MTP培訓(xùn)學(xué)習(xí)課件

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ManagementTrainingProgram管理研修教程第一頁，共八十三頁。第一章

管理的基礎(chǔ)第二頁，共八十三頁。第一講、管理的基本概念管理的基礎(chǔ)

能帶來“企業(yè)”組織成長與繁榮的是人，危機(jī)其存在的也是人。企業(yè)組織的成敗，全在于管理者的行為。第三頁，共八十三頁。管理的基本概念你的工作，在于和部署及相關(guān)人員共同凝聚總體力量，完成組織和工作崗位上的工作，達(dá)成總體部門的目的、目標(biāo)。第四頁，共八十三頁。對(duì)待上司的方法---完善的輔佐

分析問題、思考解決方案，上司只要對(duì)此方案做出是或否的判斷即可。上司應(yīng)該接受的是“答案（方案）”，而不應(yīng)該接受“怎樣做才好的問題”。假如，你站在上司的立場(chǎng)，對(duì)你所提出的該文件，是否敢以自己全部的地位與名譽(yù)去擔(dān)保裁決，蓋章用印？第五頁，共八十三頁。管理的定義管理是：將人、物、錢、時(shí)間、信息、技術(shù)、系統(tǒng)、市場(chǎng)、顧客、組織間關(guān)系、企業(yè)信用、業(yè)績(jī)、文化及工作場(chǎng)所之風(fēng)氣等企業(yè)內(nèi)外所有經(jīng)營資源做經(jīng)濟(jì)、有效率、有效果的運(yùn)用，以達(dá)成組織的目的或目標(biāo)。第六頁，共八十三頁。管理者的立場(chǎng)、職責(zé)（功能）其它部門同僚經(jīng)營層高級(jí)管理人員管理者部屬部屬部屬部屬市場(chǎng)、客戶外部環(huán)境第七頁，共八十三頁。管理的四個(gè)層面及其整合業(yè)務(wù)的改善業(yè)務(wù)的管理部屬的培育與啟發(fā)信賴關(guān)系的組成管理的展開第八頁，共八十三頁。管理者的基本心態(tài)1、管理時(shí)應(yīng)有的基本心態(tài)1、達(dá)成的意愿2、打破現(xiàn)狀3、理念---使命感4、效率意識(shí)5、原理與原則6、科學(xué)的方法7、健全的判斷意識(shí)性的管理常做全面的管理。于意識(shí)性的前導(dǎo)下，經(jīng)第九頁，共八十三頁。2、何謂效率意識(shí)？

“浪費(fèi)”“失衡”“過渡、勉強(qiáng)”的排除有效率的追求經(jīng)濟(jì)效益（費(fèi)用與成交之比）的追求效能的追求正確快速安全舒適正確：正確方法正確：品質(zhì)服務(wù)的提高快速：工時(shí)、工期的縮短，嚴(yán)格遵守交貨期限安全：防止事故、防止災(zāi)害、確保安全、防治疾病、維持健康低廉：降低成本舒適：防止疲勞輕松愉快：增進(jìn)工作意愿第十頁，共八十三頁。第2講、組織運(yùn)作的原則組織運(yùn)作

確定部屬的職責(zé)，讓他認(rèn)識(shí)并在執(zhí)行業(yè)務(wù)當(dāng)中，給與自由裁量的余地，就是創(chuàng)造使部屬把工作視為自己的的任務(wù)而向它挑戰(zhàn)的環(huán)境。第十一頁，共八十三頁。組織的形態(tài)及其特點(diǎn)1．組織的基本型態(tài)直線組織

優(yōu)點(diǎn)1每人的權(quán)限及責(zé)任均十分明確2命令迅速、徹底，不易發(fā)生錯(cuò)誤3規(guī)律及秩序易于遵守4經(jīng)營上無須龐大的經(jīng)費(fèi)

缺點(diǎn)1橫向的聯(lián)絡(luò)及協(xié)調(diào)不夠充分2直線系統(tǒng)主管，需負(fù)擔(dān)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)3直線系統(tǒng)主管，責(zé)任的負(fù)擔(dān)易過重功能組織

優(yōu)點(diǎn)1因監(jiān)督人員的工作專業(yè)化，故可提高管理上的圓熟程度2可依據(jù)專家的見解接受專業(yè)的指導(dǎo)

缺點(diǎn)1命令系統(tǒng)有可能發(fā)生混亂2權(quán)限之爭(zhēng)議及協(xié)調(diào)需花時(shí)間與心力3對(duì)結(jié)果的責(zé)任不明確

優(yōu)點(diǎn)1直線系統(tǒng)可得到幕僚的忠告與建議，故可專注于本身主要職務(wù)上2可保持組織整體方針的一貫性3尊重幕僚的建議及協(xié)助可避免獨(dú)斷專治之傾向4直線部門活動(dòng)的實(shí)際情形，可透過幕僚從事客觀的評(píng)估

缺點(diǎn)1有時(shí)幕僚的行為過當(dāng)，發(fā)生越權(quán)之事2直線系統(tǒng)有時(shí)過份依賴幕僚，或有時(shí)反而不運(yùn)用幕僚3幕僚有時(shí)成為對(duì)實(shí)際工作并無助益的空談家

直線幕僚組織第十二頁，共八十三頁。2、其它的組織職能型部門組織事業(yè)部制的組織矩陣式組織高級(jí)主管部門A部門B部門C專案X專案Y專案Z第十三頁，共八十三頁。組織運(yùn)作的四原則職務(wù)的確定職務(wù)意識(shí)的形成職務(wù)認(rèn)知的統(tǒng)一自主與創(chuàng)造的發(fā)揮任何人都想按照自己的意見進(jìn)行工作（自我支配的原則）第十四頁，共八十三頁。“原則（這則的確立）之例外”決定控制幅度之因素原本屬于部下自己職責(zé)內(nèi)的業(yè)務(wù)（對(duì)象）授權(quán)與責(zé)任授權(quán)要點(diǎn)第十五頁，共八十三頁。第3講、管理與基準(zhǔn)管理與基準(zhǔn)

管理者必須明示，對(duì)部屬的期待；可成為行為及判斷所依據(jù)的事項(xiàng)，在相互了解的基礎(chǔ)上，著手喚起部屬的實(shí)施意愿。第十六頁，共八十三頁?；鶞?zhǔn)的意義及類別基準(zhǔn)的意義基準(zhǔn)工作的目的質(zhì)量時(shí)間方法成本其它具體性適當(dāng)性對(duì)部屬行為的指導(dǎo)方針及目標(biāo)相互了解部屬的行為，判斷之依據(jù)（上司）（部屬）為達(dá)成目標(biāo)的基準(zhǔn)范例

達(dá)成目標(biāo)及其比率----銷售額、生產(chǎn)量、附加價(jià)值、經(jīng)營利潤、毛力、生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)之預(yù)算、銷售經(jīng)費(fèi)之預(yù)算及固定費(fèi)之預(yù)算等成長目標(biāo)及其比率----銷售額、生產(chǎn)額、毛利率、市場(chǎng)占有率、訂貨款額、貨款回收率及新市場(chǎng)拓展率降低目標(biāo)及其比率----成品、耗損及減產(chǎn)、不良產(chǎn)品、工時(shí)、停機(jī)時(shí)間、索賠、災(zāi)害及事故等提高目標(biāo)及其比率----貨款回收、產(chǎn)品合格率、品質(zhì)、組織活動(dòng)、實(shí)際行動(dòng)、作業(yè)效率、及有效工作率周轉(zhuǎn)目標(biāo)及其比率----數(shù)量、固定資產(chǎn)、設(shè)備及賒欠款項(xiàng)等

第十七頁，共八十三頁?；鶞?zhǔn)的效用組織全體管理者部屬排除浪費(fèi)、失衡、勉強(qiáng)確保正確、快速、安全、舒適技術(shù)、系統(tǒng)的累積與傳承所有合理化、效率化的基礎(chǔ)確保組織運(yùn)作的彈性容易協(xié)調(diào)不必熟練確立信賴關(guān)系易于傳達(dá)、溝通易于達(dá)成共識(shí)有明確評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)執(zhí)行可能量的推算資料可依符號(hào)指示可作為組織化，計(jì)劃化，業(yè)務(wù)分配，控制，協(xié)調(diào)的資料可作為掌握個(gè)別指導(dǎo)或集體訓(xùn)練必要點(diǎn)的資料可以掌握改善，改革必要點(diǎn)可依基準(zhǔn)作評(píng)核期待基準(zhǔn)或目標(biāo)明確對(duì)業(yè)績(jī)可作為自我評(píng)估不需他人監(jiān)督可成為自我啟發(fā)的教材，衡量標(biāo)準(zhǔn)知道改善必要點(diǎn)工作交接容易易于培養(yǎng)后生可依基準(zhǔn)接受評(píng)審第十八頁，共八十三頁。訂定可以執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)1、基準(zhǔn)成為僵化文化，無法遵守的原因，背景2、使部屬有意愿與責(zé)任感執(zhí)行基準(zhǔn)的條件第十九頁，共八十三頁。第二章業(yè)務(wù)的改善改革第二十頁，共八十三頁。第4講、問題意識(shí)與創(chuàng)造力為對(duì)應(yīng)企業(yè)組織及自己所在部門內(nèi)外的環(huán)境變化，管理者擔(dān)負(fù)著不斷改山改革的重任，只有堅(jiān)持改善改革，才能使組織成員的智慧和血汗在組織運(yùn)作中得到繼承，使企業(yè)組織永具生命力。第二十一頁，共八十三頁。問題意識(shí)與創(chuàng)造力

管理者負(fù)有：保持問題意識(shí)，發(fā)揮創(chuàng)造力，解決組織、職場(chǎng)的問題，從事業(yè)務(wù)改善、改革的重要職責(zé)。第二十二頁，共八十三頁。問題與其種類1、救火類問題2、發(fā)現(xiàn)類問題3、預(yù)測(cè)類問題第二十三頁，共八十三頁。大家知道有哪些“打擊創(chuàng)意的話”嗎？第二十四頁，共八十三頁。創(chuàng)造的過程創(chuàng)造---指針對(duì)面臨的問題、質(zhì)疑、開創(chuàng)出解決方案與解決行動(dòng)及其結(jié)果，藉以實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值。創(chuàng)造性---指不滿現(xiàn)狀，創(chuàng)造新價(jià)值的腦內(nèi)行動(dòng)。創(chuàng)造力---指發(fā)揮創(chuàng)造性的能力、力量、能量。第二十五頁，共八十三頁。創(chuàng)造性的開發(fā)技巧聯(lián)想法則（創(chuàng)始于亞里斯多德）查核表法（Osborne）輸入----輸出法缺陷列舉法希望事項(xiàng)列舉法功能改善法第二十六頁，共八十三頁。阻礙創(chuàng)造力發(fā)揮的因素什么叫做創(chuàng)造呢？大家不妨想一想！阻礙因素包括：環(huán)境對(duì)事情的想法感情第二十七頁，共八十三頁。創(chuàng)意開發(fā)會(huì)議《腦力激蕩法》基本的原則

不做批評(píng)歡迎自由奔放的構(gòu)想盡量多提構(gòu)想在別人的構(gòu)想上更加發(fā)展計(jì)劃與準(zhǔn)備主席的職責(zé)紀(jì)錄人員的職責(zé)構(gòu)想的評(píng)估（特征之一）第二十八頁，共八十三頁。問題：脫離基準(zhǔn)，預(yù)定狀態(tài)實(shí)際狀態(tài)的差異，也就是，目標(biāo)與現(xiàn)狀有差異，呈現(xiàn)并非期待中的狀況、狀態(tài)，而必須解決的問題。問題意識(shí)：

指對(duì)現(xiàn)狀不滿，經(jīng)常有尋求積極向前作為的想法。使部屬擁有問題意識(shí)：1、管理者為使部屬擁有問題意識(shí)，要：·讓部屬知道相關(guān)信息，也要求部屬能提供相關(guān)信息·明示目標(biāo)與方針，也讓部屬能參與目標(biāo)、方針的設(shè)定·針對(duì)組織的問題與問題意識(shí)對(duì)談溝通·針對(duì)達(dá)成目標(biāo)做職務(wù)期待與職務(wù)認(rèn)知的交換整合·針對(duì)達(dá)成目標(biāo)做職務(wù)期待與職務(wù)認(rèn)知的交換整合·明示對(duì)未來的預(yù)測(cè)，進(jìn)而要求對(duì)現(xiàn)狀作分析·管理者與部屬間做狀況認(rèn)知的交換·賦予課題，使之思考，分析，找出解決策略，并付之實(shí)施·摘出問題點(diǎn)，并要求使之提出·不必講表面話，用真心話交談

第二十九頁，共八十三頁。阻礙工作崗位上創(chuàng)造力發(fā)揮的因素1、阻礙工作崗位上創(chuàng)造力發(fā)揮的因素上司、工作崗位只有上級(jí)下達(dá)命令指示的縱向社會(huì)按規(guī)行事的官僚體制封建的工作場(chǎng)所體制只有最大的人講話才算的工作場(chǎng)所體制多做多錯(cuò)不做不錯(cuò)主義的體制惰性與墨守成規(guī)的體質(zhì)忽視人性的體制扣分主義的組織、職場(chǎng)目標(biāo)、方針不明確對(duì)評(píng)估沒有回饋、指導(dǎo)任務(wù)、職責(zé)不明確

本人因失敗而喪失自信心自大、自滿自卑感畏縮、猶豫、害羞按部就班循規(guī)蹈矩的僵硬想法與保守觀念家庭問題的困擾身心不調(diào)和私生活上的挫折工作崗位上受到較低的評(píng)估放棄職守，別扭

第三十頁，共八十三頁。發(fā)揮工作崗位上的創(chuàng)造力怎樣才能發(fā)揮崗位上的創(chuàng)造力呢？第三十一頁，共八十三頁。第5講、改善、改革的實(shí)踐

改善改革，無論對(duì)企業(yè)或管理者而言，都是永無止境的課題。因此，管理者需站在前列。第三十二頁，共八十三頁。組織化的在研討與改善

為適應(yīng)組織、現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)外的環(huán)境變化，管理者應(yīng)經(jīng)常研討組織的運(yùn)作并加以改革、改善，用心從事更佳的組織運(yùn)用。第三十三頁，共八十三頁。組織化再研討的著眼點(diǎn)1、組織運(yùn)作的原則2、運(yùn)用幕僚人員的觀點(diǎn)3、與去他部門的關(guān)系4、對(duì)應(yīng)狀況的觀點(diǎn)5、彈性組織運(yùn)作的觀點(diǎn)第三十四頁，共八十三頁。職務(wù)分配的研究管理者，應(yīng)做到使人與工作做到最佳組之化，并巧妙運(yùn)用，使組織效率提高。第三十五頁，共八十三頁。職務(wù)分配研討的要點(diǎn)1、何種職務(wù)耗費(fèi)的時(shí)間最多？2、人力運(yùn)用有無不當(dāng)之處？3、是否以適當(dāng)運(yùn)用既有的技能？4、部屬是否在做與本身業(yè)務(wù)無關(guān)的工作？5、工作劃分是否過于細(xì)密？6、工作分配是否平均？第三十六頁，共八十三頁。工作方法的改善

現(xiàn)場(chǎng)工作的改善，實(shí)為管理者與部屬共同努力的結(jié)果，管理者尤其需要以身作則，不斷躬行實(shí)踐，致力于工作改善的探究。第三十七頁，共八十三頁。選擇改善必要點(diǎn)的著眼點(diǎn)成本工作量持續(xù)性人數(shù)熟練度進(jìn)度及交貨期浪費(fèi)危險(xiǎn)度疲勞度環(huán)境頻率士氣第三十八頁，共八十三頁。選擇改善必要點(diǎn)的著眼點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)度及交貨期環(huán)境工作品質(zhì)成本浪費(fèi)工作量危險(xiǎn)程度持續(xù)性疲勞程度人數(shù)頻率熟練程度工作士氣第三十九頁，共八十三頁。運(yùn)用改善案時(shí)之障礙種類及其排除方法障礙種類：

心理方面

依然以原有型態(tài)而滿足于現(xiàn)狀因熟練的勞動(dòng)技術(shù)已陳舊所生抗拒沒有投入改善的意識(shí)對(duì)改善擔(dān)當(dāng)者及提案者，有周遭人員的抗拒對(duì)新方法不熟悉，無法接受，難于記下來沒有人教等的抗拒

制度方面及其他

沒有實(shí)施改善的預(yù)算生產(chǎn)技術(shù)、銷售無法配合組織體制不在接納狀態(tài)接納這些的內(nèi)外環(huán)境未成熟無法得到上級(jí)了解第四十頁，共八十三頁。第6講、計(jì)劃業(yè)務(wù)的管理

“業(yè)務(wù)的管理”是指為達(dá)成組織目標(biāo)，從事最適當(dāng)?shù)慕鉀Q問題，及合理化的追求。第四十一頁，共八十三頁。計(jì)劃：

計(jì)劃是指：有關(guān)未來的事，現(xiàn)在就做決定，也就是設(shè)定組織的各項(xiàng)條件。因此，組織的未來，均托付在計(jì)劃上。同時(shí)，也使你發(fā)揮創(chuàng)造力之場(chǎng)所。第四十二頁，共八十三頁。計(jì)劃的種類1、短期計(jì)劃與中、長期計(jì)劃2、部門計(jì)劃與綜合計(jì)劃3、數(shù)量計(jì)劃與價(jià)值計(jì)劃4、架構(gòu)計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃第四十三頁，共八十三頁。計(jì)劃制訂的程序1、使目的明確2、掌握事實(shí)3、針對(duì)事實(shí)做考慮4、制訂計(jì)劃方案5、計(jì)劃的決定第四十四頁，共八十三頁。擬定計(jì)劃時(shí)的困難1、上司的錯(cuò)覺、怯懦、真意不明2、上司的目標(biāo)方針不明3、擬定出勉強(qiáng)的計(jì)劃4、離愿望太超前，忽視實(shí)況的計(jì)劃5、協(xié)調(diào)不足6、沒有得到相關(guān)人員合作7、責(zé)任不夠明確、沒有組織化8、背景資料不足9、組織有自滿、退縮10、樂觀的看法與悲觀的看法11、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者過高或過低的評(píng)估12、預(yù)估技術(shù)不足，不齊備13、信息解析不充分，木安全14、信息系統(tǒng)不充分15、人為錯(cuò)誤(看錯(cuò)、聽錯(cuò)、說錯(cuò)、想錯(cuò)、記錯(cuò)、做錯(cuò))

第四十五頁，共八十三頁。第三章業(yè)務(wù)的管理第四十六頁，共八十三頁。第7講、命令命令：

是要有“工作分配”與“下達(dá)命令”才得以成立，無論如何，使指管理者的意圖能讓部屬正確的理解、接受，并且有意識(shí)積極地去行動(dòng)。部屬從內(nèi)心對(duì)命令的理解、接受，乃燃起他完成任務(wù)的熱情。第四十七頁，共八十三頁。命令的下達(dá)方法（類型）與部屬的立場(chǎng)

1、吩咐2、請(qǐng)托3、征詢4、暗示5、徵求第四十八頁，共八十三頁。理想的命令方式要用自己的話脈絡(luò)一貫，完整周詳避免部屬的誤解

激發(fā)部屬的關(guān)切與意愿

第四十九頁，共八十三頁。第8講、控制控制：

乃是指為達(dá)到目標(biāo)，透過基準(zhǔn)與績(jī)效見的比較與研討后所采取的措施。包含可能會(huì)發(fā)生的問題，而預(yù)先采取處置的辦法。計(jì)劃、基準(zhǔn)、方針、績(jī)效發(fā)現(xiàn)差異修正錯(cuò)誤績(jī)效測(cè)定第五十頁，共八十三頁?？刂乒ぞ哌x擇與使用上的留意點(diǎn)選擇時(shí)使用時(shí)

需與目的一致(目的性)需不妨礙工作(效果性)需簡(jiǎn)單(簡(jiǎn)便性，實(shí)用性，容易性)需不耗用經(jīng)費(fèi)(經(jīng)濟(jì)性)需可能執(zhí)行(可執(zhí)行性，實(shí)用性。安全性)精密度確實(shí)(正確性)-

掌握關(guān)鍵要點(diǎn)(有效性、適切性、目的性)不遺漏、且公正(包括性、客觀性)適時(shí)的(適時(shí)性)用在正確場(chǎng)所(適所性)需不妨礙工作意愿(容易性，可實(shí)行性)需對(duì)安全考慮周詳(安全性)

第五十一頁，共八十三頁?？刂七^渡或控制不足1、控制過當(dāng)或控制不足的原因2、控制過度或控制不足所產(chǎn)生的現(xiàn)象3、控制過度或控制不足的辨識(shí)法第五十二頁，共八十三頁。部屬的自我控制上司部屬事實(shí)、狀況（他律性）工作崗位上的高昂士氣相互信賴狀況共有自我控制部屬的正確體認(rèn)符合部屬的說明、命名第五十三頁，共八十三頁。第9講、協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)：

乃是管理人員為順利執(zhí)行活動(dòng)場(chǎng)所上的工作，而對(duì)某一特定問題或共同的莊髖骨有關(guān)人員聯(lián)系，彼此交換意見，藉以保持雙方的和諧與均衡。

協(xié)調(diào)，帶給組織經(jīng)營富有彈性及機(jī)動(dòng)性使管理者不可或缺的重要手段（功能）。第五十四頁，共八十三頁。會(huì)議的計(jì)劃、準(zhǔn)備

1、會(huì)議召開的研討2、制定會(huì)議進(jìn)行的計(jì)劃3、會(huì)議的準(zhǔn)備第五十五頁，共八十三頁。主持會(huì)議的程序

導(dǎo)入議題引發(fā)意見導(dǎo)向結(jié)論歸納要點(diǎn)第五十六頁，共八十三頁。經(jīng)由整合的協(xié)調(diào)不得迷失目標(biāo)站在更高層次的立場(chǎng)充分發(fā)表各自的要求與意見，再行徹底研討，相互評(píng)估針對(duì)雙方要求與意見，分解并分析各個(gè)因素再加以整合，以創(chuàng)造出雙方認(rèn)同的解決之道預(yù)估可能反應(yīng)避免趨向理論化要站在共同負(fù)責(zé)的立場(chǎng)第五十七頁，共八十三頁?，F(xiàn)況共有的溝通1、可以用溝通達(dá)到現(xiàn)況共有的目的2、溝通乃“意圖”及“期待”的傳達(dá)第五十八頁，共八十三頁。協(xié)調(diào)的目的·力量(Vector)合一·確保管理對(duì)象整合性·相關(guān)人員心情的整合·相關(guān)人員目標(biāo)，狀況認(rèn)識(shí)或責(zé)任、職責(zé)、問題、問題意識(shí)的整合·組織化、綱路化·重整基盤，建立共同基礎(chǔ)

第五十九頁，共八十三頁。協(xié)調(diào)的效果1、協(xié)調(diào)的效果2、擬定計(jì)劃是事先協(xié)調(diào)的優(yōu)點(diǎn)3、工作進(jìn)行中，與部屬協(xié)調(diào)的優(yōu)點(diǎn)第六十頁，共八十三頁。第四章部屬的培育與啟發(fā)第六十一頁，共八十三頁。第10講、部屬培育的概念部屬的培育與啟發(fā)唯有人才，能夠塑造企業(yè)的未來第六十二頁，共八十三頁。培育部屬的真諦

將經(jīng)營上最重要資源人，培育成有能力的人才（人財(cái)），乃是管理者責(zé)無旁貸的責(zé)任。第六十三頁，共八十三頁。輔助學(xué)習(xí)的原則1、消除障礙2、喚起意愿3、以學(xué)習(xí)者為中心的指導(dǎo)4、實(shí)際上和實(shí)踐上的指導(dǎo)5、五種感官的最大利用6、活用成就感7、反復(fù)持續(xù)第六十四頁，共八十三頁。培育部屬的效果管理者的觀點(diǎn)部屬的觀點(diǎn)組織整體的觀點(diǎn)

替升條件可齊備可切確了解上司的期待目俐工作不致失敗，可得滿足剜可涌出自我啟發(fā)意愿可了解上司人品，產(chǎn)生信剌感可心領(lǐng)神會(huì)上司的激勵(lì)、倒賴、期待可使生涯規(guī)劃確實(shí)可產(chǎn)生勇氣可消除劣等感，不安感可了解需自我啟發(fā)之處可指導(dǎo)后輩可齊備存活條件

可正確執(zhí)行工作可消除徒勞與修正可消除事故災(zāi)害可改善工作可養(yǎng)成良好習(xí)慣可形成啟發(fā)環(huán)境可產(chǎn)生信賴關(guān)系確立組織良好風(fēng)尚組織整體的技術(shù)傳統(tǒng)可傳承可確保對(duì)應(yīng)將來技術(shù)革新的能力機(jī)構(gòu)可確實(shí)遵守交貨期間可對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化可確保永積經(jīng)營的基盤可貫徹方針可提升業(yè)務(wù)可消除浪費(fèi)、失衡、勉強(qiáng)I可確保正確、快速、安全、矧適的原則

易于授權(quán)可更徹底了解部屬的人品能力，潛在能力可建立與部屬之間的相互信賴關(guān)系可獲得適才適所的線索可確實(shí)掌握職場(chǎng)人員的能力結(jié)構(gòu)目標(biāo)，任務(wù)的達(dá)成，成為可能從管理者立場(chǎng)計(jì)劃，命令控制，協(xié)調(diào)可順暢可成為自己能力的證明對(duì)自己能力成長有益可集中于重要業(yè)務(wù)使生活更具意義’能自我表現(xiàn)，自我實(shí)現(xiàn)

第六十五頁，共八十三頁。第11講、個(gè)人能力的培育個(gè)人能力的培訓(xùn)

讓部屬面對(duì)工作與責(zé)任，困難與障礙，培育其成為人才，是培育部屬的根本。第六十六頁，共八十三頁。實(shí)施OJT的著眼點(diǎn)發(fā)掘部屬成長的可能性并激發(fā)其動(dòng)機(jī)協(xié)助部屬提高工作能力提供機(jī)會(huì)讓部屬發(fā)揮自己的能力讓部屬嘗到完成工作的喜悅感（啟發(fā)邁向心目標(biāo)的動(dòng)機(jī)）第六十七頁，共八十三頁。以職場(chǎng)會(huì)議、小集團(tuán)活動(dòng)來培育部屬1、職場(chǎng)會(huì)議（的效用）2、小集團(tuán)活動(dòng)（的效用）第六十八頁，共八十三頁。部屬自主考量成長時(shí)

·當(dāng)被賦子比自己能力更高的工作時(shí)·當(dāng)被加重責(zé)任，被授予大幅權(quán)限時(shí)·想到，將來會(huì)被賦予更高品質(zhì)的工作時(shí)·對(duì)工作感到負(fù)有責(zé)任時(shí)·當(dāng)面對(duì)困難與障礙時(shí)·當(dāng)被迫需解決問題時(shí)·當(dāng)生涯規(guī)劃十分明確時(shí)·當(dāng)引發(fā)有生活重?fù)?dān)的強(qiáng)烈意識(shí)時(shí)

第六十九頁，共八十三頁。強(qiáng)化責(zé)任與部屬培育責(zé)任的強(qiáng)化（成為OJT基礎(chǔ)的想法）面對(duì)工作面對(duì)責(zé)任面對(duì)困難與責(zé)任其它OJT的想法

其他OJT的方法·召開企業(yè)幾自主研修會(huì)，研究會(huì)·設(shè)定改善，研究課題·強(qiáng)化與公司外，其他部門磋商機(jī)會(huì)考慮、培育讓部屬有自我計(jì)劃，自我決定自我控制等的機(jī)會(huì)·狀況共有，授權(quán)·職務(wù)充實(shí)，職務(wù)再設(shè)計(jì)等·分配特別職務(wù)·要求自我評(píng)估與評(píng)估回饋·自我申告的面談指導(dǎo)

第七十頁，共八十三頁。部屬的自我啟發(fā)1、培育人才的標(biāo)準(zhǔn)，在于自我啟發(fā)2、企業(yè)內(nèi)的研修的基準(zhǔn)，在于OJT第七十一頁，共八十三頁。第12講、團(tuán)隊(duì)能力的培育團(tuán)隊(duì)能力的培育

所謂“組織的綜合力量”，乃指該組織具有的綜合能力，是指達(dá)成組織目標(biāo)必備的解決問題的能力，狀況能力。

讓個(gè)人生氣蓬勃，組織（職場(chǎng)團(tuán)體）繁榮發(fā)展，都靠管理者。第七十二頁，共八十三頁。提高組織效率的觀點(diǎn)1、何事為對(duì)象（組織效率化的對(duì)象）2、如何效率化（組織效率化的方法）第七十三頁，共八十三頁。組織效率化對(duì)象職務(wù)個(gè)人相互關(guān)系團(tuán)體相互關(guān)系經(jīng)營政策組織的結(jié)構(gòu)性程序面要因組織成員的人性面ABCDEFGH組織效率化方法A：責(zé)任明確化B：職務(wù)功能的相互依賴、專業(yè)小組C：部門間糾葛處理體系D：決策系統(tǒng)、組織明確化E：授權(quán)F：塑造啟發(fā)性環(huán)境，小團(tuán)體活動(dòng)的活性化G：協(xié)調(diào)