某電器公司人才梯隊(duì)建設(shè)簡(jiǎn)介

國(guó)美電器

人才梯隊(duì)建設(shè)簡(jiǎn)介國(guó)美電器人力資源中心2011年7月第一頁(yè)，共四十四頁(yè)。目錄國(guó)美2011一認(rèn)識(shí)國(guó)美國(guó)美人才梯隊(duì)建設(shè)的整體思路國(guó)美人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法二三第二頁(yè)，共四十四頁(yè)。一認(rèn)識(shí)國(guó)美數(shù)字中的國(guó)美國(guó)美的使命國(guó)美的愿景國(guó)美的象征國(guó)美的人才理念第三頁(yè)，共四十四頁(yè)。24數(shù)字中的國(guó)美從1987年成立，至今已有24年歷史第四頁(yè)，共四十四頁(yè)。49全國(guó)有49家分公司（包括香港和澳門(mén)在內(nèi)），只有西藏、寧夏和臺(tái)灣還沒(méi)有覆蓋。數(shù)字中的國(guó)美第五頁(yè)，共四十四頁(yè)。300網(wǎng)絡(luò)覆蓋城市和地區(qū)數(shù)字中的國(guó)美第六頁(yè)，共四十四頁(yè)。13001000900800700600500400300200100082113004281562004200520062008全國(guó)門(mén)店數(shù)量1300家數(shù)字中的國(guó)美第七頁(yè)，共四十四頁(yè)。20萬(wàn)員工數(shù)量達(dá)20萬(wàn)人數(shù)字中的國(guó)美第八頁(yè)，共四十四頁(yè)。490億睿富全球最有價(jià)值品牌中國(guó)榜評(píng)定國(guó)美電器品牌價(jià)值為490億元，成為中國(guó)家電連鎖零售第一品牌。數(shù)字中的國(guó)美第九頁(yè)，共四十四頁(yè)。1023.5億1000900800700600500400300200100030.261.5109178238.8498.4869.31023.5億元200020012002200320062005200420072007年國(guó)美以1023.5億元的銷售額再次榮登中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)榜首,成為有統(tǒng)計(jì)以來(lái)國(guó)內(nèi)首個(gè)銷售額破千億的連鎖企業(yè)。數(shù)字中的國(guó)美第十頁(yè)，共四十四頁(yè)。“2008亞太五百大零售企業(yè)前十強(qiáng)-金獎(jiǎng)”、“2008亞太五百大零售企業(yè)硬貨零售商前十強(qiáng)”兩項(xiàng)大獎(jiǎng)?！?008最受贊賞的中國(guó)公司”排行榜,公布了25家全明星公司，國(guó)美電器連續(xù)三年躋身其中，并在中國(guó)零售行業(yè)榜單中摘得第一殊榮，成為最受贊賞的中國(guó)家電零售企業(yè)。福布斯2008亞洲500強(qiáng)企業(yè)商業(yè)周刊2008亞洲50強(qiáng)企業(yè)第十一頁(yè)，共四十四頁(yè)。國(guó)美使命成就品質(zhì)生活第十二頁(yè)，共四十四頁(yè)。國(guó)美愿景成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一第十三頁(yè)，共四十四頁(yè)。國(guó)美象征堅(jiān)忍不拔，不畏險(xiǎn)阻；目光敏銳，行動(dòng)迅猛；高瞻遠(yuǎn)矚，志向遠(yuǎn)大；渴望創(chuàng)新，勇于變革。

第十四頁(yè)，共四十四頁(yè)。國(guó)美的人才理念品德為先、文化認(rèn)同選賢用能、公平競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向、獎(jiǎng)懲分明團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同成長(zhǎng)

第十五頁(yè)，共四十四頁(yè)。二國(guó)美人才梯隊(duì)建設(shè)的整體思路人才梯隊(duì)的培養(yǎng)目標(biāo)梯隊(duì)建設(shè)的整體框架梯隊(duì)人員的職業(yè)發(fā)展路徑梯隊(duì)人才庫(kù)的管理與更新第十六頁(yè)，共四十四頁(yè)。梯隊(duì)人員的職業(yè)發(fā)展五級(jí)雙通道管理通道專業(yè)通道領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者資深專家專家骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)第十七頁(yè)，共四十四頁(yè)。人才盤(pán)點(diǎn):素質(zhì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)優(yōu)勢(shì)及不足內(nèi)外部可替代性發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)計(jì)劃人才盤(pán)點(diǎn)溝通反饋：業(yè)績(jī)回顧素質(zhì)評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)及不足培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大項(xiàng)目參與培訓(xùn)輪崗持續(xù)不斷晉升發(fā)展每年一次人才選拔溝通反饋人才選拔：根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，選拔“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，并從中挑選有潛力人員，搭建后備人才梯隊(duì)。晉升發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷/工作業(yè)績(jī)，提報(bào)后備人才梯隊(duì)中合適的晉升人員。根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)月、季度、半年度隨時(shí)人才梯隊(duì)建設(shè)的整體框架精益培養(yǎng)：第十八頁(yè)，共四十四頁(yè)。梯隊(duì)人才庫(kù)的管理與更新梯隊(duì)人才庫(kù)輸入每年一次年度人才盤(pán)點(diǎn)，選拔潛力人員進(jìn)行梯隊(duì)人才庫(kù)輸出每年一次年度人才盤(pán)點(diǎn)，評(píng)估人才庫(kù)中員工的培養(yǎng)效果及成長(zhǎng)情況，不符合要求者淘汰輸出隨時(shí)梯隊(duì)人才經(jīng)過(guò)培養(yǎng)達(dá)到擔(dān)任更高級(jí)別職位的要求，經(jīng)考核后晉升

各級(jí)人力資源部門(mén)為梯隊(duì)人才建立培養(yǎng)檔案，記錄在人才庫(kù)中的成長(zhǎng)軌跡，并根據(jù)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果和晉升情況對(duì)梯隊(duì)人才庫(kù)進(jìn)行實(shí)時(shí)的更新與維護(hù)。第十九頁(yè)，共四十四頁(yè)。三國(guó)美人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法針對(duì)高端崗位

--人才盤(pán)點(diǎn)與選拔

--培訓(xùn)與培養(yǎng)

--跟進(jìn)與評(píng)估針對(duì)中端崗位

--蓄水池員工的選育用留第二十頁(yè)，共四十四頁(yè)。針對(duì)高端崗位梯隊(duì)人才的操作流程人才盤(pán)點(diǎn)人才選拔跟蹤培養(yǎng)效果評(píng)估全程管理營(yíng)造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍搭建人才發(fā)展晉升通道貫徹人才遴選、培養(yǎng)機(jī)制配套的人才管理措施第二十一頁(yè)，共四十四頁(yè)。人才盤(pán)點(diǎn)的工具—綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)表效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理初步形成評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)提煉的科學(xué)化評(píng)價(jià)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)表初稿。經(jīng)過(guò)調(diào)研和訪談對(duì)初稿中的勝任能力范圍進(jìn)行修訂，形成修訂稿。經(jīng)過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測(cè)后確定，形成定稿。形成標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)量表及操作手冊(cè)，用于指導(dǎo)不同級(jí)別的HR及管理者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)過(guò)程操作，保證結(jié)果的真實(shí)有效。第二十二頁(yè)，共四十四頁(yè)。人才盤(pán)點(diǎn)與選拔的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估角度戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)指標(biāo)專項(xiàng)工作日常工作計(jì)劃執(zhí)行業(yè)績(jī)考評(píng)風(fēng)格優(yōu)勢(shì)方面待改進(jìn)方面?zhèn)€人發(fā)展意愿潛力層級(jí)內(nèi)外部可替代性需輔助培訓(xùn)及培養(yǎng)方式人員盤(pán)點(diǎn)評(píng)價(jià)角度：價(jià)值觀才干知識(shí)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰C合素質(zhì)評(píng)價(jià)每年進(jìn)行一次“素質(zhì)評(píng)價(jià)”和“業(yè)績(jī)考評(píng)”為依據(jù)的人員盤(pán)點(diǎn)，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊(duì)。效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理第二十三頁(yè)，共四十四頁(yè)。Ca可用12%Ba可重用15%Aa重用5%Cb可用12%Bb可用12%Ab可重用15%Cc不用5%Bc可用12%Ac可用12%差C中B好A綜合素質(zhì)達(dá)到預(yù)期b超越目標(biāo)a123456789工作業(yè)績(jī)?nèi)瞬胚x拔的工具—國(guó)美九格圖效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理低于預(yù)期c第二十四頁(yè)，共四十四頁(yè)。人才選拔的工具—評(píng)價(jià)中心效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理評(píng)價(jià)中心以模擬實(shí)際工作情境為主要特征，以評(píng)價(jià)測(cè)評(píng)對(duì)象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評(píng)價(jià)活動(dòng)。由人資中心開(kāi)發(fā)評(píng)價(jià)工具：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析等邀請(qǐng)公司總裁及副總裁擔(dān)任評(píng)價(jià)中心主考官進(jìn)行培訓(xùn)候選梯隊(duì)人員進(jìn)入評(píng)價(jià)流程評(píng)價(jià)中心實(shí)施確定最終梯隊(duì)人員名單第二十五頁(yè)，共四十四頁(yè)。梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理1為梯隊(duì)人員確定輔導(dǎo)員2建立培養(yǎng)檔案3進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng)

通過(guò)評(píng)估確定梯隊(duì)名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng)，將測(cè)評(píng)結(jié)果反饋給培養(yǎng)對(duì)象，幫助其更好的認(rèn)識(shí)自己。同時(shí)，將測(cè)評(píng)結(jié)果存入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調(diào)崗時(shí)組建團(tuán)隊(duì)的決策依據(jù)。按照不同的梯隊(duì)人員分類由不同級(jí)別的人資部門(mén)指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員。保證每名梯隊(duì)人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對(duì)應(yīng)。第二十六頁(yè)，共四十四頁(yè)。梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理4為梯隊(duì)人員確定導(dǎo)師

本著隔級(jí)關(guān)注的原則，確定梯隊(duì)人員的隔級(jí)上級(jí)作為其導(dǎo)師。

5接受各種形式的培訓(xùn)EDP，行動(dòng)學(xué)習(xí)法等6內(nèi)部兼職、輪崗等多種培養(yǎng)形式的實(shí)施

由培養(yǎng)對(duì)象的輔導(dǎo)員根據(jù)其所在部門(mén)的情況協(xié)調(diào)安排。需遵循以下原則：必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任。輪崗后的兩個(gè)月內(nèi)，輔導(dǎo)員需對(duì)培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關(guān)注。第二十七頁(yè)，共四十四頁(yè)。梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理作為梯隊(duì)人員整個(gè)培養(yǎng)期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從HR的角度給予培養(yǎng)對(duì)象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個(gè)過(guò)程，主要工作任務(wù)包括：

綜合測(cè)評(píng)和個(gè)性測(cè)評(píng)的結(jié)果反饋每個(gè)階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá)、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督每個(gè)季度對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的上下級(jí)進(jìn)行訪談，與培養(yǎng)對(duì)象總結(jié)季度的培養(yǎng)計(jì)劃完成情況，將其上下級(jí)的意見(jiàn)進(jìn)行技巧性的反饋聆聽(tīng)培養(yǎng)人員對(duì)組織的建議并對(duì)相關(guān)部門(mén)進(jìn)行反饋，協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對(duì)整個(gè)培養(yǎng)過(guò)程進(jìn)行記錄，維護(hù)和及時(shí)更新培養(yǎng)檔案輔導(dǎo)員工作職責(zé)第二十八頁(yè)，共四十四頁(yè)。主要從業(yè)務(wù)層面對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)和點(diǎn)撥，具體工作包括：日常工作中加強(qiáng)溝通與關(guān)注每?jī)蓚€(gè)月進(jìn)行一次定期溝通，對(duì)培養(yǎng)對(duì)象兩個(gè)月來(lái)的進(jìn)步進(jìn)行總結(jié)，指出其工作中的不足之處與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結(jié)果進(jìn)行反饋導(dǎo)師的職責(zé)效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)第二十九頁(yè)，共四十四頁(yè)。123456789101112建立培養(yǎng)檔案進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng)責(zé)任人高管管理部大區(qū)、分部人資導(dǎo)師雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通被培養(yǎng)人員本人（對(duì)所輔導(dǎo)的對(duì)象）雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）季度溝通季度溝通季度溝通季度溝通培訓(xùn)中心被培養(yǎng)人員本人輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）各類培訓(xùn)課程的實(shí)施一門(mén)專業(yè)課程的開(kāi)發(fā)一到兩次培訓(xùn)課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)效果評(píng)估以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期，從第1個(gè)月到第12個(gè)月的培養(yǎng)安排如下：梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)第三十頁(yè)，共四十四頁(yè)。梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評(píng)估效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理由高管管理部和績(jī)效管理部主導(dǎo)，各級(jí)人資體系配合實(shí)施時(shí)間節(jié)點(diǎn)責(zé)任部門(mén)以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期，一個(gè)培養(yǎng)周期結(jié)束后，對(duì)所有培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)和綜合評(píng)估

結(jié)合次年的人才盤(pán)點(diǎn)工作，以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ)，以訪談等形式為輔進(jìn)行綜合評(píng)估評(píng)估方式第三十一頁(yè)，共四十四頁(yè)。梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評(píng)估效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理通過(guò)評(píng)估將所有培養(yǎng)對(duì)象分為以下幾類已經(jīng)晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無(wú)合適崗位的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符合梯隊(duì)人才要求的

第一類和第二類人員培養(yǎng)周期結(jié)束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)洳?；第三類人員由輔導(dǎo)員進(jìn)行持續(xù)關(guān)注；第四類人員進(jìn)入下一個(gè)培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；第五類人員淘汰出梯隊(duì)名單。第三十二頁(yè)，共四十四頁(yè)。三國(guó)美人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法針對(duì)高端崗位

--人才盤(pán)點(diǎn)與選拔

--培訓(xùn)與培養(yǎng)

--跟進(jìn)與評(píng)估針對(duì)中端崗位

--蓄水池員工的選育用留第三十三頁(yè)，共四十四頁(yè)。蓄水池人才培養(yǎng)工程簡(jiǎn)介自2002年起，國(guó)美電器在全國(guó)范圍內(nèi)啟動(dòng)了具有國(guó)美特色的“蓄水池人才培養(yǎng)工程”，即在國(guó)內(nèi)各高等院校中遴選優(yōu)秀的本科以上學(xué)歷應(yīng)屆畢業(yè)生加入公司，成為蓄水池工程的一員。公司為蓄水池員工設(shè)計(jì)一條有針對(duì)性的職業(yè)發(fā)展通道，從基層崗位做起，經(jīng)過(guò)4-5年的培養(yǎng)，逐步成為具有豐富專業(yè)知識(shí)、熟悉公司業(yè)務(wù)模式和具有管理技能的部門(mén)骨干和中層管理人員。蓄水池員工為公司的人才梯隊(duì)提供了源源不斷的補(bǔ)充。第三十四頁(yè)，共四十四頁(yè)。蓄水池人才培養(yǎng)工程的整體思路精準(zhǔn)定位找到最合適的人分步培訓(xùn)加速成長(zhǎng)精益培養(yǎng)樹(shù)立典范與榜樣嚴(yán)格考核好鋼用在刀刃上育用留選第三十五頁(yè)，共四十四頁(yè)。選—精準(zhǔn)定位1積極的、樂(lè)觀的、謙虛的心態(tài)3較強(qiáng)的邏輯思維能力、較快的反應(yīng)能力良好的溝通能力及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神較強(qiáng)的進(jìn)取心及成就動(dòng)機(jī)肯吃苦、不計(jì)較個(gè)人得失

熱愛(ài)零售行業(yè)23456德才兼?zhèn)湟缘聻橄鹊谌?yè)，共四十四頁(yè)。育—分步培養(yǎng)加速成長(zhǎng)心智訓(xùn)練調(diào)整心態(tài)“小步快跑”多種激勵(lì)因材施教超才使用樹(shù)立榜樣“拔苗助長(zhǎng)”全程跟蹤規(guī)范培訓(xùn)以老帶新言傳身教培養(yǎng)方式第三十七頁(yè)，共四十四頁(yè)。育—分步培養(yǎng)加速成長(zhǎng)ABCD“導(dǎo)師制”輔導(dǎo)機(jī)制職涯規(guī)劃?rùn)C(jī)制定期考核機(jī)制“蓄水池”培養(yǎng)學(xué)習(xí)分享機(jī)制培養(yǎng)機(jī)制第三十八頁(yè)，共四十四頁(yè)。用—嚴(yán)格考核，好鋼用在刀刃上培養(yǎng)階段示意考核側(cè)重點(diǎn)：企業(yè)認(rèn)同度，業(yè)務(wù)熟悉度考核側(cè)重點(diǎn)：抗壓能力，適應(yīng)能力考核側(cè)重點(diǎn)：專業(yè)技能，創(chuàng)新能力考核側(cè)重點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ谌彭?yè)，共四十四頁(yè)。用—嚴(yán)格考核，好鋼用在刀刃上專業(yè)通道管理通道6個(gè)月定向輪崗≤

3個(gè)崗位店長(zhǎng)/職能副經(jīng)理/中級(jí)工程師等副店長(zhǎng)/職能主管/工程師等旗艦店長(zhǎng)/職能經(jīng)理/高級(jí)工程師等總部經(jīng)理/分部總監(jiān)/資深工程師等12個(gè)月1-2年根據(jù)個(gè)人能力、發(fā)展?jié)摿蛯?shí)際績(jī)效，進(jìn)入公司人才梯隊(duì)…正式定崗(2年預(yù)期)時(shí)間適崗≤3個(gè)崗位門(mén)店副主任職能干事3個(gè)月主任助理考核考核考核實(shí)習(xí)3個(gè)月滿2年(含實(shí)習(xí))滿3-4年，