平衡計分卡的使用與案例

平衡計分卡實務第一頁，共三十五頁。?概述如何使用平衡計分卡●先期準備工作●實施流程案例●指標體系●數據處理流程目錄*第二頁，共三十五頁。概述平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)的綜合計分指標體系；平衡計分卡是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體；平衡計分卡是一種管理方法，其注意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的實現方面?？ㄆ仗m和諾頓把“平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。第三頁，共三十五頁。?如何使用—先期準備工作根據企業(yè)所處環(huán)境及自身資源進行戰(zhàn)略定位，確定戰(zhàn)略目標；在企業(yè)的各個層面進行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠景及戰(zhàn)略目標，上下達到共識；從各個層面抽調管理人員和技術人員組成平衡計分卡績效評價團隊（注：團隊的主要職責是確定評價標準、建立評價體系、收集數據和數據處理、考核績效、進行監(jiān)督實施和接納反饋意見，并對指標修正等整個績效評價流程。）第四頁，共三十五頁。?如何使用—實施流程（一）（1）簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰(zhàn)略。（2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內部各層次展開宣傳、教育、溝通。（4）建立財務、顧客、內部運作、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。（5）數據處理。根據指標體系收集原始數據，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數據進行綜合處理、分析。（6）將指標分解到企業(yè)、部門和個人。并將指標與目標進行比較，從而發(fā)現數據變動的因果關系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉化為自己的平衡計分卡。在此過程中要注意結合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應有自己的獨特的、不同于其他部門的目標與指標。（7）預測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。（8）將每年的報酬獎勵制度與經營績效平衡表相結合。（9）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施的情況。（10）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標并改進公司戰(zhàn)略。第五頁，共三十五頁。?如何使用—實施流程（二）第六頁，共三十五頁。?如何使用—指標體系表1財務指標構成指標分類財務指標顧客指標內部運作流程指標學習創(chuàng)新與成長指標第七頁，共三十五頁。?如何使用—指標體系（一）表1財務指標構成第八頁，共三十五頁。?如何使用—指標體系（二）表1財務指標構成第九頁，共三十五頁。?如何使用—指標體系（三）表1財務指標構成R&D:科學研究與試驗發(fā)展第十頁，共三十五頁。?如何使用—指標體系（四）表1財務指標構成第十一頁，共三十五頁。?如何使用—指標體系（五）表1財務指標構成指標選取原則不同的企業(yè)根據具體情況，選取關鍵性指標！第十二頁，共三十五頁。?如何使用—數據處理流程（一）表1財務指標構成概述平衡計分卡的關鍵步驟是對數據進行綜合處理。從上述指標體系可以看出，指標可以分為兩種類型，第一類是定性的指標如“與顧客關系的程度”，第二類是定量的指標，如“財務指標”中投資報酬率，這類指標應該占指標的大多數。第十三頁，共三十五頁。?如何使用—數據處理流程（二）表1財務指標構成平衡計分卡歷史數據處理流程圖

第十四頁，共三十五頁。?如何使用—數據處理流程（三）表1財務指標構成定性數據的處理定性數據的處理國際通用的方法是采用問卷調研法。因此，對指標體系中的定性數據需要設計調研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應7～1分。7～1表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內含標準，可以直接計算評價值。用加權平均的方法對調查結果進行計算。第十五頁，共三十五頁。?如何使用—數據處理流程（四）表1財務指標構成定量指標的處理定量指標的數據值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數據的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標的內容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說表5中MetroBank的評價指標，顧客滿意度的值假如是80%，儲蓄服務成本降低額卻是一個較大的值假說是200，000$，兩個指標間的值相關太大，并且它們的單位也不同。此外，在進行企業(yè)的橫向或縱向比較時，如對家電行業(yè)的海爾和長虹進行比較時，因為其一些具體的情況都不會相同，致使評價真會不同程度的失真的。因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉化為評價值。第十六頁，共三十五頁。?如何使用—數據處理流程（五）表1財務指標構成確定平衡計分卡的評價指標的權重指標的權重是指該指標在本層指標中所占的相對其它指標的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標內的各項指標的重要性程度進行分配。確定權重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結構要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術人員，也要有基層的技術和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構的成員。同時，對不同的企業(yè)權重選擇應根據不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企業(yè)，技術更新快，因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務指標事關重大，該指標的權重自然也較大。第十七頁，共三十五頁。?如何使用—數據處理流程（六）表1財務指標構成確定平衡計分卡的評價指標的權重（例）下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權重：第十八頁，共三十五頁。?如何使用—數據處理流程（七）表1財務指標構成數據綜合處理在確定了定量、定性數據值及各項指標的權重值后，就要對數據進行綜合處理。數據處理的順序是逆序法，即計算第三層指標值，再求第二層指標值，最后得到第一層指標值，見圖2。(1)第三層指標值：將上述求得的第三層定性和定量指標值與第三層對應的指標權重相乘，得到第三層指標值。(2)第二層指標值：將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第二層指標值。(3)第一層指標值(平衡計分卡總體值)：將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第一層指標值，即是平衡記分卡的總體值。第十九頁，共三十五頁。?如何使用—數據處理流程（八）表1財務指標構成平衡計分卡的計算結果表第二十頁，共三十五頁。?如何使用—數據處理流程（九）表1財務指標構成數據的比較分析求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數據進行比較。比較可分橫向與縱向、內部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對W企業(yè)縱向發(fā)展進行比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標準要公開公平公正。

從上表各指標變動情況的數據分析中發(fā)現問題和因果關系，總結經驗和教訓。若哪項指標發(fā)生的正向變動較大，說明該項指標運作較好，把部門、個人績效與薪酬體系掛鉤，對不同績效的員工或部門進行激勵，并總結經驗和進行推廣。若哪項指標發(fā)生的反向變動較大，說明該指標運作較差，應當追本溯源，根據因果關系找到原因，并采取相應的措施解決問題。第二十一頁，共三十五頁。?如何使用—數據處理流程（十）表1財務指標構成數據的比較分析求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數據進行比較。比較可分橫向與縱向、內部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對W企業(yè)縱向發(fā)展進行比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標準要公開公平公正。第二十二頁，共三十五頁。?案例-概況表1財務指標構成S企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競爭加劇，S企業(yè)感覺到巨大的經營壓力，同時管理人員戰(zhàn)略意識較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企業(yè)高層擬對企業(yè)進行業(yè)務流程的重組，同時建立相應的企業(yè)和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關聯，以此來激勵員工，實現利潤的增長。此外，S企業(yè)擬在2003年引進電子商務，同時與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟關系。為此，S企業(yè)在2002年底應用平衡計分卡來對企業(yè)績效進行評價，以發(fā)現問題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實行的改進行動。第二十三頁，共三十五頁。?案例-戰(zhàn)略目標及指標體系設定表1財務指標構成平衡計分卡的關鍵是將戰(zhàn)略目標轉化實際行動。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標分解成四個部分，并逐層分解成各個具體的指標體系。（表1

S公司的戰(zhàn)略目標解釋及分解）第二十四頁，共三十五頁。?案例-數據處理流程表1財務指標構成在建立平衡計分卡以后，可以根據有關的歷史數據對設定的各項指標進行計分，反映出企業(yè)財務、顧客、內部經營過程、學習與成長等四個方面的業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢，以及企業(yè)的總體業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢。這個過程的關鍵在于如何計算平衡計分卡的各項指標的分值。下面根據S公司數據按以下幾個步驟計算指標的分值：第一、按前面敘述的方法建立指標體系，設計相應的指標體系表。第二、收集定量數據，進行無量綱處理。把不同計量單位的指標值進行無量綱處理。同時把所算的數據填入下表［4］。第三、計算定性數據。根據定性指標設計調研問卷。并對調研問卷的結果進行處理，把它們的數據填入下表［4］。第四、確定權重。通過專家打分法確定兩個層次各個指標的權重。并把第二層和第一層指標權重數據分別填入下表［5］和［2］。第五、計算單項指標分。先從第二層指標倒推出第一層指標值。如表所示。第一層指標值［6］＝［4］×［5］。然后，計算［7］＝［2］×［6］。第六、計算平衡計分卡總分值。將四個方面指標的分值［7］加總，得到該企業(yè)的綜合業(yè)績分值［8］＝∑［7］。第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表3所示。第二十五頁，共三十五頁。?案例-數據處理流程表1財務指標構成表2

S公司2002年10月份平衡計分卡數據計算過程第二十六頁，共三十五頁。?案例-數據處理流程表1財務指標構成表3

S公司的平衡記分卡第二十七頁，共三十五頁。?案例-數據分析表1財務指標構成表4

2003年S企業(yè)的平衡計分卡值預測表第二十八頁，共三十五頁。?案例-數據分析表1財務指標構成另外，我們還有必要考察一些關鍵指標，尤其是一些波動較大的第一層指標，進一步考察該第一層指標下的第二層指標。也就是考察平衡記分卡的因果關系，如圖1所示。假如得到顧客指標波動較大，要對顧客滿意度進行考察。如下圖1和表5所示，S企業(yè)今后的工作重點應該放在顧客和理順內部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長率、減少交貨時間和提高服務速度，并加大R&D（科學研究與試驗發(fā)展）的投入，來降低新產品的上市周期。對于2003年的預測值，把它按一定的比例分配給四個指標，同時按一定的比例分配到各個部門，并進一步細分到每個關鍵員工。第二十九頁，共三十五頁。?案例-數據分析表1財務指標構成圖：平衡記分卡各指標的因果關系圖第三十頁，共三十五頁。?案例-數據分析表1財務指標構成圖：顧客滿意度變動圖第三十一頁，共三十五頁。?案例-數據分析表1財務指標構成此外，還可以對企業(yè)間的平衡計分卡進行比較。為說明問題假設S企業(yè)和同行業(yè)競爭對手Q企業(yè)2000年~2003年的數據如表5，可以從中看出相應的差異。但是由競爭對手數據較難取得，所以這方面的比較存在一些困難。表5

2003年S企業(yè)的平衡計分卡值預測表第三十二頁，共三十五頁。?案例-項目計劃表1財務指標構成

表6

企業(yè)首次平衡計分卡項目實施估計時間進度第三十三頁，共三十五頁。?謝謝2023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/4第三十四頁，共三十五頁。內容總結平衡計分卡實務。?。（3）在企業(yè)內部各層次展開宣傳、教育、溝通。下表為美國