu)並非是目的，而是達(dá)成TPM活動(dòng)目的的方法；因此，它可能不是一個(gè)永久性的安排，而是某一期間的組織結(jié)構(gòu)，或許也可能因?yàn)榕判谐尚Р诲e(cuò)，而成為常設(shè)部門．這個(gè)組織兼具委員會(huì)組織的功能及矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)，並有TPM獨(dú)特的循環(huán)式組織階層結(jié)構(gòu)．第十四頁，共九十四頁。14SETP1經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入重點(diǎn)工作(三)：管理職以上干部人員的宣誓大會(huì)，儀式宜隆重簡(jiǎn)單．百人以下的企業(yè)以全員宣誓為佳．目的：使全員有一股清新的氣息與衝勁，更確實(shí)了解此活動(dòng)不僅意義重大，且勢(shì)在必行．第十五頁，共九十四頁。15STEP2初期幕僚人員的設(shè)置執(zhí)行時(shí)間：6個(gè)月主要成員：由熟悉企業(yè)及部門內(nèi)部事務(wù)之相關(guān)員中篩選．設(shè)置用意：目的：籌劃導(dǎo)入初期準(zhǔn)備工作．藉由初期準(zhǔn)備工作，學(xué)習(xí)TPM推行的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，作為將來各部門推動(dòng)的主導(dǎo)．第十六頁，共九十四頁。16STEP2初期幕僚人員的設(shè)置原則：本階段企業(yè)內(nèi)部基於人事及業(yè)務(wù)量的考量，無須成立專責(zé)推動(dòng)部門；建議采用跨部門方式，由各部門推派一名人員參與初期準(zhǔn)備工作，初期這些兼任人員的工作量與本身原有職務(wù)之分配，比例以3:7為宜．在第五步驟建立TPM推展機(jī)構(gòu)時(shí)，可由這些兼任的幕僚人員中選擇合乎條件者，職司日后專責(zé)推TPM之責(zé)．第十七頁，共九十四頁。17STEP2初期幕僚人員的設(shè)置工作重點(diǎn)：熟讀TPM相關(guān)資料、書籍．製作文宣、海報(bào)．配合第四步驟，研討適合企業(yè)本身推行TPM活動(dòng)的評(píng)價(jià)項(xiàng)目．(例如5S檢查表)配合第三步驟的實(shí)施，編訂全員教育用手冊(cè)及資料．第十八頁，共九十四頁。18NO對(duì)象第三基準(zhǔn)診斷項(xiàng)目評(píng)價(jià)第四基準(zhǔn)診斷項(xiàng)目評(píng)價(jià)問題點(diǎn)及意見OXOX1職場(chǎng)5S推進(jìn)體制職場(chǎng)進(jìn)行計(jì)劃表中，有全員參加的計(jì)劃及每位成員的任務(wù)分擔(dān)已找到現(xiàn)場(chǎng)問題，且有問題對(duì)策計(jì)劃，並已有30%完成2設(shè)備單體的清掃週邊附屬機(jī)器已清掃機(jī)器上無異物、油污，又其管線、接頭都無異狀有定期的清掃、點(diǎn)檢計(jì)劃，並已根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容實(shí)施無部機(jī)器或LINE都需要有計(jì)劃第十九頁，共九十四頁。19STEP2初期幕僚人員的設(shè)置評(píng)價(jià)內(nèi)容制訂原則：配合目前企業(yè)體質(zhì)及目標(biāo)走向．依部門、單位性質(zhì)不同，須有內(nèi)容上之差異．評(píng)價(jià)內(nèi)容須能反映單位業(yè)務(wù)機(jī)能．評(píng)價(jià)內(nèi)容盡可能量化或具體化．評(píng)價(jià)內(nèi)容須隨著TPM活動(dòng)實(shí)施過程的實(shí)際需求而變更，遇有不適宜者應(yīng)加以修正(配合第五步驟)．評(píng)價(jià)內(nèi)容應(yīng)具階段性，且循序漸進(jìn)．成敗關(guān)鍵：評(píng)價(jià)內(nèi)容之可行性．第二十頁，共九十四頁。20STEP3TPM的導(dǎo)入教育執(zhí)行時(shí)間：4個(gè)月執(zhí)行機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)企業(yè)專案活動(dòng)推廣部門(人事、企劃部門或TPM推行委會(huì)員之本部事務(wù)局)．重點(diǎn)工作：管理職以上干部之基礎(chǔ)概念介紹．課程綱要如下：參考次頁所附。第二十一頁，共九十四頁。21管理職基礎(chǔ)概念教育課程教育項(xiàng)目時(shí)數(shù)目標(biāo)1.TPM思想教育8小時(shí)正確TPM概念之建立、進(jìn)行方法之理解及動(dòng)機(jī)之養(yǎng)成．2.5S概念教育2小時(shí)5S推進(jìn)方法及其內(nèi)涵之理解．3.自主保全教育4小時(shí)自主保全推進(jìn)方法及其內(nèi)涵之理解.4.TPM推進(jìn)教育8小時(shí)部門別實(shí)施TPM活動(dòng)之課題及計(jì)劃擬定.第二十二頁，共九十四頁。22STEP3TPM的導(dǎo)入教育幕僚人員進(jìn)階教育．課程綱要如下：參考參考TPM各類相關(guān)書籍．企劃能力、問題分析解決能力之培養(yǎng)．原則初期內(nèi)部若無適合師資，可聘請(qǐng)外部講師授課．在外部師資授課期間，務(wù)須趁機(jī)建立內(nèi)部師資群，否則等到授課完畢后，一切又將歸於起點(diǎn)．這個(gè)原則在整個(gè)推動(dòng)過程中極為重要，很多企業(yè)實(shí)施TPM無法持續(xù)的關(guān)鍵即在此．第二十三頁，共九十四頁。23STEP3TPM的導(dǎo)入教育內(nèi)部師資群可概分兩大類：一種是概念、觀念的傳授，由單位主管或TPM幕僚機(jī)構(gòu)人員擔(dān)任；另一種是技術(shù)類，需挑選專門技術(shù)人員擔(dān)任，一般這種技術(shù)類的師資，可聘請(qǐng)公司服務(wù)已達(dá)退休年限，但未達(dá)退休年齡者擔(dān)任．每次教育訓(xùn)練結(jié)束后，一定要有成果考核．成敗關(guān)鍵：師資群之建立．第二十四頁，共九十四頁。24STEP4基本方針與目標(biāo)的設(shè)定執(zhí)行時(shí)間：3個(gè)月執(zhí)行成員：經(jīng)營(yíng)者與經(jīng)理級(jí)以上人員執(zhí)行機(jī)構(gòu)：TPM推行委員會(huì)之本部委員會(huì)．目標(biāo)方針設(shè)定原則：宜與導(dǎo)入背景結(jié)合．應(yīng)配合方針管理．目標(biāo)值的設(shè)定，可由P、Q、C、D、S、M中找出企業(yè)最迫切需要改善的項(xiàng)目而訂定．第二十五頁，共九十四頁。25STEP4基本方針與目標(biāo)的設(shè)定須能準(zhǔn)確掌握企業(yè)目前的狀態(tài)．目標(biāo)設(shè)定值須是可行的．目標(biāo)設(shè)定的理由必須具有說服力．目前管理的狀態(tài)值及目標(biāo)的設(shè)定值須使全員了解，督導(dǎo)級(jí)以上人員須透徹了解設(shè)定的基礎(chǔ)背景．?dāng)M訂年度展開策略及目標(biāo)設(shè)定．如次頁所附成敗關(guān)鍵：企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀值的把握．第二十六頁，共九十四頁。26企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與方針長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略本年度目標(biāo)附加價(jià)值生產(chǎn)性提升15%勞動(dòng)生產(chǎn)性庫存金額減少15%設(shè)備總合效率78%提案件數(shù)每人2件現(xiàn)狀問題點(diǎn)TPM基本方針基本方針與年度策略展開說明第二十七頁，共九十四頁。27STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)執(zhí)行時(shí)間：至取得TPM最高榮譽(yù)PM獎(jiǎng)．設(shè)置原則：完整的專責(zé)推展機(jī)構(gòu)配置人員不宜少於四名．主管一名：此處主管，是指職位高且有能力擔(dān)任各部門溝通、協(xié)調(diào)工作者，可考量由經(jīng)理級(jí)以上主管擔(dān)任．有現(xiàn)場(chǎng)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)或?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部運(yùn)作熟悉者一名：以使計(jì)劃擬定時(shí)，不脫離實(shí)際作業(yè)狀況．具企劃力、思考力、改善力者一至三名：用以擬定推動(dòng)問題點(diǎn)之解決方案及活動(dòng)活性化之企劃案，宜選擇具責(zé)任感、對(duì)工作有熱誠(chéng)者擔(dān)任．第二十八頁，共九十四頁。28STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)事務(wù)助理一名：負(fù)責(zé)企劃案之完稿、文宣制作，及處理一般行政事務(wù)．千人以下之企業(yè)，其業(yè)務(wù)量或許不似大企業(yè)那麼繁雜，配置人員可酌量減少．初期推動(dòng)事務(wù)較繁雜，可以委托第二步驟負(fù)責(zé)人員協(xié)助完成，一來理念可以延續(xù)，二來可縮短部門溝通距離，有助企劃人員提供較佳之解決問題方案．第二十九頁，共九十四頁。29STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)如果是全公司同時(shí)展開，則本部事務(wù)局之人員可酌量減少，並將各部門之重點(diǎn)工作交由各部門事務(wù)局人員負(fù)責(zé)．此點(diǎn)另須視推行時(shí)期不同，而有所調(diào)整；一般而言，申請(qǐng)PM獎(jiǎng)的前兩年，工作量會(huì)增加二至三倍，若事務(wù)局人員尚須主持各類活動(dòng)之實(shí)施成果審查會(huì)，則上述人員應(yīng)酌量增加．第三十頁，共九十四頁。30STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)工作重點(diǎn)：每月至少召開一次TPM推行委員會(huì)之本部委員會(huì)會(huì)議．在TPM推行初期三至五個(gè)月，宜每週召開會(huì)議一次，檢討各部門實(shí)施方針及討論評(píng)價(jià)項(xiàng)目、內(nèi)容，本項(xiàng)工作亦可交由部門事務(wù)局?jǐn)M訂．待各部門正式展開活動(dòng)后，可改為每召開一次會(huì)議，討論實(shí)施狀況，並確認(rèn)實(shí)施問題點(diǎn)之對(duì)策企劃案．掌握各部門實(shí)施狀況之資料．第三十一頁，共九十四頁。31STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)協(xié)助推動(dòng)單位解決推動(dòng)時(shí)的問題點(diǎn)．但必須體認(rèn)協(xié)助不是代勞，如果事務(wù)局總是親自去解決問題，不但工作量無法負(fù)荷，且易養(yǎng)成執(zhí)行單位的依賴性，對(duì)TPM活動(dòng)推行而言，是極不良的影響．根據(jù)推行TPM活動(dòng)各階段的需求，規(guī)劃教育訓(xùn)練，並準(zhǔn)備相關(guān)的教育資料．運(yùn)用各種手法，增進(jìn)企業(yè)人員對(duì)實(shí)施TPM之意識(shí)．在此要特別強(qiáng)調(diào)，事務(wù)局的主要工作在於協(xié)調(diào)溝通，提供企劃案，而不在於執(zhí)行，這種認(rèn)知一定要確立，否則將造成事務(wù)局機(jī)能不彰．成敗關(guān)鍵：人員之配置及選擇．第三十二頁，共九十四頁。32STEP6擬訂TPM展開的基本計(jì)劃執(zhí)行機(jī)構(gòu)：TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)計(jì)劃擬訂原則：依企業(yè)規(guī)模大小決定各部門導(dǎo)入TPM活動(dòng)的順序．雖然各部門同時(shí)展開活動(dòng)是最理解的，但若企業(yè)背景不允許，階段性導(dǎo)入亦無不可．分階段導(dǎo)入時(shí)，應(yīng)考量與生產(chǎn)關(guān)系最密切之部門優(yōu)先實(shí)施．雖然，TPM活動(dòng)以階段性方式導(dǎo)入，但有關(guān)第三步驟之TPM導(dǎo)入教育仍應(yīng)普遍在各部門展開教育訓(xùn)練，以培養(yǎng)全員實(shí)施意識(shí)．第三十三頁，共九十四頁。33STEP6擬訂TPM展開的基本計(jì)劃根據(jù)經(jīng)營(yíng)方針並配合企業(yè)各制度及活動(dòng)，擬訂三～六年之實(shí)施計(jì)劃．計(jì)劃內(nèi)容宜簡(jiǎn)單具體．計(jì)劃內(nèi)容最好能從導(dǎo)入起至挑戰(zhàn)PM獎(jiǎng)之全程考量．計(jì)劃表作成之順序，通常是先制訂全公司之主計(jì)劃，表然后各部門依主計(jì)劃表擬訂部門別計(jì)劃表，各課、組再依所屬部門之計(jì)劃架構(gòu)作成細(xì)部實(shí)施計(jì)劃．部門別及課、組的計(jì)劃，應(yīng)由部門主管依部門特性，負(fù)起擬定計(jì)劃及追蹤進(jìn)度的責(zé)任．第三十四頁，共九十四頁。34企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)TPM展開主計(jì)劃表TPM活動(dòng)推行計(jì)畫表例部門中期目標(biāo)提案改善件數(shù)提升至平均每人5件人員由84人精簡(jiǎn)為71………………部門目標(biāo)主計(jì)畫表項(xiàng)目目標(biāo)提案改善件數(shù)每人3件人員精簡(jiǎn)84降為78人單位別目標(biāo)提案件數(shù)每人每月3件人員由18人精簡(jiǎn)為14第三十五頁，共九十四頁。35STEP6擬訂TPM展開的基本計(jì)劃計(jì)劃書內(nèi)容務(wù)必依實(shí)際推行情況作適度修正．對(duì)於未能照進(jìn)度實(shí)施之原因，一定要找出對(duì)策．在每月召開的會(huì)議中，一定要依照進(jìn)度表的實(shí)施狀況，作完整的分析報(bào)告．成敗關(guān)鍵：計(jì)劃的展開應(yīng)具體可行並具有自上而下的連貫性．第三十六頁，共九十四頁。36STEP7舉辦TPM的推行(Kickoff)大會(huì)執(zhí)行時(shí)間：2天．執(zhí)行機(jī)構(gòu)：TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)．主要工作：工作重點(diǎn)上述各步驟完成「準(zhǔn)備」后，即可正式開始籌備本項(xiàng)作業(yè)．本大會(huì)最好亦能邀請(qǐng)協(xié)力廠商(衛(wèi)星廠商)列席，以便使企業(yè)追求體質(zhì)改善的決心傳達(dá)至與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的每個(gè)關(guān)系者上，這樣對(duì)雙方營(yíng)運(yùn)皆有莫大幫助．在大會(huì)中最好列舉其他公司實(shí)施TPM活動(dòng)的成果及活動(dòng)實(shí)例，以強(qiáng)化員工實(shí)施之意識(shí)．第三十七頁，共九十四頁。37STEP7舉辦TPM的推行(Kickoff)大會(huì)各部門主管及經(jīng)營(yíng)者應(yīng)在會(huì)中強(qiáng)調(diào)其貫徹之決心．大會(huì)主要報(bào)告內(nèi)容為TPM活動(dòng)實(shí)施方針及各部門推行TPM的計(jì)劃，各部門計(jì)劃應(yīng)由各部門主管(即為TPM推行委員的最高主管)注意事項(xiàng)干部應(yīng)對(duì)第六步驟所擬訂之計(jì)劃充分理解，並對(duì)即日起應(yīng)做的事項(xiàng)作有系統(tǒng)的規(guī)劃．最高主管、經(jīng)營(yíng)者務(wù)必親自出席，以表明施行之決心．各培門之計(jì)劃應(yīng)由該部門最高主管親自報(bào)告，絕不能由他人代勞．第三十八頁，共九十四頁。38STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善執(zhí)行時(shí)間：自正式導(dǎo)入TPM活動(dòng)即開始實(shí)施，並形成製度，長(zhǎng)期推動(dòng)．執(zhí)行機(jī)構(gòu)：各部門．重點(diǎn)工作(一)：選定示範(fàn)單位及示範(fàn)設(shè)備.即使是全公司各部門同時(shí)導(dǎo)入TPM，根據(jù)推行經(jīng)驗(yàn)，選定特定部門、設(shè)備作示範(fàn)單位或示範(fàn)設(shè)備，如此可增強(qiáng)各部門實(shí)施的意願(yuàn)．第三十九頁，共九十四頁。39STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善選定原則為：主管工作態(tài)度積極，對(duì)實(shí)施TPM有強(qiáng)烈意願(yuàn)者．能在實(shí)施六個(gè)月后，就明顯看出其改善效果者．屬於新的、重要的或自動(dòng)化程度高的設(shè)備(技術(shù)力提升之考量)．故障率、不良率較高之重點(diǎn)設(shè)備．以六大損失為根本，每種示範(fàn)設(shè)備各選一種損失作為改善主題．瓶頸工程、在間接單位方面尤其需花大量工時(shí)的流程．第四十頁，共九十四頁。40STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善重點(diǎn)工作(二)：各項(xiàng)狀況調(diào)查在進(jìn)行調(diào)查時(shí)，其可參考的調(diào)查原則為：每日設(shè)備及製品之生產(chǎn)狀況應(yīng)詳加記錄．每日將生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)之相關(guān)數(shù)字繪製成推移圖．以每月為一個(gè)階段，將生產(chǎn)不良之項(xiàng)目作成柏拉圖，以分析改善著手處．最基本的統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目應(yīng)包括六大損失之各項(xiàng)內(nèi)容．第四十一頁，共九十四頁。41STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善重點(diǎn)工作(三)：改善主題的選定可用柏拉圖分析來選定改善主題(如次頁所附)，柏拉圖分析，其損失最大的項(xiàng)目並不一定要馬上著手改善，因?yàn)樗赡苁悄壳澳芰λ鶡o法解決的．因此有關(guān)改善主題的選定原則為：目前能力所及的．能以自己力量來解決的．可以馬上進(jìn)行解決的．能橫向水平展開的．第四十二頁，共九十四頁。42工程變換清掃時(shí)間故障時(shí)間調(diào)整時(shí)間不良品製作時(shí)間最容易著手改善時(shí)間運(yùn)用柏拉圖分析選定改善主題第四十三頁，共九十四頁。43STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善重點(diǎn)工作(四)：根據(jù)各改善主題編定改善小組．根據(jù)小組編定的原則如下：改善小組的成員一定要包含各相關(guān)部門之專門人員，例如，品質(zhì)問題必須有品保人員參與，設(shè)備機(jī)構(gòu)問題必須有生技人員或保養(yǎng)人員參與，模具、治具、工具及製品規(guī)格等問題必須有開發(fā)設(shè)計(jì)人員參與．改善小組的領(lǐng)導(dǎo)者須是管理級(jí)人員，以作為溝通、協(xié)調(diào)及召集之中心人物．第四十四頁，共九十四頁。44STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善TPM推動(dòng)組織的成員也要編入小組中．TPM推動(dòng)小組的成員大多是在某方面學(xué)有專精的人，選定適合的主題參與改善活動(dòng)，除了可多了解現(xiàn)場(chǎng)之活動(dòng)困難點(diǎn)，同時(shí)也可學(xué)習(xí)一些技能，對(duì)未來的活動(dòng)規(guī)劃，能提供較寬廣的思考範(fàn)疇．以上人員均須是接受TPM基礎(chǔ)教育課程及PM分析手法課程者．所謂PM分析法，是鉅細(xì)靡遺地找尋分析設(shè)備所產(chǎn)生之慢性損失及其關(guān)連原因的一種手法。第四十五頁，共九十四頁。45STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善重點(diǎn)工作(五)：各主題改善計(jì)劃之訂定召集上述改善小組的成員，共同擬訂各主題之改善日程及預(yù)估改善費(fèi)用．改善計(jì)劃訂定之原則有：各改善項(xiàng)目圴應(yīng)指定責(zé)任者來統(tǒng)籌該項(xiàng)改善案規(guī)劃，尤其是改善進(jìn)度之追蹤與改善效果之確認(rèn)．改善計(jì)劃除了整體改善日程外，另每月應(yīng)有詳細(xì)的日程計(jì)劃．計(jì)劃內(nèi)之各階段應(yīng)改善至何種程度，會(huì)產(chǎn)生何種正負(fù)面效益，均應(yīng)明確寫出．例如改善這個(gè)項(xiàng)目后，可節(jié)省二個(gè)人員，但會(huì)使設(shè)備加工的時(shí)間增加三秒；類似這樣的改善效果評(píng)估應(yīng)預(yù)估出來，才能明確了解改善的目的是否合乎需求．第四十六頁，共九十四頁。46STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善重點(diǎn)工作(六)：改善的實(shí)施應(yīng)用PM分析或IE各手法、Eye-chart等進(jìn)行改善．重點(diǎn)工作(七)：效果的確認(rèn)改善的每一個(gè)階段皆要作效果確認(rèn)，並檢討其是否合乎當(dāng)初改善構(gòu)想，尤其是經(jīng)由這個(gè)改善所產(chǎn)生的負(fù)面作用應(yīng)加以追究，以便列入優(yōu)先之修正改善案．例如，為了防止切屑亂飛，因此製作切削擋板，這可能解決了切屑亂飛的問題，但也可能由於增加這塊擋板，帶給操作人員加工時(shí)的不便，類似這種改善后衍生的問題點(diǎn)，應(yīng)列入下一階段改善之優(yōu)先考慮．第四十七頁，共九十四頁。47STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善重點(diǎn)工作(八)：至少每三個(gè)月召開一次成果發(fā)表會(huì)，提供各類實(shí)施經(jīng)驗(yàn)．發(fā)表原則：成果發(fā)表會(huì)內(nèi)容包括：重點(diǎn)資料作成之教育及現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)觀摩．重點(diǎn)資料作成應(yīng)含實(shí)施之關(guān)鍵及失敗經(jīng)驗(yàn)案例．TPM活動(dòng)之主要精神在於全面性，因此除了示範(fàn)單位外，應(yīng)盡可能橫向展開，以達(dá)到全面提升體質(zhì)之目標(biāo)．第四十八頁，共九十四頁。48STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善發(fā)表者應(yīng)由現(xiàn)場(chǎng)人員或基層主管擔(dān)任．全公司性之發(fā)表會(huì)應(yīng)至少每年舉行一次，各級(jí)主管及經(jīng)營(yíng)者均應(yīng)參與，並對(duì)於改善成效卓著者給予當(dāng)場(chǎng)表揚(yáng)．重點(diǎn)工作(九)：改善后之標(biāo)準(zhǔn)化及橫向展開．改善成果最重要的是能標(biāo)準(zhǔn)化，才不致於使改善過的問題重復(fù)出現(xiàn)，困此一定要制作標(biāo)準(zhǔn)書或重點(diǎn)教育說明書，作為自主保養(yǎng)活動(dòng)及橫向展開之依據(jù)．第四十九頁，共九十四頁。49STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善個(gè)別改善無形效益：依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)備個(gè)別改善在活動(dòng)初期（約一年間），在設(shè)備故障件數(shù)方面很難有大的效果出現(xiàn)，但過了一年后，則其效果將會(huì)非常明顯．在無形的效果方面，基本上可歸納下述三點(diǎn)：從個(gè)別改善的過程中，由於有各部門的通力合作，強(qiáng)化了從對(duì)方的立場(chǎng)來考慮的行動(dòng)，強(qiáng)化了「協(xié)力合作體質(zhì)」，並由此建立起全體成員「同舟共濟(jì)」的意識(shí)，而這些也是TPM活動(dòng)中改善企業(yè)體質(zhì)的中心工作．第五十頁，共九十四頁。50企業(yè)推行TPM的設(shè)備個(gè)別改善推移圖050100150200919293降低為原來1/6第五十一頁，共九十四頁。51STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善操作人員的工作不再局限於一成不變的作業(yè)，經(jīng)由自主的改善活動(dòng)中，工作多樣化及不斷面對(duì)問題的挑戰(zhàn)，不但增加了對(duì)設(shè)備的關(guān)心度，而且也增進(jìn)了保養(yǎng)技能及解決問題的能力，潛移默化地對(duì)工作產(chǎn)生認(rèn)同感及滿足感，也啟蒙「愛工作」、「愛公司」的心，這是難以用數(shù)千元調(diào)薪所能買到的．對(duì)維修工作的人員，不再只是被「壞了再修」?fàn)恐亲幼?；從個(gè)別改善過程中，工作品質(zhì)由「事后修理」提升為「計(jì)劃維修」，每天不再只是忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，掌握計(jì)劃工作所帶來的成就感難以言喻．第五十二頁，共九十四頁。52STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善成敗關(guān)鍵：對(duì)於已發(fā)生的問題，如果僅止於表面的對(duì)策，並無法防止其再發(fā)；因此，為了防杜問題再發(fā)生，應(yīng)該以5W2H及連續(xù)5個(gè)WHY的方式，對(duì)問題作層別分析，務(wù)必找出原因，再對(duì)癥下藥．而藉由這種追根究底的個(gè)別改善方式，對(duì)於技術(shù)力的提升才有幫助，才能強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)．第五十三頁，共九十四頁。53STEP9建立自主保養(yǎng)體制執(zhí)行機(jī)構(gòu)：各部門．主要目的：讓全員經(jīng)由TPM的活動(dòng)建立「自己的設(shè)備自己管理」的觀念，加強(qiáng)其學(xué)習(xí)自主保養(yǎng)的意願(yuàn)．一個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力在於Know-How的累積，此需靠全員努力來達(dá)成；而若藉由自主保養(yǎng)體制的建立，使技術(shù)扎根，是一種極簡(jiǎn)便有效的手法．第五十四頁，共九十四頁。54STEP9建立自主保養(yǎng)體制活動(dòng)類別：為了達(dá)成保養(yǎng)目標(biāo)，可以將保養(yǎng)活動(dòng)概分為二：維持活動(dòng)：故障的防止及故障后的機(jī)能恢復(fù)．改善活動(dòng)：延長(zhǎng)設(shè)備壽命，縮短保養(yǎng)時(shí)間，甚至最好能達(dá)到免保養(yǎng)的程度．為使設(shè)備總合效率達(dá)到最高，這兩個(gè)活動(dòng)有必要齊頭並進(jìn)．在維持活動(dòng)方面，可分為正常稼動(dòng)及預(yù)防保養(yǎng)(日常保養(yǎng)、定期保養(yǎng)、預(yù)知保養(yǎng))二大類；改善活動(dòng)方面，則有改良保養(yǎng)(信賴性及預(yù)防保養(yǎng)性的改善)、保養(yǎng)預(yù)防(免保養(yǎng)的設(shè)計(jì))．第五十五頁，共九十四頁。55STEP9建立自主保養(yǎng)體制這些手法主要以設(shè)備劣化的防止、測(cè)定、回復(fù)為TPM活動(dòng)的三要素，而這三要素中，又以劣化的防止活動(dòng)較多，它是保養(yǎng)過程中最基本的活動(dòng)，如果基本活動(dòng)沒做好，就專注於定期點(diǎn)檢、精度檢查等工作，可說是本末倒置的做法．操作與保養(yǎng)部門的保養(yǎng)活動(dòng)劃分：在實(shí)施自主保養(yǎng)初期，若未明確區(qū)分操作部門及保養(yǎng)部門的工作範(fàn)圍，常會(huì)發(fā)生作業(yè)困擾；甚至有些人誤認(rèn)為實(shí)施TPM活動(dòng)后，所有保養(yǎng)部門的工作將轉(zhuǎn)移到作業(yè)者身上．其實(shí)，操作及保養(yǎng)部門就如同車的輪子，缺一不可．若依保養(yǎng)手法分類，可概分出操作部門及保養(yǎng)部門在保養(yǎng)活動(dòng)中究竟應(yīng)擔(dān)任何種工作，兩個(gè)部門的工作劃分，可參考次頁所附之圖(圖表四～12)．第五十六頁，共九十四頁。56第五十七頁，共九十四頁。57STEP9建立自主保養(yǎng)體制有關(guān)操作部門及保養(yǎng)部門的保養(yǎng)活動(dòng)與作業(yè)實(shí)施可分述如下:操作部門的保養(yǎng)活動(dòng)：操作部門的保養(yǎng)活動(dòng)略重點(diǎn)工作，在於設(shè)備劣化的防止，其次才是設(shè)備劣化的測(cè)定及回復(fù)活動(dòng)兩種，玆將操作部門的保養(yǎng)活動(dòng)略歸納如下：劣化的防止活動(dòng)正確的操作方法基本條件的整備調(diào)整（主要是變換工程之調(diào)整）故障及其他異常狀況資料之記錄與保養(yǎng)部門共同商討改善的對(duì)策第五十八頁，共九十四頁。58STEP9建立自主保養(yǎng)體制劣化的測(cè)定活動(dòng)異常點(diǎn)檢部分定期點(diǎn)檢（主要是靠人的感官來判定）劣化的回復(fù)活動(dòng)小整備(應(yīng)急的處置、簡(jiǎn)單零件的交換）遇故障及其他異常狀況，能正確且迅速地與保養(yǎng)部門聯(lián)絡(luò)突發(fā)故障修理上的援助小停止的改善及修理這些活動(dòng)都是操作者自己能實(shí)施，且作業(yè)內(nèi)容也是操作者最了解的，因此由操作部門來實(shí)施最恰當(dāng)，效率也較高． 第五十九頁，共九十四頁。59STEP9建立自主保養(yǎng)體制保養(yǎng)部門的保養(yǎng)活動(dòng)在整個(gè)保養(yǎng)活動(dòng)中，以劣化的測(cè)定及回復(fù)活動(dòng)為主要重點(diǎn)，其中定期保養(yǎng)、預(yù)知保養(yǎng)及改良保養(yǎng)多涉及高度的技術(shù)要求，本來就屬於保養(yǎng)部門的業(yè)務(wù)．另外對(duì)於操作部門自主保養(yǎng)活動(dòng)的指導(dǎo)援助，也是保養(yǎng)部門的重點(diǎn)工作之一，這些工作內(nèi)容約略如下：點(diǎn)檢的指導(dǎo)及日常點(diǎn)檢的要求．製訂點(diǎn)檢基準(zhǔn)製訂給油基準(zhǔn)，並告知油品顏色的變化狀況．如要求作部門作點(diǎn)檢及給油，應(yīng)朝簡(jiǎn)易化改善．第六十頁，共九十四頁。60STEP9建立自主保養(yǎng)體制同時(shí)，對(duì)於自主保養(yǎng)工作的推進(jìn)，保養(yǎng)部門應(yīng)時(shí)時(shí)反省作業(yè)方式，使其自主保養(yǎng)便於實(shí)施．除此，保養(yǎng)部門其他重要保養(yǎng)活動(dòng)如下：保養(yǎng)技術(shù)的研究開發(fā)及保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定．保養(yǎng)實(shí)績(jī)的記錄及保養(yǎng)效果的評(píng)價(jià)．協(xié)助設(shè)備設(shè)計(jì)部門．第六十一頁，共九十四頁。61STEP10建立保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)體制主要目的：降低設(shè)備故障次數(shù)降低設(shè)備保養(yǎng)費(fèi)用保養(yǎng)作業(yè)的效率化設(shè)備信賴度的提高職務(wù)分擔(dān)的明確化第六十二頁，共九十四頁。62STEP10建立保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)體制基本概念：設(shè)備管理基本的想法如次頁所附(圖表四～13)所示．近年來投資設(shè)備時(shí)，追求經(jīng)濟(jì)性的概念已漸受到重視，因此在設(shè)備的生命週期成本方面作更深入的分析，成為企業(yè)必然考慮的因素．為了達(dá)到這種經(jīng)濟(jì)性的追求，必須從設(shè)備計(jì)劃、設(shè)計(jì)到安裝，即建立起保養(yǎng)預(yù)防(MaintenancePrevention,MP)的體制，使設(shè)備成為免保養(yǎng)、經(jīng)濟(jì)性高、信賴度高的設(shè)備．第六十三頁，共九十四頁。63第六十四頁，共九十四頁。64STEP10建立保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)體制使用中的設(shè)備應(yīng)實(shí)施預(yù)防保養(yǎng)，使突發(fā)故障次數(shù)減為零．另外，為了使自主保養(yǎng)順利推展，縮短保養(yǎng)時(shí)間，更應(yīng)對(duì)設(shè)備進(jìn)行改良，使其易於保養(yǎng)．在進(jìn)行過程，必須將設(shè)備所發(fā)生之各種異?，F(xiàn)象作完整記錄，以便提供預(yù)知保養(yǎng)或計(jì)劃保養(yǎng)的依據(jù)，避免造成過度保養(yǎng)的浪費(fèi)．而對(duì)於一些重要度低的設(shè)備，基於經(jīng)濟(jì)性考量，宜采事后保養(yǎng)，以節(jié)省成本；因此，設(shè)備之重要度分析，為必須進(jìn)行的工作。第六十五頁，共九十四頁。65STEP10建立保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)體制保養(yǎng)工作的重要性人人皆知，但並非單由保養(yǎng)部門獨(dú)立完成，因此，製造（操作）部門與保養(yǎng)部門間應(yīng)明確區(qū)分工作權(quán)責(zé)，以使保養(yǎng)作業(yè)進(jìn)行得有效率且經(jīng)濟(jì)．簡(jiǎn)單型的保養(yǎng)體系如圖表所示．第六十六頁，共九十四頁。66保養(yǎng)自主保養(yǎng)─日常點(diǎn)檢─預(yù)防保養(yǎng)專門保養(yǎng)定期點(diǎn)檢─計(jì)劃保養(yǎng)設(shè)備診斷─預(yù)知保養(yǎng)改良保養(yǎng)事後保養(yǎng)保養(yǎng)預(yù)防教育訓(xùn)練小集團(tuán)活動(dòng)各部門協(xié)力支援保全體系概念圖第六十七頁，共九十四頁。67STEP10建立保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)體制重點(diǎn)工作：保養(yǎng)部門與製造部門間之保養(yǎng)工作分配明確化．重點(diǎn)設(shè)備之選定．建立設(shè)備重點(diǎn)事項(xiàng)發(fā)生記錄表（設(shè)備履歷書）．改善保養(yǎng)作業(yè)方法，使保養(yǎng)作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化．編訂定期保養(yǎng)計(jì)劃書．自主保養(yǎng)各基準(zhǔn)之訂定(項(xiàng)目、週期、方法等)．第六十八頁，共九十四頁。68STEP10建立保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)體制製造單位自主保養(yǎng)教育之實(shí)施．保養(yǎng)人員教育訓(xùn)練之實(shí)施．設(shè)備預(yù)算及保養(yǎng)費(fèi)用之管理．設(shè)備管理電腦化之施行．建立保養(yǎng)相關(guān)資材之管理制度．第六十九頁，共九十四頁。69保養(yǎng)基準(zhǔn)書示例設(shè)備名注油基準(zhǔn)書符號(hào)意義設(shè)備編號(hào)○:每天△：每週□：每月○油面點(diǎn)檢剎車油眼睛△胎壓點(diǎn)檢眼睛□車燈眼精□水箱眼精潔淨(jìng)水第七十頁，共九十四頁。70STEP11提升操作、保養(yǎng)技術(shù)之訓(xùn)練主要目的：提升操作技術(shù)、降低因操作失誤而引起之設(shè)備故障及品質(zhì)問題．提升保養(yǎng)之效率．因應(yīng)設(shè)備之自動(dòng)化，提升作業(yè)效率．基本概念：為了使企業(yè)體質(zhì)強(qiáng)健，勢(shì)必要提升從業(yè)人員的素質(zhì)及技能．在設(shè)備自動(dòng)化的過程中，人是企業(yè)的重要資產(chǎn)之一，企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，Know-How的傳承及保養(yǎng)制度的建立刻不容緩，而技術(shù)傳承的第一步即是建立技能訓(xùn)練與資格檢定制度．第七十一頁，共九十四頁。71STEP11提升操作、保養(yǎng)技術(shù)之訓(xùn)練進(jìn)行步驟:以現(xiàn)有保養(yǎng)部門人員，利用公司外各項(xiàng)教育訓(xùn)練資源，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部之師資種子．以企業(yè)內(nèi)部師資，作為其他操作、保養(yǎng)人員之技能訓(xùn)練師．鼓勵(lì)受過訓(xùn)練的人員參加國(guó)家舉辦的技能檢定，並配合人事相關(guān)制度，留住人才．第七十二頁，共九十四頁。72STEP11提升操作、保養(yǎng)技術(shù)之訓(xùn)練重點(diǎn)工作：教育訓(xùn)練之師資應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部養(yǎng)成，絕不能依賴外部師資，否則將難持之以恆．應(yīng)鼓勵(lì)有技能人員參加國(guó)家舉辦之技能檢定．人事制度應(yīng)以員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度多寡來衡定，以留住對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的人才．為使技能訓(xùn)練持續(xù)進(jìn)行，應(yīng)設(shè)置固定之技能訓(xùn)練場(chǎng)所與師資．訓(xùn)練教材應(yīng)由指導(dǎo)老師依企業(yè)內(nèi)部之實(shí)際需要自行編寫．基礎(chǔ)課程可配合自主保養(yǎng)之改善內(nèi)容進(jìn)行．課程內(nèi)容請(qǐng)參考次頁.第七十三頁，共九十四頁。73技能教育課程教育項(xiàng)目時(shí)數(shù)目標(biāo)1.自主保養(yǎng)教育20小時(shí)以上學(xué)習(xí)后對(duì)自已的設(shè)備可作維持管理．2.改善技能實(shí)踐教育20小時(shí)以上對(duì)於工廠的設(shè)備具有改善之能力．3.專門技能教育40小時(shí)以上有能力對(duì)現(xiàn)場(chǎng)自主保養(yǎng)作充分支持．以上1、2項(xiàng)之對(duì)象為全員，第3項(xiàng)以保養(yǎng)人員為中心展開．第七十四頁，共九十四頁。74STEP11提升操作、保養(yǎng)技術(shù)之訓(xùn)練注意事項(xiàng)：技能訓(xùn)練場(chǎng)所之空間依企業(yè)規(guī)模大小而定，原則上以每班次20人以下為佳．訓(xùn)練場(chǎng)所之教學(xué)設(shè)備，盡可能利用生產(chǎn)單位擬報(bào)廢之機(jī)器或閑置不用之設(shè)備，無論如何，自行動(dòng)手整修、改良后的設(shè)備，價(jià)值絕對(duì)比新購(gòu)設(shè)備高．可由簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)課程著手，隨著訓(xùn)練時(shí)間、需求再慢慢擴(kuò)大訓(xùn)練內(nèi)容及擴(kuò)充訓(xùn)練相關(guān)設(shè)備．第七十五頁，共九十四頁。75STEP11提升操作、保養(yǎng)技術(shù)之訓(xùn)練訓(xùn)練宜嚴(yán)格踏實(shí)，理論與實(shí)際並重，避免流於形式，形成資源浪費(fèi)．訓(xùn)練時(shí)間可利用上班或下班時(shí)間，視企業(yè)文化而定，但利用下班時(shí)間所作之教育訓(xùn)練，是否要發(fā)給加班津貼，應(yīng)考量人員心理的感受而定．第七十六頁，共九十四頁。76STEP12設(shè)備初期管理體制的建立主要目的：追求設(shè)備生命週期成本之經(jīng)濟(jì)性．增加設(shè)備使用壽命．MP(保養(yǎng)預(yù)防)設(shè)計(jì)之標(biāo)準(zhǔn)化．故障之排除．管理體制之建立．第七十七頁，共九十四頁。77STEP12設(shè)備初期管理體制的建立基本概念：TPM追求的目標(biāo)是使設(shè)備效率達(dá)到最高，換言之，最好達(dá)到「免保養(yǎng)」的地步．通常在設(shè)備設(shè)計(jì)階段即幾乎決定設(shè)備生命週期成本的90%，因此，如何建立一個(gè)免保養(yǎng)的設(shè)備系統(tǒng)是非常重要．設(shè)備的初期管理，一般是指設(shè)備設(shè)計(jì)、安裝、試運(yùn)轉(zhuǎn)到初期流動(dòng)管理等各階段，主要在於防範(fàn)以上各階段可能發(fā)生之故障問題．尤期在初期流動(dòng)管理方面，對(duì)於運(yùn)轉(zhuǎn)開始階段之故障、不順暢，如何加以記錄、研擬對(duì)策，使其早日進(jìn)入正式生產(chǎn)，就得靠平時(shí)累積的保養(yǎng)記錄．當(dāng)然，將必要資訊回饋至原設(shè)計(jì)單位，作為下次設(shè)備設(shè)計(jì)的參考，這種保養(yǎng)預(yù)防(MP)，設(shè)計(jì)的作法，是非值得重視的．次頁的圖表是相關(guān)保養(yǎng)活動(dòng)之概念圖．第七十八頁，共九十四頁。78生產(chǎn)單位設(shè)備狀況記錄品質(zhì)特性分析MTBF問題點(diǎn)記錄表技術(shù)單位MP設(shè)計(jì)技術(shù)資料分析設(shè)備廠商KNOWHOW集技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)部門開發(fā)情報(bào)收集及解析安全性信賴性保養(yǎng)性作業(yè)性經(jīng)濟(jì)性設(shè)備開發(fā)LCC評(píng)價(jià)生產(chǎn)單及其相關(guān)保養(yǎng)的體制概念圖第七十九頁，共九十四頁。79STEP12設(shè)備初期管理體制的建立重點(diǎn)工作：在設(shè)投資計(jì)劃階段．應(yīng)采用設(shè)備生命週期成本(L.C.C.)之經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)．設(shè)備生命周期概念圖．如次頁圖表.第八十頁，共九十四頁。80故障率額定故障比率利用保養(yǎng)手法使故障率降低有用的壽命期初期故障期Ａ偶發(fā)故障期Ｂ磨耗故障期Ｃ區(qū)分初期故障偶發(fā)故障磨耗故障原因設(shè)計(jì)、製作上的錯(cuò)誤操作上的錯(cuò)誤壽命將盡對(duì)策試運(yùn)轉(zhuǎn)之驗(yàn)收與勵(lì)行初期流動(dòng)管理正確的操作預(yù)防保養(yǎng)改良保養(yǎng)保養(yǎng)預(yù)防設(shè)備之壽命週期概念圖第八十一頁，共九十四頁。81STEP12設(shè)備初期管理體制的建立保養(yǎng)防護(hù)(MP)設(shè)計(jì)之相關(guān)用表的建立及活用(如次頁的圖表)．MP為MaintenancePrevention(保養(yǎng)預(yù)防)的簡(jiǎn)稱，MP設(shè)計(jì)是為了提高保養(yǎng)性設(shè)計(jì)的信賴性，而從設(shè)備計(jì)劃階段到報(bào)廢為止的壽命週期中，從事有關(guān)技術(shù)情報(bào)匯集及體系化的管理活動(dòng)．第八十二頁，共九十四頁。82MP設(shè)計(jì)檢討書範(fàn)例設(shè)備臺(tái)特性MP設(shè)計(jì)檢討書主管作成者NONo簡(jiǎn)圖改善目的以往不適點(diǎn)主因改善內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化檢討標(biāo)準(zhǔn)化簡(jiǎn)圖代號(hào)內(nèi)容1流動(dòng)性不好AFeeder直進(jìn)Feeder在整體中，流動(dòng)性不佳的場(chǎng)合多直進(jìn)Feeder過長(zhǎng)振動(dòng)子不適正縮短長(zhǎng)度振動(dòng)子改善A：信賴性B：安全C：作業(yè)、操作性D：經(jīng)濟(jì)性E：省能源F：保養(yǎng)性第八十三頁，共九十四頁。83STEP12設(shè)備初期管理體制的建立初期管理計(jì)劃表之編制．試作生試先行生產(chǎn)量產(chǎn)解除自己部門的工作他部門的工作預(yù)定日責(zé)任者實(shí)施日CHECK預(yù)定日責(zé)任者實(shí)施日CHECK預(yù)定日責(zé)任者實(shí)施日CHECK預(yù)定日責(zé)任者實(shí)施日CHECK預(yù)定日責(zé)任者實(shí)施日CHECK預(yù)定日責(zé)任者實(shí)施日CHECK第八十四頁，共九十四頁。84STEP13落實(shí)TPM活動(dòng)與水準(zhǔn)之提升主要目的：達(dá)成獲得PM獎(jiǎng)之水準(zhǔn)，這是全員投入TPM活動(dòng)的最大肯定．藉由PM獎(jiǎng)審查委員之指點(diǎn)，可作為企業(yè)未來再推行TPM活動(dòng)的參考方針．第八十五頁，共九十四頁。85STEP13落實(shí)TPM活動(dòng)與水準(zhǔn)之提升重點(diǎn)工作PM獎(jiǎng)受審準(zhǔn)備：由於申請(qǐng)PM獎(jiǎng)需先送交TPM活動(dòng)過程之書面資料，因此，在TPM活動(dòng)過程中，應(yīng)每年定期記錄成果及期間活動(dòng)資料，這份書面資料稱為「TPM實(shí)施概況書」．資料內(nèi)容需記錄活動(dòng)經(jīng)過情形及相關(guān)指標(biāo)之推移，尤其是對(duì)設(shè)備總合效率的概況應(yīng)詳加敘述．實(shí)施概況書之製作除了平常就須匯集資料外，真正著手製作