企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力(多篇)

企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力(精選多篇)第一篇：基于企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)第二篇：企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)力的第一推動(dòng)力第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化第四篇：會(huì)司企業(yè)文化及卓越領(lǐng)導(dǎo)力潛能開發(fā)培訓(xùn)心得總結(jié)第五篇：z領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化更多相關(guān)范文.基于企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)藍(lán)浩溥：《沿海企業(yè)與科技》xx年第08期[摘要]文章從領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的視角,主要從企業(yè)文化的角度入手,探求領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的途徑。首先從領(lǐng)導(dǎo)力的概念起步,分析領(lǐng)導(dǎo)力的定義,進(jìn)而對(duì)目前領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法的研究與實(shí)踐概況作一些梳理,然后從企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的關(guān)系入手,主要是企業(yè)文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的作用,進(jìn)行充分的分析、展開。在此分析的基礎(chǔ)上,就如何開展企業(yè)文化來推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),提出幾點(diǎn)建議。[關(guān)鍵詞]領(lǐng)導(dǎo)力;企業(yè)文化;領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)[作者簡(jiǎn)介]藍(lán)浩溥,中共百色市委黨校,研究方向:行政領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略管理,廣西百色,533000[]f270[]a[]1007-7723(xx)08-0060-0004一、領(lǐng)導(dǎo)力的概念領(lǐng)導(dǎo)力的概念,在廣泛的學(xué)術(shù)研究與開展過程中有不同的解釋體系,頗難定義。早初的研究中,多從個(gè)人特性、素質(zhì)方面去研究,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一種與生俱來的某種或多種性格與品質(zhì),認(rèn)為不可復(fù)制與培養(yǎng),其結(jié)果就是阻礙了領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。這種觀點(diǎn)沒有注意到領(lǐng)導(dǎo)力在領(lǐng)導(dǎo)過程中的動(dòng)態(tài)性與交互性。有的學(xué)者也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)過程中起作用的因素的總和、合力,如領(lǐng)導(dǎo)職能、領(lǐng)導(dǎo)體制、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)等多種因素。20世紀(jì)90年代,廣為認(rèn)可的是約瑟夫·羅斯特的定義,即“領(lǐng)導(dǎo)力是一種意圖實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性變化以反映其相互目的的領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的影響關(guān)系”。這種觀點(diǎn)表達(dá)了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者是一種合作關(guān)系。學(xué)者們逐漸認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是人與人在特定的社會(huì)形式下的一種關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、上下交互作用的過程。領(lǐng)導(dǎo)過程發(fā)生于團(tuán)體內(nèi)部,領(lǐng)導(dǎo)力不只是存在于領(lǐng)導(dǎo)者身上的某種特質(zhì),更是發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的互動(dòng)過程。過程意味著領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬,同時(shí)也被下屬影響。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)相互影響、相互依存、相互作用的過程,涉及高層、中層、基層領(lǐng)導(dǎo)及下屬員工。這樣,領(lǐng)導(dǎo)力表達(dá)的不僅是個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力,而更是組織的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是組織中存在的,每個(gè)人都可能具有、可以通過學(xué)習(xí)而具備的能力,企業(yè)里的任何一個(gè)角色都有開展領(lǐng)導(dǎo)力的需求。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是通過激發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱情,使所有員工全力以赴,來共同完成一個(gè)目標(biāo)的實(shí)踐過程。領(lǐng)導(dǎo)力的動(dòng)態(tài)過程,是有一個(gè)共同的目標(biāo)指引的。波恩斯對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義為:“領(lǐng)袖勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗,而這些目標(biāo)表達(dá)了領(lǐng)袖及其追隨者的共同的價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)、愿望、需求、抱負(fù)、理想?！倍?、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法的研究與實(shí)踐概況領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方法有很多種,就培養(yǎng)主體而言有兩種:一是企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng);二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力自我培養(yǎng)。我們主要研究的是企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)也有許多方法,如惠普公司對(duì)員工領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)有“目標(biāo)管理法”,其主要內(nèi)容有:設(shè)定目標(biāo)(setobjective)、制定工作計(jì)劃(businessplan)、進(jìn)展總結(jié)(reviewprogress)、總體性的績效評(píng)估(performanceevaluation)。思科公司有“創(chuàng)造”崗位(即創(chuàng)立一些崗位用于高潛質(zhì)員工的崗位輪換)、“3e”模式(“education”、“experience”和“exposure”)、“一對(duì)一”教練(即公司內(nèi)部的經(jīng)理或高績效的員工與其他員工建立較正式的師徒關(guān)系,也引進(jìn)一些外部的高級(jí)教練)等。像ut斯達(dá)康通訊高級(jí)總監(jiān),ut斯達(dá)康大學(xué)校長鞠偉認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)分為以下幾個(gè)局部:(1)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)和管理的知識(shí);(2)練習(xí)和實(shí)踐所學(xué)的技能和方法;(3)在困難情況下解決問題;(4)檢討所經(jīng)歷的行為;(5)建立一定的關(guān)系;(6)開拓視野。在具體的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法上,還有“輪崗計(jì)劃”、“導(dǎo)師制”、“開展性工作委派”、“體驗(yàn)式學(xué)習(xí)”等,人們?cè)诜椒ㄉ细幼⒅貙W(xué)習(xí)的實(shí)踐性,在實(shí)踐上開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)還沒有成為一個(gè)系統(tǒng)來開發(fā),成為一種企業(yè)文化來營造。像一些比擬大的公司如ibm、ge、思科、英特爾等都比擬注意從企業(yè)文化的建設(shè)來實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),也積累了比擬好的經(jīng)驗(yàn)。在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上,中國企業(yè)往往只重視領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)這個(gè)階段,而且這種培訓(xùn)多放在課程培訓(xùn),比方說兩到三周或是一個(gè)月的培訓(xùn),甚者脫產(chǎn)學(xué)習(xí)一兩年、讀mba課程等。這種培訓(xùn)與學(xué)習(xí)結(jié)束之后,缺乏后續(xù)學(xué)習(xí)與工作,缺少能發(fā)揮所學(xué),在培訓(xùn)設(shè)計(jì)上缺乏一種連續(xù)性思維。一個(gè)企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的話,幾周的培訓(xùn)是起不了多少作用的,更需要的是后續(xù)工作的支撐。比方:定期將他們組織起來做一些回顧與反思,看是否在工作中運(yùn)用了相關(guān)理論,領(lǐng)導(dǎo)力是否得到提升與改善,進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)。然而這種后續(xù)工作的安排與支撐,更核心的是需要一個(gè)開放的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化能創(chuàng)造學(xué)習(xí)與實(shí)踐的環(huán)境,提供文化與制度的支撐。如許多中國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人,在海外經(jīng)過很多培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo)理念與技能都很好,但回到國內(nèi)企業(yè)后,他們的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式,又回到了原來的狀態(tài)。所以,當(dāng)一成不變的企業(yè)文化環(huán)境限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的發(fā)揮時(shí),就需要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革,重塑企業(yè)文化以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力的開展。三、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)(一)企業(yè)文化的含義及其作用企業(yè)文化理論誕生的標(biāo)志性著作是特倫斯·迪爾與阿倫·肯尼迪所著的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》,之后在他們合著的《公司文化》里,對(duì)企業(yè)文化定義為:企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所信奉的主要價(jià)值觀,是一種含義深遠(yuǎn)的價(jià)值觀、神話、英雄人物標(biāo)志的凝聚。雖然企業(yè)文化在后來的研究中有不同的定義,但一般來說,企業(yè)文化是指被全體成員共同認(rèn)可的企業(yè)經(jīng)營的觀念、價(jià)值觀、制度、倫理及其物化形式。狹義的企業(yè)文化包括企業(yè)員工的理念、價(jià)值觀、共同愿景等方面;廣義的企業(yè)文化還包括企業(yè)的品牌、管理制度、公共關(guān)系等方面。企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)與靈魂,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營具有巨大的作用。企業(yè)文化通過改變員工的舊價(jià)值觀念,培育其認(rèn)同、歸屬感,在組織與成員之間建立依存關(guān)系,使個(gè)人的行為、思想、習(xí)慣等與整個(gè)組織到達(dá)有機(jī)結(jié)合,形成相對(duì)穩(wěn)定的文化氣氛,凝聚合力,激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性,努力達(dá)成組織的共同目標(biāo)。具體來說有凝聚作用、導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、激勵(lì)作用和育人作用等,其中企業(yè)的育人作用起到核心作用,企業(yè)文化的眾多作用或功能,正是通過企業(yè)文化內(nèi)化于人,在人的身上養(yǎng)成,通過育人來逐步實(shí)現(xiàn)、發(fā)揮它的功能與作用的,對(duì)身在其中的領(lǐng)導(dǎo)人與員工的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)均是這樣。(二)企業(yè)文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的作用1.文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的前提見解領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)固然可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容進(jìn)行分解提煉,逐項(xiàng)訓(xùn)練、培養(yǎng)。但是其前提卻需要,也必然有文化的基因?yàn)檫@種分解提供基礎(chǔ),同時(shí)也為這種養(yǎng)成提供社會(huì)文化環(huán)境支撐,為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)提供方向。在中國傳統(tǒng)文化里,在儒家那里,提倡“王道”,行仁政。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是通過自身內(nèi)在品德的修養(yǎng)提高而養(yǎng)成的,即“格物致知正心誠意修身齊家治國平天下”,由內(nèi)而外的“內(nèi)圣外王”之道。要到達(dá)對(duì)家、對(duì)國、對(duì)天下的領(lǐng)導(dǎo),要從修身做起,修身的工作即是“格物致知正心誠意”,通過格物致知找到一個(gè)正確的價(jià)值觀、理念,以此修正自己,真誠去實(shí)踐,便是修身之工作。這就是通過文化,具體地說是以文化的價(jià)值觀來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。在道家那里不提倡有為的領(lǐng)導(dǎo),而是通過個(gè)人自治,即個(gè)人能自己領(lǐng)導(dǎo)自己,秩序自會(huì)井然有序,如“小國寡民”世界,到達(dá)無為而治。故領(lǐng)導(dǎo)力之培養(yǎng)是受文化的深層影響的,并在一定的文化情境中認(rèn)可、融合養(yǎng)成的,不是孤立存在的。所以,在不同的文化視野里,領(lǐng)導(dǎo)力的品質(zhì)多少是存在一定的差異的。2.企業(yè)文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的作用(1)企業(yè)文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的導(dǎo)向作用企業(yè)文化,作為文化嵌入企業(yè)的一種文化形態(tài),它的養(yǎng)成與存在,培育著企業(yè)的員工與領(lǐng)導(dǎo)人,并為其所接受,必然對(duì)特定情境下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生影響。企業(yè)文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)首先起到的是一種導(dǎo)向作用。企業(yè)文化提供了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、一種形象指向、一種路徑指引。具體來說,企業(yè)文化的價(jià)值觀,提供了一個(gè)我們想要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力,怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力適合我們,因?yàn)檎缜懊嫖覀儗?duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義所說的,領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、交互的過程,領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互影響。那么只有符合兩者的共同的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力才能導(dǎo)致兩者的互動(dòng)作用,才能會(huì)彼此接受,才會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)的影響力。企業(yè)文化正是能提供給領(lǐng)導(dǎo)者與下屬一個(gè)共同的價(jià)值觀、一個(gè)共同的愿景。不能適應(yīng)企業(yè)文化價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)都是失敗的,它不符合企業(yè)的文化,就很難推動(dòng)下屬的行動(dòng),形成一致的行動(dòng)來完成目標(biāo)。所以,在不同的企業(yè)文化中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的具體要求是不一樣的,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容、形象要求也是有出入的。前段時(shí)間,《哈佛商業(yè)評(píng)論》里有一篇文章,就談到ge輸出的領(lǐng)導(dǎo)有很大比例是不成功的。這一方面是因?yàn)樗郧霸趃e的工作經(jīng)歷、做領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)歷,和他目前崗位之間的匹配程度不是很高;但另一方面也是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力是依賴環(huán)境的,是依存于一定的企業(yè)文化中的,特別是企業(yè)的價(jià)值觀,到了新的企業(yè)、新的企業(yè)文化環(huán)境,原來的領(lǐng)導(dǎo)力就無效了。(2)hr系統(tǒng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的制度化作用hr系統(tǒng)是企業(yè)文化中重要的制度文化,在人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、培養(yǎng)、升遷和解雇等中,就具體而微地表達(dá)了企業(yè)文化的價(jià)值觀。通過這個(gè)途徑,領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)途徑、領(lǐng)導(dǎo)力的提升,通過具體的培訓(xùn)、職位升遷得到貫徹。在招聘環(huán)節(jié)就要從企業(yè)的價(jià)值觀開始考慮適合企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)人與員工,招聘進(jìn)來的員工只有適應(yīng)企業(yè)文化才可能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的開展。如微軟的公司文化是:工作努力、創(chuàng)新、愛爭(zhēng)論、表現(xiàn)優(yōu)異,所有的特征都反射出蓋茨的個(gè)人特性。他工作努力,樂于與人辯論,也接受別人提出不同意見。為了保持這種公司文化,蓋茨采用了扁平化的公司結(jié)構(gòu),沒有設(shè)置中層經(jīng)理。他按照不同的任務(wù)將員工組織起來,只有一個(gè)工程經(jīng)理調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工作,但沒有被授予凌駕于別人之上的權(quán)力。從公司招聘人員時(shí)就看重其素質(zhì)是否適合企業(yè)文化(如很多軟件工程師并沒有計(jì)算機(jī)學(xué)位),挑選人員的問題與程序、員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)工程,都有一套hr措施幫助其完成。企業(yè)文化對(duì)招用、開展具有領(lǐng)導(dǎo)潛能的人產(chǎn)生影響,也影響企業(yè)的員工,決定他們是否盡力發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商戰(zhàn)中贏得勝利,就需要在企業(yè)組織的各個(gè)層次都具有精明能干的領(lǐng)袖人物。造就這樣的領(lǐng)袖人物必須要有共同的價(jià)值觀念和協(xié)作精神。事實(shí)證明,只要采取措施仔細(xì)挑選、培養(yǎng)人才、激勵(lì)群眾,眾多的人都能在同一企業(yè)組織中發(fā)揮出重要的領(lǐng)導(dǎo)作用。(3)領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)文化創(chuàng)立和再造中養(yǎng)成1)在企業(yè)文化創(chuàng)立中培養(yǎng)和提升領(lǐng)導(dǎo)力在領(lǐng)導(dǎo)力的定義中,我們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力過程一說,在組織開展要涉及的方方面面中,員工是一個(gè)非常重要的因素。員工滿意度、對(duì)組織的忠誠度以及他們潛能的開發(fā)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮都有著影響。企業(yè)文化的創(chuàng)立涉及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的雙向參與,以領(lǐng)導(dǎo)者為主導(dǎo),在此過程中伴隨的是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬員工領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與提升。以中國第一彩色顯像管制造企業(yè)彩虹集團(tuán)為例,彩虹領(lǐng)導(dǎo)力文化的第一條就是開發(fā)員工潛能。為什么呢?第一,在彩虹的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域里,面臨的都是跨國公司,面對(duì)這些巨人沒有信心,生存和開展都是不行的;第二,彩虹提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗,干部公開招聘。很多人雖然有能力當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),但是他們有時(shí)會(huì)礙于傳統(tǒng)思想而不好意思表現(xiàn)。彩虹的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力文化啟發(fā)員工的熱情,鼓勵(lì)每個(gè)有條件的人沖到第一線。同時(shí),彩虹很重視員工文化,社會(huì)開展越來越快,競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,員工心理壓力也越來越大,沒有具有高凝聚力的員工文化根本適應(yīng)不了這種快速的變化,壓力和心理健康有著很深的聯(lián)系,彩虹反復(fù)強(qiáng)調(diào)從點(diǎn)滴做起,用持之以恒的方法鍛煉人的意識(shí)。再有,雖然有那么多的領(lǐng)導(dǎo)力文化成功例子,但是彩虹仍然認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力文化建設(shè)是需要不斷實(shí)踐、總結(jié)和提高的,不能照搬別人的,要有自己的東西,同時(shí)要保持領(lǐng)導(dǎo)力文化的統(tǒng)一性,不能換一屆領(lǐng)導(dǎo)換一次文化。文化的核心應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔明了,如果制定很多,什么也記不住。領(lǐng)導(dǎo)力文化就是意識(shí),是企業(yè)能夠認(rèn)同和影響他人的價(jià)值觀,應(yīng)當(dāng)要融入到員工的工作和生活中去。由此可見,領(lǐng)導(dǎo)力效能的發(fā)揮與領(lǐng)導(dǎo)力文化密不可分,一個(gè)企業(yè)文化的塑造,良好的文化表達(dá)出領(lǐng)導(dǎo)者真正注意到員工的需求,將員工作為文化塑造的出發(fā)點(diǎn)。同時(shí),員工需要的滿足和對(duì)組織的忠誠度自然而然地形成一種良好的文化。所以,領(lǐng)導(dǎo)力文化不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情,而是一個(gè)企業(yè)的全體員工都需要付出努力的。2)在企業(yè)文化再造中實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與開展北美woodscreek咨詢公司創(chuàng)始人和總裁南?！ぬ佤斠撂亍て査?nancytruittpierce)在接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》訪談時(shí)說:“領(lǐng)導(dǎo)力要根據(jù)企業(yè)增長的階段、市場(chǎng)的動(dòng)向、產(chǎn)品和組織的成熟程度適時(shí)改變?！贝_實(shí),領(lǐng)導(dǎo)力是不斷前進(jìn)的,新的領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與養(yǎng)成,會(huì)超越原來企業(yè)所在狀態(tài)的企業(yè)文化視野。這就需要前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行再造,尋找新的企業(yè)價(jià)值觀,使它適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)、產(chǎn)品與組織,為新的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與養(yǎng)成,找到新的企業(yè)文化環(huán)境背景,促進(jìn)企業(yè)的開展與成長。如ibm也曾經(jīng)有去不掉的文化dna,比方他們?cè)?jīng)過于專注大型計(jì)算機(jī)。1993年,當(dāng)個(gè)人電腦沖擊市場(chǎng)時(shí),ibm失去了這個(gè)機(jī)會(huì),導(dǎo)致一年損失70億美元。這就是因?yàn)樗麄冮L期禁錮在老的文化dna里,雖然ibm領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力很高,但還是沒方法防止這種錯(cuò)誤。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的成長與開展,需要企業(yè)文化的再造。四、在企業(yè)文化的開展中推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)在方法上固然有很多,但基本停留在技術(shù)層面的東西是不夠系統(tǒng)的,容易半途而廢。要有一個(gè)系統(tǒng)的且適合本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法,就需要從深層影響領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的企業(yè)文化來尋求,找到適合本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法。下面就企業(yè)文化的開展,從企業(yè)文化的角度探討企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),提幾個(gè)建議。(一)注意企業(yè)文化的建設(shè)與再造,文化塑造領(lǐng)導(dǎo)力從企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)的交互作用分析,可以把領(lǐng)導(dǎo)因素分為領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)效能。領(lǐng)導(dǎo)角色對(duì)企業(yè)文化具有影響作用,企業(yè)文化導(dǎo)致了管理行為或決策模式選擇等偏向,進(jìn)而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能也具有影響作用。有效的領(lǐng)導(dǎo)力是在一定的企業(yè)文化中塑造出來的。企業(yè)的價(jià)值觀影響領(lǐng)導(dǎo)力的愿景目標(biāo),企業(yè)文化內(nèi)核的思維模式影響決策思維,企業(yè)文化的行為模式影響執(zhí)行力。只有注意建設(shè)好的企業(yè)文化才能促進(jìn)良好的領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與開展。然而,對(duì)于老的企業(yè)來說就存在一個(gè)文化再造的問題,以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的變革。先進(jìn)企業(yè)有一個(gè)文化再造的問題,企業(yè)更有一個(gè)文化再造的問題,在促進(jìn)企業(yè)開展過程當(dāng)中,文化再造是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的原動(dòng)力。進(jìn)行企業(yè)文化再造的最根本的問題就是企業(yè)共同價(jià)值觀,一方面是領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力文化再造的影響;另一方面員工價(jià)值觀對(duì)他的影響;再有就企業(yè)原有文化對(duì)于新文化的影響,這涉及到企業(yè)內(nèi)個(gè)體、群體以及社會(huì)三個(gè)層面。企業(yè)文化再造最核心的東西就是提升全體員工以及領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的領(lǐng)導(dǎo)力。(二)從企業(yè)文化的價(jià)值觀培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力以企業(yè)的價(jià)值觀為本,培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工的價(jià)值觀認(rèn)同,使其認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀,理解企業(yè)的宗旨、愿景、使客戶滿意,而不是將制度放在第一位。通過文化、價(jià)值觀教育,讓領(lǐng)導(dǎo)者與下屬員工提升內(nèi)在素質(zhì),取得價(jià)值觀認(rèn)同,還要適時(shí)崗位輪換,要讓其看到,如果干得好,會(huì)有光明的未來。同時(shí),也還要給予他們同高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的機(jī)會(huì)。一個(gè)人只有經(jīng)常與上級(jí)溝通,得到領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí),他才會(huì)有歸屬感,這就是培養(yǎng)價(jià)值觀的認(rèn)同感。(三)企業(yè)設(shè)計(jì)一套全面的hr體系這包括招聘和選拔、培訓(xùn)和開發(fā)員工、員工流動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)及勞工關(guān)系等。企業(yè)文化一定程度上是企業(yè)的制度決定的,需要制度來推行,在hr體系中要一以貫之地統(tǒng)一、貫徹企業(yè)的價(jià)值觀。最好從招聘開始就進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的測(cè)試與價(jià)值觀的認(rèn)同考核,盡量招聘認(rèn)同公司企業(yè)文化和價(jià)值觀的員工。英特爾的“伙伴計(jì)劃”是幫助新員工適應(yīng)工作的好方法。英特爾會(huì)指定有工作經(jīng)驗(yàn)的員工作為新員工的伙伴,來傳幫帶新員工,并因材施教對(duì)員工進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),使新員工取得價(jià)值觀認(rèn)同。像思科公司,在招聘領(lǐng)導(dǎo)人上注意價(jià)值觀,有一個(gè)比擬系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力面試流程(leadershipreviewprocess)。(四)建立一套基于本企業(yè)的企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)系統(tǒng)要在考察研究好自身企業(yè)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行,才能就領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的對(duì)象、內(nèi)容、方法和步驟等有一個(gè)全盤計(jì)劃,使其融為企業(yè)文化的重要組成局部。在企業(yè)文化中時(shí)時(shí)處處表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng),成為員工與領(lǐng)導(dǎo)者,員工與員工之間溝通的一局部。由于中西方企業(yè)文化和背景的不同,再加上沒有足夠多的相似應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)的情況下,這就需要中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以更務(wù)實(shí)、更多的精力投放在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上。特別是要注意中國自身的文化特性、自身企業(yè)文化的特征,提出自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型,提出自己的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案,要在整個(gè)企業(yè)文化的背景中思考,融入企業(yè)文化中去實(shí)現(xiàn)。[參考文獻(xiàn)][1][西班牙]何塞·西松.于文軒,等.領(lǐng)導(dǎo)力:是性格還是感召力[j].現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo),xx,(2a).[2]周悅.領(lǐng)導(dǎo)力不是最高管理層的專利[n].財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào),xx-02-22,(25).[3]李志慧,段福興.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力生成及其對(duì)策研究[j].華東經(jīng)濟(jì)管理,xx,(11).[4]陳康,戶倬,劉紅軍,張鐵軍.試論現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力[j].科技與管理,xx,(5).[5]孫振耀.知易行難的“目標(biāo)管理法”[j].it經(jīng)理世界,xx,(11).[6]鞠偉.領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與實(shí)踐[j].新資本,xx,(5).[7]劉興陽.在實(shí)踐中提升領(lǐng)導(dǎo)力——從思科的做法談起[j].人力資源,xx,(16).[8]張乙江,朱洪文,田也壯.領(lǐng)導(dǎo)角色與企業(yè)文化交互作用的實(shí)證研究[j].管理科學(xué),xx,(10).[9]聶津君,汪少華.ge企業(yè)文化及其對(duì)中國企業(yè)的啟示[j].企業(yè)家信息,xx,(12).企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)力的第一推動(dòng)力今天，一方面企業(yè)面臨著不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，另一方面企業(yè)又總是在很多方面“以不變應(yīng)萬變”，比方：文化。而一成不變的文化環(huán)境將極大地限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的發(fā)揮。毋庸置疑，開展領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)正在受到越來越多地重視。但是很多企業(yè)都面臨同樣一個(gè)難題：培訓(xùn)多多，效果寥寥。這是為什么呢？中國企業(yè)家在誤讀領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義和世界趨勢(shì)是不一樣的。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是更傳統(tǒng)地傾向于命令與控制。顯然，這種陳舊的方式已經(jīng)跟不上時(shí)代，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更加靈活。現(xiàn)在中國領(lǐng)導(dǎo)者身上最缺的幾項(xiàng)關(guān)鍵技能，第一就是“教練”，或者說是“輔導(dǎo)”。第二，授權(quán)。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不善于授權(quán)，這種不善于授權(quán)會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮。第三，愿景能力。領(lǐng)導(dǎo)者能否高瞻遠(yuǎn)矚看到未來？這也可以說是一種技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，如何將愿景執(zhí)行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，正向的影響能力不是強(qiáng)迫別人去做，而是讓人心悅誠服地接受你對(duì)愿景的設(shè)想。僅僅培訓(xùn)，催生不了領(lǐng)導(dǎo)力中國企業(yè)往往只重視培訓(xùn)這個(gè)階段，比方說兩周或是一個(gè)月的培訓(xùn)，結(jié)束之后卻沒有后續(xù)工作。但是，一個(gè)企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的話，這幾周的培訓(xùn)是起不了作用的，而后續(xù)的工作更為重要。比方：定期將他們組織起來做一些回顧，看他們是否在工作中運(yùn)用了這些理論，領(lǐng)導(dǎo)力是否得到了提升和改善。這需要一種企業(yè)文化，它能創(chuàng)造這種學(xué)習(xí)和實(shí)踐的環(huán)境。管理大師彼得?圣吉說：什么樣的組織在當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境中能夠成功——學(xué)習(xí)型組織。為什么呢？因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織意味著要不斷地學(xué)習(xí)、更新和反思。如果中國企業(yè)在培訓(xùn)的設(shè)計(jì)中有這種連續(xù)性的思維方式，就能在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上有所收獲。有什么文化，就有什么領(lǐng)導(dǎo)人我們常說企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)人文化，因此，塑造這種學(xué)習(xí)文化，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備開放的態(tài)度，對(duì)創(chuàng)新接受的態(tài)度。這里的創(chuàng)新當(dāng)然也包括管理的創(chuàng)新。而其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度是受到企業(yè)文化的影響。可以說，什么樣的文化造就什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。在一個(gè)開放的企業(yè)文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領(lǐng)導(dǎo)者愿意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態(tài)度。相反，局限于眼前而不能接受新鮮的事物，就是非常負(fù)面的態(tài)度。另一方面，關(guān)心別人，以誠相待，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人都非常重要。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)者也要注意到，有些人喜歡被人關(guān)心、關(guān)注；也有些員工喜歡嚴(yán)肅的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡明確的任務(wù)。所以一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者要能鑒別哪些人喜歡被表揚(yáng)，被關(guān)心；而哪些人是喜歡被指導(dǎo)，被指正。領(lǐng)導(dǎo)力的好和不好，用什么來鑒定？取決于領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績。業(yè)績包括很多內(nèi)容，譬如：財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，或者在執(zhí)行新的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略方面的考量，或者團(tuán)隊(duì)人員的流動(dòng)等等。目前中國企業(yè)至少在三個(gè)方面有所欠缺。第一個(gè)就是企業(yè)的品牌建設(shè)——如何在全球化的背景下把中國企業(yè)的品牌打出去？第二個(gè)就是企業(yè)的研發(fā)能力，第三個(gè)就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。而這三個(gè)方面恰恰關(guān)系到中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開展。領(lǐng)導(dǎo)者要敢于創(chuàng)造新文化不是每個(gè)人都是天生的領(lǐng)導(dǎo)，這意味著團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人都需要培訓(xùn)。這就好像不會(huì)有人愿意讓沒有受過訓(xùn)練的牙醫(yī)幫他鑲牙一樣。接受培訓(xùn)非常重要，但是培訓(xùn)以后的工作更是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)人接受培訓(xùn)以后要?jiǎng)?chuàng)造一種企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化里，他能發(fā)揮所學(xué)。很多中國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，在海外經(jīng)過很多培訓(xùn)，是很好的人才，有很強(qiáng)的技能，但是他們回到企業(yè)之后，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式，又回到了原來的狀態(tài)。當(dāng)然這不僅僅是中國企業(yè)的問題，在西方企業(yè)中一樣存在。有效的領(lǐng)導(dǎo)力之一，就是領(lǐng)導(dǎo)人能改變企業(yè)文化。不管領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力多么強(qiáng)，如果企業(yè)文化是陳舊的，領(lǐng)導(dǎo)力也發(fā)揮不出來。ibm曾經(jīng)也有去不掉的文化dna，比方：他們?cè)?jīng)過于關(guān)注大型計(jì)算機(jī)。1993年，當(dāng)個(gè)人電腦沖擊市場(chǎng)的時(shí)候，ibm失去了這個(gè)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致一年損失了70億美金。這就是因?yàn)樗麄冮L期禁錮在老的文化dna里，雖然ibm領(lǐng)導(dǎo)人的智商和情商都很高，但還是沒法防止這樣的錯(cuò)誤。中國企業(yè)目前面臨最大的挑戰(zhàn)是重塑企業(yè)文化。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都意識(shí)到：雖然學(xué)習(xí)能帶來很多啟發(fā)，但是要將它們實(shí)踐出來，還需要企業(yè)文化的支持。中國國企都面臨著如何改變企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，這需要有人站出來，有勇氣改變現(xiàn)狀。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者能創(chuàng)造企業(yè)文化。他們的工作是無形的，看不見的；而普通領(lǐng)導(dǎo)者的作為是能看到的，是有形的。在創(chuàng)造這種文化之后，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的工作就如老子所說：無為而治。領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化企業(yè)培訓(xùn)戰(zhàn)略是為了企業(yè)面臨著不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，另一方面又總是在很多方面“以不變應(yīng)萬變”，比方：文化。而一成不變的文化環(huán)境將極大地限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的發(fā)揮。開展領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)正在越來越多受到多方的重視。但是我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)都面臨同樣一個(gè)難題：培訓(xùn)與效果出現(xiàn)差異。這是為什么呢？在對(duì)中國企業(yè)進(jìn)行了大量培訓(xùn)之后，作為對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和管理行為研究，對(duì)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，提出自己的建議與大家討論。企業(yè)總是面臨著不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。企業(yè)又總是在很多方面“以不變應(yīng)萬變”，如思想、觀念、態(tài)度，以及文化。而企業(yè)固態(tài)的文化環(huán)境將極大地限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的創(chuàng)造性發(fā)揮。事實(shí)上，這不僅關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)力開展的一個(gè)方面，對(duì)企業(yè)來說，管理方面的任何改變和創(chuàng)新，都將只能在一個(gè)靈活而開放的文化環(huán)境中發(fā)生和開展。領(lǐng)導(dǎo)力讀解面對(duì)越來越激烈的國際化競(jìng)爭(zhēng)，中國企業(yè)如何來培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)力？我目前在國內(nèi)給一些中國企業(yè)培訓(xùn)過程中發(fā)現(xiàn)：中外企業(yè)界對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義有一定的差異。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是更傾向于命令與控制；形成這種情況有它傳統(tǒng)文化因素的影響。但我們知道這種傳統(tǒng)的方式已經(jīng)跟不上時(shí)代，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向更加靈活與開放方向轉(zhuǎn)變。就我的觀察，現(xiàn)在中國領(lǐng)導(dǎo)者身上最缺的幾項(xiàng)關(guān)鍵技能，第一就是“教練”，或者說是“輔導(dǎo)”。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不善于授權(quán)，這種不善于授權(quán)會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)者能否高瞻遠(yuǎn)矚看到未來？這也可以說是一種技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，如何將愿景執(zhí)行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，正向的影響能力不是強(qiáng)迫別人去做，而是讓人心悅誠服地接受你對(duì)愿景的設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)力催生面對(duì)國際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，中國企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的錯(cuò)誤？中國企業(yè)往往只重視培訓(xùn)這個(gè)階段，沒有把培訓(xùn)放在系統(tǒng)戰(zhàn)略的高度和位置；比方說兩周或是一個(gè)月的培訓(xùn)結(jié)束之后卻沒有后續(xù)監(jiān)督、檢測(cè)、評(píng)估流程化工作。但是，一個(gè)企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的話，這幾周的培訓(xùn)是起不了作用的，而后續(xù)的工作更為重要。比方：定期將他們組織起來做一些回顧，看他們是否在工作中運(yùn)用了這些理論，領(lǐng)導(dǎo)力是否得到了提升和改善。培訓(xùn)也需要?jiǎng)?chuàng)造一種創(chuàng)新的企業(yè)文化，創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)、實(shí)踐、變革的環(huán)境。管理大師彼得·圣吉說：什么樣的組織在當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境中能夠成功——學(xué)習(xí)型組織。為什么呢？因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織意味著要不斷地學(xué)習(xí)、更新和反思。如果中國企業(yè)在培訓(xùn)的設(shè)計(jì)中有這種連續(xù)性的思維方式，就能在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上有所收獲。再有一點(diǎn)就是，在企業(yè)里參加培訓(xùn)的人，往往不是一把手。一把手往往認(rèn)為你是我派去學(xué)習(xí)的，你應(yīng)該為我所用；可受訓(xùn)者常常覺得：培訓(xùn)之后最欠缺的，是一把手對(duì)他們的支持。而一把手又不同程度的對(duì)受訓(xùn)者加以否認(rèn)；我們都知道，一把手的態(tài)度將直接影響到高級(jí)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的開展。而這，又涉及到企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)人文化我們常說企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)人文化，那塑造您所說的這種學(xué)習(xí)文化，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備一種什么樣的態(tài)度？究竟兩者誰是第一推動(dòng)力？譬如說開放的態(tài)度，對(duì)創(chuàng)新接受的態(tài)度。這里的創(chuàng)新當(dāng)然也包括管理的創(chuàng)新。而其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度是受到企業(yè)文化的影響?？梢哉f，什么樣的文化造就什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。在一個(gè)開放的企業(yè)文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領(lǐng)導(dǎo)者愿意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態(tài)度。相反，局限于眼前而不能接受新鮮的事物，就是非常負(fù)面的態(tài)度。另一方面，關(guān)心別人，以誠相待，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人都非常重要。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)者也要注意到，有些人喜歡被人關(guān)心、關(guān)注；也有些員工喜歡嚴(yán)肅的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡明確的任務(wù)。所以一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者要能鑒別哪些人喜歡被表揚(yáng)，被關(guān)心；而哪些人是喜歡被指導(dǎo)，被糾正。用什么來鑒定領(lǐng)導(dǎo)力的好和壞？取決于領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績。業(yè)績包括很多內(nèi)容，譬如：銷售目標(biāo)、財(cái)務(wù)方面的利潤指標(biāo)，或者在執(zhí)行新的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略方面的評(píng)估，或者團(tuán)隊(duì)人員的流動(dòng)等等。通過我的調(diào)研和觀察，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在三個(gè)方面有所欠缺。第一個(gè)就是企業(yè)的品牌建設(shè)——如何在全球化的背景下把中國企業(yè)的品牌打出去？第二個(gè)就是企業(yè)的研發(fā)能力，第三個(gè)就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。而這三個(gè)方面恰恰關(guān)系到中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開展。企業(yè)應(yīng)該如何在這三個(gè)方面開展領(lǐng)導(dǎo)力呢？最重要的是需要一個(gè)良好且有效的企業(yè)文化。在這樣的環(huán)境之下，這三個(gè)方面才能成長起來。很多企業(yè)都意識(shí)到培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，但又普遍受困于后備領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。不是每個(gè)人都是天生的領(lǐng)導(dǎo)，這意味著團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人都需要培訓(xùn)。接受培訓(xùn)非常重要，但是培訓(xùn)以后的工作更是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)人接受培訓(xùn)以后要?jiǎng)?chuàng)造和注入一種新的企業(yè)文化血液。在這種企業(yè)文化里，他能發(fā)揮所學(xué)。很多中國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，在海外經(jīng)過很多培訓(xùn)，是很好的人才，有很強(qiáng)的技能，但是他們回到企業(yè)之后，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式，又回到了原來的狀態(tài)。當(dāng)然這不僅僅是中國企業(yè)的問題，在西方企業(yè)中一樣存在。有效的領(lǐng)導(dǎo)力之一，就是領(lǐng)導(dǎo)人能改變企業(yè)文化。不管領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力多么強(qiáng)，如果企業(yè)文化是陳舊的，領(lǐng)導(dǎo)力也發(fā)揮不出來。很多企業(yè)管理層在參加培訓(xùn)時(shí)，也認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是重塑企業(yè)文化。大家都意識(shí)到：雖然學(xué)習(xí)能帶來很多啟發(fā)，但是要將它們實(shí)踐出來，還需要企業(yè)文化的支持。中國國企都面臨著如何改變企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，這需要有人站出來，有勇氣改變現(xiàn)狀。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的角色一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者能在不同的開展層面不斷的創(chuàng)造新企業(yè)文化。他們的工作是無形的，看不見的；而普通領(lǐng)導(dǎo)者的作為是能看到的，是有形的。在創(chuàng)造這種文化之后，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的工作就如老子所說：無為而治。企業(yè)管理者的眼光是短期效應(yīng)，以任務(wù)為導(dǎo)向，當(dāng)然他們也需要具備一些領(lǐng)導(dǎo)技能；而領(lǐng)導(dǎo)者的目光更長遠(yuǎn)，更有戰(zhàn)略性，他們更重視與人打交道建立人際關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者跟管理者在激勵(lì)能力、說服力和影響力上，各有所不同。會(huì)司企業(yè)文化及卓越領(lǐng)導(dǎo)力潛能開發(fā)培訓(xùn)心得總結(jié)前言歷經(jīng)五天兩晚，從8月21號(hào)至26號(hào)，兩天企業(yè)文化和三天兩晚的潛能開發(fā)培訓(xùn)，讓我了解了很多、感觸了很多、體會(huì)了很多、學(xué)到了很多。雖然，不是第一次參加類似的培訓(xùn)活動(dòng)，但卻是我感動(dòng)最多的一次培訓(xùn)。在21號(hào)到23號(hào)的兩天企業(yè)文化課中，讓我第一次詳細(xì)了解到，我們的大家庭諾亞方舟公司，從它的誕生到成長，從平凡走向輝煌，因?yàn)橛袩o數(shù)個(gè)青春活力的諾亞方舟人凝聚在一起，在高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家李瑞華帶著下，走向了成功。我很榮興能夠成為其中的一份子，感謝公司給的平臺(tái)，也很感謝一直牽引著我的領(lǐng)導(dǎo)。在課程中，當(dāng)何老師親切的呼喚每一個(gè)員工為家人時(shí)，我就能感覺到公司把每一個(gè)員工都看作是自己的孩子一樣去關(guān)心，保護(hù)和栽培。這也是其它公司所做不到的，因此，我不應(yīng)辜負(fù)公司和領(lǐng)導(dǎo)，用心的去溶入這個(gè)大家庭。隨后23號(hào)開始了“卓越領(lǐng)導(dǎo)力潛能開發(fā)”高管培訓(xùn)，首先，我很慶幸能夠以一名攝影的角色參加了，本來或許不能參加的高管潛能開發(fā)培訓(xùn)課程，也正是這次的培訓(xùn)，讓我數(shù)十年來未曾開啟的心菲，感動(dòng)了、震撼了、釋放了、懂得了。。。這堂培訓(xùn)課程，足可以改變?cè)趫?chǎng)每一位學(xué)員的人生，我們那位謙卑、歷練、高尚、卻又像魔鬼的曾教授，用他的真誠和情感及感染力，讓我改變了。。。改變了以往的心態(tài)，除去了心中的煩躁、焦跎、盲目和墮落，讓我明白了自已的缺點(diǎn)和盲點(diǎn)，讓我懂得了謙卑和感恩，讓我學(xué)會(huì)了堅(jiān)定和自力，讓我沖破了心理防線，重新找回了自信。在整個(gè)課程中，除了講故事就是游戲，很易接收和吸納，每個(gè)故事都有很深的寓意，讓我深深的體會(huì)到了很多很多，首先，教我們應(yīng)帶著空杯的心態(tài)去學(xué)習(xí)，不要以為自已經(jīng)歷了很多，懂得很多，那樣只會(huì)造就自己的無知和，只有擺好心態(tài)，才能裝進(jìn)新的思想和理念。在以后的人生中，要時(shí)常反思自己，讓自己有緊迫感，有危機(jī)感，才能時(shí)刻鞭策自己不斷的努力。最后，課程心得總結(jié)；三天兩晚收獲了很多，重要的有；心態(tài)上真正的轉(zhuǎn)變。更重要的有；讓我明白了這些年的得失，是因?yàn)槭裁炊?，錯(cuò)在哪里，讓我找到了答案。讓我明白了人生中，無論是事業(yè)還是愛情，首先要清晰目標(biāo)，然后去鎖定目標(biāo)，接著要堅(jiān)定目標(biāo)（一定要堅(jiān)定）最終才能達(dá)成目標(biāo)。做人要誠信誠肯，做事要全力以赴。才能邁向更高的平臺(tái)和擁有更豐富、更精彩的人生。在此，我發(fā)自內(nèi)心的感謝曾老師，感謝那些曾經(jīng)幫助我的人和現(xiàn)在還一直支持我的同事和朋友，謝謝你們！謝謝！李曉明xx年8月27日晚22時(shí)基于企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)1(：)領(lǐng)導(dǎo)力的概念領(lǐng)導(dǎo)力的概念，在廣泛的學(xué)術(shù)研究與開展過程中有不同的解釋體系，頗難定義。早初的研究中，多從個(gè)人特性、素質(zhì)方面去研究，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一種與生俱來的某種或多種性格與品質(zhì)，認(rèn)為不可復(fù)制與培養(yǎng)，其結(jié)果就是阻礙了領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。這種觀點(diǎn)沒有注意到領(lǐng)導(dǎo)力在領(lǐng)導(dǎo)過程中的動(dòng)態(tài)性與交互性。有的學(xué)者也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)過程中起作用的因素的總和、合力。如領(lǐng)導(dǎo)職能、領(lǐng)導(dǎo)體制、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)等多種因素。20世紀(jì)90年代，廣為認(rèn)可的是約瑟夫·羅斯特的定義，即“領(lǐng)導(dǎo)力是一種意圖實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性變化以反映其相互目的的領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的影響關(guān)系?！边@種觀點(diǎn)表達(dá)了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者是一種合作關(guān)系。學(xué)者們逐漸認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是人與人在特定的社會(huì)形式下的一種關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、上下交互作用的過程。領(lǐng)導(dǎo)過程發(fā)生于團(tuán)體內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)力不只是存在于領(lǐng)導(dǎo)者身上的某種特質(zhì)，更是發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的互動(dòng)過程。過程意味著領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬，同時(shí)也被下屬影響。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)相互影響、相互依存、相互作用的過程，涉及高層、中層、基層領(lǐng)導(dǎo)及下屬員工。這樣，領(lǐng)導(dǎo)力表達(dá)的不僅是個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，而更是組織的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是組織中存在的，每個(gè)人都可能具有，可以通過學(xué)習(xí)而具備的能力，企業(yè)里的任何一個(gè)角色都有開展領(lǐng)導(dǎo)力的需求。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是通過激發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱情，使所有員工全力以赴，來共同完成一個(gè)目標(biāo)的實(shí)踐過程。領(lǐng)導(dǎo)力的動(dòng)態(tài)過程，是有一個(gè)共同的目標(biāo)指引的。波恩斯對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義即為：“領(lǐng)袖勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗，而這些目標(biāo)表達(dá)了領(lǐng)袖及其追隨者的共同的價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)、愿望和需求、抱負(fù)和理想?！?領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法的研究在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方法中，有很多種，就培養(yǎng)主體而言有兩種，一是企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力自我培養(yǎng)。在具體的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法上，還有“輪崗計(jì)劃”、“導(dǎo)師制”、“開展性工作委派”、“體驗(yàn)式學(xué)習(xí)”等，人們?cè)诜椒ㄉ细幼⒅貙W(xué)習(xí)的實(shí)踐性，在實(shí)踐上開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)還沒有成為一個(gè)系統(tǒng)來開發(fā)，成為一種企業(yè)文化來營造。在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上，中國企業(yè)往往只重視領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)這個(gè)階段，而且這種培訓(xùn)多放在課程培訓(xùn)，比方說兩到三周或是一個(gè)月的培訓(xùn)，甚者脫產(chǎn)學(xué)習(xí)一兩年，讀mba課程等。這種培訓(xùn)與學(xué)習(xí)結(jié)束之后，缺乏后續(xù)學(xué)習(xí)與工作，缺少能發(fā)揮所學(xué)，在培訓(xùn)設(shè)計(jì)上缺乏一種連續(xù)性思維。一個(gè)企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的話，幾周的培訓(xùn)是起不了多少作用的，更需要的是后續(xù)工作的支撐。比方：定期將他們組織起來做一些回顧與反思，看是否在工作中運(yùn)用了相關(guān)理論，領(lǐng)導(dǎo)力是否得到提升與改善，進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)。然而這種后續(xù)工作的安排與支撐，更核心的是需要一個(gè)開放的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化能創(chuàng)造學(xué)習(xí)與實(shí)踐的環(huán)境，提供文化與制度的支撐。如許多中國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，在海外經(jīng)過很多培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)理念與技能都很好，但回到國內(nèi)企業(yè)后，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式，又回到了原來的狀態(tài)。所以，當(dāng)一成不變的企業(yè)文化環(huán)境限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的發(fā)揮時(shí)，就需要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革，重塑企業(yè)文化以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力的開展。3企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)1、企業(yè)文化的含義及其作用企業(yè)文化理論誕生的標(biāo)志性著作是特倫斯·迪爾與阿倫·肯尼迪所著的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》，之后在他們合著的《公司文化》里，對(duì)企業(yè)文化定義為：企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所信奉的主要價(jià)值觀，是一種含義深遠(yuǎn)的價(jià)值觀、神話、英雄人物標(biāo)志的凝聚。雖然企業(yè)文化在后來的研究中有不同的定義，但一般來說，企業(yè)文化是指被全體成員共同認(rèn)可的企業(yè)經(jīng)營的觀念、價(jià)值觀、制度、倫理及其物化形式。狹義的企業(yè)文化包括企業(yè)員工的理念、價(jià)值觀、共同愿景等方面，廣義的企業(yè)文化還包括企業(yè)的品牌、管理制度、公共關(guān)系等方面。企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)與靈魂，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營具有巨大的作用。企業(yè)文化通過改變員工的舊價(jià)值觀念，培育其認(rèn)同、歸屬感，在組織與成員之間建立依存關(guān)系，使個(gè)人的行為、思想、習(xí)慣等與整個(gè)組織到達(dá)有機(jī)結(jié)合，形成相對(duì)穩(wěn)定的文化氣氛，凝聚合力，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，努力達(dá)成組織的共同目標(biāo)。具體說來有凝聚作用、導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、激勵(lì)作用和育人作用等，其中企業(yè)的育人作用起到核心，企業(yè)文化的眾多作用或功能，正是通過企業(yè)文化內(nèi)化于人，在人的身上養(yǎng)成，通過育人來逐步實(shí)現(xiàn)、發(fā)揮它的功能與作用的，對(duì)身在其中的領(lǐng)導(dǎo)人與員工的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)均是這樣。2、企業(yè)文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的作用2.1文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的前提見解領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)固然可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容進(jìn)行分解提煉，逐項(xiàng)訓(xùn)練、培養(yǎng)。但是其前提卻需要，也必然有文化的基因?yàn)檫@種分解提供基礎(chǔ)，同時(shí)也為這種養(yǎng)成提供社會(huì)文化環(huán)境支撐，為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)提供方向。在中國傳統(tǒng)文化里，在儒家那里，提倡“王道”，行仁政。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是通過自身內(nèi)在品德的修養(yǎng)提高而養(yǎng)成的，即“格物致知正心誠意修身齊家治國平天下”，由內(nèi)而外的“內(nèi)圣外王”之道。要到達(dá)對(duì)家、對(duì)國、對(duì)天下的領(lǐng)導(dǎo)，要從修身做起，修身的工作即是“格物致知正心誠意”，通過格物致知找到一個(gè)正確的價(jià)值觀、理念，以此修正自己，真誠去實(shí)踐，便是修身之工作。這就是通過文化，具體的說是文化的價(jià)值觀來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。在道家那里不提倡有為的領(lǐng)導(dǎo)，而是通過個(gè)人自治，即個(gè)人能自己領(lǐng)導(dǎo)自己，秩序自會(huì)井然有序，如“小國寡民”世界，到達(dá)無為而治。故領(lǐng)導(dǎo)力之培養(yǎng)是受文化的深層影響的，并在一定的文化情境中認(rèn)可、融合養(yǎng)成的，不是孤立存在