二級人力資源管理師考試畫書重點

人力資源師（二級）畫書要點

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革

第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理，新型組織結(jié)構(gòu)模式，以

及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程度。

知識要求

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式柜架。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的

整體設(shè)計工作。

（-）組織設(shè)計理化的內(nèi)涵

（二）組織設(shè)計的基礎(chǔ)原則

組織設(shè)計的8條指導(dǎo)原則：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)

原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原

則和明確性原則；

建全組織工作的15條基本原則：目標(biāo)一致原則、效率

原則、管理幅度原則、分級原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對性

原則、職權(quán)和職責(zé)對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級原貝

分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、

平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)原則。

1.任務(wù)與目標(biāo)原則：企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為

實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，這是最基本原則。

2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作最

大，專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理

工作的質(zhì)量與效率。

3.有效管理幅度原則：由于受個人業(yè)務(wù)、知識、經(jīng)驗

條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是有

一定限度的。

4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則：企業(yè)組織設(shè)計時，既要有

必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。

5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：穩(wěn)定性和適應(yīng)性相

結(jié)合原則要求組織設(shè)計時，既要保證組織外部環(huán)境和企業(yè)任

務(wù)發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)；同時又要保證組

織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，

組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式

(-)立體結(jié)構(gòu)模式，又稱多維組織、立體組織或多維

立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織

結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成

一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。

(二)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)，是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)

性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對

管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并

將其看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的

生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位

負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)

立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達(dá)到改善整個

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。

（三）分公司與總公司：分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或

附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人

企業(yè)。分公司沒有自己的獨(dú)立名稱，沒有獨(dú)立的章程和董事

會，其全部資產(chǎn)是總公司資料的一部分。

（四）子公司與母公司：子公司是指受集團(tuán)或母公司控

制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。

（五）企業(yè)集團(tuán)，是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)

關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組

成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

能力要求

一、織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序

（1）分析組織機(jī)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)

模式。主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、

信息溝通。

（2）根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、

相對獨(dú)立的部門。

(3)為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)

設(shè)置。

(4)將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。

(5)根據(jù)環(huán)境的變化斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇：

部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事

業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。

(1)以工作的任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)：內(nèi)部結(jié)構(gòu)

包括，直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組)等模式，

也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。

(2)以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，包括事業(yè)部和模

擬分權(quán)制模式。

(3)以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，以關(guān)系為中心設(shè)

計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目

之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)

計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。

第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

學(xué)習(xí)目標(biāo)

了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變

革程序，能夠進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合。

知識要求

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工

和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。

能力要求

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序

（一）組織結(jié)構(gòu)診斷：提出存在的問題，以及組織改革

的目標(biāo)，采集數(shù)據(jù)資料對組織機(jī)構(gòu)診斷分析。

1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：

對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料

和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：工作崗位說明

書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖。

2.組織結(jié)構(gòu)的分析：

通過研究分析，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并

為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：內(nèi)

外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變；哪些決定企

業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性取能？分析各種職能的性質(zhì)及類別。

3.組織決策分析：

在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素

有：決策影響的時間；決策對各職能的影響面；決策者所需

具備的能力；決策的性質(zhì)。

4.組織關(guān)系分析

（二）實施結(jié)構(gòu)變革：提出若干可行的改革方案可供選

擇，明確方法步驟具體措施和工作重點

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，變革的征兆主要有：企

業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，員工士氣低落

等，

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革方式：改良式變革，爆破式變革，

計劃式變革

3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合：組織結(jié)構(gòu)整合是最常用的組織

結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。

第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

學(xué)習(xí)目標(biāo)

了解企業(yè)資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用、環(huán)境和制定原則，掌

握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序和步驟。

知識要求

一、企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容

人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃

泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指

企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為

計劃。

（二）狹義的人力資源規(guī)劃

狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：人

員配備計劃；人員補(bǔ)充計劃；人員晉升計劃。

（二）廣義的人力資源規(guī)劃

廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上

三種人員計劃之外，還包括：人員培訓(xùn)開發(fā)計劃；員工薪酬

激勵計劃；員工績效管理計劃。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：

滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進(jìn)企業(yè)人力資源管理

的開呢；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；提高企業(yè)人力資源

的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致。

三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：

（一）外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)形勢，人口環(huán)境，科技環(huán)境，文化

法律等社會因素

（二）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)牲，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)

文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。

四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：

在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃

時，為了保證規(guī)劃的正確性、科學(xué)性和有效性，應(yīng)遵循的原

則：確保人力資源需求的原則，與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則，

與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則，保持適度流動性的原則。

能力要求

一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：

狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力

資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的核心部分包括：人力資源

需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。企

業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：

1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的

各種信息。

2.據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了

解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實

的資料。

3.在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，

采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方

法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。

4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計

劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供

的政策措施。

5.人員規(guī)劃的評價與修正。

二、企業(yè)各類人員計劃的編制

人員配置的計劃；人員需求計劃；人員供給計劃；人員

培訓(xùn)計劃；人力資源費(fèi)用計劃；人力資源政策調(diào)整計劃；對

風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策。

第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測

第一單元人力資源需求鄧淘的基本程序

學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握人力資源預(yù)測的內(nèi)涵、內(nèi)容、作用和局限性，掌握人

力資源需求預(yù)測的影響因素和預(yù)測程序。

一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵：

（一）預(yù)測：是計劃的基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計的

專門技術(shù)，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)

據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響

和規(guī)律性。

（二）人力資源需求預(yù)測：就是估算組織未來需要的員

工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前

提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。

（三）人力資源供給預(yù)測：是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對

未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情

況的分析預(yù)測。

（四）人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系：人員規(guī)劃是指

企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)理的人力資源，以實現(xiàn)包

括個人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得

人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相

互匹配。

二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：

企業(yè)人力資源需求預(yù)測、存量與增量預(yù)測、結(jié)構(gòu)預(yù)測、

特種人力資源預(yù)測。

三、人力資源預(yù)測的作用：

作用是在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需

求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保

持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在對組織和對人力資源管理的

貢獻(xiàn)兩方面

四、人力資源預(yù)測的局限性：

主要有環(huán)境的不確定性，企業(yè)內(nèi)部的抵制，預(yù)測代價高

昂，知識水平的限制等

五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素：

一般因素主要有n個：顧客需求的變化（市場需求）；

生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）；勞動力成本趨勢（工資料狀

況）；勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；追加培訓(xùn)的需求；每個工種

員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策

的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利

保障。

能力要求

人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源

需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。其具體程序：

一、準(zhǔn)備階段：

1.構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)，由企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)

測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資料預(yù)測

模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。

2..預(yù)測環(huán)境五影響因素分析：

SWOT分析法：S代表優(yōu)勢(strength),W代表劣勢

(weakness),O代表機(jī)會(opportunity),T代表威脅(threat)。

競爭五要素分析法：新加入競爭者的分析、對競爭策

略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、

對供應(yīng)商的分析。

3.崗位分類

4.資料采集與初步處理

二、預(yù)測階段：

三、編制人員需求計劃：

平衡公式：計劃期內(nèi)員工補(bǔ)充量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報

告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)

第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法

學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握人力資源需求預(yù)測的原理、技術(shù)路線，以及各種人力

資源需求預(yù)測的定性定量方法。

知識要求

人力資源需求預(yù)測的原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似

性原理

能力要求

人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線

二、對象指標(biāo)與依據(jù)批標(biāo)

（一）對象指標(biāo)，是指人力資源需求預(yù)測對象，可以是總

量需求預(yù)測指標(biāo)。

（二）依據(jù)指標(biāo)，是影響需求預(yù)測的變量因素。

三、人力資源需求預(yù)測定性方法

可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類，其中定性預(yù)測主要

有經(jīng)驗預(yù)測法、描述法和德爾菲法。

（一）驗預(yù)測法：是指利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有

關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以

預(yù)測。

（二）描述法：是指人力資源計劃人員可以通過對本企

業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。

（三）德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查

的方式，聽取專家（尤其是人事家）對企業(yè)未來人力資源需

求量的分析評估。

1.第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備

有關(guān)資料，征求專家意見。

2.第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（問

題一般以25個為宜），交付專家組評論評價，然后由預(yù)測組

織統(tǒng)計整理。

3.第三輪：修改預(yù)測結(jié)果。

4.第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測。

四、人力資源需求預(yù)測的定量方法

（一）轉(zhuǎn)換比率法

企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經(jīng)營活

動所需要的各種員工的數(shù)量。員工總量需求預(yù)測方法公式：

計劃期末需要的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增

長率）/［目前人均業(yè)務(wù)量*（1+生產(chǎn)率的增長率）］

（二）人員比率法

采用人員比率法時，首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)

指標(biāo)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員

數(shù)量。

（三）趨勢外推法

又稱為時間序列法，是定量預(yù)測技術(shù)的一種。其實質(zhì)是

根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有

連續(xù)性的原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去

延伸將來，從而達(dá)到對人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測的

目的。

（四）回歸分析法

是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)

展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又

稱回歸模型預(yù)測法或因果法。

（五）經(jīng)濟(jì)計劃模型法

是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之

間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素

變量，來預(yù)測公司的員工的需求。

（六）灰色預(yù)測模型法

本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計量模型法，不同的是，經(jīng)濟(jì)計算模型法對

數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對既含有

已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。

（七）生產(chǎn)模型法

是根據(jù)企業(yè)的出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測，它主要根

據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：

總產(chǎn)出=勞動投入量*資本投入量*總生產(chǎn)率系數(shù)*正態(tài)

分布誤差

（八）馬爾可夫分析法

主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組

織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀

態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部

的人員供給情況。

（九）定員定額分析法

1.工作定額分析法

2.崗位定員法

公式：定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力過去時間總和

/崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)

3.設(shè)備看管定額

公式：設(shè)備看管定額=崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/看管單臺

設(shè)備班平均耗費(fèi)的體力勞動時間

定員人數(shù)=計劃需要同時開動的設(shè)備臺數(shù)/

設(shè)備看管定額

4.勞動效率定員法

公式：勞動定額=測定期班平均工作任務(wù)總量*崗位作

業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力勞動時間總和定員人數(shù)=計

劃期班平均工作任務(wù)總量/勞動定額

5.比例定員法

公式：定員比例=標(biāo)志物數(shù)量*崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/班平均

體力過去時間總和

（十）計算機(jī)模擬法

是人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。運(yùn)

用這種方法是在計算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式對在各

種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行模擬測

試，從模擬測試中預(yù)測出對各種人力資源需求的各種方案以

供組織選擇。

注意事項

人力資源需求預(yù)測定量方法的注意事項：

1.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的

組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共

同特征的員工的需求。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一

個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要用用多元回

歸分析方法。

2.人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變

作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理

人員的主觀判斷進(jìn)行修正。

第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測

學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握企業(yè)人力資源需求總量預(yù)測各種基本概念和基本方

法。

知識要求

影響企業(yè)人員需要的因素有很多，而且不同人員的影響因

素各不相同。因此，在做人力資源需求預(yù)測時，必須根據(jù)崗

位的特點分析其影響因素，確定合理而具體的影響參數(shù)。

能力要求

第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測

學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握人力資源需求結(jié)構(gòu)和預(yù)測的各種方法的應(yīng)用。

能力要求

一、企業(yè)專業(yè)技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測

對專門技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定的情況

下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。因此，可以

利用這一比例關(guān)系對其數(shù)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測。

二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測

對經(jīng)營管理員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，

其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關(guān)系；若生產(chǎn)技術(shù)、銷

售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定；若

社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)

定；若社會生活水平生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結(jié)

構(gòu)較為穩(wěn)定。

第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡

第一單元企業(yè)人力資源供給分析

學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握企業(yè)人員供給預(yù)測的基本概念和類型，并能夠選擇和

運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行企業(yè)人力資源的供給預(yù)測。

知識要求

企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種，其預(yù)測類型

也包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩種。

能力要求

一、企業(yè)人員供給預(yù)測步驟

二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法

（一）人力資源信息庫：

人力資源信息庫是計算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，

它是通過計算機(jī)建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功

能模擬信息庫。

（二）管理人員接替模型：

（三）馬爾可夫模型：

馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型，它

的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在

未來的人員供給情況。

第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡

學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握企業(yè)人力資源供給與平衡的基本方法。

能力要求

供求關(guān)系的三種情況：人力資源供應(yīng)平衡；人力資源供大

于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工

作效率低下；人力資源供小于求。

第二章招聘與配置

第一節(jié)員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建

學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握員工素質(zhì)測評的基本原理、類型、主要原則和量化方

法，員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成、類型、設(shè)計原理，以及

品德測評、知識測評和能力測評的方法，能夠運(yùn)用員工素質(zhì)

測評的各種方法進(jìn)行企業(yè)員工招聘。

知識要求

一、員工素質(zhì)測評的基本原理

（一）個體差異原理

員工測評的對象是人的素質(zhì)。只有人的素質(zhì)存在而且具

有區(qū)別時，員工測才評才具有現(xiàn)實的客觀基礎(chǔ)。員工測評的

基本假設(shè)認(rèn)為：人的素質(zhì)是有差異的，這種差異是客觀存在

的，是不為意志所轉(zhuǎn)移的。

（二）工作差異原理

（三）人崗匹配原理

所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理，根

據(jù)人體間不同的素質(zhì)和要求，將其安排在各自最合適的崗位

上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性，即保持個性需

要與工作報酬的同構(gòu)性，從而做到人盡其才、物盡其用。

人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬

與員工貢獻(xiàn)相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之

間相匹配。

員工素質(zhì)測評的類型

（—）選拔性測評：是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。

（二）開發(fā)性測評：是指開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評，可

以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。

（三）診斷性測評：是了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。

（四）考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗

證某種素質(zhì)是否具備以及具備程度為目的的測評，它經(jīng)常穿

插在選拔測評中。

三、員工素質(zhì)測評的主要原則

（—）客觀測評與主觀測評相結(jié)合

所謂客觀測評與主觀測評相結(jié)合是指在素質(zhì)測評過程

中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀

性綜合評定的作用；既要強(qiáng)調(diào)客觀性，又不能完全追求客觀

性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動

性的作用，讓它們彼此優(yōu)勢互補(bǔ)，而不要相互對立。

（二）定性測評與定量測評相結(jié)合

所謂定性測評，就是采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側(cè)重

從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進(jìn)行測評；而定量測評，就是采取

量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點方面對素質(zhì)進(jìn)行測評。

（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合

靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素質(zhì)水平的分析評

測，是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進(jìn)行測評，不

考慮素質(zhì)前后的變化。靜態(tài)測評的優(yōu)點是便于橫向比較，可

以看清被測評者之間的相互差異及是否達(dá)到了某種標(biāo)準(zhǔn)。但

缺點是忽視了被測評者的原有基礎(chǔ)與今后的發(fā)展趨向。

（四）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合

素質(zhì)測評是對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)的測評，

而績效測評是一種業(yè)績實效的考查評定。素質(zhì)與績效互為表

里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效是素質(zhì)高低的事實

證明。因此，應(yīng)該從素質(zhì)測評中預(yù)測績效，從績效測評中驗

證素質(zhì)。

（五）分項測評與綜合測評相結(jié)合

所謂分項測評，是把素質(zhì)分解為一個個的項目分別獨(dú)立

進(jìn)行測評，然后將測評結(jié)果簡單相加。所謂綜合測評，則是

對綜合素質(zhì)的各個方面進(jìn)行整體系統(tǒng)的測評。

四、員工素質(zhì)測證量化的主要形式

（一）一次量與二次量化

（二）類別量五模糊量化

（三）順序量化、等距量化與比例量化

（四）當(dāng)量量化

所謂當(dāng)量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不同類

別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進(jìn)行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化。

五、素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系

（—）素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素

測評與選拔標(biāo)準(zhǔn)體系的測評對象的數(shù)量與質(zhì)量的測評

起著“標(biāo)尺”作用。素質(zhì)只有通過標(biāo)準(zhǔn)體系，或者把它投影

到測評標(biāo)準(zhǔn)體系中，才能表現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)在價值。它

一般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記三個要素組成。

1.標(biāo)準(zhǔn)：所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定

性，常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)

定。

2.標(biāo)度：所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常

表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。

3.標(biāo)記：所謂標(biāo)記，即對應(yīng)于不同標(biāo)度（范圍、強(qiáng)度

和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它

可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。

（二）測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成

測評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計為分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方

面。橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進(jìn)行分解，

并列出相應(yīng)的項目；縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的

行為牲或表征進(jìn)行描述與規(guī)定，并按層次細(xì)分。

1.測評標(biāo)準(zhǔn)體系的橫向結(jié)構(gòu)：

員工的素質(zhì)，很多人也稱之為能力，是由多種要素耦合

而成的。在測評標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計中，可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、

行為性要素和工作績效要素三個方面。

（1）結(jié)構(gòu)性要素，是從靜態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及

其功能行為構(gòu)成。它包括身體素質(zhì)、心理素質(zhì)。

(2)行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反映員工素質(zhì)及

其素質(zhì)及其功能行為特性，主要是考察員工的實際工作表現(xiàn)

及所處的環(huán)境條件。

(3)工作績效要素，是一個人的素質(zhì)與能力水平的綜

合表現(xiàn)，通過對工作績效要素的考察，可以對員工素質(zhì)及其

功能行為做出恰如其分的評價。

2.測評標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)構(gòu)：

在測評標(biāo)準(zhǔn)體系中，一般根據(jù)測評的目的來規(guī)定測評內(nèi)

容，在測評內(nèi)容下設(shè)置測評目標(biāo)，測評目標(biāo)下設(shè)測評指標(biāo)。

(1)測評內(nèi)容：是指測評所指向的具體對象與范圍，

它具有相對性。

(2)測評目標(biāo)：是對測評內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物。有

的測評目標(biāo)是測評內(nèi)容點的直接篩選結(jié)果，而有的則是測評

內(nèi)容的綜合。測評目標(biāo)是素質(zhì)測評中直接指向的內(nèi)容點。

(3)測評指標(biāo)：是素質(zhì)測評目標(biāo)操作化的表現(xiàn)形式。

關(guān)系：測評內(nèi)容、測評目標(biāo)與測評指標(biāo)是測評標(biāo)準(zhǔn)體系

的不同層次。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測

評目標(biāo)是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(biāo)則是對測評目標(biāo)

的具體分解。

(三)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型

1.效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系

是依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系，一

般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。

2.常模參照性指標(biāo)體系

是對測評客體外延的比較而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系。效標(biāo)

參照性體系與測評客體本身無關(guān)，而常模參照性指標(biāo)體系則

與測評客價格客體直接相關(guān)。

六、品德測評法

（—）FRC品德測評法

所謂FRC品德測評法是事實報告計算機(jī)輔助分析的考

核性品德測試方法。這種品德測證方法的基本思路是借助計

算機(jī)的分析技術(shù)，從個體品德結(jié)構(gòu)要素中確定一些基本要

素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被

測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。

（二）問卷法

采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的

方法。

（三）投射技術(shù)

設(shè)射技術(shù)有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術(shù)是指

那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測證技術(shù)。狹義

的投射技術(shù)是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、

句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前，

不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或

想到什么。

七、知識測評

知識測評實際對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平

測量與評定。

八、能力測評

能力測評包括一般能力測評、創(chuàng)造力測評和學(xué)習(xí)能力測評

能力要求

一、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施

（一）準(zhǔn)備階段

1.收集必要的資料

2.組織強(qiáng)有力的測評小姐

3.測評方案的制定

（二）實施階段

1.測評前的動員

2.測評時間和環(huán)境的選擇

3.測評操作程序

（三）測評結(jié)果調(diào)整

1.引起測評結(jié)果誤差的原因

2.測評結(jié)果處理的常用分析方法

4.測評數(shù)據(jù)處理

（四）綜合分析測評結(jié)果

1.測評結(jié)果的描述

2.員工分類

4.測評結(jié)果分析方法

第二節(jié)面試的組織與實施

第一單元面試的基本程序

學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢、基本程序、實施技巧，

以及面試實施過程中的常見問題與改進(jìn)。

知識要求

一、面試的內(nèi)涵

二、面試的類型

1.根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、

非結(jié)構(gòu)化面試和斗結(jié)構(gòu)化面度。結(jié)構(gòu)化面試又稱為規(guī)范化面

試，是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面試，

要求做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)

化；非結(jié)構(gòu)化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結(jié)構(gòu)，

也不使用確定答案的固定問題的面試；半結(jié)構(gòu)化面試是介于

結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的一種面試形式。

2.根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨(dú)面試與小組

面試。單獨(dú)面試又稱序列化面試，是指面試考官與每一位應(yīng)

聘者單獨(dú)交談的面試形式；小組面試又稱同時化面試，是指

面試考官同時對若干個應(yīng)聘者（應(yīng)聘者小組）進(jìn)行面試的形

式。

3.根據(jù)面試的進(jìn)程，面試可分為一次性面試與分階段

面試。一次性面試是指用人單位將應(yīng)聘者集中在一起一次性

完成的面試；分階段面試是指用人單位分幾次對應(yīng)聘者進(jìn)行

面試。

4.根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)

驗性面試。在情境性面試中，面試題目主要是一些情境性的

問題，即給定一個情境，看應(yīng)聘者在特定的情境中是如何反

應(yīng)的；在經(jīng)驗性面試中，主要提問一些與應(yīng)聘者過去的工作

經(jīng)驗有關(guān)的問題。

三、面試的發(fā)展趨勢

1.面試形式豐富多樣

2.結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流

3.提問的彈性化

4.面試測評的內(nèi)容不斷擴(kuò)展

5.面試考官的專業(yè)化

6.面度的理論和方法不斷發(fā)展

能力要求

一、面試的基本程序

(-)面試的準(zhǔn)備階段

1.制定面試指南

(1)面試團(tuán)隊的組建

(2)面試準(zhǔn)備

(3)面試提問分工和順序

(4)面試評分技巧

(5)面試評分方法

2.準(zhǔn)備面試問題

3.評估方式確定

4.培訓(xùn)面試考官

(二)面試的實施階段

1.關(guān)系建立階段

2.導(dǎo)入階段

3.核心階段

4.確定階段

5.結(jié)束階段

(三)面試的總結(jié)階段

1.結(jié)合面試結(jié)果

2.面試結(jié)果的反饋

3.面試結(jié)果的存檔

,面試中的常見問題

1.面試目的的不明確

2.面試標(biāo)準(zhǔn)的不具體

3.面試缺乏系統(tǒng)性

4.面試問題設(shè)計不合理

5.面試考官的偏見

三、面試的實施技巧

1.充分準(zhǔn)備

2.靈活提問

3.多聽少說

4.善于提取要點

5.進(jìn)行階段性總結(jié)

6.排除各種干擾

7.不要帶有個偏見

8.在傾聽時注意思考

9.注意肢體語言溝通

注意事項

員工招聘時應(yīng)注意的問題：

1.簡歷并不能代表本人

2.工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要

3.不要忽視求職者的個性特征

4.讓應(yīng)聘者更多地了解組織

5.給應(yīng)聘者更多的表