績(jī)效與薪酬管理培訓(xùn)課件

1第七章績(jī)效與薪酬

一定要明確界定績(jī)效，并且一定要讓員工能夠通過自己的工作行為影響績(jī)效?！獊啴?dāng)斯第一節(jié)績(jī)效薪酬概述第二節(jié)績(jī)效薪酬第三節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)第四節(jié)特殊群體的績(jī)效薪酬第五節(jié)對(duì)績(jī)效薪酬的進(jìn)一步思考第一頁，共四十六頁。2一、何為績(jī)效二、何為績(jī)效薪酬三、績(jī)效薪酬的理論基礎(chǔ)：激勵(lì)理論回顧第一節(jié)績(jī)效薪酬概述第二頁，共四十六頁。3一、何為績(jī)效績(jī)效，英文為performance，又譯為表現(xiàn)、業(yè)績(jī)，績(jī)效管理（performancemanagement）也被稱為表現(xiàn)管理、業(yè)績(jī)管理?？?jī)效是一個(gè)極其復(fù)雜的概念，到目前為止，遠(yuǎn)未達(dá)成一致意見。對(duì)績(jī)效這個(gè)概念有著三種不同的理解，分別認(rèn)為：績(jī)效就是結(jié)果：績(jī)效實(shí)際上是指?jìng)€(gè)體行為的結(jié)果?？?jī)效就是行為：績(jī)效是指?jìng)€(gè)體在工作場(chǎng)所的行為?？?jī)效就是能力：將工作行為與勝任特性相聯(lián)系，包括兩種觀點(diǎn)，一是認(rèn)為能力就是行為；二是認(rèn)為能力是個(gè)人的潛在特性。第三頁，共四十六頁。4一、何為績(jī)效Borman&Motowidlo認(rèn)為就個(gè)體績(jī)效而言，可以分為兩種類型：任務(wù)績(jī)效、情景績(jī)效。任務(wù)績(jī)效：指?jìng)€(gè)人能夠運(yùn)用其所擁有的知識(shí)和能力來完成一定的活動(dòng)。這些活動(dòng)能對(duì)組織的“技術(shù)核心”做出貢獻(xiàn)。情景績(jī)效：指雖然對(duì)“技術(shù)核心”沒有貢獻(xiàn)，卻能支持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的環(huán)境，如組織內(nèi)部的社會(huì)、心理環(huán)境。情景績(jī)效實(shí)際上是指一種組織公民行為、組織自發(fā)行為、超職責(zé)行為，是與特定的工作任務(wù)無關(guān)的行為。情景績(jī)效又可以分為兩個(gè)維度：人際促進(jìn)度、工作奉獻(xiàn)度。從更廣泛的定義上講，績(jī)效的概念既包括結(jié)果，也包括行為和能力；既包括任務(wù)績(jī)效，也包括情景績(jī)效；既可指短期績(jī)效，又可指長(zhǎng)期績(jī)效；既可指財(cái)務(wù)績(jī)效，又可指非財(cái)務(wù)績(jī)效。第四頁，共四十六頁。5二、何為績(jī)效薪酬

泰羅（FrederickTaylor）時(shí)代的績(jī)效薪酬（如計(jì)件工資、計(jì)時(shí)工資、差別計(jì)件工資）。

目前對(duì)績(jī)效薪酬含義的界定仍無定論：當(dāng)人們?cè)谡務(wù)摽?jī)效工資計(jì)劃時(shí)，關(guān)于其含義的回答往往讓人覺得語意含糊，而且你往往會(huì)聽到諸如激勵(lì)計(jì)劃、可變工資計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬、風(fēng)險(xiǎn)工資報(bào)酬等大不相同的詞匯。

Milkovich&Newman（1999）

meritpay、meritbonus、variablepay、incentivepay、performancepay等概念實(shí)際上分別說明了績(jī)效薪酬的一個(gè)側(cè)面。第五頁，共四十六頁。6二、何為績(jī)效薪酬meritpay

是指根據(jù)員工的工作績(jī)效、在原有基本工資基礎(chǔ)上增加的工資。國內(nèi)有人將其翻譯為業(yè)績(jī)工資、績(jī)效工資、績(jī)效加薪，我們更傾向于將其翻譯為績(jī)效加薪；meritbonus

實(shí)際上是指根據(jù)員工的工作績(jī)效，給予員工的紅利，和meritpay相比較，meritbonus是一次性給予員工的，相當(dāng)于我們平時(shí)所說的獎(jiǎng)金，有人將其翻譯為業(yè)績(jī)紅利、也有人將其翻譯為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)使用的習(xí)慣，我們傾向于采用后者的譯法。incentivepay

是指直接和業(yè)績(jī)相掛鉤的薪酬，可以分為短期激勵(lì)性薪酬與長(zhǎng)期激勵(lì)性薪酬。前面所說的績(jī)效加薪就是一種典型的短期激勵(lì)性薪酬，而利潤(rùn)分享、股權(quán)計(jì)劃等則是長(zhǎng)期激勵(lì)性薪酬的典型例子。variablepay

是指員工工資中可以變化的部分薪酬，可譯為可變薪酬、浮動(dòng)薪酬，是相對(duì)于全面薪酬中不可變化的部分而言的，是一種根據(jù)績(jī)效完成情況所支付的薪酬。Payforperformance

即按績(jī)效付薪，是指將薪酬整體或部分地和個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效相聯(lián)系。

第六頁，共四十六頁。7二、何為績(jī)效薪酬以上五個(gè)概念是不同的：績(jī)效加薪通常是指基本工資隨著業(yè)績(jī)的而變化而增加，實(shí)際上是在對(duì)員工過去績(jī)效任課的基礎(chǔ)上所給予的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，這種績(jī)效加薪是永久性的，在以后的時(shí)間里，不管員工績(jī)效如何變化，這部分已經(jīng)增加的薪酬會(huì)一直給予員工。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金通常是指根據(jù)員工工作績(jī)效的完成情況所給予的一次性獎(jiǎng)勵(lì)，但是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金也是通過衡量員工過去的工作績(jī)效，并根據(jù)工作績(jī)效給予一定的薪酬方面的獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)性薪酬與績(jī)效加薪、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金相比，激勵(lì)性薪酬更加面向未來，著眼于提高員工未來的工作績(jī)效。變動(dòng)薪酬不僅包括短期的績(jī)效薪酬，如業(yè)績(jī)工資、業(yè)績(jī)紅利，也包括為了長(zhǎng)期激勵(lì)員工而給予員工的激勵(lì)，如利潤(rùn)分享、股票期權(quán)等。incentivepay從字面意思來理解，是指具有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬，是可變薪酬的重要類別之一。而Payforperformance則是籠統(tǒng)地談績(jī)效薪酬，并沒有特指長(zhǎng)期或短期的績(jī)效。

第七頁，共四十六頁。8二、何為績(jī)效薪酬關(guān)于績(jī)效薪酬的總結(jié)：績(jī)效薪酬其實(shí)是一個(gè)非常寬泛的概念，既包括根據(jù)績(jī)效進(jìn)行的短期獎(jiǎng)勵(lì)如業(yè)績(jī)紅利（獎(jiǎng)金）、也包括根據(jù)績(jī)效完成情況進(jìn)行的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)如利潤(rùn)分享、股票期權(quán)計(jì)劃等。因此，績(jī)效薪酬的定義可以表述為“是與工作績(jī)效完成情況相聯(lián)系的一種薪酬形式，包括短期獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)兩種類別，其具體形式包括個(gè)人績(jī)效薪酬、團(tuán)體績(jī)效薪酬、組織績(jī)效薪酬三種類別”。

個(gè)人績(jī)效薪酬是指與某個(gè)人績(jī)效相聯(lián)系的薪酬形勢(shì)；團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬是指與某一團(tuán)體績(jī)效相聯(lián)系的薪酬形式；組織績(jī)效薪酬是指與組織整體績(jī)效相聯(lián)系的薪酬形式。

第八頁，共四十六頁。9三、績(jī)效薪酬的理論基礎(chǔ)：激勵(lì)理論回顧

從理論上講，績(jī)效薪酬是基于一個(gè)基本的概念，即員工有各種各樣的需求，滿足這些需求就會(huì)促使員工按照組織的規(guī)定行事，這實(shí)際上說的是激勵(lì)問題?？?jī)效薪酬的理論基礎(chǔ)包括：

1、弗?。╒ictorVroom）關(guān)于激勵(lì)的期望理論

期望理論認(rèn)為，為某種行為所付出的努力或行為的動(dòng)機(jī)依賴于三個(gè)變量:期望值（E)、手段（I)、價(jià)值（V）。個(gè)人的努力程度可以用下面的公式表示：

努力=期望值*手段*價(jià)值

根據(jù)期望理論，當(dāng)出現(xiàn)以下三種情況時(shí)，績(jī)效薪酬計(jì)劃可能不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用：（1）個(gè)人相信無論他付出多大的努力，都不會(huì)改善績(jī)效；（2）個(gè)人不相信更高的績(jī)效水平將以更高的工資水平的形式得到充分的回報(bào)；（3）個(gè)人對(duì)工資會(huì)給自己帶來的價(jià)值評(píng)價(jià)較低。第九頁，共四十六頁。10三、績(jī)效薪酬的理論基礎(chǔ)：激勵(lì)理論回顧2、馬斯洛（AbrahamMaslow）人類動(dòng)機(jī)理論

馬斯洛認(rèn)為人類的需求可以分為五個(gè)類別：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、自尊需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。這五個(gè)類別的需求由低到高排列，從而形成一個(gè)需求等級(jí)。

當(dāng)某一層次的需求得到滿足時(shí)，立即就會(huì)出現(xiàn)其他更高級(jí)的需求，但是所謂的需求的滿足并非意味著100%的滿意，往往是部分滿足，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)層次倒置現(xiàn)象。

3、赫茲伯格（FredrickHerzberg）激勵(lì)－保健理論

赫茲伯格認(rèn)為，保健因素是指工作外在的避免不滿的因素，而激勵(lì)的因素是工作內(nèi)在的促進(jìn)成長(zhǎng)的因素。兩者最大的區(qū)別在于，激勵(lì)因素對(duì)員工的影響時(shí)間要長(zhǎng)得多。赫茲伯格所說的保健因素實(shí)際上相當(dāng)于馬斯洛談到的生理需求、安全需求和社會(huì)需求，而保健因素則相當(dāng)于自尊需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。第十頁，共四十六頁。11三、績(jī)效薪酬的理論基礎(chǔ)：激勵(lì)理論回顧4、亞當(dāng)斯（Adams）公平理論

亞當(dāng)斯對(duì)公平的定義是：個(gè)人投入與回報(bào)的比率等于他人投入與回報(bào)的比率。當(dāng)員工感覺自己在工作上的投入和產(chǎn)出對(duì)等時(shí)，將會(huì)受到激勵(lì)；反之，員工將會(huì)產(chǎn)生不滿。公平理論認(rèn)為，員工還會(huì)將自己在工作上的投入-產(chǎn)出與別人的投入-產(chǎn)出進(jìn)行比較。通過比較，會(huì)出現(xiàn)三種結(jié)果。

（1）員工認(rèn)為自己的投入-產(chǎn)出與他人的投入-產(chǎn)出比例大致相當(dāng)，這是就會(huì)感到受到了公平對(duì)待；

（2）認(rèn)為別人的投入-產(chǎn)出比率高于自己的投入-產(chǎn)出比率；

（3）認(rèn)為別人的投入-產(chǎn)出比率高于自己的投入-產(chǎn)出比率。此時(shí)，員工可能會(huì)感到受到了不公平的對(duì)待，因此會(huì)產(chǎn)生消極的行為。第十一頁，共四十六頁。12三、績(jī)效薪酬的理論基礎(chǔ)：激勵(lì)理論回顧5、斯金納（B.F.Skinner）的強(qiáng)化理論

斯金納認(rèn)為，刺激是環(huán)境中能夠促使人做出某種反應(yīng)的因素，當(dāng)個(gè)人面對(duì)外界的刺激時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一定的反應(yīng)行為，而強(qiáng)化則是個(gè)人選擇一個(gè)具體反應(yīng)的結(jié)果。強(qiáng)化理論的基本模式就是刺激-反應(yīng)-強(qiáng)化。

強(qiáng)化的類型可以分為四種：正向強(qiáng)化、反向強(qiáng)化、廢除和懲罰。正向強(qiáng)化是指運(yùn)用一個(gè)正向強(qiáng)化因素增加某種可能性，保證預(yù)期的行為在相似的情況下重復(fù)出現(xiàn)；反向強(qiáng)化是指當(dāng)員工確立了一個(gè)希望實(shí)現(xiàn)的行為或恢復(fù)到一個(gè)希望實(shí)現(xiàn)的行為后，取消反向的刺激物；廢除是指消除原來的正向強(qiáng)化因素，以終止一個(gè)不希望發(fā)生的行為；懲罰是指運(yùn)用強(qiáng)化因素降低某種可能性，使不希望發(fā)生的行為不再重復(fù)發(fā)生。

強(qiáng)化理論認(rèn)為，在行為被強(qiáng)化后，報(bào)酬一定要及時(shí)跟上，這樣才能保持行為的一貫性，否則，一旦得不到報(bào)酬，行為也將難以持續(xù)。第十二頁，共四十六頁。13三、績(jī)效薪酬的理論基礎(chǔ)：激勵(lì)理論回顧6、目標(biāo)設(shè)定理論

目標(biāo)理論的主要觀點(diǎn)是：

（1）績(jī)效薪酬一定要隨時(shí)與實(shí)現(xiàn)重要的績(jī)效目標(biāo)相配合，它必須能夠影響員工對(duì)目標(biāo)的選擇和認(rèn)同感。

（2）績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性的和具體的，否則，員工只會(huì)關(guān)注那些明確的、可以得到回報(bào)的目標(biāo)，而不會(huì)關(guān)注整體績(jī)效的改善。

（3）獎(jiǎng)金的數(shù)目應(yīng)該與目標(biāo)完成的難度相匹配。7、代理理論

代理理論是與績(jī)效工資相關(guān)的主要經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，該理論假設(shè)：在工作中存在著信息不對(duì)稱的問題，員工工作的信息是他個(gè)人的信息，因此員工有可能會(huì)選擇偷懶，所以，必須向員工提供適當(dāng)?shù)募?lì)，以保持員工的工作努力程度。

代理理論進(jìn)而指出，工資引導(dǎo)并激勵(lì)員工的績(jī)效，與績(jī)效薪酬相比，員工更喜歡固定薪酬。如果能夠精確地監(jiān)控績(jī)效，工資支付也應(yīng)該依賴于員工工作職責(zé)的完成情況；如果不能精確地監(jiān)控員工的績(jī)效，則應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)的完成情況對(duì)工資進(jìn)行調(diào)整。第十三頁，共四十六頁。14第二節(jié)績(jī)效薪酬一、個(gè)人績(jī)效與薪酬

1．個(gè)人績(jī)效薪酬的種類

2．個(gè)人績(jī)效薪酬的評(píng)價(jià)二、團(tuán)體績(jī)效與薪酬

1．組織績(jī)效薪酬的種類

2．組織績(jī)效薪酬的評(píng)價(jià)三、組織績(jī)效與薪酬四、我國國有企業(yè)的績(jī)效薪酬改革概述第十四頁，共四十六頁。15一、個(gè)人績(jī)效與薪酬1．個(gè)人績(jī)效薪酬的種類計(jì)件工資制：計(jì)件工資制是以完成的工作數(shù)量或者產(chǎn)品件數(shù)為計(jì)算報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)的一種績(jī)效薪酬形式。員工的工資隨產(chǎn)品數(shù)量的增減而不同，員工自身掌握工作時(shí)間的長(zhǎng)短。其理論公式是：工資數(shù)額=合格產(chǎn)品數(shù)量*計(jì)件單價(jià)式中，合格產(chǎn)品數(shù)量就是員工績(jī)效的表現(xiàn)，在實(shí)踐中可以用產(chǎn)品的品質(zhì)系數(shù)和產(chǎn)量系數(shù)來進(jìn)行測(cè)量；計(jì)件單價(jià)是指完成某件產(chǎn)品或作業(yè)的單位產(chǎn)量的工資支付標(biāo)準(zhǔn)，如果員工的工作技能熟練程度或者工作條件不同，計(jì)件單價(jià)也會(huì)有所不同。計(jì)件工資制適用情況：工作性質(zhì)重復(fù)，產(chǎn)品便于使用件數(shù)計(jì)算；工作監(jiān)督困難，不變采用計(jì)時(shí)工資；有必要鼓勵(lì)員工提高生產(chǎn)速度、增加產(chǎn)品數(shù)量。目前，計(jì)件工資制主要有兩種形式：直接計(jì)件工資制和有保障工資的計(jì)件工資制。第十五頁，共四十六頁。16一、個(gè)人績(jī)效與薪酬1．個(gè)人績(jī)效薪酬的種類計(jì)時(shí)工資制：計(jì)時(shí)工資制更多地是在一定的工作標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，用員工節(jié)省的工作時(shí)間數(shù)量或者單位時(shí)間內(nèi)提高的工作效率為考察對(duì)象來計(jì)算報(bào)酬。以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制為代表的計(jì)時(shí)工資制，例如Bedeaux計(jì)劃、Haisey計(jì)劃、Rowan計(jì)劃和Gantt計(jì)劃等。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制依據(jù)員工的生產(chǎn)效率高于標(biāo)準(zhǔn)水平的比例支付給員工同等比例的報(bào)酬。這里的生產(chǎn)效率也就是效率系數(shù)，是生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和實(shí)際投入的工作時(shí)間之比。第十六頁，共四十六頁。17一、個(gè)人績(jī)效與薪酬1．個(gè)人績(jī)效薪酬的種類短期獎(jiǎng)勵(lì)短期獎(jiǎng)勵(lì)是指獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)成果的現(xiàn)金?！岸唐凇笔侵?年或者更短的時(shí)間段。短期獎(jiǎng)勵(lì)一般用來獎(jiǎng)勵(lì)完成了特定財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的員工個(gè)人，它一般用于企業(yè)的管理人員，但是，現(xiàn)在這種短期獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃有向企業(yè)的普通員工擴(kuò)展的趨勢(shì)。需要考慮如下因素：（1）短期獎(jiǎng)勵(lì)參與者的資格條件；（2）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；（3）獎(jiǎng)金的分配；（4）適用于組織中各類員工和管理者的績(jī)效加薪制度。第十七頁，共四十六頁。18一、個(gè)人績(jī)效與薪酬1．個(gè)人績(jī)效薪酬的種類長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)是指績(jī)效衡量周期在1年以上的對(duì)實(shí)現(xiàn)既定績(jī)效目標(biāo)給予獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃，因?yàn)槠髽I(yè)的很多重要戰(zhàn)略目標(biāo)在1年之內(nèi)無法完成，所以長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的周期一般為3-5年。傳統(tǒng)的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃多運(yùn)用于企業(yè)的高層管理人員。目前國外企業(yè)經(jīng)理人員的薪酬一般由三個(gè)部分構(gòu)成：一是基本工資；而是年度津貼或獎(jiǎng)金；三十經(jīng)理股票期權(quán)等。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)的益處在于能使企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人員關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，并分享企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的成功，吸納、保留企業(yè)的人才。第十八頁，共四十六頁。19一、個(gè)人績(jī)效與薪酬2．個(gè)人績(jī)效薪酬的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)員工的工作積極性，減少企業(yè)的監(jiān)督成本，使員工把工作的努力集中在企業(yè)認(rèn)為重要的一些目標(biāo)上，進(jìn)而提高企業(yè)的整體業(yè)績(jī)，有助于企業(yè)完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。有助于企業(yè)減輕在固定成本方面的壓力，有利于企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況靈活調(diào)整自己的支付水平，同時(shí)還可以強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。不足：它會(huì)導(dǎo)致員工重視自身的利益，而忽視企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)的整體利益。它會(huì)使得企業(yè)內(nèi)部員工之間的收入差距拉大，如果不能很好地加以控制，可能不利于企業(yè)的整體利益。要注意使用有效的績(jī)效評(píng)估方法，如果做不到這一點(diǎn)，那么再好的績(jī)效薪酬方案也會(huì)流于形式。在實(shí)施的過程中，它可能會(huì)增加管理層和員工的摩擦次數(shù)。有些績(jī)效薪酬方案的理解過于復(fù)雜，會(huì)影響執(zhí)行的效力。第十九頁，共四十六頁。20二、團(tuán)體績(jī)效與薪酬1．團(tuán)體績(jī)效薪酬的種類班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃:班組激勵(lì)計(jì)劃是前面計(jì)件工時(shí)制的變化形式，用來衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的指標(biāo)既可以是產(chǎn)量系數(shù)，也可以是效率系數(shù)。更多地強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)工作班組在實(shí)物產(chǎn)出上的績(jī)效指標(biāo)，可分為下列三種形式：（1）最簡(jiǎn)化的班組激勵(lì)計(jì)劃。在該種形式中無須確定團(tuán)隊(duì)或員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，只是根據(jù)某個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠控制的績(jī)效指標(biāo)的變化情況確定團(tuán)隊(duì)共同能夠獲得的績(jī)效獎(jiǎng)金。（2）根據(jù)團(tuán)隊(duì)的整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后所有成員根據(jù)團(tuán)隊(duì)從事工作既定的計(jì)件工資率獲得相同的報(bào)酬。（3）第三種形式的情況比較復(fù)雜，它要求首先確定團(tuán)體成員的工作標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際產(chǎn)出水平，然后計(jì)算每個(gè)員工應(yīng)該得到績(jī)效收入。第二十頁，共四十六頁。21二、團(tuán)體績(jī)效與薪酬1．團(tuán)體績(jī)效薪酬的種類斯坎隆計(jì)劃：在每個(gè)行業(yè)中，企業(yè)的銷售額或者生產(chǎn)額都包括一個(gè)平均勞動(dòng)力成本，用這個(gè)平均勞動(dòng)力成本比率乘以該企業(yè)的銷售額或者生產(chǎn)額，得到應(yīng)該支付的工資總額，然后再用這個(gè)工資總額減去實(shí)際的工資總額，就得到獎(jiǎng)金總額，其中工資成本占銷售額或者生產(chǎn)額的百分比也被稱為斯坎隆比率。其計(jì)算公式為：獎(jiǎng)金總額=銷售額或者生產(chǎn)額*平均勞動(dòng)成本率-實(shí)際工資總額。利潤(rùn)分成計(jì)劃：指企業(yè)與員工分享由于績(jī)效提高而帶來的“所得”的獎(jiǎng)勵(lì)形式，也譯為收益分享計(jì)劃。斯坎隆計(jì)劃的實(shí)質(zhì)就是今天被廣泛運(yùn)用的所得分享計(jì)劃的早期形式。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，現(xiàn)在所得分享計(jì)劃已經(jīng)有了一些改進(jìn)，其典型的的代表是拉克計(jì)劃和效益增進(jìn)分享計(jì)劃。第二十一頁，共四十六頁。22二、團(tuán)體績(jī)效與薪酬2．團(tuán)體績(jī)效薪酬的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：從工作的角度來看，工作產(chǎn)出是團(tuán)體的合作的結(jié)果，衡量團(tuán)體的貢獻(xiàn)比衡量個(gè)人在其中的貢獻(xiàn)更容易。從企業(yè)的管理方面來看，有利于企業(yè)建立良好的績(jī)效文化和團(tuán)隊(duì)合作文化。不足：表現(xiàn)在引發(fā)“搭便車”的問題上。在監(jiān)管不嚴(yán)的情況下，有些團(tuán)隊(duì)內(nèi)的員工就會(huì)出工不出力。出工不出力的員工和低效率的員工卻領(lǐng)取與高效率員工一樣的團(tuán)體薪酬。這樣，會(huì)挫傷貢獻(xiàn)率高的員工的積極性，增加其流動(dòng)性。另外，由于收入的穩(wěn)定性較低，薪酬的風(fēng)險(xiǎn)性加大，將會(huì)促使去追求基本工資比例高的工作。第二十二頁，共四十六頁。23三、組織績(jī)效與薪酬組織績(jī)效薪酬的種類利潤(rùn)分享計(jì)劃：

利潤(rùn)分享計(jì)劃是根據(jù)利潤(rùn)或者回報(bào)的某種衡量標(biāo)準(zhǔn)來確定工資的計(jì)劃，這種衡量標(biāo)準(zhǔn)包括完全會(huì)計(jì)利潤(rùn)、投資回報(bào)、資本收益、銷售收入、附加值率或者工資成本產(chǎn)出率以及其他可能的回報(bào)，員工按照一個(gè)實(shí)現(xiàn)確定的百分比，根據(jù)企業(yè)整體的業(yè)績(jī)獲得年終獎(jiǎng)、股票、現(xiàn)金或者延期支付的獎(jiǎng)金。適用于勞資關(guān)系比較好的企業(yè)、小型企業(yè)或者行政管理人員。員工持股計(jì)劃：

員工持股計(jì)劃的基本形式是企業(yè)把一部分股票（或者可以購買同樣數(shù)量的股票）交給一個(gè)信托委員會(huì)，其數(shù)額依據(jù)員工年報(bào)酬總額的一定比例確定，信托委員會(huì)把股票存入員工的個(gè)人帳戶，在員工退休或者不再工作的時(shí)候再發(fā)給他們。風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃：

它從共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的角度給予員工提醒：當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)下降的時(shí)候，他們的基本工資會(huì)下降，比如可能會(huì)降低到原來的90％，而當(dāng)企業(yè)的績(jī)效上升的時(shí)候，其基本工資可能會(huì)上升到原來的120%，它的目的在于更多地把員工當(dāng)成企業(yè)合伙人來看待，這種工資計(jì)劃有時(shí)候也被稱為可變工資計(jì)劃。第二十三頁，共四十六頁。24獎(jiǎng)金制度的引入可以追溯到70年代末。1978年5月，國務(wù)院發(fā)出了《關(guān)于實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)和計(jì)件工資制度的通知》，開始有條件地試行計(jì)件、獎(jiǎng)勵(lì)制度。1983年，隨著國有企業(yè)實(shí)行利改稅，國家開始對(duì)一些試行利改稅的企業(yè)實(shí)行利潤(rùn)留成制度，利潤(rùn)留成主要用于三個(gè)方面：投資、工人福利和獎(jiǎng)金。1984年，政府進(jìn)一步放松工資管制，取消獎(jiǎng)金封頂，代之以征收獎(jiǎng)金稅的辦法。1985年1月，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于國營(yíng)企業(yè)工資改革問題的通知》，標(biāo)志著工資管制放松第二階段的開始。1992年國務(wù)院在《全民所有制企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制條例》中提出以“兩個(gè)低于”作為決定工資增長(zhǎng)的基本原則：“工資總額增長(zhǎng)幅度低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益（依據(jù)實(shí)現(xiàn)利稅計(jì)算）增長(zhǎng)幅度、員工實(shí)際平均工資增長(zhǎng)幅度低于本企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率（依據(jù)凈產(chǎn)值計(jì)算）增長(zhǎng)幅度”。2003年，新成立的國資委對(duì)其直屬的中央企業(yè)的工效掛鉤標(biāo)準(zhǔn)做出了進(jìn)一步調(diào)整，規(guī)定中央企業(yè)原則上不再實(shí)行單一業(yè)務(wù)量（實(shí)物量）指標(biāo)掛鉤，轉(zhuǎn)為以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為主要掛鉤指標(biāo)。四、我國國有企業(yè)的績(jī)效薪酬改革概述第二十四頁，共四十六頁。25第三節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)二、團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)四、績(jī)效薪酬的管理第二十五頁，共四十六頁。26一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1．個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)交替排序法配對(duì)比較法強(qiáng)迫分布法特殊事件法行為錨定法目標(biāo)管理法第二十六頁，共四十六頁。27一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)配對(duì)比較法：是指就某一特質(zhì)將員工進(jìn)行兩兩比較。假設(shè)要對(duì)5位員工進(jìn)行評(píng)估，在配對(duì)比較法中，評(píng)價(jià)者就每一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)列出所有員工的配對(duì)，然后指出配對(duì)員工中水的評(píng)價(jià)高、誰的評(píng)價(jià)低。隨后，將每個(gè)員工的“+”號(hào)出現(xiàn)的次數(shù)進(jìn)行匯總，得出員工在某一標(biāo)準(zhǔn)上的績(jī)效排序。工作質(zhì)量相對(duì)于：ABCDEA++--B----C-++-D++-+E+++-第二十七頁，共四十六頁。28一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)行為錨定法：指對(duì)考核的不同等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確界定，一幫助考核者準(zhǔn)確把握不同考核等級(jí)的含義，減少考核中出現(xiàn)的額考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)理解不一致的現(xiàn)象。團(tuán)隊(duì)工作通常情況下甚至存在較大壓力時(shí)為群體績(jī)效作出貢獻(xiàn)的能力，采取措施鼓舞士氣的能力。超水平1.主動(dòng)承擔(dān)更多的組織工作。員工所在的群體總能保持很高的績(jī)效水平和高昂的工作士氣。員工能對(duì)組織作出較大的個(gè)人貢獻(xiàn)，能辨別群體中不同類型員工的力量，并能提高他們的而參與意識(shí)。采取積極態(tài)度防止員工之間的個(gè)性矛盾，與偶能力避免或有效調(diào)節(jié)各類沖突。盡力是組織的整體利益為員工所共享。2.組織工作的積極完成者。能與各類員工和睦相處，偶爾能帶動(dòng)其他員工提高組織的績(jī)效水平。有較強(qiáng)的調(diào)節(jié)一爆發(fā)的組織沖突能力。愿意做出努力使表現(xiàn)突出的員工獲得應(yīng)得的利益。基本完成3.積極完成自己的本職工作。能與大多數(shù)員工和睦相處。從來不制造組織沖突，也不使他人制造組織沖突。4.當(dāng)組織任務(wù)要求員工積極參與時(shí)，能積極完成本職工作。在其他情況下，能做到不妨害他人的績(jī)效水平。能與大多數(shù)員工和睦相處，不主動(dòng)制造組織沖突。如果不是忍無可忍，不會(huì)介入組織沖突。5.在組織任務(wù)的壓迫下和其他員工的帶動(dòng)下，恩那個(gè)積極完成本職工作，不妨礙其他員工開展工作，除非在忍無可忍的情況下，一般不介入組織沖突。沒有完成6.除了在個(gè)人的住哪也只是對(duì)完成組織任務(wù)是必不可少的情況下，一般不會(huì)被挑選來完成需要團(tuán)隊(duì)工作的任務(wù)。對(duì)組織目標(biāo)不負(fù)責(zé)，物理地址個(gè)人利益的誘惑。不能與同時(shí)和睦相處，要么退出，要么制造組織沖突。片面夸大對(duì)組織績(jī)效的貢獻(xiàn)并詆毀他人。7.一貫不能完成本職工作，經(jīng)常制造組織沖突。對(duì)組織目標(biāo)漠不關(guān)心，除非個(gè)人利益得到保證，一般不會(huì)主動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為了個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能破壞組織績(jī)效。一貫片面夸大個(gè)人貢獻(xiàn)并詆毀別人。第二十八頁，共四十六頁。29一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)目標(biāo)管理法:是一種常用的績(jī)效管理方法，該方法強(qiáng)調(diào)可以通過對(duì)公司戰(zhàn)略愿景和年度計(jì)劃進(jìn)行分解，制定各部門的年度具體工作目標(biāo)，然后，將各部門任務(wù)分解至美味員工，設(shè)定員工具體的工作目標(biāo)。目標(biāo)管理法實(shí)際上是一個(gè)將公司戰(zhàn)略和員工個(gè)人的日常行為聯(lián)系起來的工具。

在具體設(shè)定目標(biāo)時(shí)，該方法跳掉一個(gè)可以管理的工作目標(biāo)應(yīng)該滿足五個(gè)基本的條件，即SMART標(biāo)準(zhǔn)：具體的（specific)、可衡量的（measurable)、可實(shí)現(xiàn)的（attainable)、相關(guān)的（related)、有時(shí)間限制的（time-bounded);同時(shí)，在設(shè)定目標(biāo)的過程中，該方法強(qiáng)調(diào)主管和員工要進(jìn)行充分的溝通，一起設(shè)定員工的工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)管理周期結(jié)束后，員工和主管共同檢查工作績(jī)效和工作目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成情況作出績(jī)效評(píng)定。第二十九頁，共四十六頁。30一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)2．個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的影響以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)支付薪酬時(shí)，必須滿足以下條件：1、雇員必須有明確的工作。2、組織必須設(shè)計(jì)一套合理的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)3、工作相對(duì)獨(dú)立且能夠區(qū)分不同員工之間的工作責(zé)任4、雇員有能力控制自己的工作效果基于個(gè)人的績(jī)效薪酬包括很多種類，其一是計(jì)件工資制和計(jì)時(shí)工資制，多適用于工廠等生產(chǎn)類企業(yè)；其二是根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況而給予的績(jī)效加薪；其三是一次性獎(jiǎng)金的支付。第三十頁，共四十六頁。31一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)要想使績(jī)效加薪有效地激勵(lì)個(gè)人，必須周密考慮績(jī)效衡量方法、績(jī)效加薪幅度、加薪時(shí)間等問題。首先，組織必須充分老驢如何制定一個(gè)能準(zhǔn)確反映個(gè)人貢獻(xiàn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，以對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效進(jìn)行公平、公正和客觀的評(píng)價(jià)。這不僅對(duì)管理者本身提出了較高的要求，也對(duì)組織提出了較高的要求。從歷史情況來看，設(shè)計(jì)一個(gè)客觀、公正和合理的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)永遠(yuǎn)是一個(gè)難點(diǎn)。其次，在組織能夠合理地評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效后，接下來就要決定績(jī)效加薪幅度的大小?？?jī)效加薪幅度是指根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)黾拥幕竟べY的一定百分比。一般來講，組織會(huì)根據(jù)兩個(gè)因素來確定員工業(yè)績(jī)工資增加的幅度：?jiǎn)T工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和員工在工資范圍內(nèi)所處的位置。最后，組織實(shí)行績(jī)效加薪時(shí)，還應(yīng)考慮加薪時(shí)機(jī)。績(jī)效加薪本質(zhì)上是根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效的完成情況對(duì)基本工資基于一定的增加幅度，這種加薪不是一次性的，而是永久性的。第三十一頁，共四十六頁。32績(jī)效加薪（meritpay）和一次性獎(jiǎng)金（meritbonus）的比較

績(jī)效加薪一次性獎(jiǎng)金基本工資50000美元50000美元第一年支出（漲5％）（2500）5％（2500）新的基本工資5250050000成本增加額總計(jì)25002500第二年支出（漲5％）（2625美元＝0.05×52500）5％（2500＝0.05×5000）新的基本工資55125（52500＋2625）50000成本增加額總計(jì)512550005年之后

第5年支出30392500新的基本工資6381450000第三十二頁，共四十六頁。33二、團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1．團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)團(tuán)體的類別：

分類標(biāo)準(zhǔn)：工作內(nèi)容（是完成組織基本工作的團(tuán)體還是完成某一特定任務(wù)的團(tuán)體），團(tuán)體成員間依賴程度的高低（團(tuán)體將權(quán)力、知識(shí)、信息傳遞給其成員的程度）、團(tuán)體存在時(shí)間的長(zhǎng)短（長(zhǎng)期的或臨時(shí)的）兩種類型：工作團(tuán)體：group

以完成組織基本工作為目的而設(shè)立的團(tuán)體，或叫工作團(tuán)體，這種類別的團(tuán)體實(shí)際上類似于Bergmann所說的以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的團(tuán)體。典型的如部門，其績(jī)效衡量可用定量如銷售等指標(biāo)，定性如行為性指標(biāo)和部門職責(zé)來衡量團(tuán)隊(duì)：team

完成某一特定任務(wù)為目的而設(shè)立的團(tuán)體，也可稱為團(tuán)隊(duì)，Bergmann稱之為以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的團(tuán)體，或叫團(tuán)隊(duì)，其典型特點(diǎn)是成員們相互依賴，其工作只能用團(tuán)隊(duì)的效率來衡量。典型的衡量方法為目標(biāo)管理、職責(zé)，僅僅能衡量整體的績(jī)效第三十三頁，共四十六頁。34二、團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1．團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)是指對(duì)團(tuán)體的績(jī)效進(jìn)行衡量，對(duì)于以上兩種類型的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)也可以有所不同。

部門團(tuán)隊(duì)又可分為兩種：一類是具有量化任務(wù)的部門，一類是其任務(wù)不易量化的部門。但無論哪種類型的部門，其本身都具有一定的職責(zé)任務(wù)，可以采用目標(biāo)管理方法對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行整體衡量。同時(shí)，由于可以將部門的整體目標(biāo)分解到部門內(nèi)部的每位員工身上，每個(gè)人都有明確的工作任務(wù)和工作標(biāo)準(zhǔn)，因此，可以使用個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)方法對(duì)其績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)估。

對(duì)于以某一特定任務(wù)為目的而設(shè)立的團(tuán)隊(duì)，由于其成員間的工作不易區(qū)分，因此無法采用個(gè)體績(jī)效衡量技術(shù)來衡量他們的工作績(jī)效，只能對(duì)團(tuán)隊(duì)整體工作績(jī)效進(jìn)行衡量。進(jìn)行整體績(jī)效衡量的方法主要是根據(jù)設(shè)立團(tuán)隊(duì)時(shí)所賦予的責(zé)任，采用目標(biāo)管理方法來評(píng)價(jià)其績(jī)效。

第三十四頁，共四十六頁。35二、團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)2．團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的影響實(shí)際工作中的困擾：在團(tuán)隊(duì)成員中，如何分配績(jī)效薪酬？一項(xiàng)由Hay進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：1/3的人支持按照固定數(shù)額法來發(fā)放團(tuán)隊(duì)薪酬，1/3的人支持按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的工資比例發(fā)放團(tuán)隊(duì)薪酬，1/3的人支持基于對(duì)每位團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人評(píng)價(jià)確定薪酬。兩種分配方式一種是主觀地分配，由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行分配另一種是根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的能力來分配績(jī)效薪酬，其假定前提是具有較高能力的團(tuán)隊(duì)成員在完成團(tuán)隊(duì)績(jī)效任務(wù)過程中的貢獻(xiàn)較大，因而也應(yīng)得到較多的績(jī)效薪酬。第三十五頁，共四十六頁。36三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1．組織績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)為什么要進(jìn)行全組織的績(jī)效評(píng)價(jià)？（案例：摩托羅拉公司放棄基于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效薪酬）公司許多部門以犧牲企業(yè)的整體績(jī)效為代價(jià)來優(yōu)化各自的部門績(jī)效水平。根據(jù)組織績(jī)效完成情況，決定員工的績(jī)效薪酬及其分配?；诮M織的績(jī)效薪酬系統(tǒng)認(rèn)為，只有當(dāng)每個(gè)人都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)才能取得成功，除非組織內(nèi)每個(gè)人都取得成功，否則沒有人會(huì)被認(rèn)為是成功的。常見的組織績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)包括：目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、基于EVA的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。第三十六頁，共四十六頁。37三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1．組織績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)平衡計(jì)分卡：平衡記分卡是由卡普蘭和諾頓于1992年提出的。他們提出了另外三個(gè)指標(biāo)作為傳統(tǒng)績(jī)效衡量指標(biāo)的補(bǔ)充，管理者可以從四個(gè)角度來審查企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況：（1）客戶角度，客戶關(guān)心的問題可以分為以下四類，即時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。（2）內(nèi)部角度，管理者應(yīng)把精力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上。（3）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度，公司的創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)能力直接關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值，只有這樣才能為客戶創(chuàng)造更高價(jià)值。（4）財(cái)務(wù)角度，典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及盈利能力、增長(zhǎng)率和股東價(jià)值。第三十七頁，共四十六頁。38三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1．組織績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)基于EVA的績(jī)效評(píng)價(jià)方法：EVA是一個(gè)衡量業(yè)績(jī)、以價(jià)值為基礎(chǔ)的決策和激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)的綜合框架，是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額；換句話說，EVA是指企業(yè)稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)與全部投入資本之間的差額。如果差額為正，說明企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值；反之表明企業(yè)發(fā)生了價(jià)值損失；如果差額為零，說明企業(yè)的利潤(rùn)僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。其基本公式為：EVA=NOPAT-C%*TC式中，NOPAT為稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)；C%為資本成本系數(shù)；TC為使用的全部資本。第三十八頁，共四十六頁。39三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)2．組織績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的影響基于組織績(jī)效的兩種薪酬類型：

1、是短期發(fā)放的組織績(jī)效薪酬，是根據(jù)組織在某一績(jī)效考核周期內(nèi)的業(yè)績(jī)完成情況，提取一定比例的利潤(rùn)作為全公司的績(jī)效薪酬。

2、典型的長(zhǎng)期組織績(jī)效薪酬包括股票期權(quán)計(jì)劃（stockoptionplan，SOP）、員工持股方案（employeestockownershipplan，ESOP）。實(shí)踐中的難點(diǎn)：1、如何根據(jù)組織績(jī)效的完成情況，在不同團(tuán)體（如不同部門）之間分配績(jī)效薪酬？2、在工作不易區(qū)分的各個(gè)團(tuán)體間如何分配績(jī)效薪酬？第三十九頁，共四十六頁。40三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)2．組織績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的影響對(duì)于以上問題，研究者們并沒有給出明確的答案。實(shí)踐中通常的做法是：（1）在部門設(shè)置、崗位分析、薪酬設(shè)計(jì)過程中，對(duì)各部門的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后按照一定的比例來確定不同部門員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效薪酬的分配過程中，也可采用這個(gè)方法。（2）根據(jù)各部門在價(jià)值創(chuàng)造過程中對(duì)最終結(jié)果做出貢獻(xiàn)的直接或間接程度來確定部門計(jì)息哦啊薪酬分配系數(shù)。此方法的假定前提是：那些處于價(jià)值鏈最前端的部門的價(jià)值最大。根據(jù)這種方法分配績(jī)效薪酬的結(jié)果是，導(dǎo)致一些只能部門的薪酬分配系數(shù)低于業(yè)務(wù)部門。（3）采用第二種方法時(shí)，為了平衡那些在某個(gè)績(jī)效周期內(nèi)肩負(fù)特別責(zé)任的部門，組織可考慮用特殊項(xiàng)目薪酬的方式予以彌補(bǔ)。第四十頁，共四十六頁。41三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)2．績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)及其對(duì)績(jī)效薪酬的影響：（1）暈輪效應(yīng)，是指考核者在進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，往往會(huì)對(duì)在某一方面表現(xiàn)突出的員工做出較高評(píng)價(jià)。（2）趨中傾向，是指考核者對(duì)員工的評(píng)價(jià)大部分集中于考