麥當勞在臺灣的成長策略1

麥當勞在臺灣的成長策略第一頁，共六十六頁。?報告大綱願景&經營理念合夥人&文化傳承SWOT&五力分析成長策略行動方案組織、人力、績效、激勵與訓練對本地經濟的貢獻及傑出成就品牌策略面臨問題與挑戰(zhàn)建議與結論第二頁，共六十六頁。?What'sintheirmind?第三頁，共六十六頁。?臺灣麥當勞的『願景』

成為一個『快速服務的餐廳(QuickServiceRestaurant)，並提供休閒的飲食經驗』第四頁，共六十六頁。?臺灣麥當勞的『經營理念』就是信守以下的承諾:『百分之百顧客滿意與QSC&V(品質.服務.衛(wèi)生和價值)』

第五頁，共六十六頁。?臺灣麥當勞的『經營理念』（續(xù)）品質:食品的品質新鮮、美味、營養(yǎng)、熱騰騰服務:服務人員以整潔的制服、親切的微笑、和誠懇的態(tài)度衛(wèi)生:用餐環(huán)境、食物、調理人員、絕對的清潔和衛(wèi)生價值:合理的價格、高品質的餐飲、熱誠親切的服務、與清潔舒適的用餐環(huán)境第六頁，共六十六頁。?臺灣麥當勞的『合夥人』最初(1984年)，由本地寬達食品公司代理麥當勞的品牌經營，雙方採取「合夥經營」家族經營色彩濃厚1994年，因為經營理念的差距，寬達食品退出臺灣麥當勞的經營，所有權轉移由麥當勞總公司接管，成為真正的國際化集團，工作思維的改變

第七頁，共六十六頁。?臺灣麥當勞的『文化傳承』

注重品牌-承諾堅持內部與外部顧客的百分之百顧客滿意和真正的QSC&V

領導行為-以身作則『追求卓越』在快速服務餐飲業(yè)中一直居於領導地位

核心價值

-以人為本的麥當勞，傳授一生受用的價值觀與技能

第八頁，共六十六頁。?What'sthesituation?第九頁，共六十六頁。?McDonald’sSWOT分析良好企業(yè)形象、黃金品牌魅力良好的供應鍊管理重視訓練、重視「人」-全職涯訓練規(guī)劃(Career-LongLearning)重視公關溝通，並以第一線之經營夥伴，替代「企業(yè)代言人」-「眾口一聲(ManyVoicesOneMessage)」公司具備強大後勤支援（包括行銷企劃管理人員及資金）優(yōu)勢大陸加入ＷＴＯ，新市場之空間大機會同業(yè)間之企業(yè)形象差距漸小同業(yè)間之產品、服務水準差距拉近外食業(yè)之進入障礙低、新店擴張迅速國際經濟景氣不佳、國內政治不安

威脅產品種類單薄、菜單不夠豐富組織日漸龐大、保持活力不易開發(fā)成本較高、資本回收較慢受限品牌印象、多角化較困難黃金品牌魅力形象已日漸鈍化

劣勢第十頁，共六十六頁。?McDonald’s最近半年股價第十一頁，共六十六頁。?McDonald’s

最近二年股價第十二頁，共六十六頁。?S&P500指數最近二年走勢第十三頁，共六十六頁。?S&P500指數最近半年走勢第十四頁，共六十六頁。?

第十五頁，共六十六頁。?Wendy’s最近半年股價第十六頁，共六十六頁。?Wendy’s最近二年股價第十七頁，共六十六頁。?第十八頁，共六十六頁。?潛在進入者威脅便利商店(7-11、萊爾富等)開發(fā)熱食、喫茶趣複合店與哈日泡芙店等之興起目前競爭情勢競爭業(yè)者（肯德基、漢堡王、小騎士、頂呱呱等）具組織小、新店面開發(fā)容易、開發(fā)成本低等優(yōu)勢競爭業(yè)者的劣勢在品牌、人員素質、管理品質、行銷資源(支援)較弱供應商議價能力1麥當勞為全球性企業(yè)，具規(guī)模採購優(yōu)勢2與供應商建立「夥伴情誼」的合作關係，雙贏互惠

替代品威脅比薩店(達美樂、必勝客、拿坡里)、連鎖咖啡店(真鍋、丹堤、UCC等)競相擴店外食業(yè)者(含中、西式)競爭激烈，引發(fā)價格戰(zhàn)經濟景氣不佳，業(yè)者有降價壓力3更為多元之消費選擇購買者議價能力McDonald’s五力分析第十九頁，共六十六頁。?競爭業(yè)者（肯德基、漢堡王、小騎士、頂呱呱等）具組織小、新店面開發(fā)容易、開發(fā)成本低等優(yōu)勢競爭業(yè)者的劣勢在品牌、人員素質、管理品質、行銷資源(支援)較弱McDonald’s五力分析－目前競爭情勢第二十頁，共六十六頁。?麥當勞為全球性企業(yè)，具規(guī)模採購優(yōu)勢與供應商建立「夥伴情誼」的合作關係，雙贏互惠McDonald’s五力分析－供應商議價能力第二十一頁，共六十六頁。?外食業(yè)者(含中、西式)競爭激烈，引發(fā)價格戰(zhàn)經濟景氣不佳，業(yè)者有降價壓力McDonald’s五力分析－購買者議價能力第二十二頁，共六十六頁。?便利商店(7-11、萊爾富等)開發(fā)熱食喫茶趣複合店哈日泡芙店等之興起McDonald’s五力分析－潛在進入者威脅第二十三頁，共六十六頁。?比薩店(達美樂、必勝客、拿坡里)連鎖咖啡店(真鍋、丹堤、UCC等)McDonald’s五力分析－替代品威脅第二十四頁，共六十六頁。?What'stheirintention?第二十五頁，共六十六頁。?臺灣麥當勞的成長策略－進入期(1984-1993)亮麗的建築外觀及優(yōu)質的用餐環(huán)境多重佈點,搶佔商圈精華區(qū),吸引消費者目光塑造整體品牌形象-歡樂美味在麥當勞第二十六頁，共六十六頁。?臺灣麥當勞的成長策略－轉型期(1994-1996)找消費力高,租金較低的次級商圈主管更換動盪,造成人事成本增加品質強化深耕及思維的轉換第二十七頁，共六十六頁。?臺灣麥當勞的成長策略－擴充期(1997-2000)

進駐衛(wèi)星城鎮(zhèn),並大量複製連鎖「得來速」大力推動,提供更高便利性將品牌更進一步擴張,發(fā)揮-100%顧客滿意第二十八頁，共六十六頁。?臺灣麥當勞的成長策略－2001新世紀精耕社區(qū)商圈完整的麥當勞經驗新世紀品牌定位為歡聚歡笑每一刻第二十九頁，共六十六頁。?臺灣麥當勞的行銷策略

創(chuàng)造第一品牌-金色M型拱門以小孩吸引大人消費營造歡樂氣氛-兒童歡聚的場所創(chuàng)造出消費者的需求增加市場佔有率第三十頁，共六十六頁。?臺灣麥當勞的公關策略

競速場上的漢堡車-贊助NASCAR賽車聯盟奧運廚師變身秀-提供高品質速食餐飲服務,響應奧運會環(huán)保的主題結合世界大品牌-與迪士尼資源合作,爭取媒體注意第三十一頁，共六十六頁。?臺灣麥當勞的人力資源策略

成本考量-本來倚靠容易接受彽工資的青少年,60年代嬰兒潮減退效應,產生雇傭危機

文化考量-選擇退休人士,有豐富的工作經驗,待人處事十分圓熟,符合速食業(yè)建立在人際關係上的運作所需易於塑造的工讀生-以強勢文化.舶來生活品味,呈現最時髦打工所在,吸引年青在學學生

都會區(qū)的媽媽族-青少年逐漸減少,雇傭愛心媽媽減少主婦聯盟抗議的不利形象

第三十二頁，共六十六頁。?臺灣麥當勞邁向21世紀策略方向

多元化的產品關懷兒童對社區(qū)的承諾微笑運動的推廣想像力及不斷創(chuàng)新的精神第三十三頁，共六十六頁。?Whatdotheyhavetodo?第三十四頁，共六十六頁。?行動方案

經營的信念

價格(Cost)

顧客(Customer)

溝通(Communication)

和顧客建立親密關係

加強購買動機

個人行銷(personalselling)顧客的直接經驗(storeexperience)

有效的訊息傳播第三十五頁，共六十六頁。?行動方案

（續(xù)）因應經營環(huán)境，以動制動建構網際溝通

加入WTO後，麥當勞優(yōu)勢不減

社區(qū)文化的營造者

新世紀的麥當勞﹝2001～﹞

新世紀的品牌定位為「歡聚歡笑每一刻」

「微笑運動」的實行

第三十六頁，共六十六頁。?Whatdotheyhave?第三十七頁，共六十六頁。?四個階投的組織、人力、績效、激勵與訓練

第一階段：進入期第二階段：轉型期第三階段：擴充期第四階段：新世紀第三十八頁，共六十六頁。?進入期的組織、人力、績效、激勵與訓練

時期

1984-1993進入期

組織

家族/人治（中央集權）人力

員工5000人

績效

35億營業(yè)額、73家店

激勵

計時員工比照一般員工待遇、每週工作5天、公正考核制度

訓練

作計時人員及經理人員的訓練

第三十九頁，共六十六頁。?轉型期的組織、人力、績效、激勵與訓練

時期

1994-1996轉型期

組織

個人價值/國際資源→地方分權（矩陣式組織）

人力

員工達10000人

績效

163家店，75億營業(yè)額激勵

打開國際化的視野訓練

有計劃的落實本地人力資源發(fā)展策略第四十頁，共六十六頁。?擴充期的組織、人力、績效、激勵與訓練

時期

1997-2000擴充期組織

地方平權（支援性組織）扁平多元化組織人力

員工達15000人績效

163家店，75億營業(yè)額激勵

走動式的溝通管理訓練

有計劃的落實本地人力資源發(fā)展策略第四十一頁，共六十六頁。?新世紀的組織、人力、績效、激勵與訓練

時期

2001新世紀組織

加盟/社區(qū)化第一資源整合/臺灣經驗人力

2001年員工達19502人績效

2001年達到345家店，2010年前達到全世界50000家店激勵

全世界的每個社區(qū)裏的最佳雇主。訓練

提供世界級的人員發(fā)展和訓練第四十二頁，共六十六頁。?Whathavetheygot?第四十三頁，共六十六頁。?第四十四頁，共六十六頁。?第四十五頁，共六十六頁。?第四十六頁，共六十六頁。?麥當勞對本地經濟的貢獻推廣彈性工作時制推動與革新飲食文化累積創(chuàng)造184,000工作機會引進美式餐飲管理與標準作業(yè)帶動餐飲上游產業(yè)發(fā)展

(食品城、低溫生鮮加工、物流配銷?…)339家門市，140億營業(yè)額第四十七頁，共六十六頁。?麥當勞的傑出成就90年度評鑑為服務業(yè)排行榜第一名全世界麥當勞經營績效第八名89年獲企業(yè)職業(yè)訓練績優(yōu)金商獎89年國際企業(yè)家雜誌評比加盟系統(tǒng)第一90年全球黃金品牌排名第九，價值253(30億)美元90年亞洲最佳企業(yè)僱主臺灣區(qū)第二名第四十八頁，共六十六頁。?四個發(fā)展階段的成果

1984~1993進入期1994~1996轉型期1997~2000擴充期2001~新世紀總店數1~7374~163163~338營業(yè)額35億75億140億員工數>5,000>10,000>15,000第四十九頁，共六十六頁。?獲利能力與股利政策

1976~19801981~19851986~19901991~19951996~200010.0250.250.20.0850.067520.050.220.1250.09250.082530.090.250.140.10750.0940.140.290.07750.120.048550.20.2250.0850.06750.215subaverage0.1010.2470.12550.09450.1007average0.13374parvalue29eps0.46%第五十頁，共六十六頁。?Whatimagedotheywanttohave?第五十一頁，共六十六頁。?第五十二頁，共六十六頁。?麥當勞的廣告表現

多文化的產品訊息

-新產品-用餐時段區(qū)隔消費者善盡企業(yè)公民的責任--關懷兒童公益活動100%的顧客滿意度微笑歡笑的氣氛麥當勞歡聚歡笑每一刻第五十三頁，共六十六頁。?How'stheirfuture?第五十四頁，共六十六頁。?現階段面臨問題「本土化」vs.「非本土化」「米食文化」vs.「速食文化」「得來速」成「速不得」惹民怨組織僵化、官僚

--失去原動力與創(chuàng)意--失去對顧客服務的承諾過度標準化，可能導致衰退景氣不佳，裁員關店風聲不斷第五十五頁，共六十六頁。?現階段面臨問題(續(xù))

爆炸案頻傳

--911事件後全球性恐怖主義籠罩--美國跨國企業(yè)成為洩憤對象

校園推行優(yōu)質餐飲理念

--重視低熱量、營養(yǎng)之健康食品McChina仿冒案

--法院宣判麥當勞敗訴--品牌備受挑戰(zhàn)第五十六頁，共六十六頁。?未來衝擊與挑戰(zhàn)

3e

－“e”化－entertainment－entrepreneurship

3i

－information－imagination－innovation

LossFocusExecutionGap

第五十七頁，共六十六頁。?未來衝擊與挑戰(zhàn)(續(xù))全球飲食文化的多元化

產品線之廣度--產品組合過於簡單新產品研發(fā)之速度

加盟店過多美國國內市場之競爭

美國速食成長趨遲緩可口可樂危害人體健康--未來可能轉型經營其他產品

第五十八頁，共六十六頁。?2000年美國速食店營運狀況資料來源:美國食品顧問機構Technomic公司產品銷售額成長率炸雞114億美元5﹪漢堡460億美元4.7﹪披薩245億美元4.4﹪第五十九頁，共六十六頁。?全球黃金品牌百大排行榜資料來源:最新一期美國商業(yè)周刊排名企業(yè)價值1可口可樂689億美元2微軟651億美元3IBM528億美元4奇異424億美元5諾基亞350億美元6英特爾347億美元

…

9麥當勞253億美元第六十頁，共六十六頁。?建議

居安思危--建立危機處理機制--加強風險管理機制導入平衡計分卡管理系統(tǒng)及早研發(fā)或另覓替代性飲料產品線產品組合多元