PMBOK第五版中文版(含PDF標簽-精細到ITTO層面)

?2013?2013PoectanageentIntetdT:ialnJagImrD865〔第5版PAGE16ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction...1 第1章 引論《項目管理知體系指南〔PBOK指南第5版為管理單個目提供指導,對項目管理相關(guān)概念進行定義。本指南也描述項目管理生命周期和相關(guān)過程,以及項目生命周期。PBOK指南包含項管理專業(yè)全球認可的標準和指〔見附錄A1"標準是一種描述既定規(guī)范、方法、過程和做法的正式文件。與其他專業(yè)一樣,本標準所包含的知識提煉自項目管理從業(yè)者公認的良好做法。正是項目管理從業(yè)者推動了本標準的發(fā)展。3于十大知識領(lǐng)域和五大過程組中的過程之間的相互作用第4章至第13章是項目管理知體系指南,通過描述用于管理項目的輸入、輸出及工具與技術(shù),擴充項目管理標準中的信息。附錄A1是項目管理準展示在大多數(shù)時候適用于大多數(shù)項目的被認為是良好做法的過程、輸入和輸出。本章定義若干關(guān)鍵術(shù)語,以及項目組合管理、項目集管理、項目管理和組織級項目管理之間的關(guān)系。本章通過以下部分對1.11.2什么是項目1.3什么是項目管理1.41.51.6商業(yè)價值1.7項目經(jīng)理的角色1.8項目管理知識體系..1.1 項目管理作為一門專業(yè)已經(jīng)得到認可,這表明知識、過程、技能、工具和技術(shù)的應用對項目的成功有顯著影響。PMBOK?指南收錄項目管理知識體系中被普遍認可為"良好做法"的那一部分所"普遍認可是指這些知識和做法在大多數(shù)時候適用于大多數(shù)項目并且其價值和有效性已得一致認可所"良好做法則指人們普遍認為使用這些知識技能工具和技術(shù)夠提高很多項目成功的可能性"良好做法并不意味著這些知識總應一成不變地應用于所有項目；組織和／或項目管理團隊負責確定哪些知識適用于具體的項目。PMBOK?指南還提供并推廣項目管理專業(yè)的通用詞匯,以便人們使用和應用項目管理概念。通用詞匯是專業(yè)學科的基本要素《PI項目管理術(shù)語詞典〔PIexiconofProjctanaeenters[11收錄了基本的專業(yè)詞匯,供項目、項目集、項目組合經(jīng)理及其他干系人統(tǒng)一使用。附錄A1是PI項目理專業(yè)發(fā)展計劃的基本參考資料附錄A1非包羅萬象將隨著項目管理專業(yè)的發(fā)展繼續(xù)演進。它是一份指南,而不是一套具體的方法論。人們可以利用各種方法論和工具〔如敏捷、瀑布、PRINCE2來實施該指南中的項目管理框架。除了關(guān)于項目管理過程的若干標準之外《道德與專業(yè)行為規(guī)范〔Projectof者提供指導它描述了從業(yè)者對自己和他人應有的期望《PI道與專業(yè)行為規(guī)范詳細描述從業(yè)者在責任、尊重、公正和誠實方面的基本義務,要求他們以符合道德與專業(yè)要求的方式行事,包括遵守法律、法規(guī)及組織和職業(yè)政策。盡管從業(yè)者來自不同的背景和文化,但是一。項目管理助理認證〔Certifiedin項目管理專業(yè)人士認證〔ProjectCertified1括號內(nèi)的數(shù)字與本標準后面的參考文獻序號對應。..1 1.2 項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目的"臨時性"是指項目有明確的起點和終點。當項目目標達成時,或當項目因不會或不能達到目標而中止時,或當項目需求不復存在時,項目就結(jié)束了。如果客戶〔顧客、發(fā)起人或項目倡導者希望終止項目,那么項目也可能被終止。臨時性并不一定意味著項目的持續(xù)時間短,它是指項目的參與程度及其長度。項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務或成果一般不具有臨時性。大多數(shù)項目都是為了創(chuàng)造持久性的結(jié)果。例如,國家紀念碑建設項目就是要創(chuàng)造一個流傳百世的成果。項目所產(chǎn)生的社會、經(jīng)濟和環(huán)境影響,也往往比項目本身長久得多。每個項目都會創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果,項目的產(chǎn)出可能是有形的,也可能是無形的。盡管某些項目可交付成果或活動中可能存在重復的元素,但這種重復并不會改變項目工作本質(zhì)上的獨特性。例如,即便采用相同或相似的材料,由相同或不同的團隊來建設,但每個建筑項目都因不同的位置、不同的設計、不同的環(huán)境和情況、不同的干系人等,而具備獨特性。持續(xù)性工作通常是遵循組織已有流程的重復性過程。相比之下,由于項目具有獨特性,所以其創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務或成果可能存在不確定性或差異性。項目活動對于項目團隊成員來說可能是全新的,需要比其他例行工作進行更精心的規(guī)劃。此外,項目可以在組織的任何層面上開展。一個項目可能只涉及一個人,也可能涉及很多人；可能只涉及一個組織單元,也可能涉及多個組織的多個單元。項目可以創(chuàng)造：一個產(chǎn)品可能是其他產(chǎn)品的組成部分某個產(chǎn)品的升級也可能本身就是最終產(chǎn)品；一種服務或提供某種服務的能力〔如支持生產(chǎn)或配送的業(yè)務職能；對現(xiàn)有產(chǎn)品線或服務線的改進〔如實施六西格瑪項目以降低缺陷率；一種成果例如某個結(jié)果或文〔如某研究項目所創(chuàng)造的知識可據(jù)此判斷某種趨勢是否存在,或判斷某個新過程是否有益于社會。..項目的例子包括〔但不限于：開發(fā)一種新的產(chǎn)品、服務或成果；改變一個組織的結(jié)構(gòu)、流程、人員配備或風格；開發(fā)或購買一套新的或改良后的信息系統(tǒng)〔硬件或軟件；執(zhí)行一項研究,其結(jié)果將被恰當?shù)赜涗洠唤ㄔ煲蛔髽?、工廠或基礎(chǔ)設施；實施、改進或提升現(xiàn)有的業(yè)務流程和程序。項目組合、項目集和項目之間的關(guān)系可以這樣表述：項目組合是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作的集合。項目集包含在項目組合中,其自身又包含需協(xié)調(diào)管理的子項目集、項目或其他工作,以支持項目組合。單個項目無論屬于或不屬于項目集,都是項目組合的組成部分。雖然項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或直接相關(guān),但是它們都通過項目組合與組織戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系在一起。如圖目之間都存在聯(lián)系。組織規(guī)劃通過對項目的優(yōu)先級排序來影響項目,而項目的優(yōu)先級排序則取決于風險、資金和與組織戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的其他考慮。制定組織規(guī)劃時,可以根據(jù)風險的類型、具體的業(yè)務范圍或項目的一般分類,如基礎(chǔ)設施項目和內(nèi)部流程改進項目,來決定對項目組合中各個項目的資源投入和支持力度。..1 圖項目組合、項目集與項目管理間的關(guān)系1.3 項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應用于項目活動,以滿足項目的要求。項目管理通過合理運用與整合47個項目管理過程得以實現(xiàn)?？梢愿鶕?jù)其邏輯關(guān)系,把這47個過程啟動規(guī)劃執(zhí)行..監(jiān)控收尾管理一個項目通常包括〔但不限于：識別需求。在規(guī)劃和執(zhí)行項目時,處理干系人的各種需要、關(guān)注和期望。在干系人之間建立、維護和開展積極、有效和合作性的溝通。為滿足項目需求和創(chuàng)建項目可交付成果而管理干系人。平衡相互競爭的項目制約因素,包括〔但不限于：○范圍○質(zhì)量○進度○預算○資源○風險項目的具體特征和所處的具體環(huán)境會對制約因素產(chǎn)生影響,項目管理團隊應對此加以關(guān)注。這些制約因素之間的關(guān)系是：任何一個因素發(fā)生變化,都會影響至少一個其他因素。例如,縮短工期通常都需要提高預算,以增加額外的資源,從而在較短時間內(nèi)完成同樣的工作量；如果無法提高預算,則只能縮小范圍或降低質(zhì)量,以便在較短時間內(nèi)以同樣的預算金額改變項目要求或目標可能引發(fā)更多的風險。為了取得項目成功,項目團隊必須能夠正確評估項目狀況,平衡項目要求,并與干系人保持積極主動的溝通。由于可能發(fā)生變化,應該在整個項目生命周期中,反復開展制定項目管理計劃工作,對計劃進行漸進明細。漸進明細是指隨著信息越來越詳細具體、估算越來越準確,而持續(xù)改進和細化計劃。漸近明細的方法使得項目管理團隊可以隨項目進展,對項目工作進行更為明確的定義和更為深入的管理。..1 1.4 的關(guān)系為了理解項目組合管理、項目集管理和項目管理,識別它們之間的相似性和差異性非常組織驅(qū)動實踐,不斷地以可預見的方式取得更好的績效、更好的結(jié)果及可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。項目組合、項目集和項目管理均需符合組織戰(zhàn)略,或者由組織戰(zhàn)略驅(qū)動。反之,項目組合、項目集和項目管理又以不同的方式服務于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。項目組合管理通過選擇正確的項目集或項目,對工作進行優(yōu)先排序,以及提供所需資源,來與組織戰(zhàn)略保持一致。項目集管理對項目集所包含的項目和其他組成部分進行協(xié)調(diào),對它們之間的依賴關(guān)系進行控制,從而實現(xiàn)既定收益。項目管理通過制定和實施計劃來完成既定的項目范圍,為所在項目集或和實踐與組織驅(qū)動因素〔如組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織技術(shù)、人力資源實踐聯(lián)系起來,從而提升組織能力,支持戰(zhàn)略目標。組織應該測評自身能力,然后制定和實施能力提升計劃,以期系統(tǒng)地應用最佳實踐。表從組織內(nèi)部的若干角度對項目、項目集和項目組合進行比較。..表項目、項目集與項目組合管理之比較..1 項目集是一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目、子項目集和項目集活動,以便獲得分別管理所無法獲得的利益。項目集可能包括所屬單個項目范圍之外的相關(guān)工作。一個項目可能屬于某個項目集,也可能不屬于任何一個項目集,但任何一個項目集中都一定包含項目。項目集管理就是在項目集中應用知識、技能、工具與技術(shù)來滿足項目集的要求,獲得分別管理各項目所無法實現(xiàn)的利益和控制。項目集中的項目通過產(chǎn)生共同的結(jié)果或整體能力而相互聯(lián)系。如果項目間的聯(lián)系僅限于共享顧主、供應商、技術(shù)或資源,那么這些項目應作為一個項目組合而非項目集來管理。項目集管理重點關(guān)注項目間的依賴關(guān)系,有助于找到管理這些依賴關(guān)系的最佳方法。具體管理措施包括：解決影響項目集內(nèi)多個項目的資源制約和／或沖突；調(diào)整對項目和項目集的目的和目標有影響的組織／戰(zhàn)略方向；處理同一個治理結(jié)構(gòu)內(nèi)的相關(guān)問題和變更管理。建立一個新的通信衛(wèi)星系統(tǒng)就是項目集的一個實例,其所轄項目包括衛(wèi)星與地面站的設計、衛(wèi)星與地面站的建造、系統(tǒng)整合,以及衛(wèi)星發(fā)射。項目組合是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或直接相關(guān)。例如,以投資回報最大化為戰(zhàn)略目標的某基礎(chǔ)設施公司,可以把油氣、供電、供水、道路、鐵路和機場等項目混合成一個項目組合。在這些項目中,公司又可以把相互關(guān)聯(lián)的項目作為項目集來管理。所有供電項目合成供電項目集,所有供水項目合成供水項目集。如此,供電項目集和供水項目集就是該基礎(chǔ)設施公司企業(yè)級項目組合中的基本組成部分。..項目組合管理是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而對一個或多個項目組合進行的集中管理。項目組合管理重點關(guān)注：通過審查項目和項目集,來確定資源分配的優(yōu)先順序,并確保對項目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。組織經(jīng)常直接或間接利用項目,去實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標。項目的批準通常出于以下一項或多項戰(zhàn)略考慮：市場需求〔如為應對汽油緊缺,某汽車公司批準一個低油耗車型研發(fā)項目；戰(zhàn)略機會／業(yè)務需求〔如為提高收入,某培訓公司批準一個新課開發(fā)項目；社會需〔如某發(fā)展中國家的某非政府組織批準一個項目向傳染病高發(fā)社區(qū)提供飲用水系統(tǒng)、廁所設施和衛(wèi)生教育環(huán)境考〔如為降低污染某上市公司批準一個項目建立一項共享電動小轎車的新服務；客戶要求〔如為了給新工業(yè)園區(qū)供電,某電力公司批準一個新變電站建設項目；技術(shù)進步〔如基于計算機存儲技術(shù)和電子技術(shù)的發(fā)展,某電子公司批準一個更快速、更便宜、更小巧的筆記本電腦開發(fā)項目；法律要求〔如某化學制品廠批準一個項目,研發(fā)新型有毒物品處理指南。項目管理辦公室〔Project標準化并促進資源方法論工具和技術(shù)共享的一個組織部門PO的職責范圍可大可小,從提供項目管理支持服務,到直接管理一個或多個項目。有幾種不同類型的PMO,它們對項目的控制和影響程度各不相同,例如：..1 的控制程度很低。種類型的對項目的控制程度屬于中等。指令型。指令型直接管理和控制項目。這種類型的高。在項目組合、項目集、項目與公司考評體系〔如平衡計分卡之間建立聯(lián)系。的具體形式、職能和結(jié)構(gòu)取決于所在組織的需要。為了保證項目符合組織的業(yè)務目標PO可能有權(quán)在每個項目的生命周期中充當重要干還可能參與共享資源或?qū)Ｓ觅Y源的選擇、管理和調(diào)配。PO的一個主要職能是通過各種方式向項目經(jīng)理提供支持這些方式包〔但不限于：對所轄的全部項目的共享資源進行管理；識別和制定項目管理方法、最佳實踐和標準；指導、輔導、培訓和監(jiān)督；通過項目審計,監(jiān)督對項目管理標準、政策、程序和模板的遵守程度；制定和管理項目政策、程序、模板和其他共享的文件〔組織過程資產(chǎn)；對跨項目的溝通進行協(xié)調(diào)。..項目經(jīng)理與PO追求不同的目標有不同的需求但他們的所有努力都必須符合組織的之間的角色差異可能包括：項目經(jīng)理關(guān)注特定的項目目標而PO管理主要的項目集范圍變更這些變更可被視為能促進業(yè)務目標實現(xiàn)的潛在機會；項目經(jīng)理控制分配給本項目的資源以更好地實現(xiàn)項目目標而PO負責優(yōu)化利用所有項目共享的組織資源；項目經(jīng)理管理單個項目的制約因素〔范圍、進度、成本和質(zhì)量等,而PO站在企業(yè)的高度對方法論標準整體風險／機會測量指標和項目間的依賴關(guān)系進行管理。1.5 運營管理負責監(jiān)督、指導和控制業(yè)務運作。運營支撐著日常業(yè)務,是實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標的必要手段。例如生產(chǎn)運營、制造運營、會計業(yè)務、軟件支持和運行維護等。雖然項目具有臨時性,但符合組織戰(zhàn)略的項目能促進組織目標的實現(xiàn)。有時,組織會通過做項目來建立戰(zhàn)略業(yè)務舉措,改變其運營、產(chǎn)品或系統(tǒng)。項目需要項目管理活動和技能,而運營則需要業(yè)務流程管理、運營管理活動和技能。業(yè)務運營的改變也許就是某個特定項目的關(guān)注焦點,尤其當項目交付的新產(chǎn)品或新服務將導致業(yè)務運營的實質(zhì)性改變時。持續(xù)運營不屬于項目的范疇,但是它們之間存在交叉。項目與運營會在產(chǎn)品生命周期的不同時點交叉,例如：..1 在每個收尾階段；在新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品升級或提高產(chǎn)量時；在改進運營或產(chǎn)品開發(fā)流程時；在產(chǎn)品生命周期結(jié)束之前。在每個交叉點,可交付成果及知識在項目與運營之間轉(zhuǎn)移,以完成工作交接。隨著項目趨于結(jié)束,項目資源被轉(zhuǎn)移到運營中；而在項目開始時,運營資源被轉(zhuǎn)移到項目中。運營是一種生產(chǎn)重復性結(jié)果的持續(xù)性工作,它根據(jù)產(chǎn)品生命周期中制度化的標準,利用配給的資源,執(zhí)行基本不變的作業(yè)。與運營的持續(xù)性不同,項目是臨時性工作。運營管理運營管理是另外一個專業(yè)領(lǐng)域,超出了本標準所描述的正式項目管理的范疇。運營管理關(guān)注產(chǎn)品的持續(xù)生產(chǎn)和／或服務的持續(xù)運作。它通過使用優(yōu)質(zhì)資源和滿足客戶轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵觥踩绠a(chǎn)品、商品和/或服務的過程。項目管理中的運營干系人雖然運營管理不同于項目管理〔見1.51.1,但是,如果項目將對運營工作人員的工作和事業(yè)產(chǎn)生影響,那么應該在項目中認真考慮這些運營干系人的需求。項目經(jīng)理需要考慮運營干系人,并邀請他們適當參與項目的所有階段,以便獲取他們的見解,防止因忽視他們的意見而導致不必要的麻煩。運營干系人應該參與項目,他們的需求應該記錄在干系人登記冊中,他們的影響〔正面..以下是運營干系人的舉例〔取決于業(yè)務類型：設備操作員；生產(chǎn)線主管；服務臺員工；生產(chǎn)系統(tǒng)支持分析師；客戶服務代表；銷售人員；維修工人；銷售人員；呼叫中心人員；零售工人；直線經(jīng)理；培訓專員。組織在其治理框架中確定了戰(zhàn)略方向,設置了績效指標。戰(zhàn)略方向規(guī)定了用于指導業(yè)務工作的目的、期望、目標和行動,戰(zhàn)略方向應該與業(yè)務目標相協(xié)調(diào)。項目管理活動應該服從總體戰(zhàn)略方向。如果戰(zhàn)略方向發(fā)生變化,就應該相應調(diào)整項目目標。在項目環(huán)境中,調(diào)整項目目標會影響項目效率甚至項目成功。但在業(yè)務環(huán)境中,如果項目能夠與組織的戰(zhàn)略方向持續(xù)保持一致,那么項目成功的概率就會顯著提高。因此,如果戰(zhàn)略方向發(fā)生變化,項目就應隨之進行調(diào)整?；陧椖康慕M織基于項目的組〔ProjctbasedOraniationsPBO是指建立時機構(gòu)來開展工作的各種組織形式在各種不同的組織結(jié)構(gòu)［如職能型矩陣型或項目〔見2.1.3節(jié)可以建立PBO..成敗的依據(jù)是最終結(jié)果,與職位或政治因素無關(guān)。在PBO1可以在整個公司層面采用PBO,如在電信、油氣、建筑、咨詢和專業(yè)服務等行業(yè)中；也可以在多公司財團或網(wǎng)絡組織中采用PBO；也可以僅在組織的某個部門或分支機構(gòu)內(nèi)部采用PBO。一些大型的可能需要職能部門的支持。1.5.2.2項目管理和組織治理之間的聯(lián)系開展項目〔或項目集是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務目標?，F(xiàn)在,很多組織都采用正式的組織治理流程和程序來管理戰(zhàn)略業(yè)務目標。組織治理規(guī)則對項目有強制性的制約作用,當項目所交付的服務將受制于嚴格的組織治理時,情況尤其如此。項目經(jīng)理必須了解與項目產(chǎn)品或服務相關(guān)的公司／組織治理政策和程序。例如,某個組織已經(jīng)制定了支持可持續(xù)發(fā)展的政策,那么新辦公樓建設項目的項目經(jīng)理就必須了解與工程建設有關(guān)的可持續(xù)發(fā)展要求。1.5.2.3項目管理和組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系組織戰(zhàn)略應該為項目管理提供指導和方向,特別是當人們認為項目就是為支持組織戰(zhàn)略而存在時,就尤其如此。通常由項目發(fā)起人或項目組合經(jīng)理或項目集經(jīng)理來識別組織戰(zhàn)略與項目目標的一致性或潛在沖突,并向項目經(jīng)理通報情況。在項目中,如果項目目標與既定的組織戰(zhàn)略存在沖突,項目經(jīng)理有責任盡早記錄并確認沖突。有時,制定組織戰(zhàn)略就是項目本身的目標。在這種情況下,明確定義什么才能構(gòu)成支持組織發(fā)展的合理戰(zhàn)略,對于項目來說就非常重要。1.6每個組織都有其獨特的商業(yè)價值。商業(yè)價值指的是組織所從事業(yè)務的整體價值,包括全部的有形價值和無形價值。舉例來說,有形價值包括貨幣資產(chǎn)、固定設施、股東權(quán)益、其他商業(yè)價值的范疇可以是短期、中期或長期的。對持續(xù)運營的有效管理可以創(chuàng)造商業(yè)價值；同時,有效運用項目組合、項目集和項目管理方法,組織就會具備用成熟的流程來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力,以及從項目投資中獲得更大商業(yè)價值的能力。雖然并非所有的組織都是商業(yè)驅(qū)動型組織,但是所有組織都在從事相關(guān)的業(yè)務活動。不論是政府機構(gòu)還是非營利組織,所有的組織都非常關(guān)注從業(yè)務活動中積累商業(yè)價值。..商業(yè)價值的成功實現(xiàn)始于綜合戰(zhàn)略規(guī)劃和管理。組織戰(zhàn)略體現(xiàn)在組織的使命和愿景中,包括市場定位、競爭策略和其他環(huán)境因素。有效的組織戰(zhàn)略為組織的發(fā)展和成長提供了明確的方向,以及考核成功的績效指標。為了在組織戰(zhàn)略和商業(yè)價值實現(xiàn)之間架起橋梁,就必須應用項目組合、項目集和項目管理技術(shù)。項目組合管理可以確保各組成部分〔項目、項目集或運營符合組織戰(zhàn)略,并把它們組資源和風險。這有利于組織全面審查戰(zhàn)略目標在項目組合中的落實情況,采取適當?shù)闹卫泶胧?并為實現(xiàn)預期績效和利益而分配人財物資源。項目集管理可以使組織有能力協(xié)調(diào)多個項目,實現(xiàn)各項目成本、進度、投入和收益的優(yōu)化或整合。項目集管理關(guān)注項目之間的依賴關(guān)系,有助于確定管理和實現(xiàn)預期收益的最優(yōu)方式。項目管理可以使組織有能力應用知識、過程、技能、工具和技術(shù)來提高各種項目成功的可能性。項目管理關(guān)注產(chǎn)品、服務或成果的成功交付。作為項目集和項目組合的組成部分,項目是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標的一種手段。通過加強組織驅(qū)動因〔如組織結(jié)構(gòu)組織文化組織技術(shù)和人力資源實踐組織可以更好地協(xié)調(diào)各種項目組合、項目集和項目管理活動。通過不斷協(xié)調(diào)項目組合與組織戰(zhàn)略,優(yōu)項目集和項目領(lǐng)域之間的成功對接,從而實現(xiàn)有效的投資管理和預期的商業(yè)價值。1.7 項目經(jīng)理是由執(zhí)行組織委派,領(lǐng)導團隊實現(xiàn)項目目標的個人。項目經(jīng)理的角色不同于職能經(jīng)理或運營經(jīng)理。一般而言,職能經(jīng)理專注于對某個職能領(lǐng)域或業(yè)務單元的管理和監(jiān)督,而運營經(jīng)理負責保證業(yè)務運營的高效性。..1 基于組織結(jié)構(gòu),項目經(jīng)理可能向職能經(jīng)理報告。而在其他情況下,項目經(jīng)理可能與其他項目經(jīng)理一起,向項目集或項目組合經(jīng)理報告。項目集或項目組合經(jīng)理對整個企業(yè)范圍內(nèi)的項目承擔最終責任。在這類組織結(jié)構(gòu)中,為了實現(xiàn)項目目標,項目經(jīng)理需要與項目集或項目組合經(jīng)理緊密合作,確保項目管理計劃符合所在項目集的整體計劃。項目經(jīng)理還需與其他角色緊密協(xié)作,如業(yè)務分析師、質(zhì)量保證經(jīng)理和主題專家等?？傮w來說,項目經(jīng)理有責任滿足以下需求：任務需求、團隊需求和個人需求。項目管理是一門很重要的戰(zhàn)略性學科,項目經(jīng)理是戰(zhàn)略與團隊之間的聯(lián)系紐帶。項目對于組織的生存與發(fā)展至關(guān)重要。項目可以用改進業(yè)務流程的方式創(chuàng)造價值,對新產(chǎn)品和新服務的研發(fā)不可或缺,能使組織更容易應對環(huán)境、競爭和市場變化。因此,項目經(jīng)理的角色在戰(zhàn)略上越來越重要。但是,僅理解和使用那些被公認為良好做法的知識、工具和技術(shù),還不足以實現(xiàn)有效項目經(jīng)理還需具備以下能力：知識能力——項目經(jīng)理對項目管理了解多少。實踐能力——項目經(jīng)理能夠應用所掌握的項目管理知識做什么、完成什么。個人能力——項目經(jīng)在執(zhí)行項目或相關(guān)活動時的行為方式個人態(tài)度主要性格特征和領(lǐng)導力決定著項目經(jīng)理指導項目團隊平衡項目制約因素實現(xiàn)項目目標的能力,決定著項目經(jīng)理的行為的有效性。項目經(jīng)理通過項目團隊和其他干系人來完成工作。有效的項目經(jīng)理需要平衡道德因素、人際技和概念性技能以便分析形勢并有效應對附錄3描述了一些重要的人際技能包括：?2013?2013PoectanageentInstituesdoXalogJinIeI217第5版PAGE18ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction...領(lǐng)導力；團隊建設；激勵；溝通；影響力；決策能力；政治和文化意識；談判；建立信任；沖突管理；教練技術(shù)。1.8 1結(jié)本標準專用于單個項目的管理,同時,本標準與其他項目管理學科〔如項目集管理和項目組合管理之間存在相互關(guān)系。項目管理標準并未涉及所有主題的所有細節(jié)。本標準僅適用于單個項目,且僅包含被普遍公認為良好做法的項目管理過程。為更好地了解項目所處的大環(huán)境,可能需要參考其他標18 ?2013PoectanageentIntetdT:ialnJagImrD865〔第5版..準,包括：edrm； 1對項目組合的管理,見《項目組合管理標準〔Thefor要檢驗企業(yè)的項目管理過程能力《組織項目管理成熟度模型〔OrgniationalProjectModel,OPM3?[5]。?2013?2013PoectanageentInstituesdoXalogJinIeI217第5版PAGE20ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction...LicensedTo:XiaolongJiangPMIMemberID:2814675..2 第2章 項目與項目管理都是在比項目本身更大的環(huán)境中進行的。理解這個大環(huán)境,有助于確保項目執(zhí)行符合組織目標,項目管理符合組織既有的實踐。本章介紹組織對項目人員配備、項目管理和執(zhí)行方法所產(chǎn)生的影響,討論干系人對項目及其治理的影響、項目團隊的結(jié)構(gòu)和成員構(gòu)成,以及項目生命周期內(nèi)的階段劃分和活動間的關(guān)系。本章包括以下主要部分：2.1 2.2 2.3 項目團隊2.4 項目生命周期?2013?2013PoectanageentIntetdT:ialnJagImrD865〔第5版PAGE60ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction...2.1 組織文化、風格和結(jié)構(gòu)會對項目實施產(chǎn)生影響,組織的項目管理成熟度及其項目管理系統(tǒng)也會影響項目。涉及外部企業(yè)〔如作為合資方或合伙方的項目,會受到不止一個組織的組織是對實〔人員和/或部門的系統(tǒng)化排以便通過開展項目等方式實現(xiàn)某種目的。組織文化和組織風格會對如何執(zhí)行項目產(chǎn)生影響。文化和風格是經(jīng)過長期積淀而形成的群體現(xiàn)象被稱"文化規(guī)范包括既有的項目啟動和規(guī)劃方法可接受的工作執(zhí)行手段以及公認的決策制定者或決策影響者。組織文化由組織成員的共同經(jīng)驗積淀而成?；陂L期實踐和共同經(jīng)驗,大多數(shù)組織已經(jīng)形成自己獨特的文化。共同經(jīng)驗包括〔但不限于：共同的愿景、使命、價值觀、信念和期望；規(guī)章、政策、方法和程序；激勵和獎勵制度；風險承受能力；對領(lǐng)導力、層級體系和職權(quán)關(guān)系的看法；行為準則、職業(yè)道德和工作時間；運營環(huán)境。..組織文化一種事業(yè)環(huán)境因素〔見2..5節(jié)。文化和風格是可以學習的,是一群人共享的,可能對項目達成目標的能力有很大影響。因此,項目經(jīng)理應該了解可能對項目產(chǎn)生影響的不同的組織風格和文化。項目經(jīng)理應該知道誰是組織中的決策者或影響者,并通過與他們2 在全球化的大環(huán)境下,對于那些涉及多個組織、分布在全球不同地理位置的項目而言,了解文化對項目的影響更為重要。文化已成為決定項目成功的關(guān)鍵因素,多元文化能力已成組織溝通在一個組織中,項目管理的成功高度依賴于有效的組織溝通風格,在項目管理專業(yè)日趨全球化的背景下,尤其如此。組織溝通能力對項目的執(zhí)行方式有很大的影響。因而,即使相距遙遠,項目經(jīng)理仍然可以與組織結(jié)構(gòu)內(nèi)所有干系人進行有效溝通,促進決策。而干系人和項目團隊成員也可以使用電子溝通工具〔包括電子郵件、短信、即時信息、社交媒體、視頻和網(wǎng)絡會議及其他電子媒介形式與項目經(jīng)理進行正式或非正式的溝通。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素〔見2..5節(jié),它可能影響資源的可用性和項目的執(zhí)行方式。組織結(jié)構(gòu)的類型包括職能型、項目型及位于這兩者之間的各種矩陣型結(jié)構(gòu)。表列出了幾種主要組織結(jié)構(gòu)及其與項目有關(guān)的重要特征。..表如圖員按專業(yè)分組,例如,最高層可分為生產(chǎn)、營銷、工程和會計。各專業(yè)還可進一步分成更小的職能部門,例如,將工程專業(yè)進一步分為機械工程和電氣工程。在職能型組織中,各個部門相互獨立地開展各自的項目工作。圖職能型組織..如圖22至圖24所矩陣型組織兼具職能型組織和項目型組織的特征根據(jù)職能經(jīng)理弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征,其項目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡員。項目聯(lián)絡員作為工作人員的助理和溝通協(xié)調(diào)員,不能親自制定或推行決策。項目協(xié)調(diào)員有權(quán)力 2 做一些決策,有一定的職權(quán),向較高級別的經(jīng)理匯報。強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征,擁有掌握較大職權(quán)的全職項目經(jīng)理和全職項目行政人員。平衡矩陣型組織雖然承認全職項目經(jīng)理的必要性,但并未授權(quán)其全權(quán)管理項目和項目資金。表介紹了各種矩陣型組織結(jié)構(gòu)的更多細節(jié)。圖弱矩陣型組織..圖圖強矩陣型組織..中辦公,組織的大部分資源都用于項目工作,項目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權(quán)。這種組織中也經(jīng)常采用虛擬協(xié)同技術(shù)來獲得集中辦公的效果。項目型組織中經(jīng)常有被稱為"部門"的組織單元,但它們或者直接向項目經(jīng)理報告,或者為各個項目提供支持服務。 2 圖項目型組織很多組織在不同的組織層級上用到上述所有的結(jié)構(gòu),這種組織通常被稱為復合型組織。如圖重要的項目。該團隊可能具備項目型組織中項目團隊的許多特征。在項目期間,它可能擁有來自各職能部門的全職人員,可以制定自己的辦事流程,甚至可以在標準化的正式匯報結(jié)構(gòu)之外運作。同樣,一個組織可以采用強矩陣結(jié)構(gòu)管理其大多數(shù)項目,而小項目仍由職能部門管理。..圖復合型組織在很多組織結(jié)構(gòu)中,都有戰(zhàn)略層、中級管理層和操作層。項目經(jīng)理與這三個層級的協(xié)作互動取決于下列因素：項目的戰(zhàn)略重要性；干系人對項目施加影響的能力；項目管理成熟度；項目管理體系；組織溝通。項目經(jīng)理與上述三個層級的協(xié)作互動決定了項目的特征,例如：項目經(jīng)理的職權(quán)水平；資源的可用性和管理；項目預算的控制者；項目經(jīng)理的角色；項目團隊的組成。..組織過程資產(chǎn)是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、流程、政策、程序和知識庫,包括來自任何〔或所有項目參與組織的,可用于執(zhí)行或治理項目的任何產(chǎn)物、實踐或知識。這些過 2 程資產(chǎn)包括執(zhí)行組織所特有并使用的正式和非正式的計劃、流程、政策、程序和知識庫。過程資產(chǎn)還包括組織的知識庫,如經(jīng)驗教訓和歷史信息。組織過程資產(chǎn)可能還包括完整的進度計劃、風險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。組織過程資產(chǎn)是大部分規(guī)劃過程的輸入。在項目全過程中,項目團隊成員可以對組織過程資產(chǎn)進行必要的更新和增補。組織過程資產(chǎn)可分成以下兩大類：〔1流程與程序2共享知識庫。2.1.4.1流程與程序組織用于執(zhí)行項目工作的流程與程序,包括〔但不限于：啟動和規(guī)劃○指南和標準,用于裁剪組織標準流程和程序以滿足項目的特定要求；○特定的組織標準,例如政策〔如人力資源政策、健康與安全政策、職業(yè)道德政策項目管理政策產(chǎn)品和項目生命周期質(zhì)量政策與程〔如過程審計改進目標、核對單、組織內(nèi)使用的標準化的過程定義；○模板〔如風險登記冊、工作分解結(jié)構(gòu)、項目進度網(wǎng)絡圖及合同模板。執(zhí)行和監(jiān)控○變更控制程序,包括修改組織標準、政策、計劃和程序〔或任何項目文件所須遵循的步驟,以及如何批準和確認變更；○財務控制程序〔如定期報告、必需的費用與支付審查、會計編碼及標準合同條款；○問題與缺陷管理程序,包括對問題與缺陷的控制、識別與處理,以及對行動方案的跟蹤；..○組織對溝通的要求〔如可用的溝通技術(shù)、許可的溝通媒介、記錄保存政策及安全要求；○確定工作優(yōu)先順序、批準工作與簽發(fā)工作授權(quán)的程序；○風險控制程序,包括風險分類、風險描述模板、概率和影響定義,以及概率和影響矩陣；○標準化的指南、工作指示、建議書評價準則和績效測量準則。收尾○項目收尾指南或要求〔如經(jīng)驗教訓、項目終期審計、項目評價、產(chǎn)品確認和驗收標準。共享知識庫組織用來存取信息的知識庫,包括〔但不限于配置管理知識庫包括執(zhí)行組織的所有標準政策程序和任何項目文件的各種版本與基準；財務數(shù)據(jù)庫,包括人工時、實際成本、預算和成本超支等方面的信息；歷史信息與經(jīng)驗教訓知識〔如項目記錄與文件完整的項目收尾信息與文件關(guān)于以往項目選擇決策的結(jié)果及以往項目績效的信息,以及從風險管理活動中獲取的信息；問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫包括問題與缺陷的狀態(tài)控制信息解決方案以及相關(guān)行動的結(jié)果；過程測量數(shù)據(jù)庫,用來收集與提供過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)；絡圖,風險登記冊,風險應對計劃和風險影響評價。..事業(yè)環(huán)境因素是指項目團隊不能控制的,將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。事業(yè)環(huán)境因素是大多數(shù)規(guī)劃過程的輸入,可能提高或限制項目管理的靈活性,并可能對 2 項目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極的影響。從性質(zhì)或類型上講,事業(yè)環(huán)境因素是多種多樣的。事業(yè)環(huán)境因素包括〔但不限于：組織文化、結(jié)構(gòu)和治理；設施和資源的地理分布；政府或行業(yè)標準〔如監(jiān)管機構(gòu)條例、行為準則、產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準和工藝標準；基礎(chǔ)設施〔如現(xiàn)有的設施和固定資產(chǎn)知識；人事管理制〔如人員招聘和留用指南員工績效評價與培訓記錄獎勵與加班政策,以及考勤制度公司的工作授權(quán)系統(tǒng)；市場條件；干系人風險承受力；政治氛圍；組織已有的溝通渠道；商業(yè)數(shù)據(jù)庫〔如標準化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風險研究資料和風險數(shù)據(jù)庫；發(fā)布系統(tǒng)或進入其他在線自動系統(tǒng)的網(wǎng)絡界面。..2.2 干系人是指能影響項目決策、活動或結(jié)果的個人、群體或組織,以及會受或自認為會受項目決策、活動或結(jié)果影響的個人、群體或組織。干系人可能主動參與項目,或他們的利益會因項目實施或完成而受到積極或消極的影響。不同的干系人可能有相互競爭的期望,因而會在項目中引發(fā)沖突。為了取得能滿足戰(zhàn)略業(yè)務目標或其他需要的期望成果,干系人可能對項目、項目可交付成果及項目團隊施加影響。項目治理確保項目符合干系人的需要或目標,對成功管理干系人參與和實現(xiàn)組織目標都非常重要。采用項目治理,組織就能夠規(guī)范地管理項目,最大化項目價值,保證項目符合業(yè)務戰(zhàn)略。項目治理提供了一個框架,便于項目經(jīng)理和發(fā)起人制定既滿足干系人需要和期望、又符合組織戰(zhàn)略目標的決策,也便于他們及時發(fā)現(xiàn)和應對偏離的情況。干系人包括所有項目團隊成員,以及組織內(nèi)部或外部與項目有利益關(guān)系的實體。為了明確項目要求和各參與方的期望,項目團隊需要識別內(nèi)部和外部、正面和負面、執(zhí)行工作和提供建議的干系人。為了確保項目成功,項目經(jīng)理應該針對項目要求來管理各種干系人對項目的影響。圖顯示了項目、項目團隊和不同干系人之間的關(guān)系。..2 圖不同干系人在項目中的責任和職權(quán)各不相同,并且可隨項目生命周期的進展而變化。他們參與項目的程度可能差別很大,有些只是偶爾參與項目調(diào)查或焦點小組活動,有些則為項目提供全方位資助,包括資金支持、政治支持或其他支持。有些干系人可能被動或主動地干擾項目取得成功。項目經(jīng)理應該在整個項目生命周期內(nèi)特別關(guān)注這部分干系人,并提前做好計劃,以應對他們可能導致的任何問題。在整個項目生命周期中,識別干系人是一個持續(xù)的過程。識別干系人,了解他們對項目的影響能力,并平衡他們的要求、需求和期望,這對項目成功至關(guān)重要。這項工作沒做好,可能導致項目工期延長、成本增加、意外問題及其他不利結(jié)果,甚至可能導致項目取消。例如,未及時將法律部門列為重要干系人,最終導致工期延誤、費用增加,因為在項目完成或產(chǎn)品交付之前才發(fā)現(xiàn)必須滿足某些法律方面的要求。..正如干系人可能積極或消極地影響項目目標,干系人也可能認為項目會產(chǎn)生積極或消極的結(jié)果。例如,社區(qū)商業(yè)領(lǐng)袖們將從工業(yè)擴建項目中受益,他們就會看到項目給社區(qū)帶來的經(jīng)濟利益,如就業(yè)機會、基礎(chǔ)設施和稅收。對項目抱有積極期望的干系人,會通過促進項目成功來實現(xiàn)自己的利益。相反,受項目負面影響的干系人,會通過阻礙項目進展來保護自己的利益,例如,附近的房主或小企業(yè)主,他們可能失去財產(chǎn)、被迫搬遷,或者被迫接受當?shù)仨椖拷?jīng)理的重要職責之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差別很大,甚至相互沖突,所以這項工作困難重重。項目經(jīng)理的另一項職責就是平衡干系人的不同利益,并確保項目團隊以專業(yè)和合作的方式與干系人打交道。項目經(jīng)理可以邀請項目發(fā)起人或來自不同地區(qū)的團隊成員,共同識別和管理可能分布在全球各地的干系人。以下是項目干系人的一些例子：發(fā)起人發(fā)起人是為項目提供資源和支持的個人或團體負責為成功創(chuàng)造條件發(fā)起人可能來自項目經(jīng)理所在組織的內(nèi)部或外部從提出初始概念到項目收尾發(fā)起人一直都在推動項目的進展包括游說更高層的管理人員以獲得組織的支持并宣傳項目給組織帶來的利益在整個啟動過程中發(fā)起人始終領(lǐng)導著項目直到項目正式批準發(fā)起人對制定項目初步范圍與章程也起著重要的作用對于那些超出項目經(jīng)理控制范圍的事項將向上匯報給發(fā)起人發(fā)起人可能還參與其他重要事項如范圍變更審批階段末評審以及當風險很大時對項目是否繼續(xù)進行做出決定項目發(fā)起人還要保證項目結(jié)束后項目可交付成果能夠順利移交給相關(guān)組織?？蛻艉陀脩艨蛻羰且鷾屎凸芾眄椖慨a(chǎn)品服務或成果的個人或組織用戶是將要使用項目產(chǎn)品服務或成果的個人或組織客戶和用戶可能來自項目執(zhí)行組織的內(nèi)人和為之付款的保險公司在某些應用領(lǐng)域客戶與用戶是同義詞而在另一些領(lǐng)域,客戶是指項目產(chǎn)品的購買者,用戶則指項目產(chǎn)品的直接使用者。..賣方賣方又稱為供商供方或承包方根據(jù)合同協(xié)議為項目提供組件或服務的外部公司。業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴是與本企業(yè)存在某種特定關(guān)系的外部組織這種關(guān)系可能是通過 2某個認證過程建立的業(yè)務伙伴為項目提供專業(yè)技術(shù)或填補某種空白例如提供安裝、定制、培訓或支持等特定服務。組織內(nèi)的團體組織內(nèi)的團體是受項目團隊活動影響的內(nèi)部干系人例如市場營銷、們?yōu)轫椖繄?zhí)行提供業(yè)務環(huán)境項目活動又對它們產(chǎn)生影響因此在為實現(xiàn)項目目標而共同努力的過程中業(yè)務部門和項目團隊之間通常都有大量的合作為了使項目成果能順利移交生產(chǎn)或運營業(yè)務部門可以對項目需求提出意見并參與項目可交付成果的驗收。理角色的重要人物他們配有固定員工以開展持續(xù)性工作他們對所轄職能領(lǐng)域中的所有任務有明確的指揮權(quán)職能經(jīng)理可為項目提供相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)或者職能部門可為項目提供相關(guān)服務。他人,可能在項目中有財務利益,可能向項目提供建議,或者對項目結(jié)果感興趣。13..項目治理項目治理是一種符合組織治理模式的項目監(jiān)管職能,覆蓋整個項目生命周期。項目治理框架向項目經(jīng)理和團隊提供管理項目的結(jié)構(gòu)、流程、決策模式和工具,同時對項目進行支持和控制,以實現(xiàn)項目的成功交付。對于任何項目,項目治理都非常關(guān)鍵,尤其是對于復雜和高風險的項目。通過定義、記錄和溝通可靠的、可復用的項目實踐,項目治理為控制項目并確保項目成功提供了一套全面的、一致的方法。它提供項目決策框架,定義項目角色、職責和追責機制,評價項目經(jīng)理的有效性。項目治理由項目組合、項目集或發(fā)起組織來定義,并要與之相適應,但需要與組織治理分開。在項目治理中,項目管理辦公室也可以做出部分決策。項目治理需要干系人的參與,需要依據(jù)書面政策、流程和標準,需要規(guī)定職責和職權(quán)。項目治理框架中的主要內(nèi)容包括：項目成功標準和可交付成果驗收標準；用于識別、升級和解決項目期間的問題的流程；項目團隊、組織團體和外部干系人之間的關(guān)系；項目組織圖,其中定義了項目角色；信息溝通的流程和程序；項目決策流程；協(xié)調(diào)項目治理和組織戰(zhàn)略的指南；項目生命周期方法；階段關(guān)口或階段審查流程；對超出項目經(jīng)理權(quán)限的預算、范圍、質(zhì)量和進度變更的審批流程；保證內(nèi)部干系人遵守項目過程要求的流程。..項目經(jīng)理和項目團隊應該在項目治理框架和時間、預算等因素的限制之下,確定最合適的項目實施方法。項目治理給項目團隊提供了一個工作框架,項目團隊仍然要負責項目的規(guī)2劃、執(zhí)行、控制和收尾。應該在項目管理計劃中闡述項目治理方法,例如,誰應該參與、升級流程、需要什么資源,以及通用的工作方法。另一個重要的考慮是,是否把項目劃分成一個以上的階段；如果是,則要決定具體的項目生命周期。項目成功資源和風險等目標,來考核項目的成功。為了確保項目能夠?qū)崿F(xiàn)預期收益,在項目產(chǎn)品移交運營之前可以在項目總工期中安排一段測試〔如服務試運行應該基于干系人批準的最新基準來評價項目成功。2.3 項目團隊包括項目經(jīng)理,以及為實現(xiàn)項目目標而一起工作的一群人。項目團隊包括項目經(jīng)理、項目管理人員,以及其他執(zhí)行項目工作但不一定參與項目管理的團隊成員。項目團隊由來自不同團體的個人組成,他們擁有執(zhí)行項目工作所需的專業(yè)知識或特定技能。項目團隊的結(jié)構(gòu)和特點可以相差很大,但項目經(jīng)理作為團隊領(lǐng)導者的角色是固定不變的,無論項目經(jīng)理對團隊成員有多大的職權(quán)。..項目團隊中的角色有：作。項目人員。執(zhí)行工作以創(chuàng)造項目可交付成果的團隊成員。支持專家支持專家項目管理計劃的制定或執(zhí)行提供支持如合同財務管理物需的支持程度支持專家可以全職參與項目工作或者只在項目需要他們的特殊技能時才參與團隊工作。用戶或客戶代表將接受項目可交付成果或產(chǎn)品的組織可以派代表或聯(lián)絡員參與項目,來協(xié)調(diào)相關(guān)工作,提出需求建議,或者確認項目結(jié)果的可接受性。賣方賣方又稱為供應商供方或承包方是根據(jù)合同協(xié)議為項目提供組件或服務的外部公司通常項目團隊負責監(jiān)管賣方的工作績效并驗收賣方的可交付成果或服務如果賣方對交付項目結(jié)果承擔著大部分風險那么他們就在項目團隊中扮演著重要角色。業(yè)務伙伴成員。業(yè)務伙伴組織可以派代表參與項目團隊,來協(xié)調(diào)相關(guān)工作。業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴是外部組織但是與本企業(yè)存在某種特定關(guān)系這種關(guān)系可能是通過某個認證過程建立的業(yè)務伙伴為項目提供專業(yè)技術(shù)或填補某種空白如提供安裝、定制、培訓或支持等特定服務。..2項目團隊的組成因各種因素而異,如組織文化、范圍和位置等。項目經(jīng)理和團隊之間的關(guān)系因項目經(jīng)理的權(quán)限而異。有些情況下,項目經(jīng)理是團隊的直線經(jīng)理,能全權(quán)管理團隊成員。另一些情況下,項目經(jīng)理幾乎或完全沒有管理團隊成員的職權(quán),可能只是兼職或按合同專職團隊在專職團中所有或大部分項目團隊成員都全職參與項目工作項目團隊可能集中辦公也可能是虛擬團隊團隊成員通常直接向項目經(jīng)理匯報工作對項目經(jīng)理來說這是最簡單的結(jié)構(gòu)因為職權(quán)關(guān)系非常清楚團隊成員專注于項目目標。兼職團隊有些項目臨時的附加工作項目經(jīng)理和團隊成員一邊在本來的部門從事本職工作一邊在項目團隊從事項目工作職能經(jīng)理控制著團隊成員和項目資源項目經(jīng)理可能同時肩負其他管理職責。兼職的團隊成員也可能同時參與多個項目。專團隊和兼職團隊可存在于任何組織結(jié)構(gòu)中專職項目團隊經(jīng)常出現(xiàn)在項目型組織中,在這種組織中,大部分組織資源都用于項目工作,項目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權(quán)。兼職項目團隊通常出現(xiàn)在職能型組織中。矩陣型組織中既有專職項目團隊,也有兼職項目團隊。那些在項目各階段有限地參與項目工作的人員,可以被看做兼職項目團隊成員。項目團隊的組成會因組織結(jié)構(gòu)而發(fā)生變化,例如,在合伙項目上,多個組織通過合同或協(xié)議,建立合伙、合資、結(jié)盟或聯(lián)盟關(guān)系,來開展某個項目。在這種結(jié)構(gòu)中,某個組織擔當領(lǐng)導角色,并委派項目經(jīng)理對合作各方的工作進行協(xié)調(diào)。合伙項目可以用較低的成本獲取較需要建立強大的溝通機制和進展監(jiān)控機制。開展合伙項目,也許是為了利用行業(yè)協(xié)同優(yōu)勢,共擔任何一方無力單獨承擔的風險,或者出于其他政治原因或戰(zhàn)略考慮。..項目團隊的組成也會因成員所處的地理位置而發(fā)生變化,例如虛擬項目團隊。借助溝通技術(shù),處于不同地理位置或國家的人員,可以組成虛擬團隊開展工作。虛擬團隊使用協(xié)同工具〔如共享在線空間、視頻會議等來協(xié)調(diào)項目活動,傳遞項目信息。虛擬團隊可以采用任往往就有必要采用虛擬團隊。領(lǐng)導虛擬團隊的項目經(jīng)理需要適應文化、工作時間、時區(qū)、當2.4 項目生命周期指項目從啟動到收尾所經(jīng)歷的一系列階段。項目階段通常按順序排列,階段的名稱和數(shù)量取決于參與項目的一個或多個組織的管理與控制需要、項目本身的特征及其中間結(jié)果或可交付成果,或者特定的里程碑,來劃分階段。階段通常都有時間限制,有一個開始點、結(jié)束點或控制點。生命周期通常記錄在項目管理方法論中?？梢愿鶕?jù)所在組織或行業(yè)的特性,或者所用技術(shù)的特性,來確定或調(diào)整項目生命周期。雖然每個項目都有明確的起點和終點,但具體的可交付成果及項目期間的活動會因項目的不同而有很大差異。不論項目涉及的具體工作是什么,生命周期都可以為管理項目提供基本框架。從預測型〔或計劃驅(qū)動的方法到適應型〔或變更驅(qū)動的方法,項目生命周期可以處品和可交付成果進行定義,對任何范圍變化都要進行仔細管理。而在適應型生命周期〔見圍。項目的規(guī)模和復雜性各不相同,但不論其大小繁簡,所有項目都呈現(xiàn)下列通用的生命周期結(jié)構(gòu)〔見圖28..2 啟動項目；組織與準備；執(zhí)行項目工作；結(jié)束項目。這個通用的生命周期結(jié)構(gòu)常被用來與高級管理層或其他不太熟悉項目細節(jié)的人員進行溝通。不應把通用生命周期與項目管理過程組相混淆,因為過程組中的過程所包含的活動,可以在每個項目階段執(zhí)行和重復執(zhí)行,也可以在整體項目層面執(zhí)行和重復執(zhí)行。項目生命周期獨立于項目所生產(chǎn)〔或改進的產(chǎn)品的生命周期。但項目應該考慮該產(chǎn)品當前所處的產(chǎn)品生命周期階段。通用的生命周期結(jié)構(gòu)從宏觀視角為項目間的比較提供了通用參照,即使項目的性質(zhì)完全不同。圖通用項目生命周期結(jié)構(gòu)中典型的成本與人力投入水平..通用的生命周期結(jié)構(gòu)具有以下特征：成本與人力投入在開始時較低在工作執(zhí)行期間達到最高并在項目快要結(jié)束時迅速回落。這種典型的走勢如圖所示。圖28中成本和人力投入的典型走勢可能并不適用于所有項目有的項目在生命周期早期支出較大以確保所需資源到位例如在生命周期很早的時點就配備全部人員。風險與不確定性在項目開始時最大并在項目的整個生命周期中隨著決策的制定與可交付成果的驗收而逐步降低〔見圖29在不顯著影響成本的前提下改變項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時最大并隨成而顯著增高。上述特征在幾乎所有項目生命周期中都存在,但是程度有所不同。特別是采用適應型生命周期,就是為了把干系人的影響一直保持在比預測型生命周期中更高的水平,而把變更的成本一直保持在更低的水平。..圖隨項目時間而變化的變量影響2 在通用生命周期結(jié)構(gòu)的指導下,項目經(jīng)理可以確定需要對哪些可交付成果施加更為有力的控制,或者,哪些可交付成果完成之后才能完全確定項目范圍。大型復雜項目尤其需要這種特別的控制。在這種情況下,最好能把項目工作正式分解為若干階段。項目階段一個項目可劃分為任意數(shù)量的階段項目階段是一組具有邏輯關(guān)系的項目活動的集合,通常以一個或多個可交付成果的完成為結(jié)束。如果待執(zhí)行的工作具有某種獨特性,就可以把它們當做一個項目階段。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。一個階段可能著重執(zhí)行某個特定項目管理過程組中的過程,但是也會不同程度地執(zhí)行其他多數(shù)或全部項目管理過程。項目階段通常按順序進行,但在某些情況下也可重疊。各階段的持續(xù)時間或所采用項目階段結(jié)構(gòu),把項目劃分成合乎邏輯的子集,有助于項目的管理、規(guī)劃和控制。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度,取決于項目的規(guī)模、復雜程度和潛在影響。但不論項目被劃分成幾個階段,所有的項目階段都具有以下類似特征：各階段的工作重點不同通常涉及不同的組織處于不同的地理位置需要不同的技能組合。為了成功實現(xiàn)各階段的主要可交付成果或目標需要對各階段及其活動進行獨特的控制或采用獨特的過程。重復執(zhí)行全部五大過程組中的過程〔如第3章所述,可以提供所需的額外控制,并定義階段的邊界。階段的結(jié)束以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交為標志階段結(jié)束點是要得到某種形式的批準,階段才算結(jié)束。..尚沒有適用于所有項目的最佳結(jié)構(gòu)。盡管行業(yè)慣例常常引導項目優(yōu)先采用某種結(jié)構(gòu),但同一個行業(yè)內(nèi)甚至同一個組織中的項目仍然可能大不相同有些項目僅有一個階段如圖210圖有些組織已經(jīng)為所有項目制定了標準化的結(jié)構(gòu),而有些組織則允許項目管理團隊自行選擇和裁剪最適合其項目的結(jié)構(gòu)。例如,某個組織可能將可行性研究作為常規(guī)的項目前工作,某個項目團隊可能把一個項目劃分成兩個階段,而另一個項目團隊則可能把所有工作作為一個階段進行管理。這些在很大程度上取決于具體項目的特性及項目團隊或組織的風格。階段與階段的關(guān)系并產(chǎn)出所需的產(chǎn)品、服務或成果。然而,在某些情況下,階段交疊或并行可能有利于項目。階段與階段的關(guān)系有兩種基本類型：順序關(guān)系在順序關(guān)中一個階段只能在前一階段完成后開始圖21的例子中,項目的三個階段完全按順序排列其按部就班的特點減少了項目的不確定性但也排..除了縮短項目總工期的可能性。2 圖212這有時可作為進度壓縮的一種技術(shù),被稱為"快速跟進。階段交疊可能需要增加額外的資源來并行開展工作可能增加風險也可能因尚未獲得前一階段的準確信息就開始后續(xù)工作而造成返工。圖階段交疊項目的例子..對于多階段項目而言各個階段之間可能存在不同的關(guān)〔交疊順序并行所需達預測型生命周期預測型生命周期〔也稱為完全計劃驅(qū)動型生命周期是項目生命周期的一種,在項目生2-13過一系列順序或交疊的階段,其中每個階段通常關(guān)注一組項目活動和項目管理過程。每個階段的工作通常與前續(xù)階段和后續(xù)階段有本質(zhì)的差別,項目團隊的組成和所需技能也因階段而異。圖預測型生命周期的例子..項目啟動時,項目團隊專注于定義產(chǎn)品和項目的總體范圍,然后制定產(chǎn)品〔及相關(guān)可交 2 付成果交付計劃,接著通過各階段來執(zhí)行計劃。應該仔細管理項目范圍變更。如果有新增范圍,則需要重新計劃和正式確認。以下情況優(yōu)先選擇預測型生命周期：充分了解擬交付的產(chǎn)品,有厚實的行業(yè)實踐基礎(chǔ),即使采用了預測型生命周期,仍可使用滾動式規(guī)劃的概念。先編制一份高層級的概要計迭代和增量型生命周期在迭代和增量型生命周期中,隨著項目團隊對產(chǎn)品的理解程度逐漸提高,項目階段〔也稱為迭代有目的地重復一個或多個項目活動。迭代方法是通過一系列重復的循環(huán)活動來開發(fā)產(chǎn)品,而增量方法是漸進地增加產(chǎn)品的功能。迭代和增量型生命周期同時采用迭代和增量的方式來開發(fā)產(chǎn)品。采用迭代和增量方式的項目也可以按階段推進,迭代本身可以順序或交疊進行。一次迭代中,將執(zhí)行所有項目管理過程組中的活動。每次迭代結(jié)束時,將完成一個或一組可交付成果。后續(xù)迭代可能對這些可交付成果進行改進,也可能創(chuàng)造新的可交付成果。每次迭代中,項目團隊都綜合考慮反饋意見,對可交付成果進行增量修補,直到符合階段出口標準。在大多數(shù)迭代生命周期中,都會制定一個高層級的框架計劃以指導整體實施,但一次只針對一個迭代期制定詳細的范圍描述。通常,隨著當前迭代期的范圍和可交付成果的進展,開始規(guī)劃下一個迭代期的工作完成一組既定的可交付成果所需的工期和投入可能發(fā)生變化,項目團隊在迭代期之間或之內(nèi)也可能發(fā)生變化。對那些不屬于當前迭代期工作范圍的可交付成果,通常只需要簡單概述,暫且留給未來的某個迭代期實施。一旦迭代期工作開始,就需要仔細管理該迭代期的工作范圍變更。..以下情況優(yōu)先選擇迭代和增量型生命周期：組織需要管理不斷變化的目標和范圍,組織需要降低項目的復雜性,或者,產(chǎn)品的部分交付有利于一個或多個干系人,且不會影響最終或整批可交付成果的交付。大型復雜項目通常采用迭代方式來實施,這使項目團隊可以在迭適應型生命周期適應型生命周〔也稱為變更驅(qū)動方法或敏捷方法其目的在于應對大量變更獲取干系人持續(xù)參與適應型生命周期也包含迭代和增量的概念但不同之處在于迭代很〔通常24周迭代１次,而且所需時間和資源是固定的。雖然早期的迭代更多地聚焦于規(guī)劃活應該把項目的整體范圍分解為一系列擬實現(xiàn)的需求和擬執(zhí)行的工作〔有時稱為產(chǎn)品未完項在迭代開始時團隊會確定產(chǎn)品未完項中的哪些最優(yōu)先項應該在下一次迭代中交付在每次迭代結(jié)束時,應該準備好產(chǎn)品以供客戶審查。但這并不意味著客戶需接受交付,而只是在可交付成果的創(chuàng)建過程中提供反饋意見,從而確保產(chǎn)品未完項能反映他們的當前需求。以下情況優(yōu)先選擇適應型方法：需要應對快速變化的環(huán)境,需求和范圍難以事先確定,或者,能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進。..3 第3章 項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應用于項目活動,以滿足項目的要求。為了實現(xiàn)對這些知識的應用,需要對項目管理過程進行有效管理。過程是為創(chuàng)建預定的產(chǎn)品、服務或成果而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動和活動。每個過程都有各自的輸入、工具和技術(shù)及相應輸出。如第2章所述,項目經(jīng)理需要考慮組織過程資產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境因素。即使它們在過程規(guī)范中沒有被明確列為輸入,也必須在每個過程中予以考慮。組織過程資產(chǎn)為裁剪組織的過程提供指南和準則,以滿足項目的特定要求。事業(yè)環(huán)境因素則可能限制項目管理的靈活性。為了取得項目成功,項目團隊應該：選擇適用的過程來實現(xiàn)項目目標；使用經(jīng)定義的方法來滿足要求；建立并維持與干系人的適當溝通與互動；遵守要求以滿足干系人的需要和期望；成特定的產(chǎn)品、服務或成果。項目管理過程這些過程保證項目在整個生命周期中順利前行它們借助各種工具與技術(shù),來實現(xiàn)各知識領(lǐng)域〔見第4～13產(chǎn)品導向過程這些過程定義并創(chuàng)造項目的產(chǎn)品產(chǎn)品導向過程通常由項目生命周期〔見2.4節(jié)來定義,并因應用領(lǐng)域而異,也因產(chǎn)品生命周期的階段而異。沒有對如何創(chuàng)造特定產(chǎn)品的基本了解就無法確定項目范圍例如為了確定將要建造的房屋的復雜程度,就需要了解各種建造技術(shù)和工具。..PMBOK?指南僅描述項目管理過程。盡管本標準不討論產(chǎn)品導向過程,但項目經(jīng)理和項目團隊不應忽視它。從項目開始到結(jié)束,項目管理過程和產(chǎn)品導向過程始終彼此重疊、相互作用。項目管理過程適用于全球各行各業(yè)"良好做法意味著對應用目管理過程能夠提高各類項目成功的可能人們已達成一致公認"良好做法并不意味著本標準所描述的知識、技能和過程總應一成不變地運用于所有項目。對于任一具體項目,項目經(jīng)理都要在項目團隊的協(xié)作下,負責決定應該采用哪些過程及每個過程的使用程度。項目經(jīng)理及其團隊應該認真考慮每個過程及其輸入和輸出,確定哪些過程適用于他們正在從事的項目。當考慮項目所需遵守的整體思路和方法時,可以把PMBOK?指南作為管理項目依據(jù)。這一努力叫做"裁剪。項目管理是一種整合性工作,要求每個項目過程和產(chǎn)品過程都與其他過程恰當?shù)嘏浜吓c例如,項目范圍變更通常會影響項目成本,但不一定會影響溝通管理計劃或風險程度。過程間的相互作用經(jīng)常要求對項目需求和目標進行折中平衡。具體的平衡方法,則因項目而異,因組織而異。成功的項目管理需要主動管理過程間的相互作用,以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。有些情況下,為了獲得所需的結(jié)果,需要反復數(shù)次地執(zhí)行某個過程或某組過程。項目存在于組織中,不是一個封閉系統(tǒng)。項目需要從組織內(nèi)外部獲取輸入數(shù)據(jù),并向組織交付所形成的能力。項目過程中產(chǎn)生的信息,有助于提升未來項目的管理,并可豐富組織過程資產(chǎn)。PMBOK?指南從過程間的整合和相互作用,以及各過程的目的等方面,來描述項目管理..啟動過程組定義一新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段授權(quán)開始該項目或階段的一組過程。規(guī)劃過程組。明確項目范圍,優(yōu)化目標,為實現(xiàn)目標制定行動方案的一組過程。執(zhí)行過程組。完成項目管理計劃中確定的工作,以滿足項目規(guī)范要求的一組過程。 3 監(jiān)控過程組跟蹤查和調(diào)整項目進展與績效識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。收尾過程組。完結(jié)所有過程組的所有活動,正式結(jié)束項目或階段的一組過程。本章下文針對單個項目,介紹由一系列相互聯(lián)系的過程所組成的項目管理,詳述項目管理過程組。本章包括如下主要部分：3.13.2項目管理過程組3.3啟動過程組3.4規(guī)劃過程組3.5執(zhí)行過程組3.6監(jiān)控過程組3.7收尾過程組3.8項目信息3.9知識領(lǐng)域的作用..3.1 在本標準中,項目管理各過程之間彼此獨立,界面清晰。但是,在實踐中,它們會以本標準未詳述的某些方式相互重疊和作用。大多數(shù)經(jīng)驗豐富的項目管理從業(yè)者都知道,管理項目的方式不止一種。在項目期間,人們應該在項目管理過程組及其過程的指導下,恰當?shù)貞庙椖抗芾碇R和技能。需要迭代地應用項目管理過程。在一個項目中,很多過程要反復多次。項目管理的整合性質(zhì)要求監(jiān)控過程組與其他所有過程組相互作用,如圖所示。監(jiān)控的"背景"過程組。圖項目管理過程組..各項目管理過程組以它們所產(chǎn)生的輸出相互聯(lián)系。過程組極少是孤立的或一次性事件,3子項目或項目階段的可交付成果。在子項目或項目層級上的可交付成果可能被稱為增量可交付成果。規(guī)劃過程組為執(zhí)行過程組提供項目管理計劃和項目文件,而且隨項目進展不斷更新項目管理計劃和項目文件。圖度。如果將項目劃分為若干階段,各過程組會在每個階段內(nèi)相互作用。圖過程組在項目或階段中的相互作用例如,要結(jié)束設計階段,就需要發(fā)起人驗收設計文件。設計文件一旦可用,就將為一個或多個后續(xù)階段的規(guī)劃和執(zhí)行過程組提供產(chǎn)品描述。當項目被劃分成若干階段時,應該合理采用過程組,有效推動項目以可控的方式完成。在多階段項目上,這些過程會在每個階段內(nèi)重復進行,直至符合階段完成標準。關(guān)于項目組織、生命周期和項目階段的更多信息,詳見第2章。..3.2 本章下文將識別并描述任何項目都必需的五大項目管理過程組。這五大過程組有清晰的相互依賴關(guān)系,通常在每個項目中都需要執(zhí)行,而且彼此之間有很強的相互作用。它們與應用領(lǐng)域或行業(yè)無關(guān)。在項目完成之前,往往需要反復實施各過程組及其過程。各過程可能在同一過程組內(nèi)或跨越不同過程組相互作用。過程之間的相互作用因項目而異,并可能按或不按某種特定的順序進行。圖項目管理過程通過具體的輸入輸出相互聯(lián)系即一個過程的成果或結(jié)果會成為另一個過〔不一定在同一過程組的輸入。過程組不同于項目生命周期的階段。事實上,在一個階段中很可能會執(zhí)行全部過程組。項目可以分解為不同的階段或子組件,如概念開發(fā)、可行性研究、所示的方式重復執(zhí)行所有過程組。各項目管理過程都被歸入其大多數(shù)相關(guān)活動所在的那個過程組。例如,一個過程通常發(fā)生在規(guī)劃階段那就把這個過程放"規(guī)劃過程租即使這個過程被執(zhí)行過程組中的過程或活動更新,那也不把它看做"執(zhí)行過程組"中的一個新過程,而仍舊是"規(guī)劃過程組"中的過程或活動。項目管理的迭代性質(zhì)意味著任何過程組的過程都可能在整個項目生命周期中重復使用。例如,為應對風險事件而采取風險應對措施,就可能引發(fā)進一步的分析,從而又會重復執(zhí)行識別風險過程,并再次開展實施定性風險分析和實施定量風險分析過程,來評估風險影響。..3 圖項目管理過程組之間的相互作用..3.3 啟動過程組包含定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段,授權(quán)開始該項目或階段的一組過程。在啟動過程中,定義初步范圍和落實初步財務資源,識別那些將相互作用并影響項目總體結(jié)果的內(nèi)外部干系人選定項目經(jīng)如果尚未安排這些信息應反映在項目章程和干系人登記冊中。一旦項目章程獲得批準,項目也就得到了正式授權(quán)。雖然項目管理團隊可以協(xié)助編寫項目章程,但本標準假定商業(yè)論證評估、批準和出資都是在項目邊界之外進行的〔見圖34。項目邊界指的是一個項目或項目階段從獲得授權(quán)的時間點到得以完成的時間點。本過程組的主要目的是：保證干系人期望與項目目的的一致性,讓干系人明了項目范圍和目標,同時讓干系人明白他們在項目和項目階段中的參與,有助于實現(xiàn)他們的期望。本組過程圖項目邊界大型復雜項目應該被劃分為若干階段。在此類項目中,隨后各階段也要進行啟動過程,以便確認在最初的制定項目章程和識別干系人過程中所做出的決定是否依然有效。在每個階段開始時進行啟動過程,有助于保證項目符合其預定的業(yè)務需要,核實成功標準,審查項目..讓發(fā)起人、客戶和其他干系人參與啟動過程,可以建立對成功標準的共同理解,降低參與費用,提升可交付成果的可接受性,提高客戶和其他干系人的滿意度。3例如,在項目開始之前,可以在更大的組織計劃中記錄項目的高層需求；可以通過評價備選方案,來確定新項目的可行性；可以提出明確的項目目標,并說明為什么某具體項目是滿足相關(guān)需求的最佳選擇。關(guān)于項目啟動決策的文件還可以說明初步項目范圍、可交付成果、項目工期,以及為進行投資分析所做的資源預測。啟動過程也要授權(quán)項目經(jīng)理為開展后續(xù)項目活動而動用組織資源。33.4 規(guī)劃過程組制定用于指導項目實施的項目管理計劃和項目文件。由于項目管理的復雜性,可能需要通過多次反饋來做進一步分析。隨著收集和掌握的項目信息或特性不斷增多,項目很可能需要進一步規(guī)劃。項目生命周期中發(fā)生的重大變更,可能會引發(fā)重新進行一個或多個規(guī)劃過程甚至某些啟動過程這種項目管理計劃的逐漸細化叫"漸進明細表明項目規(guī)劃和文檔編制是反復進行的持續(xù)性活動。規(guī)劃過程組的主要作用是,為成功完成項目或階段確定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及行動方案或路線。對規(guī)劃過程組進行有效管理,可以更容易地獲取干系人的作為規(guī)劃過程組的輸出,項目管理計劃和項目文件將對項目范圍、時間、成本、質(zhì)量、溝通、人力資源、風險、采購和干系人參與等所有方面做出規(guī)定。..由經(jīng)批準的變更導致的各種更新〔一般發(fā)生在各監(jiān)控過程中,也可發(fā)生在指導與管理項目工過程中可能從多方面對項目管理計劃和項目文件產(chǎn)生顯著影響對這些文件的更新,意味著對進度、成本和資源的要求更加精確,以實現(xiàn)既定的項目范圍。在規(guī)劃項目、制定項目管理計劃和項目文件時,項目團隊應當征求所有干系人的意見,鼓勵所有干系人的參與。由于不能無休止地收集反饋和優(yōu)化文件,組織應該制定程序來規(guī)定初始規(guī)劃何時結(jié)束。在制定這些程序時,要考慮項目的性質(zhì)、既定的項目邊界、所需的監(jiān)控規(guī)劃過程組內(nèi)各過程之間的其他關(guān)系取決于項目的性質(zhì)。例如,對某些項目,只有在進行了相當程度的規(guī)劃之后才能識別出風險。這時候,項目團隊可能意識到成本和進度目標過于樂觀,因而風險就比原先估計的多得多。反復規(guī)劃的結(jié)果,應該作為對項目管理計劃或各種項目文件的更新而記錄下來。3.5 執(zhí)行過程組包含完成項目管理計劃中確定的工作,以滿足項目規(guī)范要求的一組過程。本過程組需要按照項目管理計劃來協(xié)調(diào)人員和資源,管理干系人期望,以及整合并實施項目活動。項目執(zhí)行的結(jié)果可能引發(fā)計劃更新和基準重建,包括變更預期的活動持續(xù)時間、變更資源生產(chǎn)率與可用性,以及考慮未曾預料到的風險。執(zhí)行中的偏差可能影響項目管理計劃或項目文件,需要加以仔細分析,并制定適當?shù)捻椖抗芾響獙Υ胧?。分析的結(jié)果可能引發(fā)變更請求。變更請求一旦得到批準,就可能需要對項目管理計劃或其他項目文件進行修改,甚至還要建立新的基準。項目的一大部分預算將花費在執(zhí)行過程組中。..3.6 監(jiān)控過程組包含跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效,識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。本過程組的主要作用是,定期〔或在特定事件發(fā)生時、在異常情況出現(xiàn)時對項目績效進行測量和分析,從而識別與項目管理計劃的偏差。監(jiān)控過程組涉及： 3 控制變更,推薦糾正措施,或者對可能出現(xiàn)的問題推薦預防措施；對照項目管理計劃和項目績效測量基準,監(jiān)督正在進行中的項目活動；對導致規(guī)避整體變更控制或配置管理的因素施加影響確保只有經(jīng)批準的變更才能付諸執(zhí)行。持續(xù)的監(jiān)督使項目團隊得以洞察項目的健康狀況,并識別需要格外注意的方面。監(jiān)控過程組不僅監(jiān)控某個過程組內(nèi)正在進行的工作,而且監(jiān)控整個項目工作。在多階段項目中,監(jiān)控過程組要對各項目階段進行協(xié)調(diào),以便采取糾正或預防措施,使項目實施符合項目管理計劃。監(jiān)控過程組也可能提出并批準對項目管理計劃的更新。例如,未按期完成某項活動,可能導致對預算和進度目標的調(diào)整和平衡。為了降低或控制管理費,應該合理運用例外管理程序和其他技術(shù)。3.7 收尾過程組包含完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動,正式結(jié)束項目或階段或合同責任的一組過程。當本過程組完成時,就表明為完成某一項目或項目階段所需的所有過程組的所有過程均已完成,標志著項目或項目階段正式結(jié)束。..取消的項目或有嚴重問題的項目。在特定情況下,如果合同無法正式關(guān)閉〔因索賠、終止條款等原因,或者需要向其他部門轉(zhuǎn)移某些活動,可能需要安排和落實具體的交接手續(xù)。項目或階段收尾時,可能需要進行以下工作：獲得客戶或發(fā)起人的驗收,以正式結(jié)束項目或階段；進行項目后評價或階段結(jié)束評價；記錄裁剪任何過程的影響；記錄經(jīng)驗教訓；對組織過程資產(chǎn)進行適當更新；將所有相關(guān)項目文件在項目管理信息系統(tǒng)中歸檔,以便作為歷史數(shù)據(jù)使用；結(jié)束所有采購活動,確保所有相關(guān)協(xié)議的完結(jié)；對團隊成員進行評估,釋放項目資源。3.8 在整個項目生命周期中,需要收集、分析和加工大量數(shù)據(jù)和信息,并以各種形式分發(fā)給項目團隊成員和其他干系人。從各執(zhí)行過程中收集項目數(shù)據(jù),并在項目團隊內(nèi)分享。在各控制過程中,對項目數(shù)據(jù)進行綜合分析和匯總,并加工成項目信息；然后,以口頭方式傳遞項目信息,或者把項目信息編輯成各種形式的報告,加以存儲和分發(fā)。需要在項目執(zhí)行的動態(tài)環(huán)境中,持續(xù)收集和分析項目數(shù)據(jù)。因此,在實踐中,數(shù)據(jù)和信息這兩個術(shù)語經(jīng)常替換使用。但是,隨意使用這兩個術(shù)語,會造成各項目干系人的困惑和誤..工作績效數(shù)據(jù)在執(zhí)項目工作的過程中從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀和結(jié)束日期、變更請求的數(shù)量、缺陷數(shù)量、實際成本和實際持續(xù)時間等。3工作績效信息從各制過程中收集并結(jié)合相關(guān)背景和跨領(lǐng)域關(guān)系進行整合分析而得到的績效數(shù)據(jù)績效信息的例子有可交付成果的狀況變更請求的執(zhí)行狀況預測的完工估算。3工作績效報告為制決策提出問題采取行動或引起關(guān)注而匯編工作績效信息,子報表、推薦意見或情況更新。圖展示了在管理項目的過程中,項目信息在不同過程間的流動情況。圖項目數(shù)據(jù)、信息和報告流向?2013?2013PoectanageentInstituesdoXalogJinIeI217第5版PAGE62ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction...3.9 在PBOK指南中7個項目管理過程被進一步歸組于十大知識領(lǐng)域知識領(lǐng)域是一套完整的概念、術(shù)語和活動的集合,它們聯(lián)合構(gòu)成某個專業(yè)領(lǐng)域、項目管理領(lǐng)域或其他特定領(lǐng)域。這十大知識領(lǐng)域在大部分時間適用于大部分項目。在具體的項目中,項目團隊應該根據(jù)需要使用這十大知識領(lǐng)域和其他知識領(lǐng)域。這十大知識領(lǐng)域是：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。在章。PMBOK?指南定義每個知識領(lǐng)域的重要方面,以及每個知識領(lǐng)域與五大過程組的整合關(guān)系。在各知識領(lǐng)域中,詳細描述各項目管理過程的輸入和輸出,以及常用于生成輸出的工具4章至第13出沿知識領(lǐng)域內(nèi)各過程流動情況的概要描〔數(shù)據(jù)流向圖的圖例見圖36雖然在本指南中,各過程以界線分明、相互獨立的形式出現(xiàn),但在實踐中它們會重復發(fā)生,且可能以本指南未詳述的方式相互交疊、相互作用。表把4762 ?2013PoectanageentIntetdT:ialnJagImrD865〔第5版..圖數(shù)據(jù)流向圖的圖例表項目管理過程組與知識領(lǐng)域3 ?2013?2013PoectanageentInstituesdoXalogJinIeI217第5版PAGE66ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction...LicensedTo:XiaolongJiangPMIM