全面質(zhì)量管理培訓(xùn)教材

全面質(zhì)量管理編制：李金根一、回顧歷史二、質(zhì)量的定義及品質(zhì)方面的名詞解釋三、品質(zhì)管理的6點(diǎn)基本原則四、現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理分析五、常用的質(zhì)量管理圖表六、六西格瑪簡(jiǎn)介學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！1第一頁(yè)，共四十三頁(yè)。有位日本學(xué)者講了一個(gè)故事,來(lái)解釋猶太商法:有兩個(gè)人,從屋頂上的煙里面掉下來(lái),一個(gè)很臟，一個(gè)很干凈，他們兩個(gè)誰(shuí)去洗澡？”這位學(xué)生不假思索地回答：“當(dāng)然是臟的去洗澡?！边@位學(xué)者說(shuō)：“錯(cuò)！”他沒(méi)說(shuō)為什么錯(cuò)，下面的人們自己在想：哦，這兩個(gè)掉下來(lái)后，臟的抬頭一看，另一位是干凈的，以為自己也是臟的，就去洗澡.接著，這位學(xué)者又問(wèn)：“我再問(wèn)你一個(gè)問(wèn)題，還是這兩個(gè)人，又一次從屋頂上的煙囪里面掉下來(lái)，還是一個(gè)很臟，一個(gè)很干凈，他們兩個(gè)誰(shuí)去洗澡：”整個(gè)大禮堂里靜悄悄的，沒(méi)有一個(gè)人回答，空氣似乎凝固了，短暫的數(shù)秒鐘后，大家突然會(huì)心地大笑。面對(duì)面、深入溝通的重要性在上世紀(jì)60年代中期，一位男青年愛(ài)上了一位女青年，兩人分居兩地，當(dāng)時(shí)交通不便、通訊不便，這位男青年每天給這位女青年寫(xiě)一封戀愛(ài)信，一年365天，寫(xiě)了365封信。一年后終于相見(jiàn)，這下可如愿了吧，但結(jié)果是這位男青年傷心欲絕，因?yàn)槟俏慌嗄昃谷粣?ài)上了天天為他們送信的郵遞員。學(xué)習(xí)的哲理故事2第二頁(yè)，共四十三頁(yè)。3第三頁(yè)，共四十三頁(yè)。4第四頁(yè)，共四十三頁(yè)。5第五頁(yè)，共四十三頁(yè)。6第六頁(yè)，共四十三頁(yè)。7第七頁(yè)，共四十三頁(yè)。歷史的教訓(xùn)用思考見(jiàn)證歷史1石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司是集奶牛飼養(yǎng)、乳品加工、科研開(kāi)發(fā)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)食品工業(yè)百?gòu)?qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)，也是河北省、石家莊市重點(diǎn)支持的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)先后榮獲全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、全國(guó)先進(jìn)基層黨組織、全國(guó)輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國(guó)質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)、科技創(chuàng)新型星火龍頭企業(yè)、中國(guó)食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)等省以上榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)二百余項(xiàng)。學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！一、8第八頁(yè)，共四十三頁(yè)。三株口服液，曾幾何時(shí)，多么輝煌，銷(xiāo)售額直闖百億元大關(guān)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，而且觸角直達(dá)各地村鎮(zhèn)，以至于總裁吳炳新自豪地說(shuō)：中國(guó)第一大網(wǎng)絡(luò)是郵政網(wǎng)，第二大網(wǎng)絡(luò)就是三株網(wǎng)。今天為何會(huì)關(guān)門(mén)大吉？

沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)——細(xì)節(jié)造成的差距

上海地鐵一號(hào)線是由德國(guó)人設(shè)計(jì)的，看上去并沒(méi)有什么特別的地方，直到中國(guó)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的二號(hào)線投入運(yùn)營(yíng)，才發(fā)現(xiàn)其中有那么多的細(xì)節(jié)被二號(hào)線忽略了。結(jié)果二號(hào)線運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號(hào)線，至今尚未實(shí)現(xiàn)收支平衡。三級(jí)臺(tái)階的作用？對(duì)出口轉(zhuǎn)彎的作用沒(méi)有理解？加了站臺(tái)門(mén)？

造成的后果是歸屬于中國(guó)的設(shè)計(jì)者沒(méi)有德國(guó)人聰明嗎？我想未必。關(guān)鍵在于長(zhǎng)期養(yǎng)成的對(duì)待工作的認(rèn)真和精細(xì)。比起意大利、法國(guó)人的浪漫，美國(guó)人的隨意，德國(guó)人顯得嚴(yán)肅、認(rèn)真，甚至刻板，可就是憑著這種一絲不茍、嚴(yán)肅認(rèn)真的工作精神，使德國(guó)在二戰(zhàn)后迅速成為世界第三號(hào)強(qiáng)國(guó)。

中國(guó)人決不乏聰明才智，缺的就是對(duì)“精細(xì)”的執(zhí)著。

歷史的教訓(xùn)23學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！9第九頁(yè)，共四十三頁(yè)。背景：銷(xiāo)售員反饋三星QFQ-613產(chǎn)品進(jìn)氣管端面與濾網(wǎng)48.5±1.5尺寸偏短。經(jīng)調(diào)查，①現(xiàn)場(chǎng)圖紙有更改過(guò)的也有未更改過(guò)的，非常混亂②裝進(jìn)氣管工序，組長(zhǎng)檢驗(yàn)員安排人員隨意性大，誰(shuí)有空就安排誰(shuí)去裝③首次檢驗(yàn)完全是流于形式，未核對(duì)圖紙檢查④包裝線上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題警覺(jué)性沒(méi)有，觀念完全處于以發(fā)貨為主，質(zhì)量意識(shí)淡?、萑霂?kù)出廠檢查未對(duì)實(shí)物進(jìn)行確認(rèn)，工作局限只是寫(xiě)一下檢驗(yàn)單。對(duì)應(yīng)措施：1、除了試樣產(chǎn)品外,其他臨時(shí)用圖必須由技術(shù)部統(tǒng)一發(fā)放,現(xiàn)場(chǎng)不允許出現(xiàn)兩張相沖突圖紙存在，擔(dān)當(dāng)人：各工藝員/高杰完成日期：5月26日2、工藝員發(fā)放臨時(shí)用圖,必須要有臺(tái)帳,到期必須及時(shí)收回,如現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)臨時(shí)用圖未收回,一張圖紙負(fù)激勵(lì)30元，發(fā)現(xiàn)者正激勵(lì)20元擔(dān)當(dāng)人：組長(zhǎng)檢驗(yàn)員/工藝員完成日期：5月25日起3、試樣圖紙統(tǒng)一交給車(chē)間主任，然后按加工流程發(fā)下去,并簽字確認(rèn),發(fā)現(xiàn)哪道未簽字確認(rèn),一次負(fù)激勵(lì)50元擔(dān)當(dāng)人：組長(zhǎng)檢驗(yàn)員/工藝員5月25日起4、裝進(jìn)氣管時(shí),增加對(duì)48.5±1.5尺寸全檢工序,并在作業(yè)工藝卡上注明擔(dān)當(dāng)人：王飛冰5月26日5、①組長(zhǎng)必須對(duì)員工首次送檢,記錄進(jìn)行確認(rèn),發(fā)現(xiàn)員工檢驗(yàn)記錄與實(shí)際不符時(shí),必須對(duì)員工進(jìn)行考核,一次20元并且要求員工重新送檢；②發(fā)現(xiàn)員工送檢時(shí)，如尺寸在極限公差時(shí)必須要求員工重新調(diào)試工裝，重新送檢擔(dān)當(dāng)人：組長(zhǎng)檢驗(yàn)員5月25日起6、再一次重申對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題務(wù)必采用“過(guò)程異常通知單”形式上報(bào)，由技術(shù)主管金部長(zhǎng)和李金根兩人確認(rèn)后生效。如有類(lèi)似問(wèn)題再次發(fā)生，一切損失由責(zé)任人全部承擔(dān)擔(dān)當(dāng)人：組長(zhǎng)檢驗(yàn)員5月25日起7、在填寫(xiě)檢驗(yàn)單時(shí)務(wù)必對(duì)實(shí)物進(jìn)行確認(rèn)，確認(rèn)合格后才允許填寫(xiě)檢驗(yàn)單擔(dān)當(dāng)人：李治國(guó)、張艷會(huì)5月25日起8、公司因圖紙問(wèn)題發(fā)生事件屢次發(fā)生，未得到控制。針對(duì)圖紙問(wèn)題，由品管部主持召開(kāi)全公司討論會(huì)議擔(dān)當(dāng)人：古仕彬6月5日前現(xiàn)公司為了快速應(yīng)對(duì)品質(zhì)，生產(chǎn)，適應(yīng)現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。在組織架構(gòu)上做了相應(yīng)變動(dòng)，不僅要求我們的基層管理人員快速適應(yīng)，努力提高業(yè)務(wù)水平，同時(shí)更要求我們的一線員工改變思想觀念：不僅是一名員工，更是一名檢驗(yàn)員。發(fā)往客戶(hù)處產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)售員努力得到了消化，車(chē)間庫(kù)存的4080只產(chǎn)品原則上采取返工方式處理，但此事件發(fā)生反映出我們員工對(duì)質(zhì)量危機(jī)還未引起重視，還是停留在原來(lái)為完成任務(wù)而完成任務(wù)上，為嚴(yán)肅紀(jì)律，就4080只產(chǎn)品按報(bào)廢金額計(jì)算：2.3元/只×4080=9384元，已構(gòu)成重大質(zhì)量事故。根據(jù)質(zhì)量考核管理辦法5.1.2條和工作質(zhì)量考核辦法4.4.2.1條，經(jīng)會(huì)議討論決定，對(duì)此事件做了從嚴(yán)處理。關(guān)于三星613產(chǎn)品進(jìn)氣管尺寸不良的處理通報(bào)

失敗事例10第十頁(yè)，共四十三頁(yè)。杭州松下冷拔管驗(yàn)證品未經(jīng)客戶(hù)同意發(fā)貨的處理通報(bào)

背景：2009年3月11日，杭州松下反饋QFQ-170-00產(chǎn)品中有一整托冷拔管驗(yàn)證品混入。制造部接到此反饋后立即派人到杭州松下篩選，并補(bǔ)貨200只。經(jīng)調(diào)查此事件經(jīng)過(guò)如下，由于170產(chǎn)品的下端蓋泄漏一直居高不下，經(jīng)與客戶(hù)溝通并達(dá)成一致意見(jiàn)（對(duì)筒體材料由焊管更改為冷拔管進(jìn)行驗(yàn)證）。3月5號(hào)，冷拔管480只筒體到位。3月6號(hào)，接驗(yàn)證單，裝配進(jìn)行組裝。3月7號(hào)，裝配組長(zhǎng)龍明銀接到3月8號(hào)有發(fā)貨計(jì)劃2500只，立即向計(jì)劃員確認(rèn)前天裝配的冷拔管產(chǎn)品是否可以發(fā)貨，如可以發(fā)貨，則其裝配只需要裝2000只。計(jì)劃員張春香向工藝主管龔昌保確認(rèn)，得到答復(fù)：冷拔管驗(yàn)證品可以發(fā)貨。3月9號(hào)早上包裝組長(zhǎng)劉超向主管工藝員胡魁賢確認(rèn)，冷拔管產(chǎn)品是否可以發(fā)貨，得到答復(fù)：不能。--------后由于發(fā)貨數(shù)量不夠，劉超再次向胡魁賢請(qǐng)示，答復(fù)：可以發(fā)貨。根據(jù)以上事實(shí)，可確定導(dǎo)致此事故原因：1、工藝主管龔昌保.主管工藝員胡魁賢沒(méi)有把此事件向直接領(lǐng)導(dǎo)金海龍部長(zhǎng)和品質(zhì)負(fù)責(zé)人李金根反饋，也沒(méi)有與杭州松下對(duì)應(yīng)技術(shù)員進(jìn)行有效溝通的情況下，同意將驗(yàn)證品發(fā)給客戶(hù)；2、班組長(zhǎng)檢驗(yàn)員劉超未按到公司要求對(duì)問(wèn)題進(jìn)行反饋（要求是用聯(lián)系單的形式上報(bào)問(wèn)題，由技術(shù)負(fù)責(zé)人（金海龍部長(zhǎng)）和品質(zhì)負(fù)責(zé)人（李金根）在聯(lián)系單上簽字確認(rèn)）；3、從此事件也反映出我們班組長(zhǎng)，工藝員對(duì)4M變更流程不清楚，憑空想象做事；導(dǎo)致此事件的發(fā)生。根據(jù)過(guò)程質(zhì)量考核管理辦法，按工作失職對(duì)相關(guān)責(zé)任人作了處罰失敗事例11第十一頁(yè)，共四十三頁(yè)。關(guān)于723產(chǎn)品進(jìn)氣管尺寸焊接不良的處理通報(bào)背景：2009年3月26日，水檢工毛德軍反饋型號(hào)為QFQ-723產(chǎn)品進(jìn)氣管尺寸焊長(zhǎng)了3mm。為了不延誤發(fā)貨，焊接組長(zhǎng)陳偉鋒立即采取了緊急對(duì)應(yīng)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行返工處理。尺寸焊長(zhǎng)現(xiàn)象在火焰焊區(qū)已是第二次發(fā)生，性質(zhì)非常惡劣。經(jīng)調(diào)查，此產(chǎn)品是車(chē)間白天加工的，汽分器操作人員和當(dāng)班組長(zhǎng)檢驗(yàn)員都沒(méi)有認(rèn)真核對(duì)圖紙，憑感覺(jué)做事，造成此不良現(xiàn)象的發(fā)生。從此事件說(shuō)明我們的員工不清楚首檢工作的流程和真正意義（首檢詮釋?zhuān)翰僮鞴?duì)上班或更換產(chǎn)品后加工的第一件合格品和調(diào)整設(shè)備、更換刀具、模具加工的第一件合格品，經(jīng)操作工自檢合格后并把結(jié)果記錄在日產(chǎn)值本上送檢驗(yàn)員送檢），也反映了我們的組長(zhǎng)觀念沒(méi)有改變，還停留在原來(lái)的水平，品質(zhì)意識(shí)淡薄?，F(xiàn)公司為了快速應(yīng)對(duì)品質(zhì)，生產(chǎn)，適應(yīng)現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。在組織架構(gòu)上做了相應(yīng)變動(dòng)，不僅要求我們的基層管理人員快速適應(yīng)，努力提高業(yè)務(wù)水平，同時(shí)更要求我們的一線員工改變思想觀念：不僅是一名員工，更是一名檢驗(yàn)員。對(duì)應(yīng)措施：1、要求員工在檢驗(yàn)產(chǎn)品時(shí)必須要核對(duì)圖紙進(jìn)行檢驗(yàn)，送檢時(shí)必須隨帶圖紙進(jìn)行送檢，檢驗(yàn)員在檢驗(yàn)產(chǎn)品時(shí)必須核對(duì)圖紙進(jìn)行檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)明顯與圖紙不符合時(shí)對(duì)責(zé)任人要立即作出處理；2、對(duì)此事件的通報(bào)由兩班焊工輪流在班前會(huì)上宣讀。此事件由于對(duì)應(yīng)及時(shí)，沒(méi)有造成質(zhì)量事故的發(fā)生，但為嚴(yán)肅紀(jì)律，根據(jù)過(guò)程質(zhì)量考核管理辦法3.10條，對(duì)責(zé)任人作了處理。測(cè)量到端口(×),測(cè)量退拔處(∨)失敗事例12第十二頁(yè)，共四十三頁(yè)。二、質(zhì)量的定義狹義的定義：質(zhì)量（Quality）---產(chǎn)品、體系、或過(guò)程的一組固有特性滿(mǎn)足顧客和其他相關(guān)方要求的能力。注：“質(zhì)量”可使用形容詞如差、好或優(yōu)秀來(lái)形容。廣義的定義：質(zhì)量（Quality）---公司全面管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如：供方的控制、成本、顧客滿(mǎn)意度、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、生產(chǎn)周期、庫(kù)存周轉(zhuǎn)頻次等。學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。。?3第十三頁(yè)，共四十三頁(yè)。在國(guó)際市場(chǎng)上，日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以其卓越的質(zhì)量贏得了消費(fèi)者的青睞。日本企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)上難道有什么訣竅?為什么同樣的加工設(shè)備和加工工藝生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量不同?帶著一系列的疑問(wèn)，美國(guó)的眾多學(xué)者和企業(yè)家展開(kāi)了對(duì)日本企業(yè)的長(zhǎng)期考察。經(jīng)過(guò)研究，他們提出了著名的質(zhì)量管理三步曲，它是企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要方法。

朱蘭博士將質(zhì)量管理過(guò)程看作由三個(gè)步驟構(gòu)成，其具體內(nèi)容為：

①質(zhì)量計(jì)劃(設(shè)計(jì))。一個(gè)為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)做準(zhǔn)備的過(guò)程。其最終結(jié)果是能在經(jīng)營(yíng)(操作)條件下實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。

②質(zhì)量控制。在經(jīng)營(yíng)中達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的過(guò)程。最終結(jié)果是按照質(zhì)量計(jì)劃開(kāi)展質(zhì)量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

③質(zhì)量改進(jìn)。一個(gè)突破計(jì)劃并達(dá)到前所未有水平的過(guò)程。最終結(jié)果是以明顯優(yōu)于計(jì)劃性能的質(zhì)量水平進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其中，質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，質(zhì)量控制是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量計(jì)劃的需要，質(zhì)量改進(jìn)則是質(zhì)量計(jì)劃的一種飛躍。

質(zhì)量管理過(guò)程的每一個(gè)步驟都可以進(jìn)一步展開(kāi)

學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！14第十四頁(yè)，共四十三頁(yè)。

20世紀(jì)50年代末，美國(guó)通用電氣公司的費(fèi)根堡姆和質(zhì)量管理專(zhuān)家朱蘭提出了“全面質(zhì)量管理”（TotalQualityManagement，TQM）的概念：是指在全面社會(huì)的推動(dòng)下，企業(yè)中所有部門(mén)，所有組織，所有人員都以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，把專(zhuān)業(yè)技術(shù)，管理技術(shù)，數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)集合在一起，建立起一套科學(xué)嚴(yán)密高效的質(zhì)量保證體系，控制生產(chǎn)過(guò)程中影響質(zhì)量的因素，以?xún)?yōu)質(zhì)的工作最經(jīng)濟(jì)的辦法提供滿(mǎn)足用戶(hù)需要的產(chǎn)品的全部活動(dòng)。特點(diǎn)：

1.它具有全面性，控制產(chǎn)品質(zhì)量的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)階段；

2.是全過(guò)程的質(zhì)量管理；

3.是全員參與的質(zhì)量管理；

4.是全社會(huì)參與的質(zhì)量管理。意義：*提高產(chǎn)品質(zhì)量*改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)*加速生產(chǎn)流程*鼓舞員工的士氣和增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)*改進(jìn)產(chǎn)品售后服務(wù)*提高市場(chǎng)的接受程度*降低經(jīng)營(yíng)質(zhì)量成本*減少經(jīng)營(yíng)虧損*降低現(xiàn)場(chǎng)維修成本*減少責(zé)任事故內(nèi)涵:是以質(zhì)量管理為中心,以全員參與為基礎(chǔ),目的在于通過(guò)讓顧客滿(mǎn)意和本組織所有者,員工,供方,合作伙伴或社會(huì)等相關(guān)方收益而使組織達(dá)到長(zhǎng)期成功的一種管理途徑.全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理TotalQualityManagement（TQM）：15第十五頁(yè)，共四十三頁(yè)。全面質(zhì)量管理一般分為四個(gè)階段：第一個(gè)階段稱(chēng)為計(jì)劃階段，又叫P階段（Plan）這個(gè)階段的主要內(nèi)容是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、用戶(hù)訪問(wèn)、國(guó)家計(jì)劃指示等，摸清用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃等。第二個(gè)階段為執(zhí)行階段，又稱(chēng)D階段（Do）這個(gè)階段是實(shí)施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)、其中包括計(jì)劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。第三個(gè)階段為檢查階段，又稱(chēng)C階段（Check）。這個(gè)階段主要是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果。最后一個(gè)階段為處理階段，又稱(chēng)A階段（Action）。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。“每一環(huán)都要求品質(zhì)：學(xué)習(xí)、思考、分析、評(píng)估、改進(jìn)。產(chǎn)品可靠：及時(shí)完成、品質(zhì)優(yōu)良劃一。更順暢的溝通管道：傾聽(tīng)、詢(xún)問(wèn)、勇于發(fā)言?！薄咎锲?chē)的企業(yè)愿景宣言。

學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！16第十六頁(yè)，共四十三頁(yè)。學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！全面質(zhì)量管理的基本方法可以概況為四句話(huà)十八字，即，一個(gè)過(guò)程，四個(gè)階段，八個(gè)步驟，數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法。

一個(gè)過(guò)程，即企業(yè)管理是一個(gè)過(guò)程。企業(yè)在不同時(shí)間內(nèi)，應(yīng)完成不同的工作任務(wù)。企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都有一個(gè)產(chǎn)生、形成、實(shí)施和驗(yàn)證的過(guò)程。

四個(gè)階段，根據(jù)管理是一個(gè)過(guò)程的理論，美國(guó)的戴明博士把它運(yùn)用到質(zhì)量管理中來(lái)，總結(jié)出“計(jì)劃（plan）—執(zhí)行(do)—檢查（check）—處理（act）”四階段的循環(huán)方式，簡(jiǎn)稱(chēng)PDCA循環(huán)，又稱(chēng)“戴明循環(huán)”。八個(gè)步驟，為了解決和改進(jìn)質(zhì)量問(wèn)題，PDCA循環(huán)中的四個(gè)階段還可以具體劃分為八個(gè)步驟。1)計(jì)劃階段：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問(wèn)題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的各種原因或影響因素；找出影響質(zhì)量的主要因素；針對(duì)影響質(zhì)量的主要因素，提出計(jì)劃，制定措施。2)執(zhí)行階段：執(zhí)行計(jì)劃，落實(shí)措施。3)檢查階段：檢查計(jì)劃的實(shí)施情況。4)處理階段：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鞏固成績(jī)，工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化；提出尚未解決的問(wèn)題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)。在應(yīng)用PDCA四個(gè)循環(huán)階段、八個(gè)步驟來(lái)解決質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，需要收集和整理大量的書(shū)籍資料，并用科學(xué)的方法進(jìn)行系統(tǒng)的分析。最常用的七種統(tǒng)計(jì)方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關(guān)圖、控制圖及統(tǒng)計(jì)分析表。這套方法是以數(shù)理統(tǒng)計(jì)為理論基礎(chǔ)，不僅科學(xué)可靠，而且比較直觀。

17第十七頁(yè)，共四十三頁(yè)。TQM:是全公司、全過(guò)程、全員參與的管理模式。質(zhì)量管理:經(jīng)濟(jì)有效地創(chuàng)造具備符合買(mǎi)方要求之質(zhì)量的商品或服務(wù)的手段體系。簡(jiǎn)稱(chēng)QC.質(zhì)量方針質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量保證質(zhì)量改進(jìn)

品質(zhì)管理的意義學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式！?。?8第十八頁(yè)，共四十三頁(yè)。幾個(gè)相關(guān)的概念單位產(chǎn)品(unitproduct):為了實(shí)施檢驗(yàn)的需要而劃分的基本單元。檢驗(yàn)批（Inspectionlot）:需要進(jìn)行檢驗(yàn)的一批單位產(chǎn)品，簡(jiǎn)稱(chēng)批。缺陷（Defect）：產(chǎn)品質(zhì)量特性不滿(mǎn)足預(yù)定使用要求。QE：品質(zhì)工程師IQC：進(jìn)貨檢驗(yàn)FQC：成品檢查OQC：出貨檢查QA：質(zhì)量保證SQE：供應(yīng)商管理工程師

品質(zhì)方期面相關(guān)的幾個(gè)名詞定義學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！19第十九頁(yè)，共四十三頁(yè)。首檢：操作工對(duì)上班或更換產(chǎn)品后加工的第一件合格品和調(diào)整設(shè)備、調(diào)整或更換工裝夾具、刀具、更換模具等加工出的第一個(gè)合格品，經(jīng)操作工自檢合格后送檢驗(yàn)員檢驗(yàn)。自檢：操作工送檢合格后按《產(chǎn)品監(jiān)視和測(cè)量管理規(guī)定》附錄自檢頻率自檢?；z：各工序員工之間互相監(jiān)督檢驗(yàn)。糾正措施：為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其他不良情況的原因所采取的措施.預(yù)防措施：為消除潛在不合格或其他潛在不期望情況的原因所采取的措施RoHS指令：由歐共體頒布的禁止使用有害化學(xué)禁止物質(zhì)的一項(xiàng)法律,適用于電子電器產(chǎn)品,其中對(duì)鉛（Pb）、鎘（Cd）、汞（Hg）、聚溴聯(lián)苯(PBB)、聚溴聯(lián)苯醚(PBDE)、六價(jià)鉻（Cr6+），6項(xiàng)元素進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的規(guī)定。

品質(zhì)方期面相關(guān)的幾個(gè)名詞定義學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！20第二十頁(yè)，共四十三頁(yè)。1、產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量人員、管理水平原材料設(shè)備制造工藝測(cè)試、檢查開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)

品質(zhì)管理的基本原則學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！三、21第二十一頁(yè)，共四十三頁(yè)。2、事前管理★救火不如防火★不合格品是制造出來(lái)的，不是檢驗(yàn)出來(lái)的！3、下道工序是用戶(hù)

●思想：賣(mài)方市場(chǎng)買(mǎi)方市場(chǎng)

●行動(dòng)：搞清部門(mén)存在的問(wèn)題追究問(wèn)題的原因改善問(wèn)題向下道工序提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品4、3現(xiàn)2原主義

●

現(xiàn)場(chǎng)（到現(xiàn)場(chǎng)去）、現(xiàn)物（確認(rèn)現(xiàn)物）現(xiàn)實(shí)（掌握事實(shí)）

●原理、原則學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。。?2第二十二頁(yè)，共四十三頁(yè)。6、進(jìn)行管理的循環(huán)（戴明循環(huán)）制定計(jì)劃（Plan）、按計(jì)劃實(shí)施（Do）確認(rèn)結(jié)果（Check）、鞏固措施（Action）經(jīng)營(yíng)是管理循環(huán)的出發(fā)點(diǎn)、肩負(fù)著循環(huán)的1/35、一切從事實(shí)、數(shù)據(jù)出發(fā)以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行計(jì)劃、行動(dòng)、判斷不依靠經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)、膽量不能想當(dāng)然說(shuō)“應(yīng)該是…”，“可能是…吧”學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！23第二十三頁(yè)，共四十三頁(yè)?，F(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理檢驗(yàn)判定改善監(jiān)控對(duì)產(chǎn)品的外觀、尺寸、特性的進(jìn)行檢查，數(shù)據(jù)的收集。將檢驗(yàn)結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)的比較；結(jié)合數(shù)據(jù)，利用科學(xué)手段進(jìn)行調(diào)查，確定導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的潛在原因針對(duì)潛在原因，作出有效的對(duì)策，并有效地實(shí)施。監(jiān)察對(duì)策實(shí)施的力度，對(duì)改善的效果確認(rèn)并協(xié)調(diào)控制，做到預(yù)防管理。

現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理的分析學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！四、24第二十四頁(yè)，共四十三頁(yè)。（一）判定存在的缺陷：

1、缺乏結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)解決問(wèn)題。

2、缺乏邏輯性。

3、未找到真正原因，導(dǎo)致對(duì)策的可行性差例如：銅管撞傷的原因調(diào)查問(wèn)題：檢驗(yàn)成了不良原因建議：

1、從撞傷痕跡進(jìn)行分析，確定是與怎樣的東西接觸造成的。

2、從逐個(gè)崗位、各車(chē)間進(jìn)行驗(yàn)證造成的可能性

缺陷分析學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！25第二十五頁(yè)，共四十三頁(yè)。（二）改善存在的缺陷：

1、對(duì)策過(guò)于口號(hào)式，只有方向性沒(méi)具體的措施。

2、可行性差

3、缺乏可見(jiàn)性的管理，造成沒(méi)進(jìn)行監(jiān)控例如：?jiǎn)栴}：

原因分析和對(duì)策沒(méi)有從源頭入手。建議：

1、消除引起不良的原因,做到防患于未然。

2、擔(dān)當(dāng)人針對(duì)性不強(qiáng),是要改工藝的話(huà)那要主管工藝員擔(dān)當(dāng),員工監(jiān)督不到位那是班組長(zhǎng)的責(zé)任。

缺陷分析學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！不良內(nèi)容原因?qū)Σ邠?dān)當(dāng)完成日期8.11日入庫(kù)檢驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)DSF-9-10-00-210產(chǎn)品導(dǎo)線超長(zhǎng)1-5mm不良率100%不良數(shù)量3000只包裝線在整個(gè)的產(chǎn)品作業(yè)過(guò)程中沒(méi)有設(shè)立導(dǎo)線長(zhǎng)度的檢驗(yàn)制度，單一靠三樓的裁線工序控制導(dǎo)線長(zhǎng)度在包裝線增加對(duì)導(dǎo)線長(zhǎng)度的檢驗(yàn)工序并記錄名稱(chēng)為測(cè)圈數(shù)1班2次1次為5把抽取1-5只產(chǎn)品全檢長(zhǎng)度，外觀檢（一）1小時(shí)一次一次數(shù)量為5只，外觀檢（二）1班2次一次數(shù)量為5只。另外產(chǎn)品切換時(shí)必須送檢由組長(zhǎng)確認(rèn)后方批量生產(chǎn)宋吉勇即日起2009.08.1326第二十六頁(yè)，共四十三頁(yè)。（三）監(jiān)控存在的缺陷：

1、由于對(duì)策可行性影響，導(dǎo)致沒(méi)法監(jiān)控

2、檢驗(yàn)員、組長(zhǎng)未監(jiān)控

3、品質(zhì)檢查課缺乏監(jiān)控的途徑品質(zhì)變提高品質(zhì)PDAC持續(xù)改善預(yù)防管理

缺陷分析學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！27第二十七頁(yè)，共四十三頁(yè)。1、品質(zhì)異常處理流程的檢討發(fā)現(xiàn)問(wèn)題原因調(diào)查判定實(shí)施改善不良處理對(duì)策確立不良對(duì)策發(fā)現(xiàn)問(wèn)題原因調(diào)查判定實(shí)施改善不良處理對(duì)策確立預(yù)防對(duì)策不良對(duì)策效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化OKNG現(xiàn)狀處理流程新處理流程比較現(xiàn)狀處理流程：注重問(wèn)題的處理，不能做到持續(xù)改善。新的處理流程：?jiǎn)栴}處理徹底之余，并注重預(yù)防管理，比較系統(tǒng)化。可持續(xù)改善。

品質(zhì)預(yù)防管理品質(zhì)異常的監(jiān)察學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！28第二十八頁(yè)，共四十三頁(yè)。1、工作管理情況品質(zhì)設(shè)備安全生產(chǎn)人員業(yè)務(wù)品質(zhì)設(shè)備安全生產(chǎn)人員業(yè)務(wù)散亂的工作推進(jìn)系統(tǒng)的工作推進(jìn)現(xiàn)狀：

1、管理散亂。

2、工作推進(jìn)過(guò)于片面化，易遺忘某一方面。

3、工作缺乏交接，致使A班情況，B班組長(zhǎng)不了解。

4、缺乏工作總結(jié)檢討。今后方向：

1、管理系統(tǒng)化地管理。

2、每天工作全面監(jiān)控，系統(tǒng)地推進(jìn)。

3、1次/天工作交接會(huì)召開(kāi)。各車(chē)間組長(zhǎng)都了解前班情況。

4、日工作總結(jié)檢討。每天工作的經(jīng)歷是經(jīng)驗(yàn)、財(cái)富！

品質(zhì)預(yù)防管理每日工作總結(jié)學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！29第二十九頁(yè)，共四十三頁(yè)。2、每日工作總結(jié)推行◆目的：系統(tǒng)地推行工作，日日總結(jié)檢討，結(jié)合實(shí)際進(jìn)行預(yù)防管理?！簦汉锰?、現(xiàn)場(chǎng)管理者能全面監(jiān)控管理，并積累經(jīng)驗(yàn)。2、下一班次可了解前班工作情況。結(jié)合實(shí)際實(shí)行預(yù)防管理。3、每天工作總結(jié)，是后期工作問(wèn)題原因查找的信息庫(kù)。4、循序漸進(jìn)，持續(xù)改善。學(xué)習(xí)是自己不被