某知名集團(tuán)薪酬設(shè)計方案

某集團(tuán)薪酬方案第一頁，共三十二頁。薪酬設(shè)計方案需要考慮的問題崗位價值－－崗位評估業(yè)績貢獻(xiàn)－－業(yè)績考核個人能力素質(zhì)薪酬設(shè)計方案必須考慮企業(yè)的效益和長遠(yuǎn)發(fā)展前景，其中重點可以分為幾個因素：第二頁，共三十二頁。薪酬設(shè)計方案中崗位價值的問題主要通過崗位評價來解決崗位評價因素責(zé)任因素風(fēng)險控制責(zé)任直接成本/費用控制責(zé)任風(fēng)險控制責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任外部協(xié)調(diào)責(zé)任工作結(jié)果責(zé)任組織人事責(zé)任法律責(zé)任決策層次知識技能因素最匹配的學(xué)歷要求知識多樣性熟練期工作復(fù)雜性工作經(jīng)驗工作的靈活性語言文字的應(yīng)用能力計算機(jī)知識專業(yè)技術(shù)知識能力管理知識技能綜合能力努力程度因素工作壓力腦力辛苦程度工作地點穩(wěn)定性創(chuàng)新與開拓工作緊張程度工作均衡性職業(yè)病或危險性工作時間特性工作環(huán)境因素對一個崗位進(jìn)行價值評估，需要考慮多方面的因素第三頁，共三十二頁。通過崗位評價，建立新的職等系統(tǒng)職等評級標(biāo)準(zhǔn)采用國際成功制造業(yè)組織通用的職等系統(tǒng)，將現(xiàn)有崗位劃分為管理、行政職能、業(yè)務(wù)三類然后根據(jù)二十八個因素將所有崗位進(jìn)一步劃分為1至9個職等根據(jù)上述因素對所有崗位打分，根據(jù)得分所處的區(qū)段確定崗位的職等。鑫科目前的職等包括A1至C3共13級。第四頁，共三十二頁。新的職等體系A(chǔ)5A4A3A2A1B4B3C3B2C2B1C1職等管理職系行政職能職系基于崗位價值每個職等與崗位明確對應(yīng)，員工不升遷將不進(jìn)行職等變動在職等內(nèi)劃分薪檔，確保薪酬的彈性高職等的平均薪酬高于低職等的平均薪酬特點高層管理中層管理基層管理行政、職能人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)職系第五頁，共三十二頁。總部崗位與職系對應(yīng)表職系崗位管理職系高層管理二級總裁、執(zhí)行總裁高層管理一級財務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、營銷總監(jiān)、產(chǎn)業(yè)總監(jiān)、審計總監(jiān)中層管理二級中層管理一級總裁辦主任、人力資源部部長、企業(yè)部部長、財務(wù)中心總經(jīng)理、投資實業(yè)部總經(jīng)理、金融事業(yè)部總經(jīng)理基層管理二級總裁項目秘書、財務(wù)中心總經(jīng)理助理、投資事業(yè)部項目經(jīng)理、擔(dān)保公司經(jīng)理、資金部經(jīng)理、會計稽核部經(jīng)理、財務(wù)管理經(jīng)理、事業(yè)部財務(wù)經(jīng)理行政職能職系職能四級企劃主管、法務(wù)員職能三級總裁行政秘書、文案主管、后勤主管、內(nèi)勤、招聘培訓(xùn)主管、薪酬考核主管、人事主管、企業(yè)管理部文員、審計監(jiān)察員、資金會計、總裁辦專職督察職能二級總裁生活秘書兼司機(jī)、出納、核算會計、稽核會計、管理會計、小車司機(jī)職能一級總裁辦庫管員、保安員、鍋爐工、清潔工、維修工第六頁，共三十二頁。經(jīng)營部門崗位與職系對應(yīng)表職系崗位管理職系中層管理一級金屬事業(yè)部總經(jīng)理、物流事業(yè)部總經(jīng)理、地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理、IT事業(yè)部總經(jīng)理基層管理二級金屬事業(yè)部總經(jīng)理助理、地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理助理、IT部項目經(jīng)理基層管理一級前期主管、工程部經(jīng)理、預(yù)算部經(jīng)理、營銷部經(jīng)理、IT部研發(fā)部經(jīng)理、IT部市場部經(jīng)理、高級程序員、金屬事業(yè)部銷售部經(jīng)理、金屬事業(yè)部儲運經(jīng)理業(yè)務(wù)職系業(yè)務(wù)三級工程主管、土建工程主管、材料主管、程序員、軟件工程師、網(wǎng)絡(luò)管理員、美工業(yè)務(wù)二級金屬事業(yè)部銷售部經(jīng)理助理、地產(chǎn)部銷售員、金屬事業(yè)部核算員、金屬事業(yè)部銷售員、儲運部核算員、切割工、倉管員、計量班長、計量員、龍門吊司機(jī)、司索工、車隊調(diào)度、起吊司機(jī)、司機(jī)、儲運部維修工業(yè)務(wù)一級儲運部經(jīng)理助理、地產(chǎn)部內(nèi)勤第七頁，共三十二頁。在崗位價值衡量的基礎(chǔ)上，考慮員工經(jīng)驗的積累，在合理劃分職等的基礎(chǔ)上細(xì)分職檔高層管理

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高層管理的職檔劃分中層管理

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基層管理A1一檔二檔三檔四檔五檔六檔中層管理的職檔劃分基層管理的職檔劃分管理職系第八頁，共三十二頁。B4一檔二檔三檔四檔五檔六檔B3一檔二檔三檔四檔五檔六檔B2一檔二檔三檔四檔五檔六檔B1一檔二檔三檔四檔五檔六檔行政職能職系的職檔劃分業(yè)務(wù)職系的職檔劃分C3一檔二檔三檔四檔五檔六檔C2一檔二檔三檔四檔五檔六檔C1一檔二檔三檔四檔五檔六檔第九頁，共三十二頁。崗位工資與管理職系、職等和薪檔的對應(yīng)高層管理

A5六檔五檔四檔三檔二檔一檔

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高層管理中層管理

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基層管理A1一檔二檔三檔四檔五檔六檔中層管理基層管理第十頁，共三十二頁。B4六檔五檔四檔三檔二檔一檔B3六檔五檔四檔三檔二檔一檔B2六檔五檔四檔三檔二檔一檔B1六檔五檔四檔三檔二檔一檔行政職能職系的職檔劃分第十一頁，共三十二頁。業(yè)務(wù)職系的職檔劃分C3六檔五檔四檔三檔二檔一檔C2六檔五檔四檔三檔二檔一檔C1六檔五檔四檔三檔二檔一檔第十二頁，共三十二頁。業(yè)績考核與績效工資第十三頁，共三十二頁?？己说哪康慕⒘己玫膬r值評價體系，努力實現(xiàn)科學(xué)地評估價值，合理地分配價值，從而驅(qū)動員工積極創(chuàng)造價值考核的目的不僅僅在于根據(jù)結(jié)果獎優(yōu)罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工持續(xù)地改進(jìn)未來的工作，形成良性循環(huán)通過績效考核促進(jìn)上下級溝通，增進(jìn)團(tuán)隊合作精神通過客觀評價、良好激勵，提高員工的工作績效、部門績效，從而有效提升公司整體績效，實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略第十四頁，共三十二頁?？己说脑瓌t以提高員工績效為導(dǎo)向原則：考核不是為了扣錢定量與定性考核相結(jié)合原則：突出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)針對性和實用性原則：在公司不同的發(fā)展階段，考核的著重點不同公開、公正、公平原則:程序公開、標(biāo)準(zhǔn)公開、操作公正、結(jié)果公平第十五頁，共三十二頁?？冃Ч芾矸桨敢c目的考核方法評分方式考核的時間與頻率考核實施方式考核流程結(jié)果的使用方式保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，員工發(fā)展，利益分配評價標(biāo)準(zhǔn)KPI考核+GS指標(biāo)考核KPI指標(biāo)考核結(jié)果與GS考核結(jié)果經(jīng)加權(quán)平均得出最終考核結(jié)果月度和年度上下級充分溝通與互動，通過計劃溝通，上下級制定工作計劃，在過程中實施控制與支持，考核期末進(jìn)行績效反饋與溝通主要由直接上級評價，跨級審核當(dāng)期結(jié)果獎金發(fā)放、年底崗薪調(diào)整、晉升、培訓(xùn)第十六頁，共三十二頁。KPI指標(biāo)與GS指標(biāo)效益類運營類組織類KPI分類說明舉例盈利、增長和所創(chuàng)造的價值，可以用財務(wù)方法表現(xiàn)所有公司中層以上人員都擁有此指標(biāo)利潤、投資回報率等體現(xiàn)公司層面的控制、運營收入、銷售增長率目標(biāo)成本、成本費用率計劃、質(zhì)量、安全、總?cè)斯こ杀荆側(cè)藬?shù)）同級部門滿意度、領(lǐng)導(dǎo)班子滿意度體現(xiàn)部門間協(xié)調(diào)合作主要用來衡量長期性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況，一般適用于機(jī)關(guān)職能部門管理人員。GS指標(biāo)說明舉例建立薪酬體系完成管理咨詢?nèi)蝿?wù)落實管理咨詢成果人才培養(yǎng)部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績?yōu)椴块T業(yè)績。第十七頁，共三十二頁。總裁的考核指標(biāo)設(shè)定效益類30%運營類30%GS指標(biāo)40%編號

KPI指標(biāo)權(quán)重1凈利潤(萬)20%2凈資產(chǎn)利潤率(%)10%345主營業(yè)務(wù)收入(億)10%6公司預(yù)算成本降低率(%)10%7應(yīng)收賬款(萬)10%8

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編號權(quán)重1新業(yè)務(wù)的開拓10%2團(tuán)隊建設(shè)情況10%3X月底前新的計劃預(yù)算、業(yè)績考核、薪酬體系全面推行10%4企業(yè)文化建設(shè)效果明顯，公司企業(yè)形象進(jìn)一步提升10%

考核得分

第十八頁，共三十二頁?？己朔种涤嬎憔C合業(yè)績分值=∑（KPI業(yè)績分值×KPI權(quán)重）+GS完成分值×GS權(quán)重

考核系數(shù)＝分?jǐn)?shù)/100第十九頁，共三十二頁。業(yè)績考核體系的前提－－建立計劃/預(yù)算管理體系、與管理運營體系計劃/預(yù)算管理體系主要與財務(wù)考核指標(biāo)的設(shè)定有關(guān)。各級管理人員所承擔(dān)的收入指標(biāo)、成本費用指標(biāo)、利潤指標(biāo)、資金指標(biāo)、資產(chǎn)指標(biāo)以及上述指標(biāo)的各項構(gòu)成往往都是在企業(yè)的年度經(jīng)營計劃及預(yù)算中確定的。而且，財務(wù)指標(biāo)目前仍然是個人業(yè)績考核指標(biāo)中最為重要的一類指標(biāo)。因此，個人業(yè)績指標(biāo)的合理性和細(xì)化程度將主要取決于相關(guān)經(jīng)營計劃和預(yù)算的合理性及其細(xì)化程度。所以，完善的計劃/預(yù)算管理體系將是個人業(yè)績管理體系的實施基礎(chǔ)。第二十頁，共三十二頁。未來薪酬體系介紹：崗位績效工資制年薪制提成工資制協(xié)議工資制第二十一頁，共三十二頁。崗位位績效工資制適用范圍適用于中層管理、基層管理、行政職能職系、經(jīng)營部門內(nèi)的業(yè)務(wù)職系（除金屬事業(yè)部銷售人員、房地產(chǎn)事業(yè)部銷售人員）等各崗位。薪酬結(jié)構(gòu)薪酬構(gòu)成=基礎(chǔ)工資+崗位績效工資+年度獎金+福利薪酬發(fā)放1、基本工資=崗位固定工資+年功工資+學(xué)歷工資2、崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位級別系數(shù)3、崗位固定工資=崗位工資×固定比例4、崗位績效工資=月崗位工資×績效比例×考核系數(shù)崗位績效工資與員工每月度的工作努力程度、工作結(jié)果相關(guān)，反映了員工在當(dāng)前崗位水平上的績效產(chǎn)出。崗位績效工資按上月度考核得分進(jìn)行計算，每月度績效工資與上月度個人考核系數(shù)掛鉤。5、年度獎金=基本年度獎金+超額獎金基本年度獎金：年度整體目標(biāo)完成的情況下，所能拿到的獎金；超額獎金：超額完成整體目標(biāo)情況下，對于超額部分拿到的獎金。第二十二頁，共三十二頁。崗位績效工資分為三個部分固定崗位工資崗位績效工資年度獎金崗位工資總額固定不變，能夠基本維持員工不流動與短期的月度績效考核掛鉤，激勵和促進(jìn)員工更好改進(jìn)工作質(zhì)量與一段時期內(nèi)工作成果和效益相掛鉤，激勵員工對工作結(jié)果負(fù)責(zé)職系分配權(quán)重固定崗位工資崗位績效工資年度獎金合計中級管理職系70%10%20%100%基層管理職系80%10%10%100%行政職能職系80%10%10%100%業(yè)務(wù)職系80%10%10%100%三個部分在崗位工資中所占比例對于不同職系和層次的員工不同，體現(xiàn)出不同崗位承受不同的責(zé)任和風(fēng)險第二十三頁，共三十二頁。年薪制適用范圍年薪制適用于能夠以一年為完整周期對其經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評估的崗位，主要包括公司高層領(lǐng)導(dǎo)、各經(jīng)營部門負(fù)責(zé)人。薪酬結(jié)構(gòu)年薪收入=基本年薪+效益年薪+福利月度收入=基本年薪/12+效益年薪預(yù)發(fā)放×月考核系數(shù)薪酬發(fā)放1、基本年薪=標(biāo)準(zhǔn)年薪×固定比例%標(biāo)準(zhǔn)年薪分為兩個部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不變，按月平均發(fā)放，效益年薪按照年度的考核發(fā)放。2、效益年薪預(yù)發(fā)放=標(biāo)準(zhǔn)年薪×浮動比例%×預(yù)發(fā)放比例%3、實際效益年薪=標(biāo)準(zhǔn)年薪×浮動比例%×年度考核系數(shù)4、實發(fā)效益年薪=實際效益年薪—每月效益年薪預(yù)發(fā)放總和效益年薪根據(jù)各崗位承擔(dān)的年度經(jīng)營目標(biāo)和工作目標(biāo)完成情況確定。每年年初，公司應(yīng)確定鑫科應(yīng)取得的年度稅后利潤、銷售收入、資產(chǎn)保值增值率、戰(zhàn)略目標(biāo)等，并以合同的形式確定下來，年終對公司經(jīng)營目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考評和審計，最后確定高層管理崗位和經(jīng)營部門負(fù)責(zé)人的綜合考評分?jǐn)?shù)。各總監(jiān)由董事會和總裁確定其年度經(jīng)營目標(biāo)和工作目標(biāo)并以經(jīng)營合同的形式確定下來，年終由總裁對其年度目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，考評綜合系數(shù)需經(jīng)董事會審核。第二十四頁，共三十二頁。金屬事業(yè)部提成工資制適用范圍金屬事業(yè)部銷售人員。薪酬結(jié)構(gòu)月度收入構(gòu)成=基本工資+崗位績效工資+福利年度收入整體構(gòu)成=基本工資+業(yè)務(wù)工資+福利薪酬發(fā)放1、基本工資同上2、崗位績效工資=崗位績效工資基數(shù)×考核系數(shù)崗位績效工資實質(zhì)上可作為銷售提成的提前預(yù)支，以避免業(yè)務(wù)人員月度收入過低，減少業(yè)務(wù)人員的流動性。為使平時的考核有效，業(yè)務(wù)人員的“標(biāo)準(zhǔn)績效工資”將從銷售提成中扣除。4、業(yè)務(wù)提成=銷售提成—應(yīng)計費用銷售提成=銷售額提成+銷售利潤提成銷售額提成=∑實現(xiàn)銷售回款額×分段提成比例

銷售利潤提成=∑超額銷售利潤額×分段提成比例應(yīng)計費用=銷售費用+資金占用費用，銷售費用為因為銷售業(yè)務(wù)而發(fā)生的費用，資金占用費用為應(yīng)為銷售款逾期而導(dǎo)致資金占用產(chǎn)生的費用第二十五頁，共三十二頁。房地產(chǎn)事業(yè)部提成工資制適用范圍房地產(chǎn)事業(yè)部銷售員。薪酬結(jié)構(gòu)收入構(gòu)成=基礎(chǔ)工資+業(yè)務(wù)提成+福利薪酬發(fā)放1、基礎(chǔ)工資同上2、業(yè)務(wù)提成=∑實現(xiàn)銷售額×分段提成比例

3、業(yè)務(wù)提成的發(fā)放簽訂銷售合同，客戶首付款全部到帳后，獲得提成獎勵的50%；客戶付全款或辦理完按揭貸款，房款全部到帳后，獲得提成獎勵的40%；客戶辦理入住手續(xù)后，獲得提成獎勵的10%。

第二十六頁，共三十二頁。協(xié)議工資制適用范圍針對不適合崗位工資制、年薪制、提成工資制的特殊人才。其中包括：有較大貢獻(xiàn)者、稀缺人才、顧問、特聘人才等薪酬結(jié)構(gòu)談判協(xié)議商定薪酬發(fā)放1、目的：為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強(qiáng)公司在人才市場上的競爭力。2、原則：談判原則、保密原則、限額原則3、選拔：以外部招聘為主。其條件為企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的稀缺人才。4、淘汰條件：（1）考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)；（2）人才供求關(guān)系變化，不再是市場稀缺人才。5、確定：工資特區(qū)工資總額由總裁決定。第二十七頁，共三十二頁。薪酬總額的確定崗位人數(shù)基本工資崗位績效工資年終獎合計平均數(shù)預(yù)算數(shù)平均數(shù)預(yù)算數(shù)平均數(shù)預(yù)算數(shù)招聘培訓(xùn)崗位2100020003006003006003200部門經(jīng)理320006000600180060018009600合計80002400240012800根據(jù)年初制定的經(jīng)營計劃，人力資源按照下表確定薪酬總額例：期末：1、恰好完成目標(biāo)利潤，發(fā)放薪酬總額12800元。2、超額完成利潤1000元，發(fā)放薪酬總額為12800+1000*提成比例3、未完成利潤1000元，發(fā)放薪酬總額為12800—1000*提成比例期初：注：當(dāng)未完成利潤目標(biāo)時，負(fù)利潤的提成以2400元為扣除下限第二十八頁，共三十二頁。薪酬總額的確定年初預(yù)算時公司整體薪酬總額=管理總部薪酬總額+經(jīng)營部門薪酬總額管理總部預(yù)算薪酬總額=本年度管理總部各層次人員預(yù)計編制×年度管理總部各層次人員的平均薪酬

經(jīng)營部門預(yù)算薪酬總額=本年度經(jīng)營部門各層次人員預(yù)計編制×年度經(jīng)營部門各層次人員的平均薪酬年末核算時管理總部薪酬總額=管理總部預(yù)算薪酬總額+公司整體超額利潤×管理總部提成比例—已流失人員預(yù)算薪酬總額+新入公司人員預(yù)算薪酬總額經(jīng)營部門薪酬總額=經(jīng)營部門預(yù)算薪酬總額+經(jīng)營部門超額利潤×經(jīng)營部門提成比例—已流失人員預(yù)算薪酬總額+新入公司人員預(yù)算薪酬總額注：通過與超額利潤的提成相掛鉤，實現(xiàn)薪酬總額與經(jīng)營效益的連接，