同等學(xué)力-企業(yè)戰(zhàn)略管理-提綱-筆記匯編

學(xué)習(xí)-----好資料企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略管理理論 （戰(zhàn)略管理階段）第一節(jié) 戰(zhàn)略基本概念一、企業(yè)使命（一）企業(yè)使命的定義：企業(yè)使命（P198）：是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本要求。（二）企業(yè)使命的內(nèi)容1、企業(yè)目的：企業(yè)的生存、增長和獲利等三個(gè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。尤其是長期的增長與發(fā)展。2、企業(yè)定位：根據(jù)自己的技術(shù)、產(chǎn)品或服務(wù)的市場、自身的優(yōu)劣條件，確定自己的位置，制定競爭的基準(zhǔn)。3、企業(yè)理念：是企業(yè)基本信念和價(jià)值觀，是企業(yè)的行為準(zhǔn)則。4、公眾形象：企業(yè)管理者應(yīng)該充分滿足公眾期望，樹立良好的企業(yè)形象，盡自己的社會責(zé)任。5、利益群體：企業(yè)管理者還應(yīng)充分重視企業(yè)內(nèi)部、外部利益群體和個(gè)人合理要求。企業(yè)內(nèi)部利益群體是指企業(yè)董事會、股東、管理人員和職工。外部利益群體是指企業(yè)的客戶、供應(yīng)者、競爭者、政府和一般公眾。二、企業(yè)目標(biāo)（一）基本定義企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)目的是企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的一種廣義的方向，具有最終的、長期的和無限的屬性。企業(yè)目標(biāo)是在企業(yè)目的總框架中，為企業(yè)和職工提供具體方向，有自己的完成時(shí)間。包括戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)、長期目標(biāo)三個(gè)層次。（二）企業(yè)目標(biāo)體系1、戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回報(bào)率以及企業(yè)形象等。2、長期目標(biāo)：是指企業(yè)在一個(gè)相對較長的期間內(nèi)，所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果。長期目標(biāo)的計(jì)劃期一般為5年。3、年度目標(biāo)：實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的必要手段。三企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念（一）戰(zhàn)略概念的含義企業(yè)戰(zhàn)略（P200）：是指企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。更具體的講：是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和創(chuàng)造新機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料（二）企業(yè)戰(zhàn)略的定義廣義定義：戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的。2狹義定義：確定企業(yè)目的的過程與戰(zhàn)略制定過程雖然互相有聯(lián)系， 但他們是兩個(gè)截然不同的過程。安索夫：企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于 企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條 “共同經(jīng)營主線”決定著企業(yè)目前所從事的或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營的主線由四個(gè)要素構(gòu)成：產(chǎn)品和市場范圍；增長向量；競爭優(yōu)勢；協(xié)同作用?；舴蚝蜕甑聽枺簯?zhàn)略是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。 該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。3廣義定義與狹義定義的區(qū)別。1）戰(zhàn)略概念的廣度。是否應(yīng)該包含企業(yè)希望取得的目標(biāo)。2）戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。廣義論者認(rèn)為戰(zhàn)略本身不存在任何構(gòu)成要素。狹義論者認(rèn)為戰(zhàn)略由一定的構(gòu)成要素組成。四企業(yè)戰(zhàn)略管理的維度。企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及過程、內(nèi)容、背景三個(gè)維度。（一）戰(zhàn)略管理過程：指戰(zhàn)略的how,who,when。即戰(zhàn)略如何分析、構(gòu)思和制定戰(zhàn)及誰，以及什么時(shí)候采取什么行動。具體包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制四個(gè)環(huán)節(jié)。（二）戰(zhàn)略管理的層次和內(nèi)容：指戰(zhàn)略的what。即公司和各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略是什么或應(yīng)該是什么。戰(zhàn)略管理的內(nèi)容涉及四個(gè)層次：網(wǎng)絡(luò)層次：涉及企業(yè)之間的合作決策。企業(yè)層次：涉及整個(gè)企業(yè)的定位和發(fā)展。業(yè)務(wù)層次：涉及產(chǎn)品線定位、投資、研發(fā)、運(yùn)作等。職能層次：涉及企業(yè)品牌決策、產(chǎn)品決策、價(jià)格決策、渠道決策、促銷決策等。（三）戰(zhàn)略管理的背景：戰(zhàn)略管理的where。戰(zhàn)略的背景是指戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略內(nèi)容只能在特定的環(huán)境中實(shí)行。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素（一）經(jīng)營范圍：是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素之一，企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱企業(yè)的定域。反映出企業(yè)目前與外部環(huán)境相互作用的程序，也可反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處行業(yè)和產(chǎn)品特點(diǎn)來確定經(jīng)營范圍。（二）資源配置：是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素之一，指企業(yè)過去和目前的資源和技能配置的水平和模式。企業(yè)資源是企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動的支撐點(diǎn)。資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自已目標(biāo)的程度。因此資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力。（三）競爭優(yōu)勢：是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素之一，指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料（四）協(xié)同作用：是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素之一，指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。企業(yè)總體資源收益要大于各部分資源收益之和。二探討企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素的意義（一）認(rèn)識構(gòu)成要素對企業(yè)效能和效率的影響1、效能：企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出達(dá)到期望產(chǎn)出的程度。2、效率：企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比率，即實(shí)際的投入產(chǎn)出比。3、在企業(yè)戰(zhàn)略要素構(gòu)成中，經(jīng)營范圍、資源配置和競爭優(yōu)勢決定著企業(yè)效能。4、協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素。（二） 構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個(gè)層次的戰(zhàn)略中。第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的層次一總體戰(zhàn)略：（一）又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇可競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，配置所需資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持和協(xié)調(diào)。（二）特點(diǎn)：1、從形成的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。2、從參與戰(zhàn)略形成的人員看，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員。3、從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系。 當(dāng)企業(yè)形態(tài)簡單，經(jīng)營業(yè)務(wù)和目標(biāo)單一時(shí)，企業(yè)總體戰(zhàn)略就是經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營范圍和資源配置。二經(jīng)營單位戰(zhàn)略 ：（一）又稱經(jīng)營戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略，在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。（二）戰(zhàn)略構(gòu)成要素的作用：經(jīng)營單位戰(zhàn)略主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域有效地競爭。構(gòu)成要素：資源配置、競爭優(yōu)勢。（三）經(jīng)營單位戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別1、重要程度不同：總體戰(zhàn)略對整個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，經(jīng)營單位戰(zhàn)略影響著某一具體事業(yè)部或子公司的具體產(chǎn)品和市場。2、參與人員不同：總體戰(zhàn)略主要參與者是企業(yè)的高層管理者，經(jīng)營單位戰(zhàn)略參與者主要是具體各事業(yè)部或子公司經(jīng)理。三職能部門戰(zhàn)略：（一）企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃， 可以使職能部門的管理人員更加清楚地認(rèn)識到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求， 有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、 財(cái)務(wù)等方面的經(jīng)營職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。（二）構(gòu)成要素：資源配置、協(xié)同作用。（三）與總體戰(zhàn)略的區(qū)別：更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料1、期限短：職能部門戰(zhàn)略一般在 1年左右；2、具體性強(qiáng)；3、職權(quán)與參與不同。四企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系 ：P207與外部環(huán)境有關(guān)的變化對企業(yè)的效能有很大的影響；與企業(yè)內(nèi)部條件有關(guān)的變化對企業(yè)的效率影響更大些。美國學(xué)者德魯克認(rèn)為，管理工作中最重要的是做正確的事情（改進(jìn)效能） ，而不是正確的做事情（改進(jìn)效率）。這就是說，企業(yè)管理人員在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)，要考慮那些方案更符合企業(yè)目前所處的環(huán)境，更有利于企業(yè)的發(fā)展。一旦確定下來就要認(rèn)真的實(shí)施，而不是盲目地一絲不茍的執(zhí)行以往的決策。第四節(jié) 戰(zhàn)略管理的模式（ P207－208）一戰(zhàn)略管理的產(chǎn)業(yè)組織模型（ I/O模型）強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境重要性的產(chǎn)業(yè)組織模型 （I/O模型）：揭示了外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的決定性影響，該模型認(rèn)為產(chǎn)業(yè)對企業(yè)績效的影響要超過管理者對企業(yè)的影響，企業(yè)績效取決于所在行業(yè)的特征，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場進(jìn)入障礙、多元化、產(chǎn)品差異化及產(chǎn)業(yè)集中度。（一）產(chǎn)業(yè)組織模型 I/0 模型假設(shè)條件外部環(huán)境決定了企業(yè)能否獲取超額利潤相同產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)具有相同的資源，因而根據(jù)這些資源會產(chǎn)生相同的戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源可以自由地在企業(yè)間流動，因而資源的差異性是短暫的。組織的決策者是理性的，并致力于為企業(yè)追求利潤的最大化因此產(chǎn)業(yè)組織模型要求企業(yè)選擇進(jìn)入最具吸引力的行業(yè)，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)利用現(xiàn)有資源實(shí)施戰(zhàn)略獲取利潤。（二）產(chǎn)業(yè)組織模型下的戰(zhàn)略管理過程1）研究企業(yè)外部環(huán)境，尤其是產(chǎn)業(yè)環(huán)境。2）選擇具有潛在超額回報(bào)的產(chǎn)業(yè)。3）選擇在特定行業(yè)獲得超額回報(bào)的相關(guān)戰(zhàn)略。4）培育和獲取實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)和技能。二戰(zhàn)略管理的資源基礎(chǔ)模型 R/B模型強(qiáng)調(diào)內(nèi)部環(huán)境重要性的資源基礎(chǔ)模型（R/B模型）：認(rèn)為企業(yè)獨(dú)特的資源和能力形成了戰(zhàn)略基礎(chǔ)，也是企業(yè)利潤的重要來源。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料（一）資源和能力資源是投入到企業(yè)經(jīng)營過程中的一系列要素，如資金、設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、財(cái)務(wù)和卓越的管理人員?？偟膩碇v，企業(yè)的資源可以分為三類：實(shí)物資源、人力資源、組織資源。能力是將眾多資源組合在一起，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定的任務(wù)和活動的才能。（二）資源基礎(chǔ)模型的戰(zhàn)略管理1）確立企業(yè)的資源，研究本企業(yè)相對競爭對手的優(yōu)劣勢。2）確立企業(yè)的資源和能力如何建立競爭優(yōu)勢。3）選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)。4）選擇的戰(zhàn)略能充分利用資源和能力，以及環(huán)境機(jī)會。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析 -------外部環(huán)境分析第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析 （PEST分析法）：宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀因素，主要包括政治Political、經(jīng)濟(jì)Economic、社會Social和技術(shù)Technological這四大類影響企業(yè)的外部環(huán)境因素。宏觀環(huán)境分析又稱PEST分析法。目的在于評價(jià)這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。一、政治法律環(huán)境 ：是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律法規(guī)的等因素。二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策。三、社會文化環(huán)境：是指企業(yè)所在的社會中的成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。四、技術(shù)環(huán)境：不僅包括那些引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明， 而且還包括與企業(yè)生存有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)：是指一組生產(chǎn)的產(chǎn)品非常相似、可以相互替代的企業(yè)的集合。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重點(diǎn)是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度的評估。波特五種力量模型：按照波特的理論，一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行， 而是存在著 5種基本的競爭力量：潛在的進(jìn)入者；現(xiàn)有競爭者之間的競爭；替代品；供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力；購買者的討價(jià)還價(jià)能力。這五種競爭力量共同決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度和獲利能力，企業(yè)應(yīng)該在此基礎(chǔ)上選擇最具吸引力的產(chǎn)業(yè)開展經(jīng)營活動。一、潛在的進(jìn)入者威脅1、潛在的進(jìn)入者：產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)可能進(jìn)入某行業(yè)的成為競爭者的企業(yè)。2、進(jìn)入威脅：由于潛在的進(jìn)入者的加入會帶來新的生產(chǎn)能力和物質(zhì)資源，并要求取得一定的市場份額，因此對本產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘的高低以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。3、進(jìn)入壁壘（P211）：是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價(jià)。影響進(jìn)入壁壘高低的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。二、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭1、指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)之間的競爭關(guān)系和程度。2、決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競爭激烈程度的因素：競爭者的多寡及力量的對比；市場增長率；固定成本和庫存成本；產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本；產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度；產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用策略和背景的差異以及競爭中厲害關(guān)系的大小；退出壁壘。三、替代品的壓力1、替代品：那些與本企業(yè)具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。2、決定替代品壓力大小的因素：替代品的盈利能力；替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略；購買者的轉(zhuǎn)換成本。四、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力1、供方是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。2、決定因素：供方產(chǎn)業(yè)的集中度；交易量的大小；產(chǎn)品差異化程度；轉(zhuǎn)換供方成本的大小；前向一體化的可能性；信息掌握的程度。五、購買者的討價(jià)還價(jià)能力1、希望購得的產(chǎn)品物美價(jià)廉，服務(wù)周到， 且從產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭中獲利。壓低價(jià)格、要求提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平而同該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)討價(jià)還價(jià)，是的產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)相互競爭殘殺，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)利潤下降。2、因素：買方的集中度；買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重；買方從本產(chǎn)業(yè)購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；轉(zhuǎn)換成本；買方的盈利能力；買方后向一體化的可能性；買方信息的掌握程度。第三節(jié) 競爭環(huán)境分析1、作為產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的補(bǔ)充，競爭對手分析的重點(diǎn)集中在與企業(yè)直接競爭的每一個(gè)企業(yè)。2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的著眼點(diǎn)在產(chǎn)業(yè)整體，是中觀分析。競爭對手分析是圍觀分析。競爭對手分析的四個(gè)主要內(nèi)容。1、競爭對手的未來分析，2、競爭對手的自我假設(shè)：自我假設(shè)是企業(yè)各種行為取向的最根本動因。所以了解競爭對手的自我假設(shè)有利于正確判斷競爭對手的戰(zhàn)略意圖。3、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略4、競爭對手的潛在能力第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與資源均衡分析第一節(jié) 企業(yè)資源分析目的：識別企業(yè)資源狀況、企業(yè)在資源方面所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢和劣勢以及對未來戰(zhàn)略目標(biāo)制定和實(shí)施的影響如何。一、企業(yè)資源企業(yè)資源分為三大類 （P214）：（一）有形資產(chǎn)：1、是企業(yè)運(yùn)營過程中必要的資源，包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料2、具有稀缺性的有形資產(chǎn)可以使公司獲得競爭優(yōu)勢。（二）無形資產(chǎn)1、包括：聲譽(yù)、品牌、文化、專利、商標(biāo)、工作中累積知識和技術(shù)2、這些無形資產(chǎn)是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。（三）組織能力1、所有資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的一種復(fù)雜的結(jié)合，包含了一組反映效率和效果的能力。2、在同樣的要素投入條件下，一個(gè)公司可以比競爭對手獲得更高的生產(chǎn)或服務(wù)效率以及更好的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力就是組織能力。二 有價(jià)值的資源是競爭優(yōu)勢的來源有價(jià)值的資源的判斷 （P214）：（一） 資源的稀缺性企業(yè)掌握而競爭對手不易獲得的資源，便能獲得競爭優(yōu)勢。（二）資源的不可模仿性資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價(jià)值創(chuàng)造的核心。1、 物理上獨(dú)特的資源；2、具有路徑依賴性的資源（如口碑）指那些必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。3、具有因果含糊性的資源；企業(yè)對某些資源的形成原因并不能給粗清晰的解釋。比如美國西南航空公司的 “家庭式愉快， 節(jié)儉而投入”企業(yè)文化， 有沒人能明確的解釋出形成這種文化的真是原因。具有因果含糊性的資源，是組織中最常見的一種能力，難以被競爭對手模仿。4、具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。指企業(yè)的競爭對手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力， 但因市場空間有限不能與其競爭的情況。 特定市場由于空間太小，不足以支撐 2個(gè)競爭者同時(shí)盈利，企業(yè)競爭者只好放棄競爭。三企業(yè)的核心能力（一）概念：是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中，能夠比其競爭對手做得更好的能力。企業(yè)的核心能力可以是完成某項(xiàng)活動所需的優(yōu)秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的企業(yè)的技術(shù)訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價(jià)值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。（二）核心能力的形式企業(yè)的核心能力可以是不同形式的。生產(chǎn)產(chǎn)品，處理訂單，開發(fā)新產(chǎn)品，良好售后，采購和展銷能力，研究客戶需求和品位，尋找市場變化趨勢。公司要把握住自己的各種能力，并且要超過自己的競爭對手，使之成為核心能力。當(dāng)然，一個(gè)公司不可能只有一種競爭能力，也很少同時(shí)具有多種核心能力。第二節(jié) 價(jià)值鏈分析更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料價(jià)值鏈分析法 （P217）：是美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。一、價(jià)值鏈波特認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和支持性活動兩大類。（一） 基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、營銷與銷售、進(jìn)貨物流、出貨物流、售后服務(wù)①進(jìn)貨物流－是指與產(chǎn)品投入品的進(jìn)貨、 倉儲和分配有關(guān)的活動， 如原材料的裝卸、 入庫、盤存、運(yùn)輸以及退貨等；②企業(yè)生產(chǎn)－是指將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動；③出貨物流－是指與產(chǎn)品的庫存、分銷給購買者有關(guān)的活動；④營銷與銷售－是指與促進(jìn)和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)的活動；⑤售后服務(wù)是指與為保持或提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動， 如培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試。（二）支持性活動：用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。 包括①采購管理：是指采購企業(yè)所需要的投入品的職能。 采購是廣義的，既包括原材料的采購，也包括其他資源投入的管理，如聘請咨詢公司為企業(yè)進(jìn)行廣告策劃、市場預(yù)測；管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、法律咨詢等都屬于采購管理；②技術(shù)開發(fā)：是指可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動。也是廣義概念，包括生產(chǎn)性技術(shù)和非生產(chǎn)性技術(shù)。企業(yè)中每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都包含著技術(shù)， 技術(shù)的性質(zhì)、開發(fā)程度和使用范圍不同。 有的屬于生產(chǎn)方面的工程技術(shù)，有的屬于通信方面的信息技術(shù)，還有的屬于領(lǐng)導(dǎo)的決策技術(shù)；技術(shù)開發(fā)活動不僅與企業(yè)最終產(chǎn)品直接相關(guān)， 而且支持者企業(yè)全部的活動， 是判斷企業(yè)競爭實(shí)力的一個(gè)重要因素。③人力資源管理： 指企業(yè)職工的招聘、 雇傭、培訓(xùn)、提拔、激勵和退休等各項(xiàng)管理活動。④企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)?；A(chǔ)設(shè)計(jì)建設(shè)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及文化等活動。高層管理人員也往往被視作基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的一部分。用來支持整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行。二、價(jià)值鏈分析的步驟1、把整個(gè)價(jià)值鏈分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)、成本、收入和資產(chǎn)，并把它們分配到有價(jià)值的作業(yè)中。2、確定引起價(jià)值變動的各項(xiàng)作業(yè)，并根據(jù)這些作業(yè)，分析形成作業(yè)成本及其差異原因。3、分析整個(gè)價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，確定核心企業(yè)與顧客和供應(yīng)商之間作業(yè)的相關(guān)性。4、利用分析結(jié)果，重新組合或改進(jìn)價(jià)值鏈，以更好地控制成本動因，產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，使價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。只有某些特定的價(jià)值活動才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動就是價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。保持競爭優(yōu)勢就是這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法確定核心競爭力， 就是企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)， 特別是關(guān)注更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料和培育在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。第三節(jié) SWOT分析法一、SWOT分析法基本原理 （P219）：由美國哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典的方法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素， 進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的常用方法。這里，S代表strength(企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢)，W代表weakness(企業(yè)內(nèi)部的劣勢)，O代表opportunity(企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會)，T代表threat(企業(yè)外部環(huán)境的威脅)。1、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、員工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。判斷標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)勢和劣勢。二是綜合的優(yōu)勢和劣勢。2、企業(yè)的外部環(huán)境的機(jī)會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素。企業(yè)外部環(huán)境的威脅時(shí)指不利的因素。這是影響企業(yè)當(dāng)前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位的主要障礙。二、SWOT分析法的應(yīng)用根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)列出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素，并根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)對這些因素進(jìn)行評價(jià)，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會和威脅。外部機(jī)會外部威脅增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)部優(yōu)勢（四）（一）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略內(nèi)部劣勢（三）（二）增長型戰(zhàn)略：開發(fā)市場，增加產(chǎn)量扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：充分利用環(huán)境帶來的機(jī)會，設(shè)法消除劣勢。防御型戰(zhàn)略：進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開威脅和消除劣勢。多種經(jīng)營戰(zhàn)略：利用自己的優(yōu)勢，在多樣化經(jīng)營上尋找長期發(fā)展的機(jī)會。第四節(jié) 波士頓矩陣與通用矩陣分析一、波士頓矩陣（一）基本概念1、波士頓矩陣（P221）；又稱市場增長率——相對市場占有率矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。美國波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯.亨德森1970年首創(chuàng)。一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去。2、是以市場增長率和相對市場占有率為縱橫坐標(biāo)，將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)單元分為明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)等四種類型來確定不同業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略。3、它認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素為：更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料市場引力（企業(yè)市場增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱以及利潤高低等） 、企業(yè)市場增長率反映市場引力的綜合指標(biāo)。企業(yè)實(shí)力（包括市場占有率、技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實(shí)力。（二）基本原理和基本步驟1、基本原理波士頓矩陣將企業(yè)所有產(chǎn)品從市場增長率和市場占有率角度進(jìn)行再組合。 按各自的市場增長率和市場占有率歸入不同的象限， 便于對處于不同象限的產(chǎn)品做出不同的發(fā)展決策， 其目的在于保證其不斷淘汰五發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問題” 、“明星”、“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。2、基本步驟1)核算企業(yè)各種產(chǎn)品的市場增長率和市場占有率。市場增長率可以使用銷售額或銷售量增長率，時(shí)間可以是 1年或3年市場占有率可以用相對市場占有率和絕對市場占有率絕對市場占有率 =該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量 /該產(chǎn)品市場銷售總量。相對市場占有率 =該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率 /該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或額定競爭對手）的市場占有率。2）繪制四象限圖市場占有率為橫軸，按 20%為高低分界線。市場增長率為縱軸，按 10%為高低分界線。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料將坐標(biāo)劃分為四個(gè)象限， 然后把企業(yè)全部產(chǎn)品安裝增長率和占有率在坐標(biāo)圖上標(biāo)出圓心， 按銷售額大小畫出圓圈。每個(gè)圓圈代表一個(gè)產(chǎn)品，并將產(chǎn)品劃分為四個(gè)類型。（三）各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策、明星產(chǎn)品是處于高市場增長率、高市場占有率的產(chǎn)品群，可能成為公司的現(xiàn)金牛產(chǎn)品。需要加大投資以支持其迅速發(fā)展，采取的戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。B、現(xiàn)金牛產(chǎn)品又稱厚利產(chǎn)品，是處于低市場增長率、高市場占有率的產(chǎn)品群，產(chǎn)品已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是：銷售量大，產(chǎn)品利潤高，負(fù)債比率低，無須增大投資，采用收獲戰(zhàn)略，即減少投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。C、問題產(chǎn)品處于高市場增長率、低市場占有率的產(chǎn)品群。財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債率較高。對問題產(chǎn)品采取選擇性投資戰(zhàn)略。采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。D、瘦狗產(chǎn)品也稱衰退類產(chǎn)品，財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)、負(fù)債比率高、無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略。（四）波士頓矩陣的運(yùn)用針對四種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，通常由四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別使用不同的業(yè)務(wù)：、發(fā)展。以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益。若現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)想盡快成為明星業(yè)務(wù)，就要增加資金投入。、保持投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場占有率、對于較大的現(xiàn)金?？梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多收益。C、收割這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。D、放棄目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)、減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。（五）波士頓矩陣的局限性企業(yè)把波士頓矩陣作為分析工具時(shí)，應(yīng)該注意到他的局限性。、企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場占有率是困難的，有時(shí)數(shù)據(jù)會與現(xiàn)實(shí)不符；、波士頓矩陣把企業(yè)分為四種類型，有些過于簡單。實(shí)際上，市場還存在著難以確切歸入某個(gè)象限的業(yè)務(wù)；C、波士頓矩陣中市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細(xì)分市場的不同而發(fā)生變化。D、僅僅依靠市場增長率和相對市場占有率是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料二、通用矩陣（一）、基本分析原理通用矩陣（P226）；又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法，分別以行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭力為縱橫坐標(biāo)，來分析不同業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略。（二）、通用矩陣圖A AA CB C CY軸表示行業(yè)吸引力， 影響行業(yè)吸引力的因素主要包括市場規(guī)模、 市場增長率、歷史利潤率、競爭強(qiáng)度等。軸表示企業(yè)競爭力，影響企業(yè)競爭力的因素主要包括市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、分銷力、生產(chǎn)能力。A區(qū)域可以增加投入，發(fā)展擴(kuò)大； B區(qū)域選擇發(fā)展，維持投入水平，保持市場占有率； C區(qū)域采取收縮和放棄戰(zhàn)略。（四）通用矩陣的局限：雖然改進(jìn)了波士頓矩陣，但只提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效的說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。第五節(jié) 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（新增內(nèi)容，P227）；balancedscorecard，簡稱BSC，源自卡普蘭與諾頓于20世紀(jì)90年代初所研究的“未來組織績效衡量方法”——一種績效評價(jià)體系。目的是找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評價(jià)模式，使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。平衡?jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具。一、平衡計(jì)分卡基本原理1、傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。2、在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。3、組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營流程、客戶、財(cái)務(wù)。4、平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡、 長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果與過程的平衡、管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面，所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，是業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料二、平衡計(jì)分卡框架與設(shè)計(jì)（一）平衡計(jì)分卡框架：框架如上圖1、平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略。2、、財(cái)務(wù)層面，列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)。并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。B、內(nèi)部經(jīng)營流程層面，確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)，以滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營流程。C、客戶層面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分；D、學(xué)習(xí)與成長層面，確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資；（二）平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)：1、平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營流程、客戶角度、財(cái)務(wù)角度。2、代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、客戶和員工。每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。3、其中每一個(gè)方面，都有其核心內(nèi)容：A、 第一、財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等。B、 第二、客戶層面確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用娴闹笜?biāo)通常包括客戶滿意度，客戶保持率，客戶獲得率，客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。C、 第三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面管理者要確認(rèn)組織必須擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程， 這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張， 以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料D、 第四、學(xué)習(xí)與成長層面它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架， 確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。前三個(gè)層面一般會揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破型業(yè)績所必須的能力之間的差距， 未來縮小這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順。指標(biāo)包括員工滿意度，員工保持率，員工培訓(xùn)和技能，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡應(yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)， 這些指標(biāo)不僅前后一致， 而且互相強(qiáng)化。平衡計(jì)分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。三、平衡計(jì)分卡的作用平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。A、 平衡計(jì)分卡使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具；B、 平衡計(jì)分卡使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；C、 平衡計(jì)分卡被譽(yù)為 75年來世界上最重要的管理工具和方法。四、平衡計(jì)分卡使用的局限平衡計(jì)分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面發(fā)揮推動企業(yè)進(jìn)步的作用：A、 平衡計(jì)分卡不適用于戰(zhàn)略制定。 運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提是企業(yè)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略；B、 平衡計(jì)分卡并非是流程改進(jìn)的方法。它只是以定量的方式告訴你做得怎樣，不能告訴你如何去做。第四章 企業(yè)業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略第一節(jié) 基本通用競爭戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的條件 ：具有抵御競爭者挑戰(zhàn)的實(shí)力并且贏得顧客。競爭戰(zhàn)略考慮因素 ：競爭的手段和目標(biāo)市場的狀態(tài)。二、幾種通用競爭戰(zhàn)略基本通用競爭戰(zhàn)略 （P232）：低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略。（一）低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1、實(shí)現(xiàn)條件比競爭對手實(shí)現(xiàn)更低的成本價(jià)格；能持續(xù)降低成本。2、取得成本優(yōu)勢的方法比競爭對手更有效、更低成本地運(yùn)作價(jià)值鏈活動；附加從購買者角度看待的價(jià)值重構(gòu)價(jià)值鏈?？刂粕a(chǎn)成本的基本方式 ：①實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，避免規(guī)模不經(jīng)濟(jì)；②實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料③管理主要資源投入的成本；④考慮價(jià)值鏈中各種活動之間的連接；⑤尋求與其他業(yè)務(wù)單位的共享機(jī)會；⑥比較垂直一體化與外包；⑦評估先發(fā)者的優(yōu)勢與劣勢；⑧控制能力效用的比率；⑨做出正確的戰(zhàn)略選擇、采取恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)作方式。重構(gòu)價(jià)值鏈的基本方式：①放棄傳統(tǒng)的商業(yè)做法，采用電子商務(wù)技術(shù)或互聯(lián)網(wǎng)；②利用直接營銷的形式；③簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)；④轉(zhuǎn)向更為簡單、更低資本密集、更柔性化的技術(shù)和流程；⑤剔除高成本的原材料；⑥將設(shè)備放置在更接近與供應(yīng)商或顧客的地方；⑦放棄為所有顧客服務(wù)的做法，只集中于有限的產(chǎn)品或服務(wù)；⑧核心業(yè)務(wù)流程的再造。3、低成本提供者的特征：所有員工參與成本控制的活動；有一個(gè)促進(jìn)持續(xù)成本降低的計(jì)劃；有詳細(xì)、嚴(yán)格的預(yù)算審查流程和制度。4、戰(zhàn)略實(shí)施最佳時(shí)機(jī)：價(jià)格競爭非常激烈；產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的或能從供應(yīng)商輕易得到；較低的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本；購買者規(guī)模大并且具有強(qiáng)大的談判力；產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在進(jìn)入者能用低價(jià)格吸引顧客建立市場。5、陷阱：價(jià)格降得過低，限制了企業(yè)的盈利率提高；過于強(qiáng)調(diào)低成本而忽視技術(shù)突破，使得成本降低競爭激烈；或者使過去用于降低成本的投資與經(jīng)驗(yàn)積累喪失；3）這種戰(zhàn)略最致命的缺陷是容易被模仿。（二）差異化戰(zhàn)略1、 差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)①整合各種差異化的特性，使顧客偏好本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)；②找出差異化的方法，為購買者創(chuàng)造價(jià)值，而這些方法不能被競爭對手輕易找到或輕易模仿；③為實(shí)現(xiàn)差異化而增加的投入不應(yīng)比價(jià)格提高而帶來的收益多。2、 差異化戰(zhàn)略帶來的競爭優(yōu)勢保持較高的售價(jià)，增加銷售量，建立品牌忠誠。3、 差異化分析采用多種方法形成差異化：競爭對手難以采取對策或模仿；購買者能發(fā)現(xiàn)許多獨(dú)特的東西。獲得持續(xù)高利潤的最佳選擇：新產(chǎn)品創(chuàng)新；技術(shù)卓越；產(chǎn)品的質(zhì)量與性能；全面的顧客服務(wù)；獨(dú)特的競爭能力；外購?fù)度肫返馁|(zhì)量。4、價(jià)值鏈中實(shí)現(xiàn)差異化的機(jī)會采購活動；產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)活動；生產(chǎn)過程/技術(shù)相關(guān)活動；制造/生產(chǎn)活動；分銷活動；營銷、銷售和顧客服務(wù)活動。5、實(shí)施差異化戰(zhàn)略的最佳時(shí)機(jī)－4個(gè)有多種方法能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，為顧客增加價(jià)值。購買者的需求和用途有差異。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料用相同差異化戰(zhàn)略開展競爭的企業(yè)很少。技術(shù)變革與產(chǎn)品創(chuàng)新很快。6、差異化戰(zhàn)略的陷阱①差異化的特性沒能達(dá)到購買者預(yù)期的低成本或增加他們的效用；②過于差異化超越了顧客的需求；③產(chǎn)品售價(jià)過高使顧客難以承受；④沒能顯示價(jià)值（顧客感受不到）；⑤沒能正確理解顧客的期望和偏好，以錯(cuò)誤的方式進(jìn)行了差異化；⑥市場需求發(fā)生變化，顧客需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。（三） 集中化戰(zhàn)略（P234）為基本通用競爭戰(zhàn)略之一1、集中/縫隙戰(zhàn)略將所有注意力集中于全部市場中的一個(gè)狹小部分；選擇顧客有特殊偏好、特別要求或獨(dú)特需求的市場縫隙；發(fā)展獨(dú)特的能力以滿足細(xì)分市場的顧客。2、集中化戰(zhàn)略所應(yīng)具備的條件①市場足夠大，可以實(shí)現(xiàn)盈利和增長；②對于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來講并不重要；③對于從事多細(xì)分市場經(jīng)營的競爭者來講，要滿足這些縫隙顧客的要求太困難或費(fèi)用太高；④集中戰(zhàn)略者具備有效服務(wù)縫隙顧客的資源和能力；⑤在相同縫隙市場經(jīng)營的競爭者很少；⑥集中者能以卓越的縫隙市場服務(wù)能力抵御挑戰(zhàn)。3、專家型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇①保持獨(dú)特性；②保持特殊品的單純性；③進(jìn)行目標(biāo)營銷，避免細(xì)分市場潛變；④提供銷售知識、高度個(gè)性化服務(wù)和體驗(yàn)；⑤避開固定成本的增加；⑥建立進(jìn)入壁壘；⑦避免區(qū)域性專家的陷阱。4、集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)①競爭者發(fā)現(xiàn)了一種與集中者服務(wù)能力相當(dāng)?shù)挠行Х椒?；②縫隙顧客的偏好向大多數(shù)顧客所期望的偏好轉(zhuǎn)化，縫隙成為了全部市場的一部分；③縫隙市場非常具有誘惑力，使得競爭異常激烈，導(dǎo)致利潤降低。（四）基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析――戰(zhàn)略鐘（P234）：從顧客認(rèn)可價(jià)值和價(jià)格兩個(gè)維度對競爭戰(zhàn)略進(jìn)行分類和分析。第二節(jié) 動態(tài)競爭戰(zhàn)略一、動態(tài)競爭企業(yè)戰(zhàn)略本身就是一種動態(tài)；競爭回應(yīng)導(dǎo)致原理引發(fā)爭端的企業(yè)再度行動；企業(yè)的行動又會招致競爭對手的回應(yīng)。二、動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略思維模式 （P235）：1）動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動態(tài)競爭互動為基本前提的。2）過去制定戰(zhàn)略的另一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是揚(yáng)長避短，以自己的競爭優(yōu)勢打擊競爭對手的弱點(diǎn)，這種觀點(diǎn)只有在競爭對手沒有學(xué)習(xí)能力和競爭的互動只有一次的情況下才是正確的。3）在動態(tài)競爭條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的就是要保持長期競爭優(yōu)勢。4）在靜態(tài)競爭條件下，我們已經(jīng)有了許多對環(huán)境、行業(yè)和競爭對手進(jìn)行靜態(tài)分析的方法，但是進(jìn)入動態(tài)競爭條件以后，需要在靜態(tài)分析方法的基礎(chǔ)上采用動態(tài)分析的方法。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料5）在靜態(tài)競爭條件下，人們更加注意環(huán)境、市場和行業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為和效益的影響及企業(yè)的資源條件；而在動態(tài)競爭的條件下，人們更加關(guān)注企業(yè)的能力、核心競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用。第三節(jié) 藍(lán)海戰(zhàn)略及其分析一、紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略 （新增內(nèi)容， P235）紅海戰(zhàn)略：已存在的行業(yè)；已知的市場空間；游戲規(guī)則已確立；競爭激烈，千軍萬馬過獨(dú)木橋；過去的、老化的戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略：未出現(xiàn)的行業(yè)；尚未開發(fā)的市場；沒有游戲規(guī)則；沒有競爭，海闊憑魚躍；新時(shí)代、有活力的戰(zhàn)略。二、藍(lán)海戰(zhàn)略（一）藍(lán)海戰(zhàn)略的理念藍(lán)海戰(zhàn)略的六個(gè)理念：（1）應(yīng)該把視線從市場的供給一方移向需求一方。（2）應(yīng)該實(shí)現(xiàn)從與對手的競爭向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍。（3）應(yīng)該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價(jià)值元素進(jìn)行篩選與重新排序。（4）重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求。（5）擺脫紅海競爭，開創(chuàng)藍(lán)海市場。（6）要同時(shí)追求差異化和成本領(lǐng)先。（二）藍(lán)海戰(zhàn)略的推動力產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求；產(chǎn)品與服務(wù)的流通加速；價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤空間不斷收窄；細(xì)分品牌愈加困難；世紀(jì)的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡。（三）藍(lán)海戰(zhàn)略的六條原則： 制定戰(zhàn)略的原則－①重建市場邊界； ②注重全局而非數(shù)字； ③超越現(xiàn)有需求；④遵循合理的戰(zhàn)略順序。執(zhí)行戰(zhàn)略的原則－⑤克服關(guān)鍵組織障礙；⑥將執(zhí)行置于戰(zhàn)略之中。（四）藍(lán)海戰(zhàn)略的六種方式：（1）放眼其他可選擇的行業(yè)；（2）放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型；3）放眼客戶鏈；（4）放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)；（5）放眼客戶的功能性或情感性訴求；（6）放眼未來。第四節(jié) 周期階段戰(zhàn)略一、新興產(chǎn)業(yè)（一）新興產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)1、新的未經(jīng)證實(shí)的市場； 2、技術(shù)的不確定性； 3、戰(zhàn)略的不確定性；4、隨著產(chǎn)量的增加成本可望下降； 5、萌芽企業(yè)和另立門戶現(xiàn)象普遍；6、用戶大多是首次購買； 7、存在著大量的早期進(jìn)入障礙。（二）新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙1、原材料、零部件、資金與其他資源供給不足；2、顧客的困惑與等待觀望；3、被替代產(chǎn)品的反應(yīng)。（三）新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨向穩(wěn)定） ；2、正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性（處理好與競爭者的關(guān)系） ；3、注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會與障礙的轉(zhuǎn)變； 4、選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)和領(lǐng)域。二、高動蕩產(chǎn)業(yè) （P237）（如電子產(chǎn)品）更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料（一）高動蕩產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)1、技術(shù)的急劇變化； 2、產(chǎn)品生命周期很短； 3、顧客期望變化很快；4、不斷出現(xiàn)新的競爭； 5、新競爭者的加入。（二）高動蕩行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、積極投資于研發(fā)； 2、培育快速響應(yīng)能力； 3、利用戰(zhàn)略合作發(fā)展特定的經(jīng)驗(yàn)和能力；4、不斷采取新的行動； 5、保持產(chǎn)品和服務(wù)的新穎和刺激。三、成熟產(chǎn)業(yè) （P237）（一）成熟產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)1、需求增長緩慢加劇了競爭； 2、越來越復(fù)雜的顧客需求； 3、更加強(qiáng)調(diào)成本和服務(wù)；4、增加生產(chǎn)能力的問題日益突出（生產(chǎn)能力過剩的問題） ；5、難以出現(xiàn)產(chǎn)品革新和新的用途； 6、國際競爭加??； 7、產(chǎn)業(yè)利潤下降；8、兼并削減了產(chǎn)業(yè)競爭者的數(shù)量。（二）成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、減邊際產(chǎn)品； 2、強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈中的革新（產(chǎn)品創(chuàng)新－工藝創(chuàng)新－戰(zhàn)略創(chuàng)新） ；3、非常關(guān)注成本削減； 4、增加對現(xiàn)有顧客的銷售； 5、以競爭性的價(jià)格收購競爭者；6、實(shí)現(xiàn)國際化擴(kuò)展； 7、培育新的、更柔性化的競爭能力。（三）成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略陷阱1、使用沒有差異化特點(diǎn)的平庸戰(zhàn)略使企業(yè)“陷在中間” ；2、關(guān)注于短期利潤而忽視長遠(yuǎn)的競爭力； 3、適應(yīng)顧客期望變化的能力過于緩慢；4、對削減反應(yīng)緩慢； 5、生產(chǎn)能力過剩；6、營銷開支太大；7、不能進(jìn)攻性的追求成本削減。四、停滯和衰退產(chǎn)業(yè) （P237）（一）停滯和衰退產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)1、需求增長比整個(gè)經(jīng)濟(jì)緩慢（甚至衰退） ；2、競爭壓力加劇——為市場份額而競爭；3、為尋求增長和發(fā)展，企業(yè)必須從競爭者手中搶奪市場份額；4、通過兼并，產(chǎn)業(yè)最終將由位數(shù)較少的主要企業(yè)所構(gòu)成。（二）停滯和衰退產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、在高速增長的細(xì)分市場追求集中戰(zhàn)略； 2、通過質(zhì)量的改進(jìn)和產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)差異化；3、不斷努力降低成本。（三）在停滯和衰退產(chǎn)業(yè)競爭的戰(zhàn)略錯(cuò)誤1、與頑固的競爭對手開展無利潤的市場份額爭奪戰(zhàn)； 2、在經(jīng)營業(yè)務(wù)中撤離資源太快；3、對產(chǎn)業(yè)的未來過于樂觀（相信事物會變好） 。五、分散產(chǎn)業(yè) （P238）（一）分散產(chǎn)業(yè)的競爭特點(diǎn)①沒有擁有大量市場份額的先導(dǎo)者；②顧客需求過于分散或者地理上過于分散，要求有大量的企業(yè)滿足顧客需求；③進(jìn)入壁壘低；④缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)；⑤顧客只需要少量的定制化產(chǎn)品；⑥產(chǎn)品或服務(wù)市場正在全球化發(fā)展，因此很多企業(yè)在爭奪國際市場過程中只能獲取某些市場；⑦技術(shù)開發(fā)迫使企業(yè)實(shí)行專業(yè)化；⑧產(chǎn)業(yè)處于幼稚期，聚集了大量的競爭者，沒有企業(yè)試圖爭奪大規(guī)模的市場份額。（二）分散產(chǎn)業(yè)競爭的戰(zhàn)略選擇更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料①建立和運(yùn)作“規(guī)范化”設(shè)備和流程（特許經(jīng)營和連鎖運(yùn)作）；②成為低成本經(jīng)營者；③通過技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；④增加附加價(jià)值，實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢；⑤專業(yè)化于特定的產(chǎn)品類型；⑥專業(yè)化于特定的顧客類型；⑦集中于有限的地理市場。第五章 企業(yè)公司層戰(zhàn)略與管理第一節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟與管理一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念：由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職業(yè)部門），為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征組織的松散性；2.行為的戰(zhàn)略性；3.合作的公平性；4.范圍的廣泛性；管理的復(fù)雜性三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)緩慢周期市場：①獲準(zhǔn)進(jìn)入規(guī)制市場；②在新的市場建立特許；③維持市場的穩(wěn)定。標(biāo)準(zhǔn)周期市場：①獲取市場權(quán)力；②能夠獲取互補(bǔ)資源；③消除貿(mào)易壁壘；④迎接競爭挑戰(zhàn)；⑤匯聚資源；⑥學(xué)習(xí)新商業(yè)技能?？焖僦芷谑袌觯孩俦３质袌鲱I(lǐng)先地位；②形成產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；③分?jǐn)傃邪l(fā)風(fēng)險(xiǎn)；④消除市場不確定性；⑤加快產(chǎn)品、服務(wù)和市場的準(zhǔn)入速度。四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)根據(jù)聯(lián)盟成員之間參與程度不同可劃分為：（1）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟（2）契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。根據(jù)聯(lián)盟目標(biāo)的取向可劃分為：（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟（2）知識聯(lián)盟。根據(jù)聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略不同可劃分為：（1）研究開發(fā)型短期聯(lián)盟（2）特定領(lǐng)域內(nèi)短期聯(lián)盟（3）國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟（4）全面合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟。根據(jù)聯(lián)盟所處市場環(huán)節(jié)不同可劃分為：（1）品牌聯(lián)盟（2）分銷渠道聯(lián)盟（3）促銷聯(lián)盟（4）價(jià)格聯(lián)盟（5）垂直聯(lián)盟。五、控制的形式股權(quán)控制。主要是指股份制企業(yè)或有限責(zé)任公司中持股者依據(jù)其所擁有的股份份額，行使對所投資企業(yè)的決策權(quán)。主要包括直接型股權(quán)控制、間接型股權(quán)控制、管理型股權(quán)控制。非股權(quán)控制。是指母公司通過股權(quán)以外的手段控制合資企業(yè)的方式。根據(jù)控制內(nèi)容與方式和作用機(jī)理不同，可將非股權(quán)控制方式分為：組織控制與知識控制。組織控制又包括董事會控制、總經(jīng)理職位控制、管理控制。（六）聯(lián)盟對象的選擇①從戰(zhàn)略方面評估兼容性；②從文化方面評估兼容性；③從組織管理理念和實(shí)踐方面評估兼容性；④從生產(chǎn)方面評估兼容性；⑤從市場營銷和分銷方面評估兼容性；⑥從財(cái)務(wù)方面評估兼容性七、聯(lián)盟產(chǎn)生分歧的主要原因①僵化的觀點(diǎn)會把伙伴關(guān)系推向極端；②相互不信任造成惡性循環(huán)；③每個(gè)企業(yè)有不同的利益訴諸點(diǎn)；④在其他位置上的員工不會像總裁一樣感受到吸引力和融洽；⑤缺乏與來自不同文化背景人員合作的經(jīng)驗(yàn)；⑥通常只有一些人員全力投入這種關(guān)系，其他人則站在他們的責(zé)任范圍內(nèi)來評估，常常忽視了與新聯(lián)盟有關(guān)的責(zé)任和義務(wù)。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料八、戰(zhàn)略聯(lián)盟專職組織的建立①改善內(nèi)部知識管理；②增加外部對聯(lián)盟的認(rèn)識的可見性；③提供內(nèi)部協(xié)調(diào)；④處理干預(yù)和責(zé)任。第二節(jié) 并購與反并購戰(zhàn)略一、并購戰(zhàn)略（P240）：合并：同等企業(yè)之間的重新組合，新建立的企業(yè)常常使用新的名稱；收購：一個(gè)企業(yè)（收購者）收購和吸納了另一個(gè)企業(yè)（被收購者）的業(yè)務(wù)。二、并購的類型 （P240）：a、按出資方式分－出資夠買資產(chǎn)式并購；出資購買股票式并購；以股票換取資產(chǎn)式并購；以股票換股票式并購；b、按行業(yè)相互關(guān)系分－橫向并購；縱向并購；混合并購；c、按并購是否通過中介以及并購的協(xié)調(diào)性劃分－直接并購和間接并購；d、按是否利用目標(biāo)公司本身資產(chǎn)來支付并購資金分－杠桿并購和非杠桿并購。三、企業(yè)并購動機(jī)理論 ：P2401）管理協(xié)同理論——差別效率假說。2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論。3）資產(chǎn)組合理論——多元化戰(zhàn)略假說。4）財(cái)務(wù)協(xié)同理論——避稅假說。5）投機(jī)理論——價(jià)值低估假說。6）代理成本理論——管理主義假說。（并購降低代理成本）7）市場競爭理論——市場勢力假說。四、并購的一般戰(zhàn)略利益：1企業(yè)通過并購能夠有效地占領(lǐng)市場。2企業(yè)通過并購能夠?qū)崿F(xiàn)資源互補(bǔ)。3企業(yè)通過并購能夠獲得一定的競爭優(yōu)勢。4企業(yè)通過并購可以持續(xù)獲得戰(zhàn)略資源和增值。五、并購的誤區(qū) ：來自基層員工的抵觸；難以解決管理風(fēng)格和管理文化上的沖突；很難解決不同企業(yè)之間業(yè)務(wù)上的整合；未能預(yù)期的困難。六、反并購管理策略 ：保持控股地位；相互持股；通過保障管理層利益提高并購方并購成本（降落傘法）；尋求股東支持；毒丸戰(zhàn)略；修改公司章程；增加“驅(qū)鯊劑”或“反并購”條款。第三節(jié) 縱向一體化（P241）：一、垂直整合戰(zhàn)略垂直整合戰(zhàn)略擴(kuò)展了原理同產(chǎn)業(yè)的競爭范圍。后向于資源的供應(yīng)者；前向于最終產(chǎn)品的終端使用者二、后向整合戰(zhàn)略的優(yōu)勢：僅當(dāng)交易量足夠大時(shí)以至于供應(yīng)商的效率能大大降低產(chǎn)品的成本。當(dāng)具備如下條件時(shí)有降低成本的可能：更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料a、當(dāng)提供高質(zhì)量部件時(shí)能產(chǎn)生差異化的競爭優(yōu)勢；b、減少對供應(yīng)商在原材料、零部件和組件上的依賴。三、前向整合戰(zhàn)略的優(yōu)勢a、確立了自己的分銷網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來了優(yōu)勢；b、如果缺乏足夠的產(chǎn)品線以滿足前向分銷商或零售商的要求，企業(yè)可以采用向終端顧客直銷；c、直銷和網(wǎng)絡(luò)銷售能帶來利益。四、外包的戰(zhàn)略優(yōu)勢：降低成本；優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)；實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分散；有利于開拓市場；打造企業(yè)核心競爭力；服務(wù)行為公司化；獲得展業(yè)話服務(wù)和相關(guān)配置支持；優(yōu)化人力資源。五、外包的主要種類 ：生產(chǎn)外包；信息系統(tǒng)外包；物流服務(wù)外包；客戶關(guān)系外包；研發(fā)外包。第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略與協(xié)調(diào)管理一、多元化的原因 （P242）：核心能力的資本化；增強(qiáng)市場力量；共享基礎(chǔ)作業(yè)；平衡財(cái)務(wù)資源；維持成長；降低風(fēng)險(xiǎn)。二、相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化 ：P2421）相關(guān)多元化。多元化投資于與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值鏈相吻合的業(yè)務(wù)。2）非相關(guān)多元化。多元化投資于與企業(yè)其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有關(guān)系的業(yè)務(wù)。三、戰(zhàn)略吻合——相關(guān)多元化 ：P242不同業(yè)務(wù)單位價(jià)值鏈的一個(gè)或多個(gè)活動與現(xiàn)有的機(jī)會非常相似。將具有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)訣竅從一個(gè)業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)單位；能整合共同的價(jià)值活動，實(shí)現(xiàn)績效整合，達(dá)到低成本；充分利用知名的品牌；跨業(yè)務(wù)的合作以建立具有價(jià)值的資源和能力。四、非相關(guān)多元化的目標(biāo) ：P2421）通過在不同行業(yè)經(jīng)營來分散風(fēng)險(xiǎn)。（2）可以引導(dǎo)金融資源投向能提供最佳利潤的產(chǎn)業(yè)。3）盈利的穩(wěn)定性。當(dāng)企業(yè)在一個(gè)行業(yè)面臨困難的時(shí)候可以通過其他行業(yè)的經(jīng)營加以補(bǔ)償。4）如果以優(yōu)惠價(jià)格購買了具有較高盈利率的企業(yè)，股東的價(jià)值得到了增強(qiáng)。五、母公司價(jià)值創(chuàng)造的四種類型：1、業(yè)務(wù)影響：是指母公司對其擁有的每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和績效的影響，而這些業(yè)務(wù)單位被視為獨(dú)立的利潤中心。通過業(yè)務(wù)影響母公司增進(jìn)了獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位的績效；可以創(chuàng)造大量價(jià)值，也可能會導(dǎo)致價(jià)值毀損。2、連接影響1）母公司增進(jìn)了各業(yè)務(wù)單位之間的價(jià)值連接。2）使各業(yè)務(wù)單位通過內(nèi)部交易、 技術(shù)與資源共享協(xié)調(diào)產(chǎn)品范圍或者其他互利關(guān)系而受益時(shí)，它就創(chuàng)造了價(jià)值。3）價(jià)值毀損方式：A：母公司試圖影響或管理連接而產(chǎn)生的管理成本；B：不太明顯的成本，即業(yè)務(wù)管理人員的時(shí)間浪費(fèi)、決策過程的延長、不適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)、控制或責(zé)任方面的損失及熱更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料情消耗。3、職能和服務(wù)影響：為各業(yè)務(wù)單位提供職能上的領(lǐng)導(dǎo)和具有成本有效性的服務(wù)；4、公司發(fā)展活動：通過改變業(yè)務(wù)單位組合構(gòu)成的方式創(chuàng)造價(jià)值。第五節(jié) 緊縮戰(zhàn)略與管理一、公司緊縮戰(zhàn)略：是指對公司的股本或資產(chǎn)進(jìn)行重組從而縮減主營業(yè)務(wù)范圍或縮小公司規(guī)模的各種資本運(yùn)作的途徑和方法。公司緊縮戰(zhàn)略的六種方式（P244）：資產(chǎn)剝離；資產(chǎn)置換、員工持股計(jì)劃、管理層收購、公司分立、分拆上市。二、公司緊縮戰(zhàn)略主要作用 ：P244（1）管理層追求主業(yè)清晰。（2）獲得一個(gè)公平的市場價(jià)格。 （3）滿足公司的現(xiàn)金需要。（4）減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)。（5）滿足經(jīng)營環(huán)境和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變。 （6）反并購的思考。三、資產(chǎn)剝離 ：P244公司為實(shí)現(xiàn)利潤最大化或整體戰(zhàn)略，將現(xiàn)有的某些子公司、部門、固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)等出售給其他公司，并取得現(xiàn)金或有價(jià)證券的回報(bào)。四、資產(chǎn)置換指一家公司將自己的部分或全部資產(chǎn)與另一家公司的資產(chǎn)進(jìn)行置換，這一交易可以理解為公司在剝離資產(chǎn)的同時(shí)獲得了收購方以資產(chǎn)形式給予的回報(bào)。五、員工持股計(jì)劃由企業(yè)內(nèi)部員工出資購買本公司部分或全部股份，委托員工持股管理委員會（或托管金融機(jī)構(gòu)）作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理，員工持股管理委員會作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會參與按股份分享紅利的一種持股形式。六、管理層收購目標(biāo)公司的管理層利用借貸所融資的資本購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司的目的，并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。七、公司分立一個(gè)母公司將其在子公司中所擁有的股份按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有的母公司股東，從而在法律上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出來。八、分拆上市與公司分立的區(qū)別：1）在公司分立中，子公司的股份是被作為一種股票福利按比例分配到母公司股東手中；而拆分上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。（2）在公司分立中，一般母公司對被拆出公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中， 往往母公司仍然擁有控制權(quán)。（3）公司分立不能使子公司獲得新的資金；而分拆上市可以使子公司獲得新的資金流入。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料九、分拆上市的優(yōu)點(diǎn) ：P245（能夠讓子公司增值）使子公司獲得自主的融資渠道；有效激勵公司管理層的工作積極性；解決投資不足問題；子公司利益最大化；壓縮公司層階結(jié)構(gòu)，使企業(yè)更加靈活；使子公司的價(jià)值由市場評價(jià)。第六章 全球市場競爭戰(zhàn)略第一節(jié) 國際競爭的主要類型一、全球競爭的表現(xiàn)形式 （P245）――相互影響1）競爭條件跨越各國市場，并且相互之間緊密關(guān)聯(lián)。2）一個(gè)企業(yè)在一個(gè)國家的競爭地位受到他在其他國家市場競爭地位的影響。3）競爭優(yōu)勢或劣勢基于一個(gè)企業(yè)的全球運(yùn)作以及在全球市場上的地位。二、全球競爭的特點(diǎn)與趨勢 （P246）1）全球行業(yè)的產(chǎn)品通常是資金和技術(shù)密集性的，所要求的產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用和固定資產(chǎn)投資規(guī)模都是巨大的。2）全球競爭的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)較為明顯。3）全球競爭的行業(yè)結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為幾個(gè)跨國企業(yè)占統(tǒng)治地位的寡頭競爭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)量小、資本少的地方企業(yè)很難生存。4）全球行業(yè)的國際競爭不是在一國一地之間展開，而是表現(xiàn)為跨國公司體系與跨國公司體系之間的牽一發(fā)而動全身的整體競爭。5）在全球競爭中，企業(yè)還必須在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)和采購。三、多國競爭的特點(diǎn)1、從競爭的規(guī)模上看，多國市場行業(yè)的產(chǎn)品貿(mào)易可行性低。一國內(nèi)部對這種產(chǎn)品的需要主要通過本地市場的供應(yīng)來滿足?？鐕?jīng)營主要采取在目標(biāo)市場國直接投資，組織市場，滿足本地需求。企業(yè)在一個(gè)市場競爭的成敗主要取決于當(dāng)?shù)厥袌龅墓┣笄闆r。2、從競爭的焦點(diǎn)看，多國市場銷售的產(chǎn)品制造技術(shù)相對比較簡單。尖端技術(shù)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)對競爭成敗的影響不如全球競爭明顯。決定競爭成敗的主要因素在于價(jià)值鏈的下游環(huán)節(jié)以及行之有效的管理機(jī)制和經(jīng)驗(yàn)。第二節(jié) 國際競爭優(yōu)勢及其來源一、國際競爭優(yōu)勢及其來源 （P246）1、國際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合；壟斷優(yōu)勢理論；區(qū)位理論；產(chǎn)品生命周期理論；內(nèi)部化理論；國際生產(chǎn)折衷理論。2、寡占市場的反應(yīng)理論；尼克博格的寡占反應(yīng)理論；修正的產(chǎn)品周期理論。3、競爭優(yōu)勢理論：波特鉆石模型。二、鉆石模型波特鉆石模型（P246）：又稱為國家競爭優(yōu)勢分析模型，是邁克爾·波特教授提出的國家競爭優(yōu)勢分析工具，波特認(rèn)為，企業(yè)在國際化經(jīng)營中所遇到的國家競爭環(huán)境主要有四大因素構(gòu)更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料成。這些因素可以促進(jìn)或阻礙一個(gè)國家建立自己的競爭優(yōu)勢。 這四個(gè)要素分別是： 生產(chǎn)要素、需求狀況、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、組織戰(zhàn)略和競爭。1、生產(chǎn)要素。劃分有兩種：之一：基本生產(chǎn)要素、高等要素。之二：通用要素、特殊要素。2、需求狀況。大多數(shù)企業(yè)的最初銷售是從國內(nèi)市場開始的，這種以本國需求為基本出發(fā)點(diǎn)而發(fā)展起來的生產(chǎn)方式、 組織形式、營銷經(jīng)驗(yàn)是否有利于本國企業(yè)打入國際市場， 建立競爭優(yōu)勢，取決于本國需求狀況與國際需求狀況的相對優(yōu)劣勢。3、相關(guān)產(chǎn)業(yè)。行業(yè)要在國際市場領(lǐng)先，其供貨商和相關(guān)行業(yè)也是世界一流，任何國家的優(yōu)勢行業(yè)往往表現(xiàn)為優(yōu)勢行業(yè)群。4、組織戰(zhàn)略和競爭。人力資源的影響；企業(yè)戰(zhàn)略的影響。第三節(jié) 企業(yè)國際化進(jìn)程及其戰(zhàn)略途徑一、國際經(jīng)營的漸進(jìn)理論 （P247）（1）市場擴(kuò)張的地理順序。本地市場—地區(qū)市場—全國市場—海外相鄰市場—全球市場。2）跨國經(jīng)營方式。純國內(nèi)經(jīng)營—通過中間商間接出口—企業(yè)自行直接出口—設(shè)立海外銷售分部—設(shè)立海外跨國公司。二、國際經(jīng)營的帶動理論企業(yè)在任何時(shí)間點(diǎn)上的跨國經(jīng)營現(xiàn)狀，可以被認(rèn)為是跨國經(jīng)營“推動力”和“阻力”之間的均衡狀態(tài)。1、訂單帶動論：送上門的訂單大大降低了初始出口的風(fēng)險(xiǎn)，給原先猶豫不決的企業(yè)提供了一種動力。2、客戶帶動論：由于客戶在海外發(fā)展，相應(yīng)的擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)，追隨客戶在海外經(jīng)營。3、競爭帶動論：由于一個(gè)行業(yè)中主要企業(yè)打出國界，其他企業(yè)跟上（寡頭壟斷行業(yè)） 。4、關(guān)鍵企業(yè)帶動論。三、國際經(jīng)營的先難后易理論：首先進(jìn)入該區(qū)域市場中技術(shù)等標(biāo)準(zhǔn)較高的國家，然后向周圍較容易的國家市場擴(kuò)散。第四節(jié) 新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略一、新興市場中當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的戰(zhàn)略二、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)特點(diǎn)根據(jù)全球化的產(chǎn)業(yè)壓力和資源競爭能力的不同，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)對抗全球競爭者的戰(zhàn)略選擇P248）1）通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭（2）通過在全球競爭發(fā)動進(jìn)攻3）利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)（4）將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場新興市場的戰(zhàn)略選擇――如何迎接跨國公司的挑戰(zhàn) （P248）（新興市場―發(fā)展快，不是發(fā)達(dá)國家）1）利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御（2）向海外延伸本土優(yōu)勢3）避開跨國公司的沖擊（4）在全球范圍內(nèi)對抗三、利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御（defender）把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的需要。加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理在面臨跨國企業(yè)的挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)注意：(1)不要試圖贏得所有顧客。(2)不要一味模仿跨國企業(yè)的戰(zhàn)略。四、向海外延伸本土優(yōu)勢 (extender)通過合理運(yùn)用可移植的優(yōu)勢資源，并以其在本地市場的成功為平臺，向其他市場擴(kuò)張。在向海外延伸本土優(yōu)勢時(shí)應(yīng)當(dāng)注意尋找在消費(fèi)者偏好、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管制等方面與本國市場相類似的市場。五、避開跨國公司的沖擊 (dodger)重新考慮自己的商業(yè)模式。(2)與跨國公司建立合資、合作企業(yè)。(3)將企業(yè)出售給跨國公司。避開跨國公司沖擊時(shí)應(yīng)當(dāng)注意：(1)必須要對戰(zhàn)略進(jìn)行大手術(shù)，而且必須在跨國公司將其淘汰出局時(shí)完成。(2)謹(jǐn)慎選擇突破口，并專心攻克。六、在全球范圍內(nèi)對抗 (contender)找到一個(gè)定位明確易于防守的市場。不再拘泥于成本上競爭，而是學(xué)著從發(fā)達(dá)國家獲取資源。在全球范圍內(nèi)對抗時(shí)應(yīng)當(dāng)注意：要找到一個(gè)適合的突破口，必須進(jìn)行大范圍的重組，將一些業(yè)務(wù)外包，并投資于新業(yè)務(wù)?？朔寄艿牟蛔愫唾Y本的匱乏。第七章 戰(zhàn)略控制與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制的性質(zhì)（一）戰(zhàn)略控制的必要性1、戰(zhàn)略控制：是監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程、及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果基本符合預(yù)期計(jì)劃的必要手段。它是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略決策的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略實(shí)施的過程進(jìn)行的控制。是戰(zhàn)略管理中一項(xiàng)重要工作。（二）戰(zhàn)略控制的基本原則 ：P2501、領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)。2、組織與與戰(zhàn)略相適應(yīng)。3、執(zhí)行計(jì)劃與戰(zhàn)略相適應(yīng)。4、資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng)。5、企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)。6、戰(zhàn)略具有可行性。7、企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預(yù)警系統(tǒng)。8、嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎懲制度。（三）、戰(zhàn)略控制的特點(diǎn) （P250）1）企業(yè)戰(zhàn)略活動必須考慮企業(yè)的外部環(huán)境，因而控制具有開放性。2）戰(zhàn)略控制是企業(yè)高層管理對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行的總體控制。3）戰(zhàn)略控制所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的總體目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略計(jì)劃本身的目標(biāo)。4）戰(zhàn)略控制要使戰(zhàn)略計(jì)劃保持穩(wěn)定性，又要具有靈活性。5）戰(zhàn)略控制根據(jù)企業(yè)的效益，客觀的評價(jià)與衡量戰(zhàn)略行為的正確性。（四）、戰(zhàn)略控制的制約因素 （P251）：人員、組織、企業(yè)文化二、戰(zhàn)略控制的類型 ：P251更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料（一）回避控制問題：管理人員可以采取適當(dāng)?shù)氖侄?，避免不合適的行為發(fā)生，從而達(dá)到避免控制的目的。1、自動化：應(yīng)用計(jì)算機(jī)和其他自動化手段減少控制問題。2、集中化（把各個(gè)管理層次的權(quán)力集中在少數(shù)高層管理人員手里，避免分層控制所造成的矛盾）。3、與外部組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)將內(nèi)部的一些風(fēng)險(xiǎn)問題與企業(yè)外的一些組織共同分擔(dān)。4、轉(zhuǎn)移或放棄某種經(jīng)營活動。由于難于控制企業(yè)中的某些活動，管理人員可以采取發(fā)包和放棄該項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動，將潛在的利益與相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去，消除有關(guān)的控制問題。（二）具體活動控制：是保證企業(yè)職工個(gè)人能夠按照企業(yè)的期望進(jìn)行活動的一種控制手段。1、行為限制。兩種方式：1）利用物質(zhì)性的器械或裝置來限制員工的行為。 2）行政管理上的限制。2、工作責(zé)任制。這是一種具有反饋性質(zhì)的控制系統(tǒng)。實(shí)行工作責(zé)任制的要求：1）確定企業(yè)允許的行為界限，讓職工按照一定的規(guī)章制度工作。2）檢查職工在實(shí)際工作中的行為。3）根據(jù)所定標(biāo)準(zhǔn)獎勵與考核職工的行為。3、事前審查。在職工工作完成前所做的審查， 可以糾正潛在的有害行為，達(dá)到有效的控制。（三）成果控制。以企業(yè)成果為中心的控制形式。基本形式：成果責(zé)任制。成果責(zé)任制控制系統(tǒng)要求：1）確定期望成果的范圍。2）根據(jù)成果范圍衡量效益。3）根據(jù)效益，對那些實(shí)現(xiàn)成果的行為給予獎勵，對不能實(shí)現(xiàn)成果的行為給予懲罰。（四）人員控制。依靠所涉及的人員為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。在控制出現(xiàn)問題時(shí)，可以解決的措施： 1）實(shí)施職工訓(xùn)練計(jì)劃，改善工作分配，提高關(guān)鍵崗位上人員的能力。 2）改進(jìn)上下級的溝通，使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用，將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作更好的加以協(xié)調(diào)。 3）成立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)共享的工作小組，促成同事間互相控制。三、戰(zhàn)略控制過程 ：P253戰(zhàn)略控制的一個(gè)重要目標(biāo)就是使企業(yè)實(shí)際的效益盡量符合戰(zhàn)略計(jì)劃。四步驟：1）制定效益標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略控制過程第一步，評價(jià)計(jì)劃，制定出效益的標(biāo)準(zhǔn)。2）衡量實(shí)際效益：主要是判斷和衡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的實(shí)際條件。3）評價(jià)實(shí)際效益：用實(shí)際效益和計(jì)劃的效益相比較，確定差距，分析原因。4）糾正措施和權(quán)變計(jì)劃：采取糾正措施或?qū)嵤?quán)變計(jì)劃。糾正措施三種方式：1、常規(guī)模式：按照常規(guī)方式去解決所出現(xiàn)的差距，花費(fèi)時(shí)間較多。2、專題解決模式：就所出現(xiàn)的問題進(jìn)行專題重點(diǎn)解決，反應(yīng)較快，節(jié)約時(shí)間。3、預(yù)先計(jì)劃模式：事先對可能出現(xiàn)的問題有所計(jì)劃，減少反應(yīng)時(shí)間，增強(qiáng)處理戰(zhàn)略意外事件的能力。權(quán)變計(jì)劃：是指企業(yè)在戰(zhàn)略控制過程中為了在發(fā)生重大意外情況時(shí)采用的備用應(yīng)變計(jì)劃。這種計(jì)劃也是一種及時(shí)的補(bǔ)救措施，幫助企業(yè)管理人員處理不熟悉的情況。更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料四、戰(zhàn)略控制的設(shè)計(jì)（一）、戰(zhàn)略控制的方式（ P255）：1、事前控制：戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施前，正確有效地設(shè)計(jì)和選擇戰(zhàn)略計(jì)劃。2、事后控制：部分實(shí)施計(jì)劃后，比較結(jié)果與目標(biāo)，并分析、研究、確定所采取的措施。3、過程控制：指連續(xù)控制戰(zhàn)略實(shí)施的過程，以過程的實(shí)施來達(dá)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、實(shí)時(shí)控制：在實(shí)際工作過程中，比較預(yù)測的最終結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)，以此來決定所采取的行動。5、開放控制：指在活動過程中，依據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)正在進(jìn)行中的工作，以此來確定工作是否繼續(xù)進(jìn)行。（二）、控制方式的可行性： P2561、戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)在很大程度上依賴于各種控制的可行性。2、在大多數(shù)情況下，企業(yè)仍需要運(yùn)用具體活動控制或成果控制，或者將后兩種方法混合使用，共同支持人員控制。3、具體活動控制需要管理人員對企業(yè)所期望的活動有充分的了解。4、成果控制最主要的問題是企業(yè)是否真正具備有效衡量預(yù)期成果的能力。這種評價(jià)能力包括：1）正確性，即被評價(jià)的成果是企業(yè)所期望的成果。2）精確性，控制時(shí)，要有科學(xué)的手段，不能大概估計(jì)評價(jià)企業(yè)的成果。3）及時(shí)性，要及時(shí)衡量所要評價(jià)的成果。4）客觀性，評價(jià)成果時(shí)，避免主觀隨意性。四個(gè)方面只要有一個(gè)沒達(dá)到，整個(gè)成果控制系統(tǒng)就會失去作用。（三）、控制方式的選擇（ P257圖7－1自己看看）選擇控制方式主要依靠企業(yè)管理人員管理預(yù)期的具體活動方面的知識與評價(jià)重要效益方面的成果的能力?？v軸：關(guān)于預(yù)期的具體活動方面的知識。橫軸：評價(jià)重要效益方面成果的能力。上：豐富，下：貧乏，左：高，右：低。具體活動控制與（或）成果控制 具體活動控制1 23 4成果控制（適用于較高層管理人員）人員控制（或）采取更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料（四）、控制選擇的因素： P257管理人員在選擇一種或多種控制方式時(shí)，一般應(yīng)考慮三種控制因素，即控制的要求、控制量、以及控制的成本。1、控制的要求：企業(yè)控制的重點(diǎn)應(yīng)放在有戰(zhàn)略意義的重要行為上。2、控制量：每一種控制手段所提供的控制量既取決于最初的控制設(shè)計(jì)，也取決于該手段對企業(yè)環(huán)境適應(yīng)程度。1)人員控制可以提供某種程度的控制， 但這種控制很少或根本不能提供失敗的警告。 一旦管理要求、機(jī)會或需求發(fā)生變化，人員控制很快會失效。2）具體活動控制與成果控制所提供的控制量可以有很大的變動范圍。在一般情況下，控制需要做到：A詳細(xì)規(guī)定每個(gè)人的工作內(nèi)容。B防止意外活動，經(jīng)常有效地監(jiān)控各項(xiàng)活動或成果。C有一定的獎懲制度。在具體活動責(zé)任制系統(tǒng)里，如果改變一個(gè)或幾個(gè)要素，就會影響到該控制手段的控制量。3）成果責(zé)任制系統(tǒng)也有類似的變化，企業(yè)明確預(yù)期成果的工作方式以及成果標(biāo)準(zhǔn)，可以收到很好的控制效果。3、控制成本：影響因素：一是控制系統(tǒng)的價(jià)格成本，二是副作用對實(shí)際成本的影響。（五）、設(shè)計(jì)過程與反饋： P258戰(zhàn)略控制時(shí)一個(gè)有關(guān)行為的問題，即通過合理的控制使每個(gè)人盡可能保持適當(dāng)有效的活動。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)的過程中應(yīng)充分考慮組織本身的人員構(gòu)成。 因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)的過程中應(yīng)充分考慮組織本身的人員構(gòu)成。在正常情況下，企業(yè)應(yīng)對受過良好訓(xùn)練、得到高度激勵的人給予較高的期望， 相信他們的自覺性， 不必采取更多的控制手段。 如果企業(yè)認(rèn)為除了人員控制外， 還應(yīng)采取其他的控制手段， 則首先要審核各種可供選擇的控制的可行性。然后根據(jù)可行性研究的結(jié)果， 管理人員再決定是采取具體活動控制、 成果控制還是兩者結(jié)合使用。在設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)的過程中，反饋是一個(gè)重要的因素：反饋對加強(qiáng)成果責(zé)任制十分必要。在環(huán)境變化重復(fù)發(fā)生時(shí)，反饋可以根據(jù)對成果的評價(jià)指出創(chuàng)新的需要。3）管理人員如果很好的掌握了輸入與結(jié)果的關(guān)系，他們的著眼點(diǎn)就會從成果控制系統(tǒng)轉(zhuǎn)向具體活動控制系統(tǒng)，從而有效的發(fā)揮整個(gè)控制系統(tǒng)的作用。第二節(jié) 企業(yè)組織設(shè)計(jì)一、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本理論企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本理論 P259-P261自己看組織設(shè)計(jì)基本要求：分工和協(xié)調(diào)。在組織設(shè)計(jì)的過程當(dāng)中，企業(yè)高層管理人員要對企業(yè)組織活動和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)。其任務(wù)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)而建立信息溝通、權(quán)力和職責(zé)的正式系統(tǒng)。組織設(shè)計(jì)理論研究的 6個(gè)基本學(xué)派：（一）古典設(shè)計(jì)學(xué)派更多精品文檔學(xué)習(xí)-----好資料個(gè)來源：一是來自企業(yè)實(shí)際管理部門的經(jīng)驗(yàn)。二是來自學(xué)術(shù)界。最大貢獻(xiàn)：闡述了組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)， 并提出了組織管理的重要概念。該學(xué)派認(rèn)為： 在這些嚴(yán)格、穩(wěn)定的概念指導(dǎo)下，企業(yè)可以按照一種理想的標(biāo)準(zhǔn)模式去設(shè)計(jì)組織。（二）人際關(guān)系和組織行為學(xué)派核心是研究組織里的人，而不是組織本身。從組織設(shè)計(jì)方面看，有關(guān)人的研究是恰當(dāng)?shù)模鲆暳私M織的客觀因素。（三）卡內(nèi)基學(xué)派：美國卡內(nèi)基理工大學(xué)的學(xué)者們提出的組織理論。1、不同意古典學(xué)派過于簡化人的作用，但與組織行為學(xué)派不同，組織行為學(xué)派強(qiáng)調(diào)人的需求和滿足問題，而卡內(nèi)基學(xué)派則研究組織中個(gè)人決策的理性行為。2、人類處理信息的能力有限，不可能對所有信息都給予理想的處理，因此，決策人在決策中只要達(dá)到滿意的目標(biāo)即可。3、對組織中出現(xiàn)的矛盾問題上，古典學(xué)派和人際關(guān)系理論都認(rèn)為，矛盾是組織決策不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果?？▋?nèi)基學(xué)派認(rèn)為，矛盾是企業(yè)組織要求各個(gè)具有自己目標(biāo)的下屬單位聯(lián)合決策的必然結(jié)果，這種矛盾制約經(jīng)過充分討論、權(quán)衡各方面利益才能解決。4、為了解決矛盾，卡內(nèi)基學(xué)派重新考察了組織目標(biāo)。古典理論認(rèn)為，企業(yè)組織只有一個(gè)單一的目的即企業(yè)所有者或高層管理人員的目標(biāo)。卡內(nèi)基學(xué)派認(rèn)為，目標(biāo)是組織中各個(gè)利益群體討價(jià)還價(jià)的結(jié)果；目標(biāo)確定后，在短期內(nèi)可以相對穩(wěn)定；但當(dāng)各個(gè)群體之間發(fā)生權(quán)力轉(zhuǎn)移時(shí)，目標(biāo)也會發(fā)生變化?？▋?nèi)基學(xué)派雖然在決策理論上做出了貢獻(xiàn)，探討了組織影響信息的過程，但沒有提出任何設(shè)計(jì)的方法。（四）權(quán)變理論前三個(gè)學(xué)派在分析組織時(shí)，都是以組織相同為前提。權(quán)變理論則研究組織間的差異，探討不同結(jié)構(gòu)的組織取得成功的原因，力圖解決組織設(shè)計(jì)與權(quán)變因素之間的配合問題。權(quán)變理論支出，組織設(shè)計(jì)只有充分考慮規(guī)模、技術(shù)和環(huán)境三個(gè)因素，才能使企業(yè)組織產(chǎn)生效率和效益。（五）人口學(xué)派新興的學(xué)派。將人口生態(tài)學(xué)和自然選擇的概念運(yùn)用到組織研究之中。個(gè)相關(guān)要素：分類，等級，進(jìn)化，人口生態(tài)學(xué)。分類和等級說明組織中特定的人口，以及這些人口與其他人口的關(guān)系。進(jìn)化是解釋不通人口的形成原因和保持差別化的能力。人口生態(tài)學(xué)是闡述組織與環(huán)境的關(guān)系。這一學(xué)派只是使人們清楚組織生態(tài)學(xué)，沒