《工業(yè)工程前沿》知識(shí)點(diǎn)

《工業(yè)工程前沿》學(xué)問點(diǎn)12息不對稱現(xiàn)象；設(shè)計(jì)共性化創(chuàng)。3答：產(chǎn)品交貨期日益縮短；市場環(huán)境變化快速；本錢不斷增加；對產(chǎn)品質(zhì)量和效勞要求不斷提高；全球化競爭日益猛烈；崇尚技術(shù)創(chuàng)成為主流，要求企業(yè)把握核心技術(shù)；資源和環(huán)境問題日益突出。4、簡要分析現(xiàn)代制造企業(yè)的生存環(huán)境以及面臨哪些挑戰(zhàn)。答：現(xiàn)代制造企業(yè)的生存環(huán)境和面臨的挑戰(zhàn)：產(chǎn)品交貨期〔Timetomarket〕日益縮短；市場環(huán)境〔environment〕變化快速；本錢〔Cost〕不斷增加；對產(chǎn)品質(zhì)量〔Quality〕和效勞〔Service〕要求不斷提高；全球化競爭〔GlobalCompetition〕日趨猛烈；崇尚技術(shù)創(chuàng)成為主流，要求企業(yè)把握核心技術(shù)；資源和環(huán)境問題日益突出。5期或增加全壽命周期的利潤，制造企業(yè)可以實(shí)行哪些措施？答：6、近百年來，制造業(yè)經(jīng)受了幾個(gè)進(jìn)展階段，如亞當(dāng).斯密的勞動(dòng)的專業(yè)化分工、惠特尼的標(biāo)ipad/iPhone特征以及所表達(dá)的企業(yè)競爭力。答：1913年亨利福特首創(chuàng)流水線生產(chǎn)福特T型車，使得這款車本錢大幅降低，走進(jìn)千家萬戶。20世紀(jì)后半期，世界汽車工業(yè)進(jìn)一個(gè)市場需求多樣化的階段，而對質(zhì)量的要求也越來越高，這就給制造業(yè)提出了這樣一個(gè)課題：只有有效地組織多品種、小批量生產(chǎn)生產(chǎn)過剩所引起的設(shè)備、人員、庫存、資金等一系列資源鋪張，以保持企業(yè)競爭力氣。在這的生產(chǎn)方式。1976年，由斯蒂夫·喬布斯〔SteveJobs〕和斯蒂夫·沃茲尼亞克〔SteveWozniak〕創(chuàng)立。在當(dāng)年開發(fā)并銷售AppleI競爭力標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)代：生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)本錢；客戶化時(shí)代：產(chǎn)品質(zhì)量；創(chuàng)時(shí)代：響應(yīng)速度、創(chuàng)。7、在不同時(shí)代，制造企業(yè)著力追求的目標(biāo)和核心競爭力各不一樣，如產(chǎn)能、本錢、質(zhì)量、的演化過程。8、什么是制造業(yè)的“微笑曲線”？分析微笑曲線產(chǎn)生的緣由，制造和裝配環(huán)節(jié)的利潤率就確定比研發(fā)、銷售和效勞環(huán)節(jié)低嗎？為什么？國內(nèi)制造企業(yè)要轉(zhuǎn)變在微笑曲線中的位置，需要在哪些方面做出努力？答：微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多表達(dá)在兩端，設(shè)計(jì)和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。微笑曲線(SmilingCurve)是國內(nèi)重要科技業(yè)者宏碁集團(tuán)1992理論，以作為宏碁的策略方向。向的營銷與效勞。z不同行業(yè)有不同的微笑曲線，它表達(dá)了產(chǎn)品的附加值水平。一般地，資金－技術(shù)密集度越高的產(chǎn)業(yè)，其曲線的位置越高、曲線的彎曲度也越大。z制造業(yè)提高附加價(jià)值的兩個(gè)走向：制造高端化、制造效勞化。措施--1利用科技成果改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，改進(jìn)工藝流程與開發(fā)產(chǎn)品，提高企業(yè)整體素養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。主要表達(dá)在技術(shù)、裝備、工藝及產(chǎn)品的升級(jí)換代。2進(jìn)展以信息技術(shù)、電子通訊、生物技術(shù)、材料、能源等為主要內(nèi)容的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，保持經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，產(chǎn)生綜合效益，增加競爭力。9、行業(yè)和產(chǎn)品不同，微笑曲線也不盡一樣。請分析行業(yè)、產(chǎn)品與微笑曲線的關(guān)系，它給我們以哪些啟發(fā)。10、 產(chǎn)品的工業(yè)化生產(chǎn)大致經(jīng)受了三個(gè)進(jìn)展階段：標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)代、客戶化時(shí)代、創(chuàng)時(shí)代分析三個(gè)階段的背景企業(yè)競爭力的根本形式以及對企業(yè)員工的要求有哪些不同。11、 什么叫“瓶頸”？對制造企業(yè)而言，哪些環(huán)節(jié)可能成為企業(yè)的瓶頸？〔的單個(gè)因素或少數(shù)幾個(gè)因素。通常把一個(gè)流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)叫做“瓶頸”(Bottleneck)。Anythingthatlimitsasystemfromachievinghigherperformancevsitsgoal,itcanbecalledbottleneckorconstraint.人、機(jī)、料、法、環(huán)、測。12、 對制造企業(yè)而言，開展瓶頸分析有哪些意義？品無法準(zhǔn)時(shí)流下去,后道工序無產(chǎn)品可做,造成流水線的停滯,從而降低整條線的產(chǎn)能.IncreaseThroughputReduceInventoryReduceOperatingExpense13、 對生產(chǎn)線而言，瓶頸的常見表現(xiàn)有哪些〔推斷瓶頸的依據(jù)有哪些〕？答：瓶頸的常見表現(xiàn):整體進(jìn)度緩慢,生產(chǎn)效率下降；消滅產(chǎn)品零部件不能配套的現(xiàn)象；某些工序加班趕貨,而其它工序輕松、空閑；某些工序半成品積存如山,而某些工序無事可做；某些工序存在等待材料的現(xiàn)象,影響其他工序的正常運(yùn)行；生產(chǎn)線流淌停頓,消滅在制品滯留時(shí)間過長等狀況。14、簡述瓶頸分析的根本步驟。答：15、簡要論述約束理論〔TheoryofConstraints，TOC〕的根本思想。答：TOCrecognizesthattheoutputofanysystemthatconsistsofmultiplestepswheretheoutputofonestepdependsontheoutputofoneormorepreviousstepswillbelimited(orconstrained)bytheleastproductivesteps.1、約束理論〔TOC〕有7個(gè)關(guān)鍵原理KeyPrinciples，簡要論述之。答：1〕Thefocusisonbalancingflow,notonbalancingcapacity.2〕MaximizingoutputandefficiencyofeveryresourcewillnotmaximizethethroughputoftheentiresystemAnhourlostatabottleneckorconstrainedresourceisanhourlostforthewholesystem.Anhoursavedatanon-constrainedresourcedoesnotnecessarilymakethewholesystemmoreproductive.Inventoryisneededonlyinfrontofthebottleneckstopreventthemfromsittingidle,andinfrontofassemblyandshippingpointstoprotectcustomerschedules.Buildinginventorieselsewhereshouldbeavoided.Workshouldbereleasedintothesystemonlyasfrequentlyasthebottlenecksneedit.Bottleneckflowsshouldbeequaltothemarketdemand.Pacingeverythingtotheslowestresourceminimizesinventoryandoperatingexpenses.Activationofnon-bottleneckresourcescannotincreasethroughput,norpromotebetterperformanceonfinancialmeasures.Everycapitalinvestmentmustbeviewedfromtheperspectiveofitsglobalimpactonoverallthroughput(T),inventory(I),andoperatingexpense(OE).17、從經(jīng)濟(jì)或效益的角度，制造〔生產(chǎn)〕系統(tǒng)有哪些性能指標(biāo)？簡要分析之。18、從生產(chǎn)運(yùn)作的角度，制造〔生產(chǎn)〕系統(tǒng)有哪些性能指標(biāo)？簡要分析之。19、經(jīng)營一個(gè)制造企業(yè)或運(yùn)營一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，通?？梢栽O(shè)定哪些目標(biāo)？20線的平衡？21、分析下面三句話的含義，分別推斷其正確性，并分別給出理由和依據(jù)。Bottlenecksgovernboththroughputandinventoryinthesystem.Anhourlostatabottleneckisanhourlostfortheentiresystem.Anhoursavedatanonbottleneckisamirageornonsense.2servic動(dòng)的形式滿足他人某種特別需要。一方供給應(yīng)另一方的不行感知且不導(dǎo)致任何全部權(quán)轉(zhuǎn)移的活動(dòng)或利益，它在本質(zhì)上是無形的，它的生產(chǎn)可能與實(shí)際產(chǎn)品有關(guān)，也可能無關(guān)?！淘陬櫩凸┙o的有形產(chǎn)品上完成的活動(dòng)，如汽車修理?！淘陬櫩凸┙o在無形產(chǎn)品完成的活動(dòng)，如為顧客申報(bào)稅務(wù)?！虩o形產(chǎn)品的交付，如學(xué)問傳授方面的信息供給。√為顧客制造氣氛和供給確定的環(huán)境，如在賓館和飯店。23、以典型的機(jī)械〔如齒輪、汽車等、家電〔如手機(jī)、電視機(jī)等〕產(chǎn)品為例，分析效勞與產(chǎn)品的關(guān)系。對此類企業(yè)而言，除產(chǎn)品之外，還可以為顧客供給哪些效勞？1即同一種效勞的質(zhì)量差異；3不行儲(chǔ)存性；4全部權(quán)的不行轉(zhuǎn)讓性；5效勞一般是無形的。24、什么叫效勞經(jīng)濟(jì)？它的產(chǎn)生有哪些背景？效勞經(jīng)濟(jì)有哪些根本特征？答：效勞經(jīng)濟(jì)〔ServiceEconomy)是以人力資本根本生產(chǎn)要素形成的經(jīng)濟(jì)構(gòu)造、增長方式和社會(huì)形態(tài)。在效勞經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本成為根本要素，土地和機(jī)器的重要性都大大下降了，人力資本成為經(jīng)濟(jì)增長的主要來源。因此，效勞經(jīng)濟(jì)增長主要取決于人口數(shù)量和教育水平。狹義：效勞產(chǎn)出、效勞業(yè)就業(yè)、效勞貿(mào)易、效勞消費(fèi)、效勞業(yè)投資等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。以及公共政策和公共效勞體系。效勞經(jīng)濟(jì)的根本特征：易進(jìn)展快速，并在國際貿(mào)易中漸漸占據(jù)主導(dǎo)地位。效勞經(jīng)濟(jì)的深層次特征：IT效勞等學(xué)問密集型效勞業(yè)進(jìn)展快速；–在效勞經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，不僅效勞業(yè)本身得到了很大進(jìn)展，而且它與工業(yè)的結(jié)合也越加嚴(yán)密，并使得工業(yè)消滅了明顯的“軟化”趨勢，效勞業(yè)消滅了明顯的“硬化”趨勢。25〔效勞型制造〕的理解。結(jié)合典型案例，分析制造企業(yè)開展制造效勞業(yè)的根本途徑。答：制造效勞業(yè)也稱生產(chǎn)效勞的效勞業(yè)producerservice，它供給與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及其和市場爭論，以及職業(yè)和科學(xué)效勞如會(huì)計(jì)、法律效勞、爭論和開發(fā)等延長，以擴(kuò)大效勞范圍、拓展效勞群體，從而快速獲得客戶反響、優(yōu)化效勞內(nèi)容，持續(xù)改進(jìn)效勞質(zhì)量。升級(jí)。主要表達(dá)在技術(shù)、裝備、工藝及產(chǎn)品的升級(jí)換代。進(jìn)展以信息技術(shù)、電子通訊、生物技術(shù)、材料、能源等為主要內(nèi)容的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，保持經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，產(chǎn)生綜合效益，增加競爭力。距離，顧客更簡潔直接表達(dá)對產(chǎn)品的各種需求。因此，企業(yè)不只關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)加工，而是將行為延長至產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，包括產(chǎn)品開發(fā)或改進(jìn)、生產(chǎn)加工、銷售、售后效勞、產(chǎn)品報(bào)廢、產(chǎn)品解體或回收。26、在查閱資料的根底上，分析IBM、富士康、海爾、聯(lián)想、格力、GE、IBM等公司在延長產(chǎn)業(yè)鏈以及制造效勞業(yè)方面做了哪些創(chuàng)，取得哪些成績。272、“制造＝29、答：1制造效勞化的核心內(nèi)容是為了獵取價(jià)值優(yōu)勢，由以產(chǎn)品為中心向以效勞為中心轉(zhuǎn)變。2制造效勞化要以技術(shù)根底和以產(chǎn)品質(zhì)量為保證，做強(qiáng)制造與實(shí)現(xiàn)效勞二者并不沖突。假設(shè)形成良性的閉環(huán)反響，效勞可以促進(jìn)提升制造物品的質(zhì)量。3制造業(yè)的效勞可以按兩層含義理解：企業(yè)內(nèi)部效勞3.2客戶外部效勞企業(yè)內(nèi)部效勞〔生產(chǎn)性效勞〕生產(chǎn)性效勞也稱內(nèi)向效勞，它是直接或間接為生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)等供給的中間性效勞，而不是面對消費(fèi)者個(gè)體的消費(fèi)效勞。生產(chǎn)性效勞是為生產(chǎn)活動(dòng)供給中間投入的效勞，它不僅包括產(chǎn)品和過程開發(fā)、設(shè)計(jì)、后勤、崗前培訓(xùn)、擴(kuò)展訓(xùn)練以及價(jià)值鏈治理，還包括組織開發(fā)和協(xié)調(diào)治理、人力資源治理、會(huì)計(jì)、法律及金融效勞。生產(chǎn)性效勞一般具有較高的學(xué)問含量，以人力資本和學(xué)問資本作為主要投入。客戶外部效勞〔外向效勞〕客戶外部效勞不僅包括維護(hù)和修理等售后效勞，還包括購置融資、運(yùn)輸、安裝、系統(tǒng)集成和技術(shù)支持等增值效勞。階段1客則期望購置經(jīng)久耐用的物品。2：制造企業(yè)供給物品和附加效勞，如售后效勞。效勞是“伴隨著物品的效勞被看作是附加物。3：制造企業(yè)供給“物品－效勞包成完整解決方案。階段4：基于物品的效勞producbasedservice戶供給與物品相關(guān)的效勞。例如，銷售計(jì)算機(jī)硬件后供給長期的IT效勞等。29不多見。在查閱資料的根底上，結(jié)合典型案例，分析國內(nèi)企業(yè)多元化失敗的緣由。答：1略的時(shí)候必需考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境與內(nèi)部條件,特別是制度環(huán)境和市場環(huán)境。2本行業(yè)、本領(lǐng)域的技術(shù)和技能,而且還是企業(yè)開拓領(lǐng)域、開發(fā)產(chǎn)品、挖掘的市場時(shí)機(jī)的重要手段。很多成功進(jìn)展多元化的企業(yè)在不斷推出各種產(chǎn)品、技術(shù)時(shí),都在圍繞核心NEC的數(shù)字技術(shù)、摩托羅拉的無線電通訊技術(shù)等都是這些企業(yè)在多元化經(jīng)營時(shí)所依靠的核心技術(shù)。可見,多元化經(jīng)營的成功實(shí)施需要具備企業(yè)核心競爭力這一根本條件3、企業(yè)規(guī)模過度膨脹、資金鏈斷裂,導(dǎo)致企業(yè)瞬間坍塌。很多企業(yè)都向熱衷于多元化戰(zhàn)略,認(rèn)為多元化經(jīng)營是一個(gè)企業(yè)擴(kuò)張的必由之路,是賺錢的良方,但大多數(shù)企業(yè)往往是在目標(biāo)不明的狀況下,把握不好企業(yè)進(jìn)展的節(jié)奏,甚至利用現(xiàn)金流去搞其它的多元化投資,從而導(dǎo)致資金鏈消滅問題,甚至消滅滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)局。4、不斷擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模,企業(yè)治理卻滯后。隨著多元化經(jīng)營的進(jìn)展,企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大,集揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢,集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作,治理失控也就在所難免多個(gè)產(chǎn)業(yè)和多個(gè)市場,治理體系簡潔,企業(yè)的經(jīng)營治理力氣和水平必需到達(dá)確定的高度,才能在治理上足以駕馭集團(tuán)向多元化延長和進(jìn)展。30、分析“效勞外包”與“制造效勞業(yè)”之間的關(guān)系。CAD/CAE/CAM、軟件設(shè)計(jì)、研發(fā)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)治理、數(shù)據(jù)治理、呼叫中心、后臺(tái)效勞、客戶交易以及專業(yè)效勞等。業(yè)務(wù)流程外包是效勞型制造業(yè)的主要模式。3、分析“制造即效勞ManufactureAsAServicMAA”的內(nèi)在含義。32、泰勒被尊稱為“工業(yè)工程之父1911年，泰勒《科學(xué)治理原理》是世界上第一本精細(xì)化治理專著。分析泰勒在精細(xì)化治理方面的主要奉獻(xiàn)。答：1911年，泰勒《科學(xué)治理原理》是世界上第一本精細(xì)化治理專著。通過動(dòng)作分析和方法爭論，消退不必要的動(dòng)作，改正錯(cuò)誤的動(dòng)作，確定合理的操作方法，選定適宜的工具，實(shí)現(xiàn)治理的精細(xì)化。泰勒“科學(xué)治理原理”的核心內(nèi)容1爭論人機(jī)關(guān)系，重視勞動(dòng)效率；2進(jìn)展動(dòng)作分析，具體分析勞動(dòng)過程中工人的動(dòng)作狀況；3對生產(chǎn)過程進(jìn)展分析，主要是工藝路線；4對勞動(dòng)條件、勞動(dòng)環(huán)境和勞動(dòng)過程進(jìn)展科學(xué)爭論；5實(shí)行差異計(jì)件工資制，縮小工人之間的效率差異；6實(shí)行以打算治理為中心的職能制；7以的作業(yè)方法和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)工人。3、現(xiàn)代治理之父彼得·學(xué)、治理、效勞以及校園環(huán)境等細(xì)節(jié)方面存在的缺乏，并指出改善方法。34、在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)有以下三種經(jīng)營思想：依據(jù)生產(chǎn)本錢和打算利潤確定售價(jià)；生產(chǎn)本錢根本不變，利潤隨著產(chǎn)品售價(jià)的降低而削減；企業(yè)依據(jù)產(chǎn)品售價(jià)變化主動(dòng)降低本錢，以保持合理利潤。比照、分析上述三種經(jīng)營思想，分析這三種企業(yè)的市場定位和企業(yè)的競爭力狀況。35、顧客滿足是當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)追求的目標(biāo)。分析要讓顧客滿足，通常需要滿足哪些要素。答：顧客滿足五要素QCDSF：Q.：quality體完全實(shí)現(xiàn)對顧客之承諾C：cost負(fù)擔(dān)；③通過提高技術(shù)含量和效勞質(zhì)量來提高對顧客的附加價(jià)值。D：delivery瞬時(shí)響應(yīng)市場。S：安全safety。①安康、安全、環(huán)保；②確定的安全衛(wèi)生保證，遵守環(huán)保和技術(shù)法規(guī)。F：flexibility柔性。①敏銳感覺市場，靈敏適應(yīng)變化，預(yù)見性地滿足顧客需要；②要做到傾聽顧客的聲音VO、具有應(yīng)變力、具有治理與技術(shù)創(chuàng)力。36、美國通用汽車〔GM〕的前任總裁艾爾弗雷德·斯隆〔AlfredPritchardSloan〕和通用電氣〔GE〕公司前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇〔JackWelch〕被并稱為二十世紀(jì)最宏大的首席執(zhí)行官ChiefExecutiveOffice，CE。在查閱資料的根底上，分析艾爾弗雷德·斯隆和杰克·韋爾奇的主要奉獻(xiàn)及企業(yè)經(jīng)營理念。P?斯隆1875-196，美國企業(yè)家，被譽(yù)為一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在治理與商業(yè)模式上創(chuàng)的代表人物。他在1921－1922期間。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個(gè)事業(yè)部，分屬4個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財(cái)務(wù)把握、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長期打算，重要爭論工程的打算等，由公司總部把握：其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。斯隆認(rèn)為；這種治理體制貫徹了“政策決定23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織治理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克?韋爾奇并稱二十世紀(jì)最宏大ceo。杰克?韋爾奇的治理精粹“面對現(xiàn)實(shí)、留意質(zhì)量、追求精彩、以及發(fā)揮人才的因素?！耙粋€(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必需有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的方法和產(chǎn)品創(chuàng)，利潤的增長則來自于勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。“成功屬于精簡靈敏的組織。自信可以使簡潔的問題簡潔化，而簡潔的程序可以保證快速的應(yīng)變。“任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財(cái)務(wù)、營銷、技術(shù)和生或其次名，才能對抗可怕的通貨膨脹帶來的增長遲滯。37規(guī)模后，通常會(huì)患上“大企業(yè)病的難處。艾爾弗雷德·斯隆和杰克·韋爾奇的重要奉獻(xiàn)之一就是“將大企業(yè)做小既具有大企業(yè)的規(guī)模，又擁有小企業(yè)的靈魂。在查閱資料的根底上，系統(tǒng)地分析GM和GE在“將大企業(yè)做小”方面的成功閱歷。38、杰克·韋爾奇〔JackWelch〕GE什么必需是數(shù)一數(shù)二？答：沒有競爭力就不應(yīng)當(dāng)去競爭的行列。不是第一或者其次怎么辦？〔Fi〔Sell的出路?關(guān)掉Clos：長痛不如短痛，爭取主動(dòng)。39GE2090的一批企業(yè)試圖學(xué)習(xí)GEGE司帶來致命的損害。在查閱資料的根底上，分析春蘭集團(tuán)多元化道路上的得與失，總結(jié)其中的閱歷和教訓(xùn)。答：3．2．1未抓住核心競爭力，無視企業(yè)核心競爭力的培育與提高春蘭90年月曾是中國空調(diào)代名詞春蘭那時(shí)的核心競爭力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為根底～個(gè)技也漸漸失去了當(dāng)年的競爭優(yōu)勢_2盲從多元化，進(jìn)入不相關(guān)的領(lǐng)域。電企業(yè)進(jìn)展多元化進(jìn)展時(shí)選擇進(jìn)入這些行業(yè)就成了似乎必定的選擇。帶有很大的投機(jī)性頻爆冷門短時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤的行業(yè)過創(chuàng)期．超額利潤消逝就急于轉(zhuǎn)型一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢資源來進(jìn)展核心產(chǎn)品．不能保住其核心產(chǎn)品的競爭地位。3．2．3多元化相關(guān)性差春蘭在多元化進(jìn)程的行業(yè)相關(guān)性格外差．這也是它失敗的格外重要的一個(gè)緣由。以及受國家政策變化和國際市場變化波動(dòng)的影響程度與原有產(chǎn)品工程幾乎完全不同培育產(chǎn)生破壞作用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施要比相關(guān)多元化困難得多團(tuán)主營制造業(yè)．兼營投資、貿(mào)易等，制造業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、摩托車、汽車、電腦、彩電預(yù)料之中。40、國內(nèi)外很多企業(yè)都將“德才兼?zhèn)洌缘聻橹鳌弊鳛槿瞬胚x拔的原則。談?wù)勀銓Α暗隆?、“才”以及“德才兼?zhèn)?，以德為主”的理解，結(jié)合自身實(shí)際分析在“德“才”兩個(gè)方面還存在哪些缺乏，應(yīng)如何改善。4GEABCGEABC42GMGE相效仿的企業(yè)治理方法。在查閱資料的根底上，分析GMGE43在著鋪張現(xiàn)象，日本企業(yè)治理界將之形象地比方為“地下工廠分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在哪“八大鋪張”現(xiàn)象。4、分析“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT”的內(nèi)在含義。答：JIT制生產(chǎn)、適時(shí)生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。JIT的核心是：零庫存和快速應(yīng)對市場變化。45〔大批量生產(chǎn)〕和精益生產(chǎn)〔豐田生產(chǎn)方式。從產(chǎn)生背景、作業(yè)效率、產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)本錢、生產(chǎn)的柔性、庫存水平、對工人的要求等層面，比較三種生產(chǎn)方式的特點(diǎn)。精益生產(chǎn)方式是順應(yīng)時(shí)代及市場的要求，作為一種在“多品種、小批量”混合生產(chǎn)條件下高品質(zhì)、低本錢地進(jìn)展生產(chǎn)的方式，在實(shí)踐中被制造出來。4、生產(chǎn)線平衡的目的就是實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流生產(chǎn)OneStreamProductio產(chǎn)線平衡”和“一個(gè)流生產(chǎn)”的理解。產(chǎn)效率的最大化?！耙粋€(gè)流生產(chǎn)”各工序只有一個(gè)工件在流淌，使得從毛坯到成品的各工序始終處于不停滯、WIP為零?！?.生產(chǎn)時(shí)間短2.在制品存量少3.占用生產(chǎn)面積小4.易暴露問題點(diǎn)5.簡潔適應(yīng)市場與打算的變更6.有利于保證產(chǎn)品品質(zhì)7.有利于安全生產(chǎn)8.不需要高性能的、大型化的設(shè)備。47、對生產(chǎn)線而言，為什么要追求生產(chǎn)線平衡？實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線平衡的目的有哪些？答：1、提高作業(yè)人員及設(shè)備工裝的工作效率；2;3、穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì);4、削減或消退物料/半成品周轉(zhuǎn)場所;5、消退流程瓶頸，提高作業(yè)效率;6、削減單件產(chǎn)品的工時(shí)消耗，降低本錢，提高人均產(chǎn)量；7、削減在制品數(shù)量，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)；89、在生產(chǎn)線平衡的根底上實(shí)現(xiàn)單元生產(chǎn)，提高生產(chǎn)應(yīng)變力氣，實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)系統(tǒng)；10、通過平衡生產(chǎn)線可以綜合應(yīng)用程序分析、動(dòng)作分析、布置分析，搬動(dòng)分析、時(shí)間分析等工業(yè)工程方法，提高全員綜合素養(yǎng)。的技術(shù)手段與方法。它是生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化中重要的方法。生產(chǎn)線平衡的目的是：通過平衡生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流的生產(chǎn)”與把握。48、生產(chǎn)線平衡術(shù)語及其計(jì)算方法：周期時(shí)間〔cycletime〕生產(chǎn)線平衡率工時(shí)損失率〔不平衡率〕生產(chǎn)率生產(chǎn)線流淌值〔F〕生產(chǎn)線中緩沖區(qū)平均數(shù)量〔B〕生產(chǎn)節(jié)拍〔TaktTime〕稼動(dòng)損失時(shí)間稼動(dòng)損失率山積表49、生產(chǎn)線平衡的常用技法及其工程應(yīng)用方法。抑制瓶頸平衡技巧AT≥CT:將CTB.T略小于CT:CT設(shè)為上限,消退瓶頸。CT嚴(yán)峻小于CT:將CT設(shè)為上限，重排.錯(cuò)誤的做法是:消退瓶頸。ECRS原則取消Eliminat改進(jìn)的最高原則。合并Combin的。重排Rearrang使其能有最正確的挨次、除去重復(fù)、辦事有序。簡化〔Simple〕：經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工作，就可考慮能否承受最簡潔的方法及設(shè)備，以節(jié)約人力、時(shí)間及費(fèi)用.6M分析法〕Man〔人員〕1-2首站工作及手避開工作負(fù)荷過重；1-3勞動(dòng)強(qiáng)度高、易疲乏的工序建立人員輪替制度；1-4鼓舞有閱歷的老手從事瓶頸工序的作業(yè)；1-5建立候補(bǔ)人員制度；1-6多能工訓(xùn)練；〕Machine〔機(jī)器設(shè)備〕2-1提高自動(dòng)化/半自動(dòng)化水平；2-2承受高效專用的工藝裝備,削減關(guān)心操作時(shí)間；2-3轉(zhuǎn)變切削用量以削減機(jī)器作業(yè)時(shí)間；2-4以足踏、夾具替代手的工作；2-5人機(jī)同步作業(yè)；2-6人機(jī)比合理配置；〕Material〔材料〕3-1確保物料供給的準(zhǔn)時(shí)性和準(zhǔn)確性；3-2長、或需要彎腰、轉(zhuǎn)身拿取物料；3-3同一工序不行使用易混淆的物料；3-4物料包裝合理化,削減拆卸的時(shí)間；〕Method〔作業(yè)方法〕4-1作業(yè)內(nèi)容相像者可以合并；4-2作業(yè)鄰近著可以合并；4-3避開在同一工序使用太多工具；4-4動(dòng)作合理化；削減關(guān)心動(dòng)作，如查找、覺察、選擇、思考、預(yù)定位等盡量取消一下動(dòng)作：保持、延遲、放置、休息〕MotherNature〔environment，環(huán)境〕5-1要有適當(dāng)?shù)恼彰?、空調(diào)與通風(fēng)設(shè)備；5-2桌椅等要有適當(dāng)?shù)囊?guī)格；5-3要有清潔、干凈的工作環(huán)境；5-4適當(dāng)?shù)男菹才牛?-5要有適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)保護(hù)措施;〕Measurement〔測量工具、儀器〕6-1以警鈴、提示語等代替眼睛的推斷；6-2以GO-NOGO工具為測量手段；其他Quality(品質(zhì))穩(wěn)定良好的材料品質(zhì)可以制造出好的產(chǎn)品；加強(qiáng)來料質(zhì)量管控；A-2改善過程治理；A-3防呆化設(shè)計(jì)；B．治理B-1績效考核等鼓舞制度；B-25S治理；B-3設(shè)備治理,降低故障率；B-4物流治理；B-5過程制程時(shí)的準(zhǔn)時(shí)處置；50、簡述生產(chǎn)線平衡改善的根本原則、根本步驟生產(chǎn)線平衡是對生產(chǎn)線各工序進(jìn)展平準(zhǔn)化和均衡化作量，使各工位的作業(yè)時(shí)間盡可能相等或相近，最終消退各種等待和近。生產(chǎn)線平衡改善的實(shí)施步驟第一步：明確改善目的和對象：?是否由于生產(chǎn)量變動(dòng)〔增產(chǎn)或減產(chǎn)〕而進(jìn)展的改善?是否為了提高生產(chǎn)率、削減作業(yè)人員?改善對象是一條生產(chǎn)線、某段工序還是整個(gè)流程員出勤狀況、產(chǎn)品加工的難易度、品質(zhì)事故的發(fā)生點(diǎn)等。第三步：了解產(chǎn)品工藝流程并分解各工程的作業(yè)要素：依據(jù)工程分析圖了解加工作業(yè)內(nèi)容，依據(jù)作業(yè)拆分原則拆分各工程的作業(yè)要素。第四步：對各作業(yè)要素進(jìn)展時(shí)間觀測如下兩點(diǎn)：?剔除特別值、排解各種影響作業(yè)的因素，最終制定出各作業(yè)要素的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。?把各種鋪張現(xiàn)象記入并提出相關(guān)的改善方法，以便改善實(shí)施。第六步：繪誕生產(chǎn)線平衡圖。第七步：計(jì)算目前的平衡率、稼動(dòng)損失率等。第八步：提出改善目標(biāo)及實(shí)施方案。第九步：依據(jù)平衡改善法則、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則等方法實(shí)施改善。第十步：改善結(jié)果的分析、總結(jié)和評價(jià)。51、坦克玩具裝配線的平衡分析與改善某玩具制造企業(yè)大批量生產(chǎn)特種坦克模型850。該產(chǎn)品的主要工序包括1〕折內(nèi)〕放置說明書、建議卡〔〕3張膠貼、組裝槍〔〕組裝坦克履帶、底板組裝坦克左、右側(cè)板和炮臺(tái)〔〕2〔〕PE38〕PE袋10〕〔1〕1〕13〕所示為該產(chǎn)品工藝流程及其標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間統(tǒng)計(jì)。表18504坦克模型生產(chǎn)流程及其標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間統(tǒng)計(jì)完成以下問題：論述瓶頸分析的根本步驟，分析解決瓶頸的根本途徑。什么叫“生產(chǎn)線平衡”？為什么要進(jìn)展生產(chǎn)線平衡分析？基于工業(yè)工程專業(yè)學(xué)問，有哪些根本技法可用于生產(chǎn)線平衡分析？計(jì)算各工序的負(fù)荷率、該生產(chǎn)線的平衡率和時(shí)間損失率。繪制該產(chǎn)品的工藝流程圖〔工序挨次圖〕，分析系統(tǒng)的瓶頸工序，找出該生產(chǎn)線生產(chǎn)效率低下的主要緣由。什么叫生產(chǎn)節(jié)拍？生產(chǎn)節(jié)拍確實(shí)定需要考慮哪些因素？該生產(chǎn)線現(xiàn)有的生產(chǎn)節(jié)拍是多少？15%以內(nèi)，在不增加操作工人〔加工單元數(shù)〕的前提下，利用工業(yè)工程相關(guān)領(lǐng)域?qū)W問，分析該生產(chǎn)線瓶頸改善的途徑。52、生產(chǎn)線平衡分析與改善案例分析8分鐘，由13道小工序組成，單位產(chǎn)品的總裝配時(shí)間為44求：①對該裝配線進(jìn)展工作地布置以實(shí)現(xiàn)工序同期化。②該生產(chǎn)線的平衡率和時(shí)間損失率③承受ECRS90%以上，給出改善方案。5 3 22 6 72 8 2 41 3 5 8

1 311 13322 94 127102023010002%，兩班制895%，求該流水線的節(jié)拍。53、潛水電泵裝配線的改善與優(yōu)化水泵裝配線。裝配線共有27道工序，分布在13個(gè)工位，作業(yè)人數(shù)為15人。以以下圖所示為該裝配線的流程程序圖。裝配線組裝流程程序現(xiàn)狀圖時(shí)間，如以以下圖所示。各工位作業(yè)時(shí)間柱狀圖經(jīng)調(diào)研，該裝配線的其它參數(shù)和設(shè)置如下：在對寵保護(hù)器安裝過程中(T03工位)，存在以下現(xiàn)象：右手始終拿著氣開工具，具將螺絲釘擰緊。在對寵保護(hù)器焊接工序中(T04工位)，存在以下現(xiàn)象：該工位操作人員在焊接完成后，會(huì)等待2～3s時(shí)；待焊錫冷卻后，用手提拉一下焊接線，檢查是否焊接結(jié)實(shí)。通過試驗(yàn)覺察，在工人嫻熟把握焊接技術(shù)的狀況下，一次焊接就可以保證焊接質(zhì)量。試氣壓檢驗(yàn)工序中(T06工位)，存在以下操作挨次。當(dāng)潛水電泵到達(dá)該工位時(shí)，多。T07工位中的吹水工序。潛水電泵在試氣壓檢驗(yàn)之后，其外表會(huì)附著一些水滴，由于面的水滴。但是，在噴漆之前又安排自動(dòng)烘干機(jī)來烘干其外表的水滴，且除水效果良好。在烘干、噴漆工位中(T09工位)，在噴完漆后須讓泵外表的漆干后才能進(jìn)入下一道工序。目前承受自然風(fēng)干的方式，等待時(shí)間為30s。經(jīng)測量，T10工位所需工時(shí)為32s，T11工位為14s。40cm。目前，有些工位布局不合理，工位之間的距離太長，導(dǎo)致產(chǎn)品移動(dòng)距離過長。完成以下問題：什么叫生產(chǎn)節(jié)拍？生產(chǎn)節(jié)拍確實(shí)定需要考慮哪些因素？假設(shè)生產(chǎn)力氣不能滿足市場需求時(shí)，通常可以實(shí)行哪些措施？解釋以下名詞：方法爭論:方法是人們進(jìn)展工作和生活所運(yùn)用的整體手段的組成局部，不管在工廠、工作單位和學(xué)校，人們都要使用方法來完成自己所要做的任何事情。作業(yè)測定:作業(yè)測定是對實(shí)際完成的工作所需時(shí)間的測量，作業(yè)測定是工作爭論的一項(xiàng)主要內(nèi)容。是通過確定的方法，用于確定合格工人按規(guī)定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，完成某項(xiàng)作業(yè)所需要的時(shí)間。PDCA:SOP:SOP是StandardOperationProcedure三個(gè)單詞中首字母的大寫，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，就是將某一大事的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)日常的工作。計(jì)算該生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)拍。什么叫“生產(chǎn)線平衡”？基于工業(yè)工程專業(yè)學(xué)問，有哪些根本技法可用于生產(chǎn)線平衡分析？計(jì)算該生產(chǎn)線的平衡率。找出該生產(chǎn)線生產(chǎn)效率低下和平衡率低的主要緣由，并提出改善方案。依據(jù)企業(yè)的改善目標(biāo)，需要將該生產(chǎn)線的平衡率提高到85的措施。54、玩具小車生產(chǎn)線平衡分析某型玩具小車要在一個(gè)傳送帶上組裝5004201作業(yè) 時(shí)間〔秒〕描述作業(yè) 時(shí)間〔秒〕描述緊前作業(yè)A454—B11插入后軸AC9擰緊后軸支架螺栓BD504—E15擰緊前軸螺栓DF12安裝1#后車輪，擰緊輪軸蓋CG12安裝2#后車輪，擰緊輪軸蓋CH12安裝1#前車輪，擰緊輪軸蓋EI12安裝2#前車輪，擰緊輪軸蓋EJ8安裝前軸上的車把手，擰緊螺栓和螺釘F，G，H，IK合計(jì)答復(fù)以下問題：

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上緊全部螺栓和螺釘繪制小車生產(chǎn)的流程圖。計(jì)算該生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)拍。計(jì)算該生產(chǎn)線工作站的理論最小值。論述瓶頸分析的根本步驟，分析解決瓶頸的根本途徑。什么叫“生產(chǎn)線平衡”？為什么要進(jìn)展生產(chǎn)線平衡分析？基于工業(yè)工程專業(yè)學(xué)問，有哪些根本技法可用于生產(chǎn)線平衡分析？計(jì)算該生產(chǎn)線的平衡率。依據(jù)節(jié)拍和作業(yè)次序的限制，求使工作站數(shù)量最少的生產(chǎn)線平衡方式。55、CD段流水線的生產(chǎn)線平衡分析與瓶頸改善某企業(yè)的主要產(chǎn)品為薄膜晶體管液晶顯示器〔ThinFilmTransistor-LiquidCrystalDisplay，TFT-LCD〕，其生產(chǎn)工藝主要包括CF制程、TFT制程、LCD制程和LCM制程等環(huán)節(jié)。LCM制程的最終一段為CDCD段流水線又包括后段組裝、CD包裝等制程。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析，測得CD段流水線各工作單元的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間如表1所示。由于目前CD段生產(chǎn)力氣低下，已經(jīng)成為LCM制程的瓶頸環(huán)節(jié)，急需進(jìn)展改善優(yōu)化。表CD段流水線的工藝制程及其標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間統(tǒng)計(jì)表完成以下問題：論述瓶頸分析的根本步驟，分析解決瓶頸的根本途徑。什么叫“生產(chǎn)線平衡”？為什么要進(jìn)展生產(chǎn)線平衡分析？基于工業(yè)工程專業(yè)學(xué)問，有哪些根本技法可用于生產(chǎn)線平衡分析？結(jié)合上述CD段流水線，分析的瓶頸工序，找出該生產(chǎn)線生產(chǎn)效率低下的主要緣由。計(jì)算該生產(chǎn)線的平衡率和時(shí)間損失率。什么叫生產(chǎn)節(jié)拍？生產(chǎn)節(jié)拍確實(shí)定需要考慮哪些因素？該CD段生產(chǎn)線現(xiàn)有的生產(chǎn)節(jié)拍是多少？CD段流水線的生產(chǎn)節(jié)拍縮短到45s〔加工單元數(shù)〕的前提下，利用瓶頸分析、生產(chǎn)線平衡等領(lǐng)域?qū)W問與方法，分析該生產(chǎn)線瓶頸改善的途徑。56、簡述治理的五大職能者的治理職能工作中，治理者往往承受程序具有某些類似、內(nèi)容具職能.打算：規(guī)劃部門及個(gè)人進(jìn)展目標(biāo)、確定工作重點(diǎn)及打算、部門系統(tǒng)構(gòu)建及流程完善組織：人員的選拔與聘請、下屬責(zé)任的安排及分工、資源的調(diào)配和運(yùn)用協(xié)調(diào)：上中下的溝通、內(nèi)外部關(guān)系及沖突的處理他愉快地做事把握：定期評估與檢查、重點(diǎn)問題的分析與處理、覺察差距，持續(xù)改善57、簡要論述“6σ治理”的核心理念。核心理念是“客戶導(dǎo)向、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、持續(xù)改善、追求卓越”58、名詞解釋：看板〔Kanban〕答：生產(chǎn)以及搬送的作業(yè)指令，防止過量生產(chǎn)和搬送，進(jìn)展“目視治理”的工具，改善的送看板、生產(chǎn)看板和臨時(shí)看板。改善〔Kaizen〕答：改善KaizeKAIZEN義為對公司的全部領(lǐng)域進(jìn)展不斷地改進(jìn)，不僅僅是質(zhì)量。暗燈系統(tǒng)〔Andon〕JIT3個(gè)燈，綠燈表示行業(yè)中使用得是最廣泛的。質(zhì)量本錢〔costofquality，COQ〕A.V.菲根堡姆在20世紀(jì)50中質(zhì)量預(yù)防和鑒定本錢費(fèi)用與產(chǎn)品質(zhì)量不符合企業(yè)自身和顧客要求所造成的損失一并考慮，供給重要依據(jù)。質(zhì)量本錢是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品或效勞質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用全都而作的全部工作叫做全都本錢，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不全都成本，這些工作引起的本錢主要包括：預(yù)防本錢、鑒定本錢、內(nèi)部損失本錢和外部損失本錢。DMAIC6DMAIC是指定義Defin、測量Measur、分析Analyz、改進(jìn)Improv、把握Contro〕五個(gè)階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、效勞過程以及工作過程等等。DFSS是DesignforSixSigma的縮寫，是指對流程、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方法。零缺陷〔ZeroDefects〕治理ZD準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。是以拋棄“缺點(diǎn)難免論個(gè)人都要在自己工作職責(zé)范圍內(nèi)努力做到無缺點(diǎn)對產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量的責(zé)任感，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。朱蘭質(zhì)量三步曲答：質(zhì)量籌劃、質(zhì)量把握、質(zhì)量改進(jìn)一個(gè)突破打算并到達(dá)前所未有水平的過程則是質(zhì)量打算的一種飛躍。質(zhì)量籌劃：致力于制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運(yùn)行過程和相關(guān)資源以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。朱蘭質(zhì)量螺旋〔J.M.Juran〕“朱蘭質(zhì)量螺旋。產(chǎn)品的質(zhì)量形成過程包括市場爭論，產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)，制定產(chǎn)品規(guī)格、工藝，選購，儀器儀表及設(shè)備裝置，生產(chǎn)，工序把握，產(chǎn)品檢驗(yàn)、測試，銷售及效勞等共13個(gè)環(huán)節(jié)。各個(gè)環(huán)節(jié)之間相互依存，相互聯(lián)系，相互促進(jìn)。產(chǎn)品質(zhì)量形成的過程是一個(gè)不斷上升，不斷提高的過程。為了滿足人們不斷進(jìn)展的需要，產(chǎn)品質(zhì)量要不斷改進(jìn)，不斷提高。及有關(guān)的人員，要對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)展全過程的治理。品質(zhì)治理是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)工程，不僅涉及企業(yè)內(nèi)各部門及員工，還涉及企業(yè)外的供給商、零售商、批發(fā)商以及用戶等單位及個(gè)人。推動(dòng)，其中領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做好打算、組織、把握、協(xié)調(diào)等工作，形成強(qiáng)大的合力去推動(dòng)質(zhì)量循環(huán)不斷前進(jìn)，不斷上升，不斷提高。戴明循環(huán)答：戴明循環(huán)(Demingcycle)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)，戴明循環(huán)。P〔Plan〕--打算，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)打算；D〔Do〕--執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)打算中的內(nèi)容；C/S〔Check/Study〕--檢查，總結(jié)執(zhí)行打算的結(jié)果，留意效果，找出問題；A〔Action〕--行動(dòng)，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)展處理，成功的閱歷加以確定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)PDCA循環(huán)。該循環(huán)是一個(gè)循環(huán)上升的過程，不斷循環(huán)，不斷提升質(zhì)量。SPC與保證質(zhì)量的目的。SPC田口方法〔質(zhì)量損失函數(shù)〕不符合要求的代價(jià)〔priceofnonconformance，PONC〕答：PONC是指由于缺乏質(zhì)量而造成人財(cái)物以準(zhǔn)時(shí)間的鋪張的金錢價(jià)值。答：PONC是指由于缺乏質(zhì)量而造成人財(cái)物以準(zhǔn)時(shí)間的鋪張的金錢價(jià)值。SIPOC答：IPOC模型是一代質(zhì)量大師戴明提出來的組織系統(tǒng)模型，是一門最有用而且最常用的，答：IPOC模型是一代質(zhì)量大師戴明提出來的組織系統(tǒng)模型，是一門最有用而且最常用的，用于流程治理和改進(jìn)的技術(shù)。是過程治理和改進(jìn)的常用技術(shù)，作為識(shí)別核心過程的首選方法。SIPOCSupplier供給者；Input輸入；Process流程；Output輸出；Customer客戶。價(jià)值流分析〔ValueStreamAnalysis〕具。應(yīng)用于下訂單、生產(chǎn)打算、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成品、運(yùn)輸整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。答：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式〔答：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式〔JustInTime簡稱JIT，又稱作無庫存生產(chǎn)方式〔stocklessproductio，零庫存zeroinventorie，一個(gè)流one-piecef