質(zhì)量改進(jìn)學(xué)習(xí)課件

質(zhì)量改進(jìn)第一頁，共一百六十二頁。第一節(jié)質(zhì)量改進(jìn)的概念及意義一、質(zhì)量改進(jìn)的概念質(zhì)量改進(jìn)與質(zhì)量控制（1）定義的區(qū)別

質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。

質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。

質(zhì)量控制是消除偶發(fā)性問題，而質(zhì)量改進(jìn)是消除系統(tǒng)性的問題。第二頁，共一百六十二頁。（2）實(shí)現(xiàn)手段的區(qū)別

質(zhì)量改進(jìn)是通過不斷采取糾正和預(yù)防措施來增強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量管理水平，使產(chǎn)品的質(zhì)量不斷提高；而質(zhì)量控制主要是通過日常的檢驗(yàn)、試驗(yàn)調(diào)整和配備必要的資源，使產(chǎn)品質(zhì)量維持在一定的水平。（3）兩者的聯(lián)系

質(zhì)量控制的重點(diǎn)是防止差錯或問題的發(fā)生，充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力；而質(zhì)量改進(jìn)的重點(diǎn)是提高質(zhì)量保證能力。首先要搞好質(zhì)量控制，使全過程處于受控狀態(tài)。然后在控制的基礎(chǔ)上進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，達(dá)到一個新水平。第三頁，共一百六十二頁。

著名質(zhì)量專家朱蘭的三部曲（質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)）表現(xiàn)了質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)的關(guān)系，如圖6.1-1所示。朱蘭三部曲示意圖第四頁，共一百六十二頁。二、質(zhì)量改進(jìn)的必要性（1）在我們使用的現(xiàn)有技術(shù)中，需要改進(jìn)的地方 很多。（2）優(yōu)秀的工程技術(shù)人員也需不斷學(xué)習(xí)新知識， 增加對過程中一系列因果關(guān)系的了解。（3）技術(shù)再先進(jìn)，方法不當(dāng)、程序不對也無法 實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的。第五頁，共一百六十二頁。三、質(zhì)量改進(jìn)的重要性（1）質(zhì)量改進(jìn)具有很高的投資收益率。（2）可以促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)，改進(jìn)產(chǎn)品性能，延 長產(chǎn)品的壽命周期。（3）通過對產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，更加 合理、有效地使用資金和技術(shù)力量，充分 挖掘企業(yè)的潛力。（4）提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn) 生，實(shí)現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的。（5）有利于發(fā)揮企業(yè)各部門的質(zhì)量職能。第六頁，共一百六十二頁。第二節(jié)質(zhì)量改進(jìn)的步驟和內(nèi)容一、質(zhì)量改進(jìn)的基本過程——PDCA循環(huán)（一）PDCA的內(nèi)容第一階段是策劃：制定方針、目標(biāo)、計(jì)劃書、 管理項(xiàng)目等；第二階段是實(shí)施：按計(jì)劃腳踏實(shí)地去做，去落 實(shí)具體對策；第三階段是檢查：對策實(shí)施后，把握對策的效 果；第四階段是處置：總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn) 化，以后就按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。第七頁，共一百六十二頁。（二）PDCA的特點(diǎn)（1）四個階段一個也不能少；（2）大環(huán)套小環(huán)；（3）每循環(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量或工 作質(zhì)量就提高一步。第八頁，共一百六十二頁。二、質(zhì)量改進(jìn)的步驟、內(nèi)容及注意事項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)的步驟為：（1）選擇課題；（2）掌握現(xiàn)狀；（3）分析問題原因；（4）擬定對策并實(shí)施；（5）確認(rèn)效果；（6）防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化；（7）總結(jié)。第九頁，共一百六十二頁。（一）選擇課題1.活動內(nèi)容（1）明確所要解決的問題為什么比其他問題重要。（2）問題的背景是什么。（3）將不盡如人意的結(jié)果用具體的語言表現(xiàn)出來。（4）選定課題和目標(biāo)值。（5）正式選定任務(wù)負(fù)責(zé)人。（6）如有必要，對改進(jìn)活動的費(fèi)用做出預(yù)算。（7）擬定改進(jìn)活動的時間表。第十頁，共一百六十二頁。2.注意事項(xiàng)（1）確認(rèn)最主要的問題。（2）解決問題的必要性必須向有關(guān)人員說明清楚。（3）設(shè)定目標(biāo)值的根據(jù)必須充分。（4）要制定改進(jìn)計(jì)劃，明確解決問題的期限。第十一頁，共一百六十二頁。（二）掌握現(xiàn)狀1.活動內(nèi)容（1）抓住問題的特征。（2）從各種不同角度進(jìn)行調(diào)查。（3）去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。2．注意事項(xiàng)（1）解決問題的突破口就在問題內(nèi)部。（2）不管什么問題，都要調(diào)查時間、地點(diǎn)、種類、特征這四個方面。（3）解決問題應(yīng)盡量依照數(shù)據(jù)進(jìn)行。第十二頁，共一百六十二頁。（三）分析問題原因1.活動內(nèi)容（1）設(shè)立假說（選擇可能的原因）。（2）驗(yàn)證假說（從已設(shè)定因素中找出主要原因）。2.注意事項(xiàng)（1）因果圖是建立假說的有效工具。（2）驗(yàn)證假說必須根據(jù)重新實(shí)驗(yàn)和調(diào)查所獲取的數(shù)據(jù)有計(jì)劃地進(jìn)行。第十三頁，共一百六十二頁。

日本玉川大學(xué)著名質(zhì)量管理專家谷津進(jìn)教授曾將質(zhì)量改進(jìn)這幾個步驟的活動形象地用圖6.2-4表示出來。分析解決問題的過程第十四頁，共一百六十二頁。（四）擬定對策并實(shí)施1.活動內(nèi)容（1）將現(xiàn)象的排除（應(yīng)急對策）與原因的排 除（永久對策）嚴(yán)格區(qū)分開。（2）采取對策后，盡量不要引起副作用 （其他質(zhì)量問題）。（3）先準(zhǔn)備好若干對策方案，選擇參加者都 能接受的方案。第十五頁，共一百六十二頁。2.注意事項(xiàng)

對策有三種，一種是去除現(xiàn)象（應(yīng)急對策），另一種是消除引起結(jié)果的原因，防止再發(fā)生（永久對策）。第三種是隔斷因果關(guān)系見圖6.2-5。應(yīng)急措施與永久對策隔斷因果關(guān)系第十六頁，共一百六十二頁。（2）采取對策后，必須從多種角度對措施、對 策進(jìn)行徹底而廣泛的評價。（3）采取對策時，有關(guān)人員必須通力合作。第十七頁，共一百六十二頁。（五）確認(rèn)效果1.活動內(nèi)容（1）使用同一種圖表（如排列圖、調(diào)查表將采 取對策前后的質(zhì)量特性值、成本、交貨 期等指標(biāo)進(jìn)行比較。（2）要將特性值換算成金額，與目標(biāo)值比較。（3）如果有其他效果，不管大小都要列舉出來。第十八頁，共一百六十二頁。2.注意事項(xiàng)（1）本階段應(yīng)確認(rèn)在何種程度上做到了防止 質(zhì)量問題的再發(fā)生。（2）對于企業(yè)經(jīng)營者來說，將質(zhì)量改進(jìn)的成 果換算成金額是重要的。（3）采取對策后沒有出現(xiàn)預(yù)期結(jié)果時，應(yīng)確 認(rèn)是否嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施的對策。第十九頁，共一百六十二頁。（六）防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化1.活動內(nèi)容（1）應(yīng)再次確認(rèn)5W1H。（2）進(jìn)行有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備及宣貫。（3）實(shí)施教育培訓(xùn)。2.注意事項(xiàng)（1）沒有標(biāo)準(zhǔn)，問題會再次發(fā)生。（2）沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，新來的員工在作業(yè)中很 容易出現(xiàn)以前同樣的問題。第二十頁，共一百六十二頁。（七）總結(jié)1.活動內(nèi)容（1）找出遺留問題。（2）考慮解決這些問題后下一步該怎么做。（3）總結(jié)本次質(zhì)量改進(jìn)活動過程中，哪些問題 得到順利解決，哪些尚未解決。2.注意事項(xiàng)（1）開始時就定下一個期限，到時候進(jìn)行總結(jié)。（2）應(yīng)制定解決遺留問題的下一步行動方案和 初步計(jì)劃。第二十一頁，共一百六十二頁。第三節(jié)質(zhì)量改進(jìn)的組織與推進(jìn)一、質(zhì)量改進(jìn)的組織形式

質(zhì)量改進(jìn)的組織形式分為正式的和非正式的，這主要取決于改進(jìn)項(xiàng)目的規(guī)模。表6.3-1說明了質(zhì)量改進(jìn)的組織形式。第二十二頁，共一百六十二頁。質(zhì)量改進(jìn)的組織形式表6.3-1第二十三頁，共一百六十二頁。二、質(zhì)量改進(jìn)的組織（一）質(zhì)量委員會（二）質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)三、質(zhì)量改進(jìn)的障礙（一）對質(zhì)量水平的錯誤認(rèn)識（二）對失敗缺乏正確的認(rèn)識（三）“高質(zhì)量意味著高成本”的錯誤認(rèn)識（四）對權(quán)力下放的錯誤理解（五）員工的顧慮第二十四頁，共一百六十二頁。四、持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)（一）使質(zhì)量改進(jìn)制度化（二）檢查（三）表彰（四）報(bào)酬（五）培訓(xùn)第二十五頁，共一百六十二頁。第四節(jié)質(zhì)量改進(jìn)的工具與技術(shù)一、因果圖（一）因果圖的概念（1）分析因果關(guān)系；（2）表達(dá)因果關(guān)系；（3）通過識別癥狀、分析原因、尋找措施、促 進(jìn)問題解決第二十六頁，共一百六十二頁。因果圖的結(jié)構(gòu)第二十七頁，共一百六十二頁。（二）因果圖的繪制1.因果圖示例

有關(guān)運(yùn)動員比賽成績不好的因果圖示例如6.4-2所示。圖6.4-2因果圖示例第二十八頁，共一百六十二頁。2.利用邏輯推理法繪制因果圖的步驟

第一步，確定質(zhì)量特性（結(jié)果）。第二步，將質(zhì)量特性寫在紙的右側(cè)，從左至右畫一箭頭（主骨），將結(jié)果用方框框上；接下來，列出影響結(jié)果的主要原因作為大骨，也用方框框上。第三步，列出影響大骨（主要原因）的原因，也就是第二層次原因，作為中骨，用小骨列出影響中骨的第三層次的原因，如此類推。第四步，根據(jù)對質(zhì)量特性影響的重要程度，將認(rèn)為對質(zhì)量特性有顯著影響的重要因素標(biāo)出來。第五步，在因果圖上記錄必要的有關(guān)信息。第二十九頁，共一百六十二頁。3.利用發(fā)散整理法繪制因果圖的步驟第一步，選題，確定質(zhì)量特性。第二步，盡可能找出所有可能會影響結(jié)果的因素。第三步，找出各原因之間的關(guān)系。第四步，認(rèn)為對結(jié)果有顯著影響的重要因素標(biāo)出來。第五步，在因果圖上標(biāo)上必要的信息。第三十頁，共一百六十二頁。（三）因果圖的注意事項(xiàng)1.繪制因果圖的注意事項(xiàng)（1）確定原因時應(yīng)通過大家集思廣益。（2）確定原因，應(yīng)盡可能具體。（3）有多少質(zhì)量特性，就要繪制多少張因果圖。（4）驗(yàn)證。2.使用因果圖的注意事項(xiàng)（1）在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的重 要性。（2）因果圖使用時要不斷加以改進(jìn)。第三十一頁，共一百六十二頁。二、排列圖（一）排列圖的概念

質(zhì)量問題是以質(zhì)量損失（不合格項(xiàng)目和成本）的形式表現(xiàn)出來的，大多數(shù)損失往往是由幾種不合格引起的，而這幾種不合格又是少數(shù)原因引起的。

排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項(xiàng)目進(jìn)行排列而采用的簡單圖示技術(shù)。第三十二頁，共一百六十二頁。（二）制作排列圖的步驟第一步，確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù)。（1）選題；（2）確定問題調(diào)查的期間；（3）確定哪些數(shù)據(jù)是必要的；（4）確定收集數(shù)據(jù)的方法。第二步，設(shè)計(jì)一張數(shù)據(jù)記錄表，如表6.4-1所示。第三步，將數(shù)據(jù)填入表中，并合計(jì)。第四步，制作排列圖用數(shù)據(jù)表，如表6.4-2所示。第三十三頁，共一百六十二頁。表6.4-1不合格項(xiàng)檢查表第三十四頁，共一百六十二頁。

第五步，按數(shù)量從大到小順序，將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中。

第六步，畫兩根縱軸和一根橫軸，左邊總頻數(shù)的刻度與右邊總頻率的刻度（100%）高度相等。橫軸上將頻數(shù)從大到小依次列出各項(xiàng)。第七步，在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形。

第八步，在每個直方柱右側(cè)上方，標(biāo)上累計(jì)值描點(diǎn)，畫累計(jì)頻數(shù)折線。第九步，在圖上記入有關(guān)必要事項(xiàng)。第三十五頁，共一百六十二頁。根據(jù)表6.4-2的數(shù)據(jù)制作出的排列圖如圖6.4-3圖6.4-3不合格項(xiàng)目排列圖%第三十六頁，共一百六十二頁。（三）排列圖的分類1.分析現(xiàn)象用排列圖2.分析原因用排列圖（四）分析原因用排列圖1.制作排列圖的注意事項(xiàng)①分類方法不同，得到的排列圖不同。②為了抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”，在排列圖上通常把累計(jì)比率分為三類。0%~80%A類因素、80%-90%B類因素、90%-100%C類因素第三十七頁，共一百六十二頁。③如果“其他”項(xiàng)所占的百分比很大，則分類是不夠理想的。④如果數(shù)據(jù)是質(zhì)量損失（金額），畫排列圖時質(zhì)量損失在縱軸上表示出來。2.使用排列圖的注意要點(diǎn)

排列圖的目的在于有效解決問題，基本點(diǎn)就是要求我們只要抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”就可以了。

引起質(zhì)量問題的因素會很多，分析主要原因經(jīng)常使用排列圖。第三十八頁，共一百六十二頁。（五）排列圖和因果圖結(jié)合使用1.選題2.分析和對策圖6.4-5尺寸不合格的因果圖3.改進(jìn)的效果第三十九頁，共一百六十二頁。圖6.4-4不合格項(xiàng)目排列圖位置速度成分磨損形狀其它位置速度成分磨損形狀其它第四十頁，共一百六十二頁。圖6.4-6改進(jìn)前后不合格項(xiàng)目排列圖比較位置速度成分磨損形狀其它位置速度成分磨損形狀其它第四十一頁，共一百六十二頁。（二）如何使用直方圖1.直方圖的常見類型通常直方圖有以下幾種類型：如圖6.4-7所示。（1）標(biāo)準(zhǔn)型（對稱型）。

數(shù)據(jù)的平均值與最大值和最小值的中間值相同或接近。三、直方圖（一）直方圖的概念與作用

直方圖是對定量數(shù)據(jù)分布情況的一種圖形表示，由一系列矩陣（直方柱）組成。第四十二頁，共一百六十二頁。（3）偏峰型。

數(shù)據(jù)的平均值位于中間值的左測，形狀不對稱。由于心理因素，往往會出現(xiàn)這種形狀。（4）陡壁型。

平均值遠(yuǎn)左離（或右離）直方圖的中間值，當(dāng)工序能力不足，常出現(xiàn)這種形狀。（2）鋸齒型。

如分組過多，當(dāng)測量方法有問題或讀錯測量數(shù)據(jù)時，也會出現(xiàn)這種形狀。第四十三頁，共一百六十二頁。（6）雙峰型。

靠近直方圖中間值的頻數(shù)較少，有兩種不同的平均值相差大的分布混在一起時，常出現(xiàn)這種形狀。（7）孤島型。

出現(xiàn)這種情況是夾雜了其他分布的少量數(shù)據(jù)，工序異常、測量錯誤或混有另一分布的少量數(shù)據(jù)。（5）平頂型。

當(dāng)幾種平均值不同的分布混在一起，或過程中某種要素緩慢劣化時，常出現(xiàn)這種形狀。第四十四頁，共一百六十二頁。圖6.4-7直方圖的常見類型第四十五頁，共一百六十二頁。2．直方圖與公差限的比較典型的五種情況如圖6.4-8所示。圖6.4-8直方圖和公差限第四十六頁，共一百六十二頁。（1）當(dāng)直方圖符合公差要求時：

（a）現(xiàn)在的狀況不需要調(diào)整，因?yàn)橹狈綀D充 分滿足公差要求。（b）直方圖能滿足公差要求，但不充分。（2）當(dāng)直方圖不滿足公差要求時：（c）必須采取措施，使平均值接近規(guī)格的中間值。（d）要求采取措施，以減少偏差（波動）。（e）要同時采?。╟）和（d）的措施。即要使平 均值接近規(guī)格的中間值，又要減少波動。第四十七頁，共一百六十二頁。四、頭腦風(fēng)暴法（一）頭腦風(fēng)暴法的概念

頭腦風(fēng)暴法，又叫暢談法、集思法等，是由美國奧斯本（AlexF·Osborn）博士于1941年提出來的。它是采用會議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題（如質(zhì)量問題），廣開言路、激發(fā)靈感，在自己的頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見解的一種創(chuàng)造性思維的方法。第四十八頁，共一百六十二頁。（二）頭腦風(fēng)暴法的用途

頭腦風(fēng)暴法可以用來識別存在的質(zhì)量問題并尋求其解決的辦法，畫因果圖、樹圖、親和圖時，就可運(yùn)用這種方法。（三）頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用步驟1.準(zhǔn)備階段2.引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段3.整理階段第四十九頁，共一百六十二頁。五、樹圖（一）樹圖的概念

樹圖能將事物或現(xiàn)象分解成樹枝狀，又稱樹型圖或系統(tǒng)圖。樹圖就是把要實(shí)現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖。第五十頁，共一百六十二頁。目的手段目的手段目的手段圖6.4-9樹圖概念圖第五十一頁，共一百六十二頁。（二）樹圖的分類

所有的樹圖大體上可以分為兩大類：一類是把組成事項(xiàng)展開，稱為“構(gòu)成因素展開型”；一類是把為了解決問題和達(dá)到目的或目標(biāo)的手段、措施加以展開，稱為“措施展開型”。第五十二頁，共一百六十二頁。（三）樹圖的主要用途（1）新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計(jì)質(zhì)量的展開；（2）制定質(zhì)量保證計(jì)劃，對質(zhì)量保證活動進(jìn) 行展開；（3）目標(biāo)、方針、實(shí)施事項(xiàng)的展開；（4）明確部門職能、管理職能；（5）對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等 問題的創(chuàng)意進(jìn)行展開。第五十三頁，共一百六十二頁。（四）繪制樹圖的一般步驟1.確定具體的目的或目標(biāo)2.提出手段和措施3.對措施、手段進(jìn)行評價評價用○、△、×表示：○：表示可行。△：表示調(diào)查之后才能確認(rèn)?！粒罕硎静豢尚?。4.繪制手段、措施卡片第五十四頁，共一百六十二頁。5.形成目標(biāo)手段的樹狀展開圖問題I：為了實(shí)現(xiàn)這個目的、目標(biāo)，需要采取 什么手段、措施。問題II：把手段、措施作為目的、目標(biāo)，為了 實(shí)現(xiàn)這個目的、目標(biāo)，又需要采取什 么手段、措施。6.確認(rèn)目標(biāo)能否充分地實(shí)現(xiàn)問題III：實(shí)現(xiàn)這些手段、措施，能否達(dá)到高一 水平的目的、目標(biāo)。7．制定實(shí)施計(jì)劃圖6.4-10表示以上順序的圖示情況。第五十五頁，共一百六十二頁。展開手段問題II展開手段手段措施問題II問題III手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施目的目標(biāo)問題I問題I問題II問題III確認(rèn)目的圖6.4-10樹圖的繪制方法問題III第五十六頁，共一百六十二頁。（五）樹圖應(yīng)用實(shí)例見圖6.4-11圖6.4-11降低斷裂損失的樹圖第五十七頁，共一百六十二頁。六、過程決策程序圖（PDPC）（一）過程決策程序圖（PDPC）法的概念PDPC法也稱為過程決策程序圖法，是運(yùn)籌學(xué)中的一種方法，其工具就是PDPC圖。所謂PDPC法，是為了完成某個任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)，在制定行動計(jì)劃或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法。第五十八頁，共一百六十二頁。1.PDPC法的特征（1）PDPC法不是從局部，而是從全局、整體 掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷。（2）可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展情況。（3）可密切注意系統(tǒng)進(jìn)程的動向，在追蹤系統(tǒng) 運(yùn)轉(zhuǎn)時，能掌握產(chǎn)生非理想狀態(tài)的原因。（4）當(dāng)出現(xiàn)過去沒有想到的情況時，可不斷補(bǔ) 充、修訂計(jì)劃措施。第五十九頁，共一百六十二頁。2.PDPC法的概念PDPC法的概念如圖6.4-12所示。圖6.4-12PDPC法的概念圖第六十頁，共一百六十二頁。（二）使用PDPC法的步驟PDPC法的基本步驟如下：（1）召集所有有關(guān)人員討論所要解決的課題。（2）從自由討論中提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段、 措施。（3）對提出的手段和措施，要列舉出預(yù)測的 結(jié)果，以及提出的措施方案行不通，或 難以實(shí)施時，應(yīng)采取的措施和方案。（4）將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實(shí) 施的可能性及難易程序予以分類。（5）進(jìn)而決定各項(xiàng)措施實(shí)施的先后順序。（6）落實(shí)實(shí)施負(fù)責(zé)人及實(shí)施期限。（7）不斷修訂PDPC圖。第六十一頁，共一百六十二頁。（三）PDPC法的用途（1）制訂方針目標(biāo)管理中的實(shí)施計(jì)劃。（2）制訂科研項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃。（3）對整個系統(tǒng)的重大事故進(jìn)行預(yù)測。（4）制訂控制工序的措施。第六十二頁，共一百六十二頁。（四）PDPC法應(yīng)用實(shí)例圖6.4-13所示。圖6.4-13PDPC法的應(yīng)用第六十三頁，共一百六十二頁。七、網(wǎng)絡(luò)圖（一）網(wǎng)絡(luò)圖的概念

網(wǎng)絡(luò)圖又稱為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，是安排和編制最佳日程計(jì)劃，有效地實(shí)施進(jìn)度管理的一種科學(xué)管理方法，其工具是箭條圖，故又稱矢線圖。

所謂網(wǎng)絡(luò)圖是把推進(jìn)計(jì)劃所必須的各項(xiàng)工作，按其時間順序和從屬關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)形式表示的一種“矢線圖”。第六十四頁，共一百六十二頁。表6.4-6某施工項(xiàng)目管理甘特圖第六十五頁，共一百六十二頁。（二）網(wǎng)絡(luò)圖的組成

網(wǎng)絡(luò)圖是一張有向無環(huán)圖，由節(jié)點(diǎn)、作業(yè)活動組成，如圖6.4-14所示。圖6.4-14根據(jù)表6.4-6的甘特圖畫出的箭條圖第六十六頁，共一百六十二頁。1．節(jié)點(diǎn) 在網(wǎng)絡(luò)圖中，節(jié)點(diǎn)是表示某一項(xiàng)作業(yè)的開始或結(jié)束，在圖中用或表示，也叫事件。節(jié)點(diǎn)不消耗資源，也不占用時間，只是時間的一個“交接點(diǎn)”。 其中1（或2，3…）表示節(jié)點(diǎn)，tE，tL分別表示節(jié)點(diǎn)最早開工時間和最遲完工時間。1tEtL1tEtL第六十七頁，共一百六十二頁。2．作業(yè) 在網(wǎng)絡(luò)圖中，作業(yè)活動用箭條表示，箭條所指的方向作業(yè)前進(jìn)的方向，箭條圖上方的文字表示作業(yè)名稱，箭條下方的數(shù)字表示作業(yè)活動所需的時間。 在網(wǎng)絡(luò)圖中，還有一種虛作業(yè)，所謂“虛作業(yè)”，系指作業(yè)時間為零的一種作業(yè)，以虛箭條表示，它不占用時間，其作業(yè)是把先后的作業(yè)連接起來，表明它們之間的先后邏輯關(guān)系，指明作業(yè)前進(jìn)的方向。第六十八頁，共一百六十二頁。

（三）網(wǎng)絡(luò)圖繪制規(guī)則 （1）網(wǎng)絡(luò)圖中每一項(xiàng)作業(yè)都應(yīng)有自己的節(jié)點(diǎn)編號，編號從小到大，不能重復(fù)。 （2）網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)閉環(huán)。 （3）相鄰兩個節(jié)點(diǎn)之間，只能有一項(xiàng)作業(yè)。 （4）網(wǎng)絡(luò)圖只能有一個起始節(jié)點(diǎn)和一個終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)。 （5）網(wǎng)絡(luò)圖繪制時，不能有缺口。第六十九頁，共一百六十二頁。

（四）網(wǎng)絡(luò)圖中時間值的計(jì)算

1．計(jì)算的目的（1）確定整個工程的工期。（2）確定關(guān)鍵線路。（3）計(jì)算非關(guān)鍵工序的時差。2．節(jié)點(diǎn)時間值的計(jì)算方法（1）計(jì)算節(jié)點(diǎn)最早開工時間值。從第一個節(jié)點(diǎn) 開始依次往后逐一計(jì)算：節(jié)點(diǎn)1從零開始，最早開工時間為零，即tE(1)=0；節(jié)點(diǎn)2的最早開工時間tE(2)=tE(1)+t(1,2)=0+3=3；第七十頁，共一百六十二頁。圖6.4-15節(jié)點(diǎn)時間值計(jì)算示例第七十一頁，共一百六十二頁。節(jié)點(diǎn)3的最早開工時間同理，可計(jì)算得到：

tE(4)=5，tE(5)=14，tE(6)=20。第七十二頁，共一百六十二頁。

（2）計(jì)算節(jié)點(diǎn)最遲完工時間值。從最后一個節(jié)點(diǎn)開始依次反向逐一計(jì)算： 節(jié)點(diǎn)6的最晚完工時間tL(6)=tE(6)=20； 節(jié)點(diǎn)5的最遲完工時間tL(5)=tl(6)-t(5,6)=20-16=14； 節(jié)點(diǎn)4的最晚完工時間

同理，可計(jì)算得到：

tL(3)=8，tL(2)=3，tL(1)=0。第七十三頁，共一百六十二頁。3．作業(yè)時間的計(jì)算作業(yè)時間的計(jì)算如表6.4-7所示。表6.4-7網(wǎng)絡(luò)圖作業(yè)時間計(jì)算表第七十四頁，共一百六十二頁。4．關(guān)鍵路線的確定

總時差為零的工序是關(guān)鍵工序，把關(guān)鍵工序的線路聯(lián)起來，構(gòu)成關(guān)鍵路線。（五）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化

所謂網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化，就是利用時差，不斷改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的方法，達(dá)到工期最短，資源利用最有效和費(fèi)用最少的一種方法。第七十五頁，共一百六十二頁。（六）網(wǎng)絡(luò)圖的作用（1）制訂詳細(xì)計(jì)劃；（2）計(jì)劃階段對方案推敲，確保計(jì)劃的嚴(yán)密性；（3）實(shí)施階段，根據(jù)情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；（4）了解工期延遲，及早采取措施。第七十六頁，共一百六十二頁。八、矩陣圖（一）矩陣圖的概念

所謂矩陣圖是一種利用多維思考去逐步明確問題的方法。其工具是矩陣圖。就是從問題的各種關(guān)系中找出成對要素L1，L2，…，Li，…，Ln和R1，R2，…，Ri…，Rn，用數(shù)學(xué)上矩陣的形式排成行和列，在其交點(diǎn)上標(biāo)示出L和R各因素之間的相互關(guān)系，從中確定關(guān)鍵點(diǎn)的方法。第七十七頁，共一百六十二頁。圖6.4-16矩陣圖的概念圖第七十八頁，共一百六十二頁。（二）矩陣圖的種類

在矩陣圖法中，按矩陣圖的型式可將矩陣圖分為L型、T型、X型和Y型四種。如圖6.4-17所示。第七十九頁，共一百六十二頁。圖6.4-17矩陣圖的類型第八十頁，共一百六十二頁。（三）矩陣圖的主要用途1.確定系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、改進(jìn)的著眼點(diǎn)；2.產(chǎn)品的質(zhì)量展開以及其他展開，被廣泛應(yīng)用 于質(zhì)量機(jī)能展開（QFD）之中；3.系統(tǒng)核實(shí)產(chǎn)品的質(zhì)量與各項(xiàng)操作乃至管理活動的關(guān)系，便于全面地對工作質(zhì)量進(jìn)行管理；4.發(fā)現(xiàn)制造過程不良品的原因；5.了解市場與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性分析，制訂市場產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略；6.明確一系列項(xiàng)目與相關(guān)技術(shù)之間的關(guān)系；7.探討現(xiàn)有材料、元器件、技術(shù)的應(yīng)用新領(lǐng)域。第八十一頁，共一百六十二頁。（四）矩陣圖應(yīng)用實(shí)例[例6.4-3]調(diào)查不合格品原因圖6.4-18污染不合格排列圖第八十二頁，共一百六十二頁。第八十三頁，共一百六十二頁。圖3.4-20追查封面印刷贓污原因矩陣圖續(xù)表：第八十四頁，共一百六十二頁。表3.4-8印刷過程中防止臟污和不合格的對策一覽表第八十五頁，共一百六十二頁。續(xù)表：第八十六頁，共一百六十二頁。九、親和圖（一）親和圖的概念

所謂親和圖又稱KJ法或A型圖解法，是由日本學(xué)者川喜田二郎（KawakitaJiro）于1970年前后研究開發(fā)并加以推廣的方法，其工具是A型圖解。

親和圖適合解決那些需要時間、慢慢解決、不容易解決而非解決不可的問題，不適用于簡單的、需要迅速解決的問題。如圖6.4-20所示。第八十七頁，共一百六十二頁。圖6.4-20親和圖的應(yīng)用場合第八十八頁，共一百六十二頁。（二）親和圖的繪制步驟1.確定課題2.收集語言資料

（1）語言文字資料的收集方法隨親和圖的用途與目的不同而異，如表6.4-6所示。表6.4-6語言文字資料收集方法第八十九頁，共一百六十二頁。①直接觀察法。②文獻(xiàn)調(diào)查法和面談閱讀法。③頭腦風(fēng)暴法。④回憶法和內(nèi)省法。

（2）可根據(jù)親和圖的不同用途和目的，采取不同的語言資料，如表6.4-7所示。第九十頁，共一百六十二頁。表6.4-7語言資料選擇3.將語言資料制成卡片4.整理綜合卡片5.制圖6.應(yīng)用第九十一頁，共一百六十二頁。（三）親和圖的主要用途（1）認(rèn)識事物。（2）打破現(xiàn)狀，提出新的方針。（3）促進(jìn)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一思想。（4）貫徹方針。第九十二頁，共一百六十二頁。（四）親和圖法實(shí)例圖6.4-21親和圖實(shí)例第九十三頁，共一百六十二頁。十、流程圖（一）流程圖的概念

流程圖就是將一個過程（如工藝過程、檢驗(yàn)過程、質(zhì)量改進(jìn)過程等）的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術(shù)。開始和結(jié)束活動說明決策過程流程的流向圖6.4-22流程圖的符號第九十四頁，共一百六十二頁。（二）流程圖應(yīng)用程序（1）判別過程的開始和結(jié)束。（2）設(shè)想、觀察或判斷從開始到結(jié)束的整個過程。（3）規(guī)定在該過程中的步驟（輸入、活動、判斷、 決定、輸出）。（4）畫出表示該過程的一張流程圖的草圖。（5）與該過程的有關(guān)人員共同評審該草圖。（6）根據(jù)評審結(jié)果，改進(jìn)流程圖草圖。（7）與實(shí)際過程比較，驗(yàn)證改進(jìn)后的流程圖。（8）注明正式流程圖的形成日期，以備將來使用 和參考（可用作過程實(shí)際運(yùn)作的記錄，亦可 用來判別質(zhì)量改進(jìn)的程度、機(jī)會）。第九十五頁，共一百六十二頁。（三）流程圖應(yīng)用實(shí)例圖6.4-23為復(fù)印一份文件的流程圖。開始接受文件輸入復(fù)印份數(shù)開始重新開始機(jī)器是否正常運(yùn)行？裝訂裝訂文件糾正錯誤整理結(jié)束否否是是圖6.4-23復(fù)印文件的流程圖第九十六頁，共一百六十二頁。十一、水平對比法（一）水平對比法的概念

水平對比法（Benchmarking）就是組織將自己的產(chǎn)品和服務(wù)的過程或性能與公認(rèn)的領(lǐng)先對手進(jìn)行比較，以識別質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會的方法。第九十七頁，共一百六十二頁。（二）水平對比法的用途（三）水平對比法的應(yīng)用步驟1.選擇用來進(jìn)行水平比較的項(xiàng)目2.確定對比的對象3.收集數(shù)據(jù)

使用水平對比法，可有助于認(rèn)清目標(biāo)和確定計(jì)劃編制的優(yōu)先順序，處于有利地位。第九十八頁，共一百六十二頁。數(shù)據(jù)的收集方法參見表6.4-11。表6.4-11數(shù)據(jù)的收集方法4．歸納對比分析數(shù)據(jù)5．實(shí)施改進(jìn)第九十九頁，共一百六十二頁。第五節(jié)質(zhì)量管理小組活動一、質(zhì)量管理與QC小組活動（一）QC小組的概念和特點(diǎn)1.QC小組的概念QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。第一百頁，共一百六十二頁。QC小組與行政班組的主要不同點(diǎn)在于：（1）組織的原則不同。（2）活動的目的不同。（3）活動的方式不同。2.QC小組的特點(diǎn)（1）明顯的自主性。（2）廣泛的群眾性。（3）高度的民主性。（4）嚴(yán)密的科學(xué)性。第一百零一頁，共一百六十二頁。（二）QC小組在實(shí)施全面質(zhì)量管理中的作用QC小組充分體現(xiàn)了全面質(zhì)量管理的全員參與和持續(xù)改進(jìn)的特點(diǎn)，遵循PDCA循環(huán)的科學(xué)程序，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法和其他科學(xué)方法分析問題，解決問題。第一百零二頁，共一百六十二頁。二、QC小組活動的啟動（一）組建QC小組的原則

一般應(yīng)遵循“自愿參加，上下結(jié)合”與“實(shí)事求是，靈活多樣”的原則。1.自愿參加，上下結(jié)合2.實(shí)事求是，靈活多樣第一百零三頁，共一百六十二頁。（二）組建QC小組的程序（1）了解其他QC小組的活動情況。（2）閱讀有關(guān)QC小組的出版物。（3）與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)交談、溝通。（4）QC小組組長可由小組成員自己選舉，也 可以輪流擔(dān)當(dāng)，一般不要由上級指定。（5）小組成員一般要控制在10名以內(nèi)。（6）給小組命名。第一百零四頁，共一百六十二頁。（三）QC小組的注冊登記QC小組的注冊登記每年進(jìn)行一次；而QC小組活動課題的注冊登記，則應(yīng)是每選定一個活動課題，在開展活動之前都要進(jìn)行一次課題的注冊登記。第一百零五頁，共一百六十二頁。三、QC小組活動的推進(jìn)（一）QC小組組長的職責(zé)及對其要求（1）抓好QC小組的質(zhì)量教育。（2）制定小組活動計(jì)劃。（3）做好QC小組的日常管理工作。QC小組組長要求：（1）是推行全面質(zhì)量管理的熱心人。（2）業(yè)務(wù)知識較豐富。（3）具有一定的組織能力。第一百零六頁，共一百六十二頁。（二）推進(jìn)QC小組活動應(yīng)作好的工作（1）自始至終抓好質(zhì)量教育。（2）制定企業(yè)年度的QC小組活動推進(jìn)方針與 計(jì)劃。（3）提供開展活動的環(huán)境條件。（4）對QC小組活動給予具體指導(dǎo)。（5）建立健全企業(yè)QC小組活動管理辦法。第一百零七頁，共一百六十二頁。四、QC小組活動在全企業(yè)的推廣（一）QC小組活動成果發(fā)表的作用（1）交流經(jīng)驗(yàn)，相互啟發(fā)，共同提高。（2）鼓舞士氣，滿足小組成員自我實(shí)現(xiàn)的需要。（3）現(xiàn)身說法，吸引更多職工參加QC小組活動。（4）使評選優(yōu)秀QC小組和優(yōu)秀成果具有廣泛的 群眾基礎(chǔ)。（5）提高QC小組成員科學(xué)總結(jié)成果的能力。第一百零八頁，共一百六十二頁。（二）組織好成果發(fā)表的注意事項(xiàng)（1）發(fā)表形式服從于發(fā)表目的。（2）發(fā)表會的主持人要積極啟發(fā)倡導(dǎo)聽眾對 發(fā)表的成果提出問題。（3）每個成果發(fā)表答辯后，應(yīng)由擔(dān)任評委的 專家給予客觀的講評。（4）組織者要盡可能請與成果發(fā)表會同一層 次的最高主管領(lǐng)導(dǎo)參加會議。第一百零九頁，共一百六十二頁。（三）對QC小組的激勵（1）物質(zhì)激勵。（2）精神激勵：①榮譽(yù)激勵。②培訓(xùn)激勵。③組織激勵。④關(guān)懷與支持激勵。第一百一十頁，共一百六十二頁。五、QC小組活動成果的評審（一）QC小組活動成果的現(xiàn)場評審第一百一十一頁，共一百六十二頁。表6.5-1QC小組活動成果現(xiàn)場評審表小組名稱：

課題名稱：

有

評委：

第一百一十二頁，共一百六十二頁。（二）發(fā)表評審表6.5-2QC小組活動成果發(fā)表評審表小組名稱：

課題名稱：

有

評委：

第一百一十三頁，共一百六十二頁。第六節(jié)六西格瑪管理

六西格瑪管理是20世紀(jì)80年代中期由美國摩托羅拉（Motorola）公司創(chuàng)立的一種質(zhì)量改進(jìn)方法，在通用電氣（GE）、聯(lián)合信號（AlliedSignal）、摩托羅拉（Motorola）等世界級企業(yè)中得到了成功的應(yīng)用，取得了令人矚目的成就第一百一十四頁，共一百六十二頁。一、六西格瑪管理的含義

六西格瑪管理是通過過程的持續(xù)改進(jìn)，追求卓越質(zhì)量，提高顧客滿意度，降低成本的一種質(zhì)量改進(jìn)方法。是根據(jù)組織趕超同業(yè)領(lǐng)先目標(biāo)，針對重點(diǎn)管理項(xiàng)目自上而下進(jìn)行的質(zhì)量改進(jìn)。1.六西格瑪質(zhì)量的理解六西格瑪質(zhì)量的理解有兩方面的含義：首先，質(zhì)量特性必須滿足顧客的需求；其次，避免缺陷第一百一十五頁，共一百六十二頁。

在正確定義顧客滿意和忠誠的質(zhì)量的基礎(chǔ)上，形成質(zhì)量特性的過程和結(jié)果要避免缺陷和風(fēng)險，使其差錯只有百萬分之三點(diǎn)四（DPMO=3.4或3.4ppm）。六西格瑪質(zhì)量示意圖第一百一十六頁，共一百六十二頁。2.六西格瑪質(zhì)量的意義

表6.6-1給出的是對四西格瑪水平與六西格瑪水平的對比表6.6-1六西格碼與四西格瑪質(zhì)量的比較第一百一十七頁，共一百六十二頁。3.六西格瑪管理的核心特征

六西格瑪管理的核心特征是：最高顧客滿意度和最低資源成本

實(shí)施六西格瑪管理，顧客和企業(yè)可以同時獲得滿意。對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得滿意的產(chǎn)品；對企業(yè)而言，則是以盡可能小的成本和盡可能短的周期實(shí)現(xiàn)盡可能大的利潤。第一百一十八頁，共一百六十二頁。4.六西格瑪統(tǒng)計(jì)含義

六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對組織的過程滿足顧客要求能力進(jìn)行量化度量，并在此基礎(chǔ)上確定改進(jìn)目標(biāo)和尋找改進(jìn)機(jī)會。西格瑪水平（通常用英文字母Z表示）是過程滿足顧客要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)，過程出現(xiàn)越缺陷的可能性就越??；反之，西格瑪水平越低，過程滿足顧客要求的能力就越低，過程出現(xiàn)缺陷的可能性就越大。第一百一十九頁，共一百六十二頁?！拔鞲瘳敗币辉~源于統(tǒng)計(jì)學(xué)中標(biāo)準(zhǔn)差σ的概念。標(biāo)準(zhǔn)差σ表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度?！拔鞲瘳斔健保ɑ颚宜剑﹦t過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、規(guī)范限聯(lián)系起來并進(jìn)行比較。這里，目標(biāo)值是指顧客要求的理想值；規(guī)范限是指顧客允許的質(zhì)量特性的波動范圍。假定過程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分布，并且過程輸出質(zhì)量特性分布中心與目標(biāo)值重合（如圖6.6.2-所示，即無偏移情況），那么σ越小，過程輸出質(zhì)量特性的分布就越靠近于目標(biāo)值，同時該特性落在規(guī)范限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。第一百二十頁，共一百六十二頁。圖6.6-2過程無偏移時過程輸出的分布第一百二十一頁，共一百六十二頁。

理論上6σ質(zhì)量水平是指，正態(tài)分布從-6σ到+6σ均在規(guī)定下限或規(guī)范上限范圍內(nèi)。

以下是無偏移情況下，各西格瑪水平Z0（通常無偏情況下的西格瑪水平）對應(yīng)的過程出現(xiàn)缺陷的概率為：西格瑪水平Z0特性落在規(guī)范限內(nèi)的百分比%ppm缺陷率12345668.2795.4599.7399.993799.99994399.99999983317300455002700630.570.0017第一百二十二頁，共一百六十二頁。

實(shí)際上，過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標(biāo)值完全重合的可能性是很小的，而且由于過程在長期運(yùn)行中總會受到來自人、機(jī)、料、法、測、環(huán)（即5M1E）方面的影響，使過程輸出的分布中心偏離目標(biāo)值。因此，在計(jì)算過程長期運(yùn)行中出現(xiàn)缺陷的比率時，一般將上述正態(tài)分布的中心向左向右移動1.5σ（如圖6.6-3所示）。在有偏移的情況下，西格瑪水平記為Z。第一百二十三頁，共一百六十二頁。圖6.6-3過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布第一百二十四頁，共一百六十二頁。

此時，對應(yīng)各個西格瑪水平Z，過程出現(xiàn)缺陷的概率為：Z特性落在規(guī)范限內(nèi)的百分比%ppm缺陷率12345630.2369.1393.3299.379099.9767099.9996606977003087006681062102333.4第一百二十五頁，共一百六十二頁。

因此，通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平對應(yīng)于3.4ppm缺陷率，是考慮了過程輸出質(zhì)量特性的分布中心相對目標(biāo)值有±1.5σ偏移的情況，是過程在長期運(yùn)行中出現(xiàn)缺陷的概率。為了避免引起混淆、常采用六西格瑪（或6SIGMA，SixSigma）來區(qū)分統(tǒng)計(jì)意義上的6σ。第一百二十六頁，共一百六十二頁。二、六西格瑪管理的組織六西格瑪項(xiàng)目通常是通過團(tuán)隊(duì)合作完成的。1.六西格瑪團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵角色與職能

由以下成員組成的“黑帶團(tuán)隊(duì)”是六西格瑪成功的前提，圖為六西格瑪組織結(jié)構(gòu)示意圖。第一百二十七頁，共一百六十二頁。

通常組織的六西格瑪管理是由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、黑帶大師（也稱主黑帶或大黑帶）、黑帶、綠帶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)傳遞并實(shí)施的。其中的關(guān)鍵角色與職責(zé)有：（1）執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（Executives）①建立組織的六西格瑪管理遠(yuǎn)景；②確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)；③組織確定六西格瑪項(xiàng)目的重點(diǎn)；④在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。第一百二十八頁，共一百六十二頁。（2）倡導(dǎo)者（Champion）：①負(fù)責(zé)六西格瑪管理在組織中的部署；②構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)③向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告六西格瑪管理的進(jìn)展④負(fù)責(zé)六西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)第一百二十九頁，共一百六十二頁。（3）黑帶大師（MBB-MasterBlackBelt）①對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗(yàn)②培訓(xùn)黑帶和綠帶③為黑帶和綠帶的六西格瑪項(xiàng)目提供指導(dǎo)④協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪項(xiàng)目⑤協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪項(xiàng)目第一百三十頁，共一百六十二頁。（4）黑帶（BB-BlackBelt）①領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)施并實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目；②向團(tuán)隊(duì)成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)；③識別過程改進(jìn)機(jī)會并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)；④向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識；⑤向倡導(dǎo)者和管理層報(bào)告六西格瑪項(xiàng)目的進(jìn)展；⑥將通過項(xiàng)目實(shí)施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；⑦為綠帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)。第一百三十一頁，共一百六十二頁。（5）綠帶（GB-GreenBelt）

一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項(xiàng)目。第一百三十二頁，共一百六十二頁。2.六西格瑪團(tuán)隊(duì)的組織管理

形成六西格瑪團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵是取得團(tuán)隊(duì)的共識和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（黑帶）及成員（綠帶）的選擇。通常團(tuán)隊(duì)成員代表著過程中不同的工作部門，人數(shù)3~10人不等。第一百三十三頁，共一百六十二頁。（1）團(tuán)隊(duì)組成要素六西格瑪團(tuán)隊(duì)組成要素第一百三十四頁，共一百六十二頁。（2）團(tuán)隊(duì)激勵

面對六西格瑪管理的挑戰(zhàn)，六西格瑪團(tuán)隊(duì)必須講求團(tuán)隊(duì)技巧。第一百三十五頁，共一百六十二頁。（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)活動階段主要的項(xiàng)目活動階段有：階段1：項(xiàng)目的識別及選擇階段2：形成團(tuán)隊(duì)階段3：確定特許任務(wù)書階段4：培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)階段5：開始六西格瑪改進(jìn)（DMAIC）并實(shí) 施解決方案階段6：解決方案的交接第一百三十六頁，共一百六十二頁。三、六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)

常用的度量指標(biāo)有：西格瑪水平Z、百萬機(jī)會缺陷數(shù)DPMO、單位缺陷數(shù)DPU、首次產(chǎn)出率FTY、流通合格率RTY等，它們覆蓋了各種連續(xù)型和離散型測量數(shù)據(jù)的情況。二、六西格瑪管理的組織第一百三十七頁，共一百六十二頁。1.西格瑪水平Z

對應(yīng)于過程輸出無偏移的情況，西格瑪水平Z0是指規(guī)范限與2σ的比值，可由式（6.6-1）求得：（6.6-1）

考慮到1.5σ的偏移，西格瑪水平Z可由下列公式（6.6-2）求得：（6.6-2）第一百三十八頁，共一百六十二頁。[例6.6-1]某送餐公司為某學(xué)校送午餐，學(xué)校希望在中午12:00送到，但實(shí)際總有誤差，因而提出送餐的時間限定在11:55到12:05分之間，即：TL為11:55分，TU為12:05分。過去一個星期來，該送餐公司將午餐送達(dá)的時間為：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10求該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平。

這里，將送達(dá)時間按相對于目標(biāo)值12:00的差值進(jìn)行變換，記錄為-10，-5，0，5，10則：（即平均送達(dá)時間為12:00）第一百三十九頁，共一百六十二頁。假設(shè)本例的送餐時間服從正態(tài)分布，則有：

用樣本標(biāo)準(zhǔn)差s估計(jì)總體標(biāo)準(zhǔn)差，得到

，將上述參數(shù)代入式6.6-1得：即該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平為2.13。第一百四十頁，共一百六十二頁。2.百萬機(jī)會缺陷數(shù)DPMO

（DefectsPerMillionOpportunity）（1）缺陷，是指產(chǎn)品、服務(wù)、或過程的輸出沒 有達(dá)到顧客要求或超出規(guī)范規(guī)定。（2）缺陷機(jī)會數(shù)，是指產(chǎn)品、服務(wù)、或過程的 輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量。

機(jī)會缺陷率DPO（DefectsPerOpportunity），即每次機(jī)會中出現(xiàn)缺陷的比率表示了每個樣本量中缺陷數(shù)占全部機(jī)會數(shù)的比例。由下式計(jì)算：第一百四十一頁，共一百六十二頁。[例6.6-3]假定在100塊電路板中，每一個電路板都含有1000個缺陷機(jī)會，若在制造這100個電路板時共發(fā)現(xiàn)21個缺陷。則：

當(dāng)DPO以百萬機(jī)會的缺陷數(shù)表示時稱為DPMO，即DPMO=DPO×106，它由下式計(jì)算：第一百四十二頁，共一百六十二頁。

例6.6-3中，DPO為0.00021，DPMO為210。DPMO值可以用來綜合度量過程的質(zhì)量。

六西格瑪管理中常常將DPMO折算為西格瑪水平Z。DPMO對應(yīng)于過程輸出質(zhì)量特性超出規(guī)范限的比率，可以通過對如圖6.6-4所示的正態(tài)分布中規(guī)范限外的部分求積分而獲得。此時，標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布中的分位數(shù)點(diǎn)Z，就是過程的西格瑪水平。六西格瑪管理中常用的Z換算表如表6.6-2所示。第一百四十三頁，共一百六十二頁。圖6.6-4缺陷率與過程輸出西格瑪水平的對應(yīng)關(guān)系第一百四十四頁，共一百六十二頁。西格瑪值與DPMO對應(yīng)表（考慮±1.5σ偏移時）第一百四十五頁，共一百六十二頁。[例6.6-4]某物料清單上有4個需要填寫之處，均可能會發(fā)生填寫錯誤，即該物料清單有4個缺陷機(jī)會：假如在1376張物料清單上發(fā)現(xiàn)41個缺陷，則其：

即每百萬個機(jī)會中有7449個缺陷，查表可得該填寫物料清單過程的西格瑪水平約為3.95西格瑪（考慮±1.5σ偏移時）第一百四十六頁，共一百六十二頁。3.流通合格率（RTY）

根據(jù)過程結(jié)果可以計(jì)算不合格品數(shù)而西格瑪水平，如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要目標(biāo)是改進(jìn)過程在滿足顧客需求方面的效率，通常用合格率和流通合格率（RTY）來反映。

流通合格率（RTY，Rolledthroughoutyield）就是一種能夠找出隱蔽工廠的“地點(diǎn)和數(shù)量”的度量方法。第一百四十七頁，共一百六十二頁。[例6.6-5]流通合格率（RTY）的計(jì)算實(shí)例。

某生產(chǎn)過程，計(jì)劃目標(biāo)為1000單元，過程包含五個子過程步驟，每個步驟都有獨(dú)立的合格率，分別計(jì)算PFY和RTY（圖6.6-5）第一百四十八頁，共一百六十二頁。流通合格率（RTY）計(jì)算實(shí)例第一百四十九頁，共一百六十二頁。本例中RTY也可以這樣計(jì)算：第一百五十頁，共一百六十二頁。四、六西格瑪管理方法和模式

六西格瑪管理理念源于戴明、朱蘭、費(fèi)根堡姆、克勞斯比等質(zhì)量管理大師的理論以及幾十年來全面質(zhì)量管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。它強(qiáng)調(diào)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，并將持續(xù)改進(jìn)與顧客滿意以及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來；它強(qiáng)調(diào)依據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，并充分運(yùn)用定量分析和統(tǒng)計(jì)思想；它強(qiáng)調(diào)面向過程，并通過減少過程的變異或缺陷實(shí)現(xiàn)降低成本與縮短周期；它強(qiáng)調(diào)變革組織文化以適應(yīng)持續(xù)改進(jìn)的需要等等。第一百五十一頁，共一百六十二頁