《執(zhí)行》閱讀指南

“執(zhí)行”閱讀指導(dǎo)（三）第一頁，共四十一頁。1第二頁，共四十一頁。2為什么要執(zhí)行。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

不為人知的鴻溝執(zhí)行文化帶來的區(qū)別-成功企業(yè)源自成熟的執(zhí)行執(zhí)行的三要素。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

領(lǐng)導(dǎo)者的7條基本行為 建立文化變革的框架 絕對不能托付他人的工作—人員的配置 執(zhí)行的三個核心流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。

人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營流程第三頁，共四十一頁。3第三部分：

執(zhí)行的三個核心流程

第四頁，共四十一頁。4第三部分執(zhí)行的三個核心流程四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別三、執(zhí)行的內(nèi)容二、執(zhí)行的方法一、執(zhí)行的理念第五頁，共四十一頁。5人員流程再高明的領(lǐng)導(dǎo)也無法幫助一個自認(rèn)為根本不需要任何幫助的下屬（P133頁）培訓(xùn)的主要目標(biāo)就是幫助人們解決自己在工作中遇到的問題（P140頁）如何解雇員工讓人們以一種體面的方式離開自己的工作崗位是強(qiáng)化公司執(zhí)行文化的一個重要手段（P139頁）坦誠的對話誠實、共同語言和頻率。畢竟，坦誠的對話是非常關(guān)鍵的（P144頁）一、執(zhí)行的理念(2-1)第六頁，共四十一頁。6戰(zhàn)略流程公司層次的戰(zhàn)略就像是一個系統(tǒng)化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配，但它并不是各部門戰(zhàn)略的簡單總和。（P153頁）公司戰(zhàn)略通常還會定義出該公司的經(jīng)營范圍（P153頁）公司層次的戰(zhàn)略還會考慮到公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（P153頁）一個好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一（P155頁）階段性目標(biāo)是實現(xiàn)任何戰(zhàn)略的基石（P165頁）運(yùn)營流程在制定預(yù)算的時候要以現(xiàn)實為依據(jù)(P196頁)一、執(zhí)行的理念(2-2)第七頁，共四十一頁。7四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別三、執(zhí)行的內(nèi)容一、執(zhí)行的理念二、執(zhí)行的方法第二部分執(zhí)行的要素

第八頁，共四十一頁。8挽留人才挽留人才，同時替換掉那些業(yè)績沒有達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工。（P128頁）

兩個危險一個是組織惰性，當(dāng)長久沒有工作變動的時候，整個組織就會表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個問題是升遷過快.（P130頁）二、執(zhí)行的方法(14-1)第九頁，共四十一頁。9霍尼維爾的人才評估最好的辦法就是找五個認(rèn)識這個人的人，把他們集中到一間屋里，大家開誠布公，分享彼此對這個人的觀點，直到最終達(dá)成共識?？陀^的評判應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果，這也就是人員流程的核心所在。（P135頁）在人才評估會議之后，我給每一位與會成員寫了一封信，就大家達(dá)成一致的意見做出總結(jié)。這些信成為了我們以后進(jìn)行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)者輸送渠道的基礎(chǔ)。（P136頁）二、執(zhí)行的方法(14-2)第十頁，共四十一頁。10如何處理那些表現(xiàn)不佳的人有些人并不能勝任他當(dāng)前的工作，需要被調(diào)整到稍微低一級的職位上，而有些經(jīng)理甚至必須離開自己當(dāng)前任職的公司。而評價一個人員流程的標(biāo)準(zhǔn)就在于它是否能夠清楚地將這兩類人區(qū)別開，以及它是否能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者們做出可能會給人們帶來一些痛苦的決定。（P137頁）二、執(zhí)行的方法(14-3)第十一頁，共四十一頁。11人力資源部門不僅要懂得： —如何培養(yǎng)人才，如何使他們安心于目前的工作崗位，如何鼓舞公司的士氣等戰(zhàn)術(shù)層面的問題， —還要學(xué)會更多地從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度考慮問題。比如說，他們要懂得如何使公司盈利，如何從批判的角度進(jìn)行思考，如何實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，以及如何把戰(zhàn)略和執(zhí)行結(jié)合起來。（P141頁）二、執(zhí)行的方法(14-4)將人力資源管理與實際效益結(jié)合在一起第十二頁，共四十一頁。12“在評判一個人是否勝任自己崗位的時候，我們通常將評判對象分為三類：評判是否勝任工作而如果一個人顯然不能勝任自己的崗位的話，我們就會設(shè)法讓其離開公司，或者讓其他人接替他目前的工作。而且根據(jù)我們的規(guī)定，所有的評判工作都必須在六個月內(nèi)結(jié)束”（P143頁）如果一個人的工作還算勉強(qiáng)令人滿意，這就意味著我們需要對其施加一定的壓力，并給予一定的幫助：比如說他可能只是不太善于管理財務(wù)罷了，這時我們就需要給他派一名財務(wù)總監(jiān)，并為他提供必要的組織支持。如果一個人非常適合他目前的工作崗位的話，我們就只需要對他的工作進(jìn)度進(jìn)行進(jìn)行監(jiān)督就可以了。非常合適 有些牽強(qiáng) 不合適二、執(zhí)行的方法(14-5)第十三頁，共四十一頁。13杜克公司的團(tuán)隊最終列出四種基本的技能：四種技能最后，我必須掌握一定的領(lǐng)導(dǎo)技能，因為杜克會問：克里斯是否具備足夠的領(lǐng)導(dǎo)技能來領(lǐng)導(dǎo)公司人力資源管理部門的工作？”（P145頁）第三，我必須擁有一定的管理技能。在杜克，管理技能是一項非常重要的標(biāo)準(zhǔn)，因為商業(yè)模式的運(yùn)營在很大程度上就意味著管理、規(guī)劃、組織、指揮和控制。我還要掌握一定的商業(yè)技能，了解杜克的商業(yè)模式以及它的盈利方式。比如說，羅爾夫（在進(jìn)入人力資源管理部門之前，他是一名工程師）認(rèn)為，“假設(shè)杜克正考慮聘請我擔(dān)任公司的人力資源部門執(zhí)行官，我必須擁有人力資源管理的背景——知道什么是ERISA，了解任命、培訓(xùn)、薪酬等方面的東西。這些都是功能性的技能。功能性技能商業(yè)技能管理技能領(lǐng)導(dǎo)技能二、執(zhí)行的方法(14-6)第十四頁，共四十一頁。14一份業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略絕對不應(yīng)當(dāng)超過50頁的篇幅，而且應(yīng)該非常容易理解。它的核心應(yīng)該能夠被精簡到一頁紙之內(nèi)。（P154頁）一份真正有效的計劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的。企業(yè)職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)人員必須親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計劃的核心部分。（P155頁）制定戰(zhàn)略計劃二、執(zhí)行的方法(14-7)第十五頁，共四十一頁。15一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略應(yīng)該是可以隨著環(huán)境的變化而隨時調(diào)整的。一年進(jìn)行一次規(guī)劃可能是一種非常危險的規(guī)劃方式，尤其是對于那些身處周期比較短的行業(yè)當(dāng)中的公司來說，因為市場環(huán)境瞬息萬變，根本不會給你很長時間進(jìn)行大的戰(zhàn)略調(diào)整。但階段性的評估就不同了，它可以幫助你對當(dāng)前的市場情況和企業(yè)發(fā)展階段有著更好地了解，同時對計劃進(jìn)行一些必要的調(diào)整。（P165頁）階段性評估二、執(zhí)行的方法(14-8)第十六頁，共四十一頁。16你不應(yīng)該為了計劃而計劃。在制定任何一項計劃的時候，你必須同時考慮到必要的成本和可能的收益，必須注意在實現(xiàn)長期目標(biāo)的同時保證短期效益。（P166頁）一項合理的計劃必須保證短期利益和長期利益的平衡（P166頁）要想實現(xiàn)這種平衡，你必須擁有一定的創(chuàng)造性，并能夠?qū)ふ业奖匾耐獠抠Y源（P167頁）高露潔是一個注重以季度為單位的短期收益的公司，所以它每年都有著令人羨慕的收益增長紀(jì)錄，而且它在收益增長、銷售和現(xiàn)金流方面都要遠(yuǎn)勝于自己的競爭對手。（P167頁）短期和長期之間是否平衡二、執(zhí)行的方法(14-9)第十七頁，共四十一頁。17必須對企業(yè)的一些基本情況有著完整的了解（對于不同的企業(yè)來說，具體情況可能有所差異）：現(xiàn)金流程、邊際利潤、周轉(zhuǎn)率、收入增長、市場份額和競爭優(yōu)勢。比如說，我們在前面談到的那位主張投資3億美元開發(fā)新產(chǎn)品的部門經(jīng)理就需要回答下列問題，否則就無法以解釋自己的戰(zhàn)略的盈利程度和投資回報情況：不同需求水平的定價策略。客戶是否會為你所提供的產(chǎn)品支付你 所期望的價格？當(dāng)前和未來的成本及成本結(jié)構(gòu)計劃實施過程中的現(xiàn)金需求情況。為了實現(xiàn)收入增長目標(biāo)，你的企業(yè)需求采取哪些行動。為了推廣產(chǎn)品，你的企業(yè)需要進(jìn)行多少投資在技術(shù)開發(fā)上追加投資，以便為下一代的產(chǎn)品研制做好準(zhǔn)備競爭對手會在價格上采取什么樣的應(yīng)對策略。（P170-171頁）企業(yè)如何保持在可持續(xù)的基礎(chǔ)上賺錢二、執(zhí)行的方法(14-10)第十八頁，共四十一頁。18戰(zhàn)略評估結(jié)束之后，你應(yīng)該給每位領(lǐng)導(dǎo)者寫封信，在這封信中，你的主要目的是確認(rèn)此次討論所達(dá)成的共識，并將其作為戰(zhàn)略實施過程中的進(jìn)程指標(biāo)。（P183頁）跟進(jìn)二、執(zhí)行的方法(14-11)第十九頁，共四十一頁。19而在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者在制定計劃的過程中就會考慮到運(yùn)營流程中可能出現(xiàn)的問題，并制定出一份能夠?qū)?zhàn)略和人員及結(jié)果聯(lián)系在一起的運(yùn)營計劃。而運(yùn)營計劃則為這些人員開展工作提供了明確的指導(dǎo)方向。它把企業(yè)長期的目標(biāo)分解為一些階段性的任務(wù)，為了完成這些階段性的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就不得不做出許多具體的決策，將其整合到整個組織的運(yùn)營當(dāng)中，并根據(jù)市場情況的變化及時進(jìn)行調(diào)整。所以在制定運(yùn)營計劃的過程中，所有的數(shù)據(jù)都必須以現(xiàn)實為依據(jù)，它不僅要以企業(yè)去年的表現(xiàn)為參照，從而為企業(yè)發(fā)展確定新的目標(biāo)，還要為實現(xiàn)目標(biāo)制定出具體的工作步驟。（P188頁）運(yùn)營流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系二、執(zhí)行的方法(14-12)第二十頁，共四十一頁。20一份運(yùn)營計劃包括了你的企業(yè)準(zhǔn)備在一年之內(nèi)完成的項目——它們將保證你的企業(yè)能夠在收益、銷售和現(xiàn)金流等方面達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。（P189頁）運(yùn)營計劃應(yīng)該具體指出企業(yè)不同部門之間如何協(xié)調(diào)配合，如何在不同的方案之間進(jìn)行取舍，并根據(jù)客觀情況的變化對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行適時的調(diào)整。（P189頁）運(yùn)營計劃應(yīng)當(dāng)為企業(yè)的所有成員共享，因為參與到計劃中的人越多——無論是應(yīng)急計劃還是企業(yè)為來年制定的計劃，了解企業(yè)目標(biāo)的人也就越來越多，從而你取得成功的概率就越大。（P189-190頁）這些運(yùn)營計劃通常都是建立在一個事先準(zhǔn)備好的預(yù)算方案上的，但真正理想的方式應(yīng)該是反向的：具體預(yù)算應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營計劃來確定，而不是反之。（P190頁）運(yùn)營計劃的內(nèi)容二、執(zhí)行的方法(14-13)第二十一頁，共四十一頁。21同步協(xié)調(diào)對于執(zhí)行過程和組織激勵都是非常重要的。同步協(xié)調(diào)意味著組織中所有在不停變動的環(huán)節(jié)對外部環(huán)境都有著相同的假設(shè)，并對各自的行動方案有著無言的默契——左手知道右手在干些什么。同步協(xié)調(diào)還意味著將各個相互依賴的環(huán)節(jié)的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，并將它們與整個組織的目標(biāo)之間建立聯(lián)系。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時候，同步協(xié)調(diào)就會對各個環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，并對資源進(jìn)行重新分配。（194頁）同步協(xié)調(diào)的重要性首先，它可以迫使你換一種方式思考問題；第二，它可以幫助你在執(zhí)行的時候做得更好。（P219頁）目標(biāo)有兩個目的二、執(zhí)行的方法(14-14)第二十二頁，共四十一頁。22第二部分執(zhí)行的要素四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別二、執(zhí)行的方法一、執(zhí)行的理念三、執(zhí)行的內(nèi)容第二十三頁，共四十一頁。23人們不僅要評價被評選者在當(dāng)前這份工作中表現(xiàn)不平，而且還要對那些潛在的繼任者進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果對被評選者的工作崗位進(jìn)行調(diào)整。人才評估還將就那些無法勝任自己當(dāng)前工作的人進(jìn)行討論，并設(shè)法制定出相應(yīng)的解決方案，是要對他們進(jìn)行更多的指導(dǎo)，還是要給他們調(diào)換工作崗位？對于那些可能離職或被開除員工，領(lǐng)導(dǎo)者必須準(zhǔn)備好接替他的人。除了個體人員的評估之外，人才評估還將涉及組織設(shè)計、一般人才開發(fā)和技能需求（以適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求）（P132頁）三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-1)人才評估的內(nèi)容第二十四頁，共四十一頁。24無論一項戰(zhàn)略的具體內(nèi)容如何，它的基本目標(biāo)都非常簡單：為企業(yè)贏得更多的客戶，并建立一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時為股東獲得足夠豐厚的回報。戰(zhàn)略定義了一個企業(yè)的發(fā)展方向，并為此做好了充分的準(zhǔn)備。那么，為什么許多戰(zhàn)略最終都會以失敗告終呢？（P149頁）規(guī)劃人員必須對實際的操作過程、市場現(xiàn)實、現(xiàn)有資源和企業(yè)的強(qiáng)勢弱勢等問題有著非常深刻的了解。（P149頁）戰(zhàn)略的目標(biāo)三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-2)第二十五頁，共四十一頁。25一份符合實際的戰(zhàn)略計劃實際上就應(yīng)該是一份行動計劃。（P149頁）一旦制定了一項計劃，你就必須考慮以下幾個問題：該計劃中假定的前提是否成立？是否還有其他方案可供選擇？你的組織是否擁有足夠的能力來將該計劃付諸實施？為了使該計劃在長期內(nèi)能發(fā)揮作用，你需要采取哪些短期和中期行動？你是否能在情況出現(xiàn)變化時對該計劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)男抻?。（P149頁）行動計劃三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-3)第二十六頁，共四十一頁。26如果你能夠把戰(zhàn)略中的要素清晰地定義出來，那么即使最復(fù)雜的戰(zhàn)略也可以用一頁紙的篇幅完整的表達(dá)出來。（P152頁）戰(zhàn)略許多優(yōu)秀的方案都是在激烈討論中誕生的。這也是好的規(guī)劃流程的一個重要步驟。（P173頁）規(guī)劃流程三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-4)第二十七頁，共四十一頁。27一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃必須考慮以下問題：對外部環(huán)境的評估如何？你對企業(yè)現(xiàn)有市場和客戶的理解如何？什么是發(fā)展企業(yè)的最佳方式（在保證利潤的前提下），目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么？你的競爭對手都是誰？你的企業(yè)是否具有實施該項戰(zhàn)略的能力？企業(yè)短期利益和長期利益是否平衡？執(zhí)行計劃過程中的階段性目標(biāo)是什么？企業(yè)目前面臨著哪些關(guān)鍵問題？企業(yè)如何保持持久的盈利？（P157-158頁）戰(zhàn)略計劃三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-5)第二十八頁，共四十一頁。28每個業(yè)務(wù)部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何？你的組織執(zhí)行該計劃的能力如何？這份計劃是否具有極強(qiáng)的針對性？我們是否選擇了正確的方案？人員和企業(yè)運(yùn)營之間的連接是否清晰？（P174頁）戰(zhàn)略評估的五個關(guān)鍵問題三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-6)第二十九頁，共四十一頁。29在進(jìn)行戰(zhàn)略評估的過程中，人們需要對競爭形勢進(jìn)行分析。但在大多數(shù)情況下，企業(yè)在對自己的競爭對手進(jìn)行分析時，他們所使用的材料——行業(yè)結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、市場份額、品牌區(qū)分度和分銷渠道——都是過時的。而事實上，真正重要的是競爭對手當(dāng)前的市場表現(xiàn)以及它們以后可能會采取的行動。我們的競爭對手將采取哪些措施來把我們阻檔在它的客戶門外？競爭對手的銷售力量如何？我們的競爭對手將采取什么措施來增加自己的市場份額？在我們推出新產(chǎn)品之后，他們將采取什么應(yīng)對措施？我們對這些競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)層的背景了解多少？我們對最強(qiáng)的競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)者了解多少？競爭對手可能會采取哪些并購行為來應(yīng)對？競爭對手是否組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并主動向我們發(fā)起攻擊？競爭對手會招聘哪些新的人才來改變當(dāng)前雙方的競爭力量對比？（P174頁）了解競爭形勢三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-7)第三十頁，共四十一頁。30如何進(jìn)行正確的選擇呢？其中一個重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是該方案的具體和清晰程度。在考慮每項方案的時候，你都應(yīng)該向自己提出以下四個問題：這個方案是否與目前的市場現(xiàn)實情況一致？我們組織是否擁有足夠的條件來執(zhí)行這項方案？我們是否在尋求方案的時候過于貪婪了？這項方案能否給我們帶來利潤？（P178頁）正確的方案三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-8)第三十一頁，共四十一頁。31一份好的戰(zhàn)略計劃必須能夠直接轉(zhuǎn)化為行動計劃。（P181頁）在一份戰(zhàn)略計劃當(dāng)中，我們決定要投資啟動一種新產(chǎn)品（以對我們現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行補(bǔ)充），而且我們對投資的具體金額，預(yù)期的結(jié)果等都有了明確的指標(biāo)。因此，在對運(yùn)營計劃進(jìn)行評估的時候，我們就必須確保運(yùn)營計劃包含了一份足以保證該戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的研發(fā)行動步驟方案（P181頁）戰(zhàn)略計劃我們的客戶對象是誰?他的購買習(xí)慣是怎樣的？客戶對我們的產(chǎn)品需求期是多長？當(dāng)前的競爭形勢如何？我們向客戶所提供的價值有多大程度的可替代性？（P198頁）前提假設(shè)三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-9)第三十二頁，共四十一頁。32我們的下一步工作就是制定運(yùn)營計劃。這項工作共分三步，

第一步就是確定目標(biāo)。

第二步是制定行動計劃，其中包括在短期任務(wù)和長期目標(biāo)之間把握好平衡。我們還要確定出那些人們能夠制定出應(yīng)急方案的領(lǐng)域。最后，我們將和所有的與會人員一起就會議討論結(jié)果達(dá)成共識，并建立詳細(xì)的跟進(jìn)措施以確保每個人都能完成自己的任務(wù)。但真正重要的是，他們必須用一頁紙的篇幅按照由外到內(nèi)，由上到下的順序總結(jié)出自己的主要措施。所謂“由外到內(nèi)”就是指這些數(shù)字必須反應(yīng)出公司所面臨的經(jīng)濟(jì)和競爭環(huán)境，它們所傳達(dá)的信息必須使投資者相信：購買這家公司的股票是爭環(huán)境，它們所傳達(dá)的信息必須使投資者相信：購買這家公司的股票是值得的。（P202頁）制定運(yùn)營計劃三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-10)第三十三頁，共四十一頁。33這些人實際上是犯了很大的錯誤，因為不經(jīng)過積極公開的討論，他們就不可能真正了解很多非常重要的因素：定價策略、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和銷售渠道結(jié)構(gòu)、廣告和促銷、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量及數(shù)量、經(jīng)濟(jì)形勢預(yù)測、競爭形勢以及競爭對手可能做出的反應(yīng)等等。（P204頁）8個因素三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-11)第三十四頁，共四十一頁。34好的評估會議的一個重要標(biāo)志就是它總有一份詳細(xì)的跟進(jìn)計劃。如果沒有這份計劃的話，與會人員很可能在會議結(jié)束后就把會議內(nèi)容拋之腦后，大家在會上所做的承諾也就成了永遠(yuǎn)無法兌現(xiàn)的空話。進(jìn)行跟進(jìn)的一個重要手段就是向每個與會人員發(fā)送一份備忘錄，列出大家在會議上達(dá)成的所有細(xì)節(jié)性信息。（P211頁）會議之后：跟進(jìn)和應(yīng)變執(zhí)行型公司總是會在形勢發(fā)生變化的時候盡快制定出應(yīng)急計劃——霍尼韋爾在9.11之后的表現(xiàn)就是一個很好的例子。（P214頁）應(yīng)急計劃三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-12)第三十五頁，共四十一頁。35這種評估流程還可以讓你不至于確立一些不切實際的目標(biāo)。當(dāng)然，很多領(lǐng)導(dǎo)都喜歡確立一些超出企業(yè)當(dāng)前水平的目標(biāo)，因為他們相信這是敦促下屬竭盡全力的最有效方法。但問題是，很多領(lǐng)導(dǎo)者不知道應(yīng)該如何具體利用這種目標(biāo)。（P218頁）目標(biāo)有兩個目的。首先，它可以迫使你換一種方式思考問題；第二，它可以幫助你在執(zhí)行的時候做的更好。在確立這種目標(biāo)的時候，關(guān)鍵是要明確你所確立的目標(biāo)具有多大的可行性，我可以提供一種方法。通常情況下，對于任何一項計劃來說，影響它的前提因素都不會超過六個。（P219頁）確立目標(biāo)三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-13)第三十六頁，共四十一頁。36首先，也是最為重要的，我需要知