生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃體系及內(nèi)容

生產(chǎn)計(jì)劃與控制江門職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)管系第一頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。計(jì)劃指標(biāo)及指標(biāo)確定4生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃體系1生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃的內(nèi)容2生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃策略3生產(chǎn)能力的核定5綜合計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃的編制6商品出產(chǎn)進(jìn)度安排7第二頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。一、生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃生產(chǎn)計(jì)劃綜合計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃）財(cái)務(wù)計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃資源計(jì)劃需求管理需求預(yù)測(cè)物料需求計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃勞動(dòng)力與生產(chǎn)排程存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)材料單勞動(dòng)力與顧客排程長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃第三頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。各類計(jì)劃的不同特點(diǎn)長(zhǎng)期計(jì)劃(戰(zhàn)略)中期計(jì)劃(戰(zhàn)術(shù))短期計(jì)劃(作業(yè))計(jì)劃總?cè)蝿?wù)制定總目標(biāo)獲取資源有效利用現(xiàn)有資源適當(dāng)配置資源、能力管理層次企業(yè)高層管理者中層管理者基層管理者計(jì)劃期3—5年1年左右1年以內(nèi)詳細(xì)程度高度綜合概略詳細(xì)、具體不確定性高中低空間范圍公司工廠車間、班組時(shí)間單位年季、月周、日、班決策變量產(chǎn)品線、企業(yè)規(guī)模、設(shè)施選擇、供應(yīng)渠道生產(chǎn)速率、庫(kù)存水平工作時(shí)間、外協(xié)量生產(chǎn)品種、數(shù)量、質(zhì)量、順序、單位第四頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃的目的最大化顧客服務(wù)程度最大化利潤(rùn)最小化成本最小化存貨水平最小化設(shè)備停頓時(shí)間最小化消耗水平最小化人員閑置時(shí)間第五頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。二、生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃的內(nèi)容企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃主要包括三個(gè)部分：1、生產(chǎn)大綱（綜合計(jì)劃）主要是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫(kù)存等問(wèn)題所做的決策性描述。（主要是生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)的確定）2、主生產(chǎn)計(jì)劃（MasterProductionSchedule）主要是確定每一具體的產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。包括進(jìn)行商品出產(chǎn)進(jìn)度安排等。

第六頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。二、生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃的內(nèi)容(續(xù))3、物料需求計(jì)劃（MaterialsRequirementsPlanning）主生產(chǎn)計(jì)劃確定后，要依靠物料需求計(jì)劃保證主生產(chǎn)計(jì)劃所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物料及其它資源的及時(shí)供應(yīng)。MRP是計(jì)算機(jī)應(yīng)用于生產(chǎn)運(yùn)作管理的結(jié)果。隨著信息技術(shù)的發(fā)展與管理水平的不斷提高，MRP經(jīng)歷了由簡(jiǎn)單到復(fù)雜，由低級(jí)到高級(jí)的不斷提升的過(guò)程，逐漸由最初基本的MRP到閉環(huán)MRP再發(fā)展到現(xiàn)在的MRPII和ERP系統(tǒng)。

第七頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。三、生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃策略三種基本策略:1、追趕策略：當(dāng)需求變動(dòng)時(shí)，調(diào)整勞動(dòng)力或工作時(shí)間，使產(chǎn)量與訂貨一致；2、均衡策略：用浮動(dòng)的庫(kù)存或調(diào)整銷售量來(lái)保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率；3、混合策略：多種策略的組合。第八頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。四、計(jì)劃指標(biāo)及指標(biāo)確定生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)主要包括：

產(chǎn)品品種指標(biāo)——干什么產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)——好不好產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)——干多少產(chǎn)值指標(biāo)：商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值、凈產(chǎn)值第九頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。確定生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)的原則

“以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷”。（1）以銷定產(chǎn)策略：按照市場(chǎng)需求制定生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)并組織生產(chǎn)，按期、按質(zhì)、按量、按品種向市場(chǎng)提供所需產(chǎn)品或勞務(wù)。（2）以產(chǎn)促銷策略：在滿足市場(chǎng)需求的前提下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)，生產(chǎn)既符合專業(yè)方向又有一定創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，以生產(chǎn)促進(jìn)銷售。第十頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。1.產(chǎn)品品種指標(biāo)的確定利用產(chǎn)品銷售利潤(rùn)率利用波士頓矩陣?yán)耗称髽I(yè)上一年度生產(chǎn)A、B、C、D、E、F6種產(chǎn)品，其銷售資料如下：產(chǎn)品ABCDEF銷售收入400300150430500150利潤(rùn)505525101040銷售利潤(rùn)率12.5%18.3%16.7%2.3%2%26.7%第十一頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。FC銷售利潤(rùn)率圖450400350300250200150100利潤(rùn)銷售收入102030405060ABDE10%利潤(rùn)基線銷售利潤(rùn)率<10%=10%>10%500第十二頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。結(jié)合波士頓矩陣的分析10%銷售收入利潤(rùn)10.50.251.52明星(star)成長(zhǎng)后期成熟前期發(fā)展問(wèn)題(question)投入后期成長(zhǎng)前期檢測(cè)狗類(dog)衰退期淘汰金牛(cashcow)成熟期中后期維持第十三頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。2.產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的確定A、質(zhì)量——效益分析：通過(guò)對(duì)質(zhì)量指標(biāo)與產(chǎn)品價(jià)格、成本之間關(guān)系的分析來(lái)確定質(zhì)量-----成本曲線質(zhì)量-----銷售收入曲線質(zhì)量水平金額(成本、銷售收入)最佳質(zhì)量水平銷售收入成本成本銷售收入獲利區(qū)間第十四頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。B、壽命周期成本分析產(chǎn)品壽命周期成本是指顧客購(gòu)買及使用過(guò)程中所花費(fèi)的全部費(fèi)用。使用成本購(gòu)買成本壽命周期成本質(zhì)量水平最佳質(zhì)量水平成本第十五頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。3.產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定除考慮市場(chǎng)需求外，還要考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，一般可分兩步：最低產(chǎn)量和最佳產(chǎn)量。最低產(chǎn)量——量本利分析主要利用量本利分析確定臨界產(chǎn)量點(diǎn)。第十六頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。某出版社預(yù)出版一本書(shū)，合作費(fèi)2000元，稿費(fèi)3600元，印刷成本每本2.2元，售賣每本3.6元，求保本點(diǎn)印刷量3.6x=2.2x+3600+2000x=4000第十七頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。在建立量本、利分析的數(shù)學(xué)模型時(shí)，由于假設(shè)不同，可得到2種不同模型：線性模型和非線性模型。但為避免問(wèn)題的復(fù)雜化，一般均建立線性模型。產(chǎn)量金額總成本銷售收入第十八頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。量、本、利分析的限制性假設(shè)假設(shè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品或保持一定銷售組合比例的多種產(chǎn)品假設(shè)一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品價(jià)格不變，因此銷售收入幾成本均成一條直線假設(shè)在一定范圍內(nèi)固定成本不隨產(chǎn)量變化，而變動(dòng)成本成等比例變化假設(shè)生產(chǎn)量等于銷售量假設(shè)一定時(shí)期內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率及市場(chǎng)銷售狀況不變。第十九頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。盈虧平衡點(diǎn)的確定圖解法固定成本盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量=單價(jià)–單位變動(dòng)成本

固定成本盈虧平衡點(diǎn)銷售收入=1–單位變動(dòng)成本/單價(jià)第二十頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。對(duì)邊際收益的討論當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)能力未得到充分利用時(shí)，要特別注意樹(shù)立邊際收益觀念，只要邊際收益大于0，即只要銷售收入高于變動(dòng)成本，就說(shuō)明企業(yè)可以得到一部分固定成本補(bǔ)償，由此可減少一部分損失。第二十一頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。例：某企業(yè)生產(chǎn)能力10,000臺(tái)，國(guó)內(nèi)訂貨8000臺(tái)，單價(jià)1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有國(guó)外訂貨2000臺(tái)，單價(jià)920元，是否接收，損益值是多少？8000=1,200,000/(1000-v)v=850總成本=1,200,000+850×2000=2,900,000總收入=920×2000=1,840,000損益=1,840,000-850×2000=140,000第二十二頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全率經(jīng)營(yíng)安全率主要用來(lái)考察企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)的程度。經(jīng)營(yíng)安全率：經(jīng)營(yíng)安全率系數(shù)：30%以上25%—30%15%—25%10%—15%10%以下安全較安全不太好要警惕危險(xiǎn)第二十三頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。最佳產(chǎn)量——分析產(chǎn)量、價(jià)格、成本的關(guān)系產(chǎn)量——價(jià)格曲線產(chǎn)量——成本曲線產(chǎn)量金額（成本、價(jià)格）最佳產(chǎn)量點(diǎn)利潤(rùn)價(jià)格變動(dòng)情況第二十四頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的情況價(jià)格成本產(chǎn)量最佳產(chǎn)量點(diǎn)利潤(rùn)金額（成本、價(jià)格）ⅠⅡⅢ價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定第二十五頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。4.生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)的綜合平衡在多品種生產(chǎn)企業(yè)，為充分利用有限的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)資源，以達(dá)到滿意的經(jīng)濟(jì)效益，要進(jìn)行綜合平衡，包括生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)與生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、勞動(dòng)力、物資供應(yīng)成本、資金、利潤(rùn)等各方面的平衡。可采用線性規(guī)劃的方法來(lái)解決整體目標(biāo)最優(yōu)的問(wèn)題。線性規(guī)劃的解題步驟：建立數(shù)學(xué)模型數(shù)學(xué)模型求解驗(yàn)證分析第二十六頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。資源項(xiàng)目總量單位產(chǎn)品消耗定額AB設(shè)備能力300,000200150電力供應(yīng)350,000350100單位利潤(rùn)20001000設(shè)A產(chǎn)品產(chǎn)量x1B產(chǎn)品產(chǎn)量x2

maxz=2000x1+1000x2200x1+150x2≤300,000350x1+100x2≤350,000x1，x2≥0線性規(guī)劃例題第二十七頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。五、企業(yè)商品出產(chǎn)進(jìn)度安排商品出產(chǎn)進(jìn)度即生產(chǎn)大綱，是指把全年的生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)按品種、規(guī)格、數(shù)量、交貨期具體地分配到各季各月。要求：保證完成合同要求注意排產(chǎn)的科學(xué)順序與各項(xiàng)技術(shù)準(zhǔn)備工作相銜接合理利用生產(chǎn)資源第二十八頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。商品出產(chǎn)進(jìn)度安排方法大量大批生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè)平均分配分期遞增小幅度連續(xù)增長(zhǎng)拋物線形遞增分期遞增拋物線遞增平均分配小幅連續(xù)遞增月份平均日產(chǎn)量第二十九頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。多品種成批生產(chǎn)的企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品——細(xì)水長(zhǎng)流成批產(chǎn)品——集中輪番小批產(chǎn)品——填平補(bǔ)齊單件或新產(chǎn)品——按季分?jǐn)偞笾行⌒彤a(chǎn)品——搭配生產(chǎn)同類型產(chǎn)品——集中生產(chǎn)以新產(chǎn)品代替老產(chǎn)品——交替安排細(xì)水長(zhǎng)流集中輪番填平補(bǔ)齊主導(dǎo)產(chǎn)品成批產(chǎn)品小批產(chǎn)品不同批次產(chǎn)品的進(jìn)度安排第三十頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。單件小批生產(chǎn)的企業(yè)先安排已經(jīng)明確的訂貨項(xiàng)目，其中第一季度任務(wù)要規(guī)定得比較具體。單件生產(chǎn)的產(chǎn)品、新產(chǎn)品和需要關(guān)鍵設(shè)備加工的產(chǎn)品，盡可能按季分?jǐn)偅制?、分批交錯(cuò)安排。小批生產(chǎn)的產(chǎn)品可參照多品種企業(yè)安排小批產(chǎn)品的做法。第三十一頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。例：某自行車公司的綜合計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃

綜合計(jì)劃：

1月2月3月24型產(chǎn)量（輛）10000150002000028型產(chǎn)量（輛）300003000030000總計(jì)400004500050000第三十二頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）

24型商品出產(chǎn)進(jìn)度安排C型產(chǎn)量D型產(chǎn)量E型產(chǎn)量總計(jì)1月2月3月123412341234

1600160024002400320032001500．．．．．．2250．．．．．．．3000．．．．．．

400400600600800800

100001500020000第三十三頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。六、企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作能力核算1、生產(chǎn)運(yùn)作能力的定義：企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下直接參與生產(chǎn)運(yùn)作的固定資產(chǎn)，所能生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量的最大產(chǎn)品（服務(wù)）數(shù)量或可能加工處理的一定原材料的最大數(shù)量。*直接參與生產(chǎn)的固定資產(chǎn)*在一定技術(shù)組織條件下*一定時(shí)間內(nèi)*綜合能力*可能生產(chǎn)的最大數(shù)量（投入量或產(chǎn)出量）第三十四頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。2、生產(chǎn)能力分類：設(shè)計(jì)能力—企業(yè)在基本建設(shè)時(shí)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。計(jì)劃能力—企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)，充分考慮了已有的生產(chǎn)條件和能夠?qū)崿F(xiàn)的各種措施后，可以達(dá)到的生產(chǎn)能力。

核定能力—原來(lái)的設(shè)計(jì)能力已不能反映實(shí)際情況時(shí)，重新調(diào)查核定的能力。生產(chǎn)能力的分類有不同用途，設(shè)計(jì)能力作為確定生產(chǎn)規(guī)模、編制長(zhǎng)期規(guī)劃、安排基建和技術(shù)改造的依據(jù)，而計(jì)劃能力則是編制年度計(jì)劃、確定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)的依據(jù)。第三十五頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。3、決定生產(chǎn)能力的結(jié)構(gòu)因素：固定資產(chǎn)數(shù)量：計(jì)劃期用于生產(chǎn)的全部固定資產(chǎn)數(shù)量固定資產(chǎn)的有效工作時(shí)間：設(shè)備的有效工作時(shí)間：連續(xù)生產(chǎn)、間斷生產(chǎn)生產(chǎn)面積的有效工作時(shí)間固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率：產(chǎn)量定額：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量時(shí)間定額：生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需設(shè)備時(shí)間第三十六頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。4、影響生產(chǎn)能力的因素產(chǎn)品的品種、技術(shù)復(fù)雜程度及生產(chǎn)組織方式；生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)面積的數(shù)量、生產(chǎn)效率及時(shí)間的有效利用率；勞動(dòng)者技術(shù)水平和勞動(dòng)技能的熟練程度；企業(yè)所能運(yùn)用的物質(zhì)資源的數(shù)量，包括原材料、能源等；企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。第三十七頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。5、核定企業(yè)生產(chǎn)能力的步驟(1)確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向(2)做好核定生產(chǎn)能力的思想動(dòng)員、組織準(zhǔn)備和資料準(zhǔn)備(3)從基層開(kāi)始，自下而上地核定各生產(chǎn)單位的生產(chǎn)能力第三十八頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。6、生產(chǎn)能力的核算（1）機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)能力的計(jì)算M—某設(shè)備組生產(chǎn)能力F—計(jì)劃期單位設(shè)備的有效工作時(shí)間(小時(shí))S—設(shè)備組內(nèi)的設(shè)備數(shù)量t—制造單位產(chǎn)品所需設(shè)備的臺(tái)時(shí)數(shù)P—單位設(shè)備單位時(shí)間產(chǎn)量定額F*S*PM=M=F*St或第三十九頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。（2）作業(yè)場(chǎng)地生產(chǎn)能力的計(jì)算M—某作業(yè)組生產(chǎn)能力（臺(tái)或件）F—單位作業(yè)面積的有效利用時(shí)間總額（小時(shí)）A—作業(yè)面積數(shù)量（平方米）t—制造單位產(chǎn)品所需時(shí)間a—制造單位產(chǎn)品所需生產(chǎn)面積（平方米/臺(tái)或件）M=FA

at第四十頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。（3）多品種生產(chǎn)：按標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品折算按比例系數(shù)計(jì)算（4）其他生產(chǎn)運(yùn)作單位的生產(chǎn)能力的核定：根據(jù)基本生產(chǎn)能力，考慮其他影響因素，綜合測(cè)定。第四十一頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。7、生產(chǎn)能力的綜合平衡生產(chǎn)能力負(fù)荷系數(shù)：生產(chǎn)能力/生產(chǎn)任務(wù)負(fù)荷系數(shù)>1負(fù)荷不足負(fù)荷系數(shù)=1滿負(fù)荷負(fù)荷系數(shù)1超負(fù)荷<第四十二頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。提高生產(chǎn)能力的途徑發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中的薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)，采取組織技術(shù)措施，克服薄弱環(huán)節(jié)，提高企的生產(chǎn)能力。降低單位產(chǎn)品勞動(dòng)量的消耗（或增加單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量）；充分利用工作時(shí)間增加設(shè)備和生產(chǎn)面積轉(zhuǎn)移設(shè)備負(fù)荷承接外協(xié)任務(wù)第四十三頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。4.生產(chǎn)均衡四大戰(zhàn)略-隨著需求變化采用/解雇職工,變動(dòng)雇傭水準(zhǔn)-雇傭維持一定水平,利用加班和空閑時(shí)間的生產(chǎn)率變化來(lái)適應(yīng)需求變化-維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率,用庫(kù)存及推后交貨適應(yīng)需求變化-維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率,定制OEM量的調(diào)整適應(yīng)需求變化簡(jiǎn)單戰(zhàn)略/綜合戰(zhàn)略-簡(jiǎn)單戰(zhàn)略:只用一個(gè)變量適應(yīng)需求變動(dòng)的戰(zhàn)略-綜合戰(zhàn)略:利用兩個(gè)以上的變量適應(yīng)需求變動(dòng)的戰(zhàn)略綜合生產(chǎn)計(jì)劃的變量是雇傭水平,作業(yè)時(shí)間,庫(kù)存/推后交貨,定制OEM4種第四十四頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。聘用/解雇-招聘費(fèi)用,選拔費(fèi)用,教育培訓(xùn)費(fèi)用等招聘費(fèi)用及解雇費(fèi)用加班/休息時(shí)間-加班費(fèi)用:超過(guò)正常工作時(shí)間時(shí),超出正常工資的費(fèi)用(加班工資是正常工資的1.5~2倍)-休息時(shí)間費(fèi)用:工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間少于正常作業(yè)時(shí)間而帶來(lái)的工資浪費(fèi)庫(kù)存維持-庫(kù)存占用的資本-包括其它保管費(fèi)用,保險(xiǎn)費(fèi),損失,老化費(fèi)庫(kù)存不足-供應(yīng)停止費(fèi)用:沒(méi)有庫(kù)存時(shí)發(fā)生的喪失需求的利益與信譽(yù)引起的未來(lái)?yè)p失-遲供貨費(fèi)用:生產(chǎn)督促費(fèi)用,價(jià)格折價(jià)等供貨延遲引起的費(fèi)用-完全客觀的測(cè)定庫(kù)存不足費(fèi)用比較難,一般依經(jīng)驗(yàn)和推測(cè)等主觀因素決定定制/OEM-因生產(chǎn)能力不足交給其他廠家生產(chǎn),支付他們的費(fèi)用第四十五頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。七、綜合生產(chǎn)計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃的制定第四十六頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。綜合生產(chǎn)計(jì)劃綜合生產(chǎn)計(jì)劃競(jìng)爭(zhēng)行為轉(zhuǎn)包產(chǎn)能可得原材料政府調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)條件市場(chǎng)需求工程勞動(dòng)力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品變化財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告人力資源勞動(dòng)力數(shù)量訓(xùn)練能力制造生產(chǎn)力新增設(shè)備工廠產(chǎn)能營(yíng)銷需求預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)行為物料管理存貨水平原材料內(nèi)部投入外部投入第四十七頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。綜合生產(chǎn)計(jì)劃的制定程序確定計(jì)劃期內(nèi)每一單位市場(chǎng)需求制定初步候選方案?基本相關(guān)條件

?其它約束條件

?成本初步計(jì)劃計(jì)劃是否可行批準(zhǔn)計(jì)劃YN第四十八頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。綜合計(jì)劃工作表時(shí)期12345678……總計(jì)預(yù)測(cè)需求產(chǎn)出量正常產(chǎn)量加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量產(chǎn)出預(yù)測(cè)=預(yù)測(cè)需求-正常產(chǎn)量-加班產(chǎn)量-轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量存貨期初期末=前期期末存貨+本期產(chǎn)量–本期產(chǎn)品需求量平均=（期初存貨+期末存貨）/2延遲交貨第四十九頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）時(shí)期12345678……總計(jì)成本產(chǎn)出正常的=單位產(chǎn)品正常成本*正常產(chǎn)出量加班的=單位產(chǎn)品加班成本*加班數(shù)量轉(zhuǎn)包的=單位產(chǎn)品轉(zhuǎn)包成本*轉(zhuǎn)包數(shù)量聘用/解聘=單位聘用成本(或解聘成本)*聘用數(shù)量(或解聘數(shù)量)存貨=單位運(yùn)送成本*平均存貨數(shù)量待發(fā)貨訂單=單位延遲交貨成本*延遲交貨數(shù)量總計(jì)=產(chǎn)出成本（正常成本+加班成本+轉(zhuǎn)包合同成本）+聘用/解聘成本+存貨成本+延遲交貨成本）第五十頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。例：制造幾種不同型號(hào)拖拉機(jī)的某公司的計(jì)劃者們正忙于制定歷時(shí)6期的綜合計(jì)劃。他們收集了以下信息：時(shí)期123456總計(jì)預(yù)測(cè)2002003004005002001800產(chǎn)出成本正常成本=2美元/拖拉機(jī)加班成本=3美元/拖拉機(jī)轉(zhuǎn)包成本=6美元/拖拉機(jī)存貨成本=1美元/（拖拉機(jī).期）（平均存貨水平）延遲交貨=5美元/（拖拉機(jī).期）第五十一頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。他們現(xiàn)在想要對(duì)其中的一個(gè)計(jì)劃做出評(píng)價(jià)，這個(gè)計(jì)劃提倡在正常時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率，主要依賴存貨平抑需求的波動(dòng)，并允許積壓訂單待交貨的情況存在。他們打算在第一期持有零庫(kù)存，制定綜合計(jì)劃。假定正常情況下的穩(wěn)定產(chǎn)出率是每期生產(chǎn)300臺(tái)，共有15名工人。第五十二頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。綜合計(jì)劃工作表時(shí)期123456總計(jì)預(yù)測(cè)2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量3003003003003003001800加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測(cè)存貨期初期末平均延遲交貨1001000(100)(200)

10000100100200200200200100100

0

0

0

50

150200150500600

000

00100100第五十三頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）時(shí)期123456總計(jì)成本產(chǎn)出正常6006006006006006003600加班轉(zhuǎn)包存貨待發(fā)貨訂單總計(jì)50150200150500600000

0500050065075080075011506004700第五十四頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。考慮完上例，計(jì)劃者們決定重新制定一份可選方案，利用加班時(shí)間的工作來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)出損失。下降后的正常情況下的產(chǎn)出是每期280單位，加班工作的最大產(chǎn)出則是每期40單位。第五十五頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。綜合計(jì)劃工作表時(shí)期123456

總計(jì)預(yù)測(cè)2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量280280280280280280

1680加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測(cè)存貨期初期末平均延遲交貨

808020(80)(180)80008080160160180180100100

0

0

0

40120170140500520

000

008040404012080第五十六頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）時(shí)期123456總計(jì)成本產(chǎn)出正常5605605605605605603360加班轉(zhuǎn)包存貨待發(fā)貨訂單總計(jì)000

040004006006808508201130560464012012012036040120170140500520第五十七頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。第三種選擇方案是，利用臨時(shí)工充實(shí)高峰期需求。假設(shè)每聘用和培訓(xùn)一名臨時(shí)工需要耗資100美元，而每名臨時(shí)工只能以每期15單位的生產(chǎn)率進(jìn)行生產(chǎn)。把所需單位數(shù)分配給產(chǎn)出率為15的臨時(shí)工，需要8個(gè)工期。第五十八頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。綜合計(jì)劃工作表時(shí)期123456

總計(jì)預(yù)測(cè)2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量280280280280280280

1680加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測(cè)存貨期初期末平均延遲交貨120第五十九頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。綜合計(jì)劃工作表時(shí)期123456總計(jì)預(yù)測(cè)2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量2802802803403402801800加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測(cè)存貨期初期末平均延遲交貨8080(20)(60)(160)80008080160160140140808000040120150110400460000

008080第六十頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）時(shí)期123456總計(jì)成本產(chǎn)出正常5605605606806805603600加班

聘用/解聘存貨待發(fā)貨訂單總計(jì)000

0400040060068071011901520560526040120150110400460400400800第六十一頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。案例2：如何制定綜合生產(chǎn)計(jì)劃

已知H公司2005年上半年滿足需求量的生產(chǎn)安排。為實(shí)現(xiàn)此進(jìn)度安排,請(qǐng)采用四種不同的生產(chǎn)計(jì)劃方案進(jìn)行選擇。第六十二頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。 1月 2月 3月 4月 5月 6月總計(jì)每月工作天數(shù)22 19 21 21 22 20 125安全庫(kù)存 月需求預(yù)測(cè)量的25%需求與工作天數(shù)預(yù)測(cè)需求180015001100900110016008000庫(kù)存期初庫(kù)存 400件第六十三頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。招聘與培訓(xùn)成本 $200.00/人庫(kù)存成本 $1.50/件·月解聘費(fèi)用 $250.00/人正常人工成本（每天8小時(shí)） $4.00/小時(shí)費(fèi)用材料成本 $100.00/件缺貨損失 $5.00/件·月分包成本 $20.00/件單位產(chǎn)品加工時(shí)間 5小時(shí)/件加班人工成本（1.5倍正常人工費(fèi)用） $6.00/小時(shí)第六十四頁(yè)，共一百四十六頁(yè)?？偵a(chǎn)計(jì)劃需要數(shù)據(jù)期初庫(kù)存需求預(yù)測(cè)量安全庫(kù)存（.25*需求預(yù)測(cè)量）生產(chǎn)需求量（需求預(yù)測(cè)量+安全庫(kù)存-期初庫(kù)存）期末庫(kù)存（期初庫(kù)存+生產(chǎn)需求量-需求預(yù)測(cè)量）1月2月3月4月5月6月4001800450185045045037527522527515001100900110016004002752258502252751150172540027510002753751425375第六十五頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。方案1 增、解聘工人——在需求量大時(shí)應(yīng)多雇傭工人，在需求小時(shí)可以裁減工人。這種做法不一定永遠(yuǎn)可行，如對(duì)技術(shù)要求高的工種一般不能采取這種策略，因技術(shù)工人不是隨時(shí)可以雇傭到的。另外，工人隊(duì)伍不穩(wěn)定也會(huì)引起產(chǎn)品質(zhì)量下降和一系列的管理問(wèn)題方案2 庫(kù)存調(diào)節(jié)——在正常的工作時(shí)間內(nèi)用固定人數(shù)的工人進(jìn)行生產(chǎn)，以滿足最小的預(yù)測(cè)需求量。就是通過(guò)庫(kù)存來(lái)調(diào)節(jié)生產(chǎn)，而維持生產(chǎn)率和工人數(shù)量不變。當(dāng)需求不足時(shí)，由于生產(chǎn)率不變，庫(kù)存就會(huì)積累起來(lái)。當(dāng)需求過(guò)大時(shí)，將利用庫(kù)存來(lái)滿足需求，庫(kù)存就會(huì)減少。第六十六頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。計(jì)劃3 外包——維持正常工人不變，需求不能滿足部分采用外包解決，風(fēng)險(xiǎn)是：客戶有可能被別人拿走。計(jì)劃4 加班加點(diǎn)——在正常工作時(shí)間內(nèi)用固定人數(shù)的工人進(jìn)行生產(chǎn),加班完成其余生產(chǎn)需求量。第六十七頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。方案1：增、解聘工人1月2月3月4月5月6月總和生產(chǎn)需求量（根據(jù)表）所需生產(chǎn)時(shí)間（生產(chǎn)需求量×5小時(shí)/件）每月工作天數(shù)每人每月工時(shí)（工作天數(shù)×8小時(shí)/天）所需人數(shù)（生產(chǎn)時(shí)間÷每人每月工時(shí)）新增工人數(shù)（假定期初工人數(shù)等于1月份的53人）招聘費(fèi)（新增工人數(shù)×$200）解聘人數(shù)解聘費(fèi)（解聘人數(shù)×$250）正常人工成本（所需生產(chǎn)時(shí)間×$4）1850925022176530$00$0$370001425712519152470$06$1500$285001000500021168300$017$4250$20000850425021168250$05$1250$170001150575022176338$16000$0$230017258625201605421$42000$0$34000$5800$7000$160000第六十八頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。方案2：庫(kù)存調(diào)節(jié)期初庫(kù)存每月工作天數(shù)可用生產(chǎn)時(shí)間(工作天數(shù)×8小時(shí)/天×40人)實(shí)際生產(chǎn)量（可用生產(chǎn)時(shí)間÷5小時(shí)/件）需求預(yù)測(cè)量（根據(jù)表）期末庫(kù)存（期初庫(kù)存+實(shí)際產(chǎn)量-需求預(yù)測(cè)量）缺貨損失（缺貨件數(shù)×$5）安全庫(kù)存（根據(jù)表）（正數(shù)）多余庫(kù)存（期末庫(kù)存-期初庫(kù)存）庫(kù)存費(fèi)用(多余庫(kù)存×$1.50）正常人工成本（×$4）1月2月3月4月5月6月總和400227040140818008$04500$0$28160819608012161500-276$13803750$0$24320-27621672013441100-32$1602750$0$26880-322167201344900412$0225187$281$2688041222704014081100720$0275445$688$2816072020640012801600400$04000$0$25600$1540$948$160000第六十九頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。方案3：外包生產(chǎn)需求量（根據(jù)表）每月工作天數(shù)可用生產(chǎn)時(shí)間(工作天數(shù)×8小時(shí)/天×25人)實(shí)際生產(chǎn)量（可用時(shí)間÷5小時(shí)/件）分包件數(shù)（生產(chǎn)需求量-實(shí)際產(chǎn)量）分包成本（分包件數(shù)×$20）正常人工成本（所需生產(chǎn)時(shí)間×$4）1月2月3月4月5月6月總和1850224400880970$19400$176001425193800760665$13300$152001000214200840160$3200$1680085021420084010$200$168001150224400880270$5400$176001725204000800925$18500$16000$60000$100000第七十頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。方案4：加班期初庫(kù)存每月工作天數(shù)可用生產(chǎn)時(shí)間（工人38人）固定生產(chǎn)量（可用生產(chǎn)時(shí)間÷5小時(shí)/件）需求預(yù)測(cè)量（根據(jù)表）加班前庫(kù)存量（期初庫(kù)存+固定生產(chǎn)-需求預(yù)測(cè)量），近似整數(shù)加班生產(chǎn)件數(shù)加班成本（$30/件）安全庫(kù)存（正數(shù)）多余庫(kù)存（加班前庫(kù)存量-安全庫(kù)存）庫(kù)存費(fèi)用正常人工成本1月2月3月4月5月6月總和40022668813381800-6262$18604500$0$26752019577611551500-345345$103503750$0$231040216384127711001770$02750$0$2553617721638412779005540$0225329$494$25536554226688133811007920$0275517$776$26752792206080121616004080$04008$12$24320$12210$1282$152000第七十一頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。四種計(jì)劃方案的比較新聘解聘多余庫(kù)存缺貨外包加班正常人工成本成本方案1：增、解聘方案2庫(kù)存調(diào)節(jié)方案3外包方案4加班5800700000001600001728000094815400016000016248800006000001000001600000012820012210152000165492方案3的費(fèi)用最小選擇方案3第七十二頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。某公司生產(chǎn)銷售單一產(chǎn)品,現(xiàn)庫(kù)存量和以后6個(gè)月的月需求預(yù)測(cè)如下問(wèn)題1月基礎(chǔ)庫(kù)存需求預(yù)測(cè)2005002月3月4月5月6月900800550760650有關(guān)費(fèi)用及其它有關(guān)資料如下庫(kù)存維持費(fèi)用=100元/單位*月招聘費(fèi)用=5元/人正常工資=2元/小時(shí)月間工作日=22天現(xiàn)雇傭水平=15人遲供貨費(fèi)用=200元/單位*月解雇費(fèi)用=10元/人單位所需作業(yè)時(shí)間=4小時(shí)/單位日作業(yè)時(shí)間=8小時(shí)以此為基礎(chǔ)評(píng)價(jià)以下兩種戰(zhàn)略的優(yōu)劣<戰(zhàn)略1>變化雇傭水平每月生產(chǎn)必要的量<戰(zhàn)略2>生產(chǎn)每月平均所需量,雇傭水平也按生產(chǎn)量適當(dāng)維持,且需求變化以庫(kù)存和遲供貨來(lái)解決.第七十三頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。1.日程計(jì)劃類別根據(jù)生產(chǎn)工程的類型,日程計(jì)劃的具體內(nèi)容和方法不同-流水工程(line):組裝線或裝配產(chǎn)業(yè)-斷續(xù)工程(intermittentorjobshop):作業(yè)頻繁中斷,流程不規(guī)則日程計(jì)劃第七十四頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。基本概念-如果在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)單一產(chǎn)品,資材的流程完全決定于工程設(shè)計(jì),但生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí),應(yīng)分配限定的資源(線體的生產(chǎn)能力),因此有日程計(jì)劃問(wèn)題-在同一條線體中生產(chǎn)幾種不同產(chǎn)品時(shí),一般采用批次生產(chǎn)方式,這時(shí)需要變更生產(chǎn)線-在一條生產(chǎn)線上分配不同產(chǎn)品,通過(guò)消盡期間法制定日程計(jì)劃2.流水工程的日程計(jì)劃期間消盡法-各產(chǎn)品按經(jīng)濟(jì)性批量大小生產(chǎn),產(chǎn)品生產(chǎn)順序根據(jù)庫(kù)存消盡期間,動(dòng)態(tài)性選擇(基本思路:消盡期間短的產(chǎn)品先生產(chǎn),既從庫(kù)存少于未來(lái)需求的產(chǎn)品開(kāi)始生產(chǎn)-產(chǎn)品的消盡期間(周)=產(chǎn)品的現(xiàn)庫(kù)存量產(chǎn)品的周需求量-決定產(chǎn)品生產(chǎn)順序過(guò)程計(jì)算各產(chǎn)品的消盡期間最小消盡期間產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量批量生產(chǎn)結(jié)束時(shí)再計(jì)算消盡期間重復(fù)第七十五頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。在某一組裝線生產(chǎn)線中不同的產(chǎn)品,各產(chǎn)品的信息如下,周生產(chǎn)率是組裝線只生產(chǎn)1種產(chǎn)品時(shí)的周生產(chǎn)能力產(chǎn)品需求資料ABCDEF庫(kù)存(個(gè))<例>合計(jì)2,1005501,4752,8501,5001,70020010015030020020010.55.59.89.57.58.510,1751,1501,5004501,0005008001,200從現(xiàn)在的資料看產(chǎn)品B的消盡期間為5.5周最短,因此優(yōu)先生產(chǎn),產(chǎn)品B的經(jīng)濟(jì)批量大小為方便用戶450個(gè),周生產(chǎn)率為900個(gè),經(jīng)過(guò)0.5周后生產(chǎn)結(jié)束.之后計(jì)算過(guò)了0.5周時(shí)各產(chǎn)品的庫(kù)存量和消盡期間,0.5周后產(chǎn)品B的庫(kù)存是550+450-0.5*100=950其余的產(chǎn)品從基礎(chǔ)庫(kù)存中減去向0.5周間的需求.例如產(chǎn)品A的0.5周后庫(kù)存為2,100-0.5*200=2,000此方法反復(fù)計(jì)算下去,那么今后3.5周按B-E-F-D-C的順序生產(chǎn)周需求(個(gè))消盡期間(周)供給資料經(jīng)濟(jì)批量(個(gè))周生產(chǎn)率(個(gè))生產(chǎn)期間(周)1,5009005001,0008008001.00.52.00.51.01.5第七十六頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。上述內(nèi)容的圖表產(chǎn)品0.5周末ABCDEF庫(kù)存<例-續(xù)>合計(jì)2,0009501,4002,7001,4001,60010.09.59.39.07.08.010,050消盡期間1.5周末庫(kù)存1,8008501,2502,4002,0001,4009.08.58.38.010.07.09,700消盡期間3.0周末庫(kù)存1,5007001,0501,9501,7002,3007.57.06.86.58.511.59,175消盡期間3.5周末庫(kù)存1,4006509502,3001,6002,2007.06.56.37.78.011.09,100消盡期間-消盡期間法采用的動(dòng)態(tài)日程計(jì)劃不是從最初的消盡期間直接制定整體日程計(jì)劃,而是動(dòng)態(tài)地每次只做一個(gè)批量的計(jì)劃-消盡期間法雖然是不考慮庫(kù)存維持費(fèi)用,庫(kù)存不足費(fèi)用,需求的不明確性等問(wèn)題,但是明確表達(dá)生產(chǎn)線日程計(jì)劃的方法第七十七頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。-掌握各車間工作量的大概情況,估計(jì)訂購(gòu)部品何時(shí)到,工作量是否超過(guò)生產(chǎn)能力等.-但是在負(fù)荷分配中不制定作業(yè)順序及準(zhǔn)確的日程計(jì)劃-負(fù)荷分配代表性的方法有前進(jìn)負(fù)荷和后進(jìn)負(fù)荷分配<例>負(fù)荷分配-從現(xiàn)在工作開(kāi)始分配以后的作業(yè),既各訂單的處理時(shí)間累積到各車間,必要時(shí)可以超過(guò)其交貨期-為了預(yù)計(jì)各訂單完成日期,并且有足夠生產(chǎn)能力條件下制定各時(shí)間段生產(chǎn)能力前進(jìn)負(fù)荷分配-將各訂單的處理時(shí)間從交貨日開(kāi)始倒過(guò)來(lái)配到車間,必要時(shí)可能超過(guò)生產(chǎn)能力-主要目的是掌握各車間各時(shí)期必要的生產(chǎn)能力-根據(jù)以上內(nèi)容重新分配生產(chǎn)能力或增加總生產(chǎn)能力后進(jìn)負(fù)荷分配擁有3個(gè)生產(chǎn)車間,每個(gè)車間有一臺(tái)機(jī)器的某工廠對(duì)A,B,C3個(gè)訂單進(jìn)行負(fù)荷分配,各訂單經(jīng)過(guò)的工程順序和工程時(shí)間如右表,車間里移動(dòng)/待機(jī)時(shí)間可以忽略不計(jì)訂單車間/機(jī)器(小時(shí))交貨期(日)ABC1/73/52/62/71/43/23/62/31/33323.斷續(xù)工程的日程計(jì)劃第七十八頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。以此為基礎(chǔ),假設(shè)各車間的能力是無(wú)限的,前進(jìn)負(fù)荷分配.首先制定前進(jìn)負(fù)荷分配時(shí)間表<例-續(xù)>第一天第二天第三天81624(小時(shí))訂單工作日時(shí)間ABC車間1(7)車間2(7)車間3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)7142059126211交貨期交貨期交貨期從時(shí)間表制定各車間的前進(jìn)負(fù)荷分配表如下車間1機(jī)器時(shí)間108642一天二天三天A(7)B(3)B(1)C(3)410車間2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)97車間3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4第七十九頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。從前一頁(yè)可以看出各車間每日的負(fù)荷非常不均衡,特別是各車間有限生產(chǎn)能力是8個(gè)機(jī)器小時(shí),加班也要做計(jì)劃,如果不能加班時(shí)應(yīng)調(diào)整負(fù)荷分配,因此應(yīng)了解各訂單的最大可延遲時(shí)間,沒(méi)有那些訂單可延遲多長(zhǎng)時(shí)間的正確算法,只依賴于觀察和發(fā)現(xiàn)的方法.下列表是以各訂單的最大可延遲時(shí)間和以此為基礎(chǔ)做的新的負(fù)荷表<例-續(xù)>從上面的結(jié)果看出訂單B的結(jié)束日比以前晚了一天,也就是3天車間1機(jī)器時(shí)間108642一天二天三天A(7)B(3)C(3)67車間2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)37車間3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4訂單ABC可延遲時(shí)間4125B(1)16-用前進(jìn)負(fù)荷分配方法時(shí),負(fù)荷量平均,滿足交貨時(shí)間就可以直接使用-但是負(fù)荷量不均衡或超過(guò)生產(chǎn)能力時(shí),用延遲訂單開(kāi)始時(shí)間調(diào)整第八十頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。后進(jìn)負(fù)荷分配是從交貨期開(kāi)始倒過(guò)來(lái)計(jì)算各車間的累積處理時(shí)間.首先制定后進(jìn)負(fù)荷分配時(shí)間表<例-續(xù)>第一天第二天第三天81624(小時(shí))訂單工作日時(shí)間ABC車間1(7)車間2(7)車間3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)111824172124111316交貨期交貨期交貨期由時(shí)間表制定各車間的后進(jìn)負(fù)荷分配表如下車間1機(jī)器時(shí)間108642一天二天三天A(4)4車間2車間3A(3)6B(4)4108642一天二天三天C(3)3A(5)8108642一天二天三天B(4)6A(6)74125不管前進(jìn),后進(jìn)負(fù)荷分配,根據(jù)需要調(diào)節(jié)訂單的開(kāi)始時(shí)間既可以按期交貨,也可以滿足負(fù)荷量C(3)C(3)C(2)B(1)A(2)B(3)5第八十一頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。-負(fù)荷分配只是把作業(yè)按車間分配,不決定車間內(nèi)的作業(yè)順序-根據(jù)作業(yè)量,應(yīng)經(jīng)過(guò)的車間數(shù),經(jīng)過(guò)的車間類型,來(lái)決定作業(yè)順序決定作業(yè)順序1)先到位(FCFS:firstcomefirstserved)按到達(dá)車間的順序2)最短處理時(shí)間(SPT:shortestprocessingtime)按處理時(shí)間3)最短交貨期(EDD:earliestduedate)按交貨期最快4)最少富余時(shí)間(STR:slacktimeremaining)按富余時(shí)間最少富余時(shí)間=到貨期所剩時(shí)間-剩余工作時(shí)間5)單位剩余工作的最少富余時(shí)間(STR/OP:slacktimeremainingperoperation)按剩余工作的富余時(shí)間最短的順序優(yōu)先規(guī)則剩余作業(yè)富余時(shí)間=到交貨期所剩時(shí)間-剩余處理時(shí)間6)緊急率(SCR:Smallestcriticalratio)按緊急率數(shù)最小的順序緊急率=到交貨期所剩時(shí)間/剩余處理時(shí)間第八十二頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。1)總結(jié)束時(shí)間:指所有作業(yè)結(jié)束的時(shí)間(既最終作業(yè)結(jié)束的時(shí)間),越短越好2)平均結(jié)束時(shí)間:越短越好3)系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù):越少越好.車間內(nèi)停留的作業(yè)數(shù)越多,所需保管的場(chǎng)所也越多,車間內(nèi)部更難管理,降低效率4)平均交貨耽誤時(shí)間:越小越好5)空閑時(shí)間:車間,機(jī)器或作業(yè)者的空閑時(shí)間越短越好作業(yè)順序評(píng)價(jià)基準(zhǔn)-利用優(yōu)先順序規(guī)則決定的作業(yè)順序,其評(píng)價(jià)基準(zhǔn)如下優(yōu)先順序中:-最短處理時(shí)間規(guī)則是從效率角度考慮的-最小富余時(shí)間規(guī)則和緊急率規(guī)則是從交貨期角度考慮

實(shí)際工作中經(jīng)常把交貨期比效率看的更重要,因此單位剩余工作的最小富余時(shí)間規(guī)則和緊急率規(guī)則廣泛使用第八十三頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。經(jīng)過(guò)一個(gè)車間的情況:某一車間里有5項(xiàng)等待中的作業(yè),下列表顯示5項(xiàng)作業(yè)到達(dá)的順序,處理時(shí)間,交貨期及富余時(shí)間,緊急率.若車間沒(méi)有空閑時(shí)間,5項(xiàng)作業(yè)的總結(jié)束時(shí)間不管任何情況都是20天<例>1)先到位(FCFS)A-B-C-D-E2)最短處理時(shí)間(SPT)D-B-E-C-A3)最短交貨期(DD)B-D-E-A-C4)最少富余時(shí)間(STR)5)單位剩余工作的最少富余時(shí)間(STR/OP)B-D-A-E-C作業(yè)順序6)緊急率(CR)B-A-E-D-C作業(yè)到達(dá)順序處理時(shí)間日交貨期日ABCDE12345635241041559合計(jì)20作業(yè)最少富余處理時(shí)間日交貨期日ABCDE10-6=44-3=115-5=105-2=39-4=5635241041559緊急率10/6=1.674/3=1.3315/5=35/2=2.59/4=2.25第八十四頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。為評(píng)價(jià)各自的作業(yè)順序,求出各自的平均結(jié)束時(shí)間,系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù),平均交貨耽誤時(shí)間<例-續(xù)>作業(yè)交貨期日處理時(shí)間日流程時(shí)間日ABCDE6352469141620交貨期耽誤0501111平均結(jié)束時(shí)間=總流程時(shí)間/作業(yè)量系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量=總流程時(shí)間/總處理時(shí)間平均交貨耽誤時(shí)間=總交貨期耽誤時(shí)間/作業(yè)量交貨耽誤時(shí)間=0,當(dāng)流程<交貨期流程-交貨期按此公式利用先到位規(guī)則求出作業(yè)順序的效率1041559合計(jì)206527平均結(jié)束時(shí)間=65/5=13系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量=65/20=3.25平均交貨耽誤時(shí)間=27/5=5.4第八十五頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。同樣方法根據(jù)其它規(guī)則,可以求出作業(yè)順序的作業(yè)效率,結(jié)果如下:<例-續(xù)>規(guī)則平均結(jié)束日平均交貨期耽誤時(shí)間日平價(jià)基準(zhǔn)先到位最短處理時(shí)間最短交貨期最小富余時(shí)間緊急率A-B-C-D-ED-B-E-C-AB-D-E-C-AB-D-A-E-CB-A-E-D-C系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量3.252.52.62.73131010.410.812以此為依據(jù)選擇適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)順序作業(yè)順序5.42.222.43.8最短處理時(shí)間規(guī)則是減少平均結(jié)束時(shí)間和系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù)的規(guī)則因此不論何時(shí),這兩個(gè)基準(zhǔn)比其他規(guī)則帶來(lái)更好結(jié)果第八十六頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。主生產(chǎn)計(jì)劃制定程序已授權(quán)的綜合計(jì)劃MPS方案資源約束條件是否滿足批準(zhǔn)MPS編制MRPYN第八十七頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。總進(jìn)度計(jì)劃的輸入與輸出總進(jìn)度計(jì)劃期初存貨需求預(yù)測(cè)顧客訂單計(jì)劃存貨主生產(chǎn)計(jì)劃未授權(quán)存貨第八十八頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。制定主生產(chǎn)計(jì)劃的約束條件MPS確定的生產(chǎn)總量=綜合計(jì)劃生產(chǎn)總量綜合計(jì)劃確定的生產(chǎn)總量應(yīng)有效分配在計(jì)劃期內(nèi)不同時(shí)間段生產(chǎn)在決定批量和生產(chǎn)時(shí)間時(shí)，必須考慮資源的約束第八十九頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。制定主生產(chǎn)計(jì)劃的基本模型計(jì)算計(jì)劃庫(kù)存量（ProjectedOn—HandInventory，POH）計(jì)劃庫(kù)存量是指每周的需求被滿足后剩余的，可利用的庫(kù)存量。

本周末計(jì)劃庫(kù)存量=上周末計(jì)劃庫(kù)存量+本周MPS生產(chǎn)量—max（本周預(yù)計(jì)需求量，本周訂貨量）說(shuō)明：max是取預(yù)計(jì)需求量和實(shí)際訂貨量中的大數(shù)，是為了最大限度滿足需求。第九十頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。計(jì)算待分配庫(kù)存（Available—To—PromiseInventory，ATP）ATP指營(yíng)銷部門可用來(lái)接受顧客在確切時(shí)間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。對(duì)于臨時(shí)的訂單，營(yíng)銷部門也可利用ATP來(lái)簽供貨合同，確定具體供貨日期。第九十一頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。第一周ATP=期初庫(kù)存量+本周MPS—直至下一期（不包括該期）MPS量到達(dá)為止的全部訂貨量

以后各周ATP=該周MPS—從該周至下一周（不包括該期）MPS到達(dá)為止的全部訂貨量（以后各周ATP只在有MPS量時(shí)才計(jì)算）確定MPS的生產(chǎn)量和出產(chǎn)時(shí)間要記住：制定的MPS生產(chǎn)量和出產(chǎn)時(shí)間應(yīng)保證POH是非負(fù)的。如果POH有可能變負(fù)，就應(yīng)通過(guò)MPS來(lái)補(bǔ)上。第九十二頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。主生產(chǎn)計(jì)劃制定舉例某閥門制造廠要為其生產(chǎn)的3型產(chǎn)品制定一個(gè)MPS，預(yù)測(cè)該產(chǎn)品4月份需求量為80個(gè)，5月份為160個(gè)。MPS以周為單位制定。

4月

周次5月周次12023222201523208-1842045400640074008400需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量ATP量期初庫(kù)存：45生產(chǎn)批量：80第九十三頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。3型產(chǎn)品MPS量的計(jì)算周期初庫(kù)存需求量是否缺貨MPS量期末庫(kù)存1234567845—22—2—62—42—2—42—2—2320202040404040否否是否否是否是

+0

+0

+80+0+0+80+0+80

========2226242242242第九十四頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。3型產(chǎn)品MPS量的計(jì)算4月

周次5月周次1202322022015203208628042044205400206400428074002084004280需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量期初庫(kù)存：45生產(chǎn)批量：80第九十五頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。3型產(chǎn)品ATP量4月

周次5月周次12023220722015203208628068420442054002064004280807400208400428080需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量ATP量期初庫(kù)存：45生產(chǎn)批量：80第九十六頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。3型產(chǎn)品的新訂單訂單序號(hào)訂貨量交貨時(shí)間（周序號(hào)）12345382415第2周第5周第3周第4周

企業(yè)在接到新訂單后，必須判斷在現(xiàn)在這種生產(chǎn)計(jì)劃安排下，能否接受這些訂單。該判斷的主要是根據(jù)這些訂單所要求的交貨日期來(lái)決定的。為此還需要更新MPS記錄。第九十七頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。3型產(chǎn)品MPS記錄的更新4月

周次5月周次1202322020320324201954038640074008400需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量ATP量期初庫(kù)存：45生產(chǎn)批量：80第九十八頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。3型產(chǎn)品MPS記錄的更新4月

周次5月周次120232202202020320325080420193005403870806400300740070808400300需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量ATP量期初庫(kù)存：45生產(chǎn)批量：80第九十九頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。3型產(chǎn)品MPS記錄的更新4月

周次5月周次1202322022202020320325080294201930054038708042640030074007080808400300需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量ATP量期初庫(kù)存：45生產(chǎn)批量：80第一百頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。關(guān)于未授權(quán)存貨的計(jì)算對(duì)于未授權(quán)（可承諾）的存貨實(shí)踐中有幾種常用方法，此處使用的方法包括“預(yù)見(jiàn)”過(guò)程：逐月總計(jì)已預(yù)定的顧客訂單數(shù)，直到（但不包括）產(chǎn)生主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃量的那一周。注意：未授權(quán)存貨數(shù)量只為第1周計(jì)算，為其他時(shí)間計(jì)算的是主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃量。因此有關(guān)它的計(jì)算只在第1、3、5、7、8周出現(xiàn)，除第1周外其他為出現(xiàn)主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃量的周次。在除第1周外的其他時(shí)侯，期初存貨退出計(jì)算過(guò)程。第一百零一頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。物料需求計(jì)劃（MRP）第一百零二頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。獨(dú)立需求與非獨(dú)立需求當(dāng)細(xì)項(xiàng)需求來(lái)自特定產(chǎn)品制造計(jì)劃時(shí)，涉及其間的原材料、零部件、用于生產(chǎn)產(chǎn)成品的組件等細(xì)項(xiàng)被認(rèn)為具備非獨(dú)立需求。獨(dú)立需求一旦隨季節(jié)變化達(dá)到定量供應(yīng)，就會(huì)相對(duì)穩(wěn)定下來(lái)；而非獨(dú)立需求則趨于偶發(fā)性或“成塊”性。獨(dú)立需求細(xì)項(xiàng)必須經(jīng)常持有，而非獨(dú)立需求細(xì)項(xiàng)只要在生產(chǎn)過(guò)程使用它之前存好即可。第一百零三頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。獨(dú)立需求非獨(dú)立需求第一百零四頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。一、MRP概述從預(yù)定日期開(kāi)始，把產(chǎn)成品特定數(shù)量的生產(chǎn)計(jì)劃向后轉(zhuǎn)換成組合零件與原材料需求，用生產(chǎn)提前期及其他信息決定何時(shí)訂貨以及訂多少貨。MRP是一種存貨控制方法，也是一種時(shí)間進(jìn)度安排方法。MRP始于最終商品的時(shí)間進(jìn)度安排，再由它轉(zhuǎn)換為特定時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)成品所需的部件、組件及原材料的時(shí)間進(jìn)度安排，它主要回答三各問(wèn)題：需要什么？需要多少？何時(shí)需要？第一百零五頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。二、MRP的基本原理基本思想:圍繞非獨(dú)立需求的物料,按需準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn).特點(diǎn):反工藝順序——后向拉動(dòng)式圍繞物料，以銷定產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)——上下工序間保持服務(wù)關(guān)系，不提前完工，不延遲返回第一百零六頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。MRP概覽

（圖）MRP主要輸入內(nèi)容：總進(jìn)度計(jì)劃物料清單存貨記錄MRP主要輸出內(nèi)容訂貨計(jì)劃時(shí)間安排.訂貨免除.變更業(yè)績(jī)控制報(bào)告.計(jì)劃報(bào)告.例外報(bào)告存貨處理返回第一百零七頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。設(shè)計(jì)變更總進(jìn)度計(jì)劃MRP計(jì)算機(jī)程序物料清單存貨記錄文件變更訂貨免除訂貨計(jì)劃時(shí)間安排存貨處理例外報(bào)告計(jì)劃報(bào)告業(yè)績(jī)控制報(bào)告MRP概覽定單MRP過(guò)程MRP的輸出MRP的輸入預(yù)測(cè)提取收貨主報(bào)告二級(jí)報(bào)告返回第一百零八頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。MRP的輸入總進(jìn)度計(jì)劃也指主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，主要表明生產(chǎn)哪些最終產(chǎn)品，何時(shí)需要，以及以什么數(shù)量等。物料清單是一張列表，包含著生產(chǎn)每單位產(chǎn)品所需要的所有部件.組件.零件與原材料等。存貨記錄文件總進(jìn)度計(jì)劃的近期往往以周表示，而遠(yuǎn)期則以月或季代表。返回第一百零九頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。椅子腿部件座位靠背腿(2)橫桿側(cè)桿(2)橫桿靠背(2)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)（物料清單）第一百一十頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。MRP方法先用總進(jìn)度計(jì)劃列明最終產(chǎn)品需求量，再利用組件、部件、原材料的物料清單抵消生產(chǎn)提前期，確定各時(shí)期需求。剖析物料清單得出的數(shù)量是總需求，它尚未考慮持有庫(kù)存量與在途訂貨量等因素。決定凈需求是MRP方法的核心：

t期間凈需求＝t期間總需求－t期間計(jì)劃存貨＋安全存貨根據(jù)訂貨政策，計(jì)劃發(fā)出訂貨可以是指定數(shù)量的倍數(shù)，還可以恰好等于當(dāng)時(shí)的需求量。MRP方法第一百一十一頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。MRP相關(guān)概念總需求：不考慮持有量時(shí)，某細(xì)項(xiàng)或原材料在各時(shí)期的期望總需求。已在途訂貨：各期初始從賣主或供應(yīng)鏈上其他地點(diǎn)接受的公開(kāi)訂貨。計(jì)劃持有量：各期初始期望的存貨持有量，即已在途訂貨量加上期末存貨。凈需求：各期實(shí)際需要量計(jì)劃收到訂貨：各期初始顯示出來(lái)的期望接收量。計(jì)劃發(fā)出訂貨：暗指各期計(jì)劃訂貨量，等于抵消生產(chǎn)提前期影響后的計(jì)劃收到訂貨。第一百一十二頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。四.MRP編制的范例生產(chǎn)木制百葉窗和書(shū)架的某廠商收到2份百葉窗訂單：一份要100個(gè)，另一份要150個(gè)百葉窗。在當(dāng)前時(shí)間進(jìn)度安排中，100單位的訂單應(yīng)于第四周開(kāi)始時(shí)運(yùn)送，150單位的訂單則于第八周開(kāi)始時(shí)運(yùn)送。每個(gè)百葉窗包括4個(gè)木制板條部分和2個(gè)框架。木制部分是工廠自制的，制作過(guò)程耗時(shí)1周?？蚣苄枰嗁?gòu)，生產(chǎn)提前期是2周。組裝百葉窗需要1周。第1周（即初始時(shí)）的已在途的訂貨數(shù)量是70個(gè)木制部分。為使送貨滿足如下條件，求解計(jì)劃發(fā)出訂貨的訂貨規(guī)模與訂貨時(shí)間：配套批量訂貨（即訂貨批量等于凈需求）。訂貨批量為320單位框架與70單位木制部分的進(jìn)貨批量訂貨第一百一十三頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。解：a.制作總進(jìn)度計(jì)劃周數(shù)12345678數(shù)量100150b.制作產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)百葉窗框架(2)木制部分(4)第一百一十四頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。c.利用總進(jìn)度計(jì)劃，求解百葉窗總需求，然后再計(jì)算凈需求。假設(shè)在配套批量訂貨條件下，求解滿足總進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)間安排的計(jì)劃收到訂貨與計(jì)劃發(fā)出訂貨數(shù)量周數(shù)12345678數(shù)量100150第一百一十五頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。百葉窗：LT=1周總需求100150已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨?00150計(jì)劃收到訂貨100150計(jì)劃發(fā)出訂貨100150框架：LT=2周總需求200300已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨?00300計(jì)劃收到訂貨200300計(jì)劃發(fā)出訂貨200300木制部分：LT=1周總需求400600已在途訂貨70計(jì)劃持有量707070凈需求330600計(jì)劃收到訂貨330600計(jì)劃發(fā)出訂貨3306002倍4倍4倍2倍配套批量訂貨下的MRP時(shí)間進(jìn)度安排第一百一十六頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。d.在進(jìn)貨批量訂貨條件下，唯一不同點(diǎn)就是計(jì)劃接受數(shù)量超過(guò)凈需求的可能性。超過(guò)部分記為下一期計(jì)劃存貨。周數(shù)12345678數(shù)量100150第一百一十七頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。百葉窗：LT=1周訂貨批量=配套批量訂貨總需求100150已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨?00150計(jì)劃收到訂貨100150計(jì)劃發(fā)出訂貨100150框架：LT=2周訂貨批量=320的倍數(shù)總需求200300已在途訂貨計(jì)劃持有量120120120120140凈需求200180計(jì)劃收到訂貨320320計(jì)劃發(fā)出訂貨320320木制部分：LT=1周訂貨批量=70的倍數(shù)總需求400600已在途訂貨70計(jì)劃持有量7070702020202050凈需求330580計(jì)劃收到訂貨350630計(jì)劃發(fā)出訂貨3506302倍4倍4倍2倍進(jìn)貨批量下各成分的時(shí)間進(jìn)度安排返回第一百一十八頁(yè)，共一百四十六頁(yè)。XB(2)CD(3)EE(2)F(2)E(4)E