我國企業(yè)績效管理的基本問題與方法選擇

1中國企業(yè)績效管理的基本問題與方法選擇

中國人民大學勞動人事學院教授、博導華夏基石企業(yè)管理咨詢公司董事長

彭劍鋒第一頁，共五十八頁。2講師介紹彭劍鋒，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國企業(yè)聯合會管理咨詢業(yè)委員會副主任，北京企業(yè)家協會副會長。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長。彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務，先后被深圳華為公司、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長,他所領導的專家團隊為數十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)?！?、《新奧企業(yè)綱領》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《山東六和集團微利經營與服務營銷》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》、《東風日產共同行動綱領》、《聯想文化研究》、《中鋁合金文化》均就出其所領導的管理咨詢團隊之手。曾獲第二屆中國人力資源管理大獎“十佳人物”，被中國企業(yè)聯合會管理咨詢委員會評為“十大值得尊敬的管理咨詢專家”。第二頁，共五十八頁。3第一單元企業(yè)績效管理的基本問題.（.....）第三頁，共五十八頁。4企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題：

創(chuàng)造卓越績效，保持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)增長。

企業(yè)沒有業(yè)績就沒有生存和發(fā)展權。第四頁，共五十八頁。5理論與實踐的世界級難題。績效是什么？績效概念的模糊性。（任務績效？行為績效？周邊績效？）相關利益者績效價值取向的矛盾與平衡（股東價值績效與相關利益者績效價值取向的矛盾？）績效管理的過程重要還是結果重要？過程與結果的矛盾，長期與短期的矛盾，定性與定量的矛盾。（財務績效與非財務績效的矛盾）績效因素的復雜性？績效形成原因與績效目標達成的不確定性。變化條件下的績效管理的不確定性

一、問題的提出：績效管理是一個世界級的管理難題：.（.....）第五頁，共五十八頁。6“績效管理是一個世界級的管理難題！”

——GE前總裁杰克·韋爾奇第六頁，共五十八頁。7

“績效主義毀了索尼！——績效管理導致索尼：激情集團消失了！挑戰(zhàn)精神消失了！團隊精神消失了！”——索尼前常務董事天外伺郎鏈接：績效主義毀了索尼企業(yè)家對績效管理的正反觀點反方：第七頁，共五十八頁。8

“績效考核，不管稱它為控制管理或其他什么名字。包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量?！彼粺o幽默的告誡他的美國同胞，“至少我們不能把它出口到對美國友好的國家。”

——質量管理大師戴明.（.....）第八頁，共五十八頁。9正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。

IBM：讓業(yè)績說話（PerformanceSays）IBM文化的內核，就是“高績效文化”，1993年4月郭士納上任后，不僅提出了IBM新的基本價值體系，同時提出了IBM的企業(yè)文化核心，進而通過建立IBM獨特的PBC（績效承諾），以價值評價結果與價值分配聯動為媒介，迅速有效地將IBM的核心價值觀，轉變?yōu)楸淮蠖鄶祮T工所接受的企業(yè)文化，從根本上改變了IBM員工的行為方式和行為結果。

“最優(yōu)秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。

“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”?！狪BM前CEO郭士納第九頁，共五十八頁。10

華為1996年開始試行干部考核制度；97年全面推開干部考核與員工計量工作制；98年我們推行績效改進系統(tǒng)，按績效改進來確定員工的待遇及其升幅；99年引入平衡記分卡；2002年華為干部大會提出華為干部選拔要從二維結構轉向三維結構，從品德和業(yè)績二維轉向品德、業(yè)績和素質三維。華為文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調業(yè)績導向與執(zhí)行，將外部競爭壓力轉為內部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進行人才的選拔與任用?！吧细蕩X上出干部?！薄罢l最有業(yè)績，誰最有資源分配權、發(fā)言權?！薄A為任正非.（.....）第十頁，共五十八頁。11豐田的實踐——“能力”還是“績效”？考核還是績效改進？豐田長期以來用能力提升和持續(xù)改善替代績效考核。豐田并未著重制定適用于全公司的考核制度，簡化考核管理活動為以下三方面：全球績效考核：公司的績效表現如何？從財務、品質及安全等方面選取考核指標；營運績效考核：工廠或部門的績效表現如何？選取流程導向的考核指標；嚴格的績效改善目標：事業(yè)單位或工作團隊的表現如何？豐田所看重的是各工作團隊與各項計劃的績效目標進展，所采取的考核指標視工作團隊或計劃試圖達成的結果而定。對于豐田來說，齊一、標準化的全球考核指標并不是那么重要，公司更重視的是以考核驅動解決問題，獲得能力的持續(xù)提升和改善。第十一頁，共五十八頁。12是績效管理錯了，還是對績效管理的誤解？

績效管理是把雙刃劍，用好了可以幫助企業(yè)不斷提升績效，用不好會傷了自身。關鍵是否適當和到位。.（.....）第十二頁，共五十八頁。13二、企業(yè)績效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)１、企業(yè)績效考核與管理與企業(yè)戰(zhàn)略績效目標脫節(jié)，績效指標不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略目標與管理改進訴求，導致企業(yè)績效價值導向偏離組織文化與目標，考核目標與方向不明?？己巳狈ξ幕膬仍谥С?。（績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，實現組織目標是績效考核與管理的根本出發(fā)點；文化是考出來的，同時績效管理需要文化支持）；２、績效考核與管理責任、分工、定位模糊不清，各級管理者績效管理的意識與能力短缺，績效考核與管理僅僅成為人力資源部門的事情，沒有變成各級管理者的責任，績效考核被視為額外的工作負擔（各級管理者是企業(yè)績效管理第一責任人及直接責任人）；第十三頁，共五十八頁。14３、績效考核只關注結果，很少注意行為；只盯住過去，很少注意未來，而忽視了對過程的嚴格控制和管理?？冃Ч芾淼慕Y果導向與過程導向的矛盾，如何平衡結果與過程、財務指標與非財務指標、長期與短期指標之間的矛盾（由單一結果到對過程的關注，全面績效管理）；4、組織績效目標與部門（團隊）、個人績效目標脫節(jié)，個人績效考核結果與企業(yè)績效“兩張皮”；重個人績效輕組織績效（團隊與流程績效），淡化了員工的合作意識與團隊精神，如何通過組織績效目標層層傳遞到部門與個體，建立績效責任體系與團隊績效（組織、部門、個人績效目標的聯動，實現個人績效與組織績效的有效結合）；.（.....）第十四頁，共五十八頁。15５、企業(yè)的績效考核指標結構設置不合理，考核標準模糊，難以量化，難以操作，考核指標繁瑣與單一（片面）、缺失與溢出的現象并存，導致績效考核難以執(zhí)行，同時忽視了指標間的內在邏輯關系及內在一致性，以及各指標對總體績效目標的支持作用與貢獻程度（績效考核指標與標準設置的科學程序與方法，績效考核指標設計的SMART原則：具體、可衡量、可達到、相關性以及時間）；第十五頁，共五十八頁。16６、績效考核方法與管理模式的選擇沒有依據企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點、員工素質特點進行選擇，績效考核與管理的方法體系不具有適應性，同時在不確定的市場環(huán)境之中，績效考核方法難以適應組織目標與職責的不確定性，及靈活多變的工作團隊的要求，績效考核與管理不能適應不同部門（職能與業(yè)務部門），不同類型的員工的特點建立有效的績效考核與管理系統(tǒng)（分層分類的績效管理體系建立與績效考核方法與模式的動態(tài)適應性）。第十六頁，共五十八頁。17７、績效考核與管理沒有與企業(yè)的管理改進有效結合，不能通過績效管理發(fā)現并分析企業(yè)經營管理過程中的短板，并提出切實可行的績效改進措施，使績效管理成為一個持續(xù)的績效改進過程績效考核結果不僅要成為獎罰依據，而且要成為經營診斷、團隊學習、績效改進工具。（績效改進是績效考核與管理的核心內容，企業(yè)的經營檢討與中期述職報告與績效管理）；８、績效考核與管理的信任與承諾關系難以建立，績效考核結果沒有成為企業(yè)激勵系統(tǒng)設計的依據，績效考核缺乏制度保障，使績效考核與管理流于形式，不具有執(zhí)行力（績效合同的簽訂與績效承諾）；.（.....）第十七頁，共五十八頁。18９、績效管理缺乏制度保障及其它管理系統(tǒng)的支持和配合，沒有堅實的管理基礎作支撐，績效管理孤軍深入，得不到相應的支持和幫助，難以持久，執(zhí)行力不足。（績效管理的機制與制度保障，績效管理的執(zhí)行力）10、績效考核只是簡單的往下壓指標，忽視通過績效溝通與績效反饋對員工的工作績效改進與能力提升提供指導、幫助和支持（溝通是績效管理的生命線，是提升組織績效與員工能力的有效途徑）。第十八頁，共五十八頁。19本單元討論：你贊同天外伺郎的觀點嗎——“績效主義毀了索尼”？是推行績效管理毀了索尼，還是索尼績效管理出現了誤區(qū)“毀了索尼”？（贊同的請舉手；不贊同的請舉手，并闡明觀點。）本企業(yè)績效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)是什么？主要經驗教訓是什么？第十九頁，共五十八頁。20第二單元

績效指標設計與績效管理的方法選擇.（.....）第二十頁，共五十八頁。21

1、關鍵績效指標（ＫＰＩ）與管理系統(tǒng)（KeyPerformanceIndicator)2、綜合平衡計分卡（theBalancedScoreCard)（案例：寶鋼）3、標桿基準法（Benchmarking）4、經濟價值增值法（EVA）案例：烽火通信5、面向流程的績效指標（Performanceindicatorbasedonprocess)6、360度考核指標體系(360DegreeAppraisal)案例：內部客戶滿意度調查案例華潤6S企業(yè)績效指標設計與績效管理體系目前主要有六種思路：第二十一頁，共五十八頁。22什么是KPI？其特點是什么？（1）關鍵結果領域（KRA，KeyResultsArea)

對組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標的實現起著至關重要的影響和直接貢獻領域，是決定戰(zhàn)略績效目標實現的關鍵要素的集合。

（2）關鍵業(yè)績指標KPI（KeyPerformanceIndicators）是對企業(yè)戰(zhàn)略成功關鍵要素的提煉和歸納，并轉化為可量化或可行為化的指標體系。其目的是以關鍵績效指標為牽引，強化組織在某些關鍵績效領域的資源配置與能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關鍵行為及經營管理重點上。

（一）KPI指標體系設計的思路與方法.（.....）第二十二頁，共五十八頁。232、關鍵績效指標的五大類型根據績效測量內容的區(qū)別，可以將績效指標分為基本指標、總量績效指標、比率績效指標和指數績效指標。各指標含義第一，基本指標是對單項產品、服務的績效進行測量的指標。第二，總量指標是對一定期間或次數的產品或服務的總體績效進行計量的指標。第三，比率指標是將總量與一定的參照對象進行比較的指標。第四，指數指標是從總體中抽取一定的樣本進行測量，并在一定的置信區(qū)間內，反映總體水平的績效指標。第五，采用將上述四種指標融合在一起的指標，即混合指標。由于混合指標的綜合性，很多人贊成更多地使用這種指標。第二十三頁，共五十八頁。24２、關鍵績效指標ＫＰＩ關鍵指標追求偏執(zhí)，而不是平衡；追求指標的最小集合與聚焦。３、將戰(zhàn)略轉化為一個或幾個關鍵的績效行為績效指標１、研究組織戰(zhàn)略績效關鍵驅動要素，用簡潔、明確、可操作的績效指標驅動員工圍繞經營的戰(zhàn)略與經營重點，承擔績效責任。要點是：設計KPI指標的四步法.（.....）第二十四頁，共五十八頁。252、KPI指標與標準設計的操作要點

三步驟確定KPI:魚骨圖分析，明確企業(yè)戰(zhàn)略績效目標，尋找決定戰(zhàn)略績效目標成功的關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和關鍵要素進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的戰(zhàn)略性工作績效重點，是對維度目標的細化確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標KPI設計KPI指標的四步法第二十五頁，共五十八頁。26建立KPI績效指標的基本步驟工作說明B:確定關鍵業(yè)績領域運用魚骨圖和業(yè)務價值樹法分析公司的關鍵業(yè)績領域C:設計KPI并進行篩選D:起草,討論,逐級下達績效指標導出關鍵業(yè)績指標定義績效指標的設計原則確定績效指標并進行篩選逐級下達到各部門和每一個崗位確定績效指標權重確定工作要項內容A:明確遠景目標及價值驅動明確公司使命、戰(zhàn)略目標及關鍵成功因素明確公司的戰(zhàn)略驅動建立衡量公司成功的關鍵因素建立衡量績效的主要領域建立衡量績效的主要項目建立指標體系（包括KPI和工作要項）第二十六頁，共五十八頁。27案例一：華為KPIs指標體系構成1998為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領先利潤和增長世界一流通訊設備供應商制造優(yōu)秀人與文化技術創(chuàng)新利潤和增長市場領先顧客服務第二十七頁，共五十八頁。28(二)、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據GartnerGroup的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經理們看到了公司績效的廣度與總額。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）案例：某企業(yè)基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效管理體系設計案例：寶鋼案例：平衡計分卡的六步法.（.....）第二十八頁，共五十八頁。29

財務角度

我們以何種形象展現給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現給客戶？

我們的經營效率如何？

內部流程角度學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想萬科案例第二十九頁，共五十八頁。30

自20世紀80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應用經歷了四個發(fā)展階段：第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認為企業(yè)單純依靠財務指標存在很大的問題，建議應該從多個角度來審視企業(yè)（即財務角度、客戶角度、內部流程角度和員工的學習與成長角度）。強調既要看結果，更要注重過程，設置均衡的衡量指標體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標的問題。強調衡量指標應該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應設置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標體系。戰(zhàn)略使指標體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。

.（.....）第三十頁，共五十八頁。31第三代平衡計分卡已經上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調企業(yè)應建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協調一致地去達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第四代平衡計分卡強調通過組織內外的協調創(chuàng)造企業(yè)合力，即用平衡計分卡幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點和各業(yè)務和職能單位、董事會、關鍵客戶、關鍵供應商以及聯盟合作伙伴做有效溝通。企業(yè)的平衡記分卡為企業(yè)高層提供一整套治理框架，并幫助企業(yè)挖掘組織協調所產生的價值。第三十一頁，共五十八頁。32現代平衡計分卡的內涵已經遠遠超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的概念第三十二頁，共五十八頁。33“為了實現股東滿意，我們必須完成的財務目標是什么？財務層面目的措施目標行動方案收益率成長股東價值“為了讓客戶、股東滿意，我們要完善哪個內部流程？財務層面目的措施目標行動方案收益率成長股東價值“為達成我們財務目標，要做到哪些客戶服務？客戶層面目的措施目標行動方案形象服務價格／成本為達成目村，組織應該如何開展學習與創(chuàng)新工作？學習層面目的措施目標行動方案市場創(chuàng)新持續(xù)的學習智力資本財務客戶內部流程學習&成長平衡計分卡的四個角度第一代平衡計分卡第三十三頁，共五十八頁。34戰(zhàn)略圖示例第二代平衡計分卡——戰(zhàn)略地圖.（.....）第三十四頁，共五十八頁。35平衡計分卡戰(zhàn)略地圖框架示意圖遠景——市場領先者成本效率高品質保證技術投入財務客戶發(fā)展流程員工收益性成本效率及時服務服務質量技術支持得當流程定位新產品開發(fā)及時創(chuàng)新能力態(tài)度相關能力成本/產出成本/產出質量成本交貨周期新產品模型數每周創(chuàng)新方案知識水平態(tài)度達到目標的行動和負責分配方案目標怎樣做關鍵業(yè)績指標衡量工具行動方案第三十五頁，共五十八頁。36第三代平衡計分卡第三十六頁，共五十八頁。37企業(yè)計分卡企業(yè)價值來源財務協同“我們如何提升各業(yè)務單位的股東價值？”內部資本管理——通過有效的內部資本和勞動力市場的管理創(chuàng)造協同企業(yè)品牌——將多元業(yè)務行和在同一品牌下，宣傳推廣共同的價值觀和主題客戶協同“我們如何共享客戶資源來提升整體客戶價值？”交叉銷售——通過在多個業(yè)務單元內不同產品的交叉銷售創(chuàng)造價值共同價值定位——通過在所有店面統(tǒng)一標準，創(chuàng)造一致的消費體驗內部流程協同“我們如何管理業(yè)務單元的流程去生產規(guī)模經濟效應，或價值鏈整合？”共享服務——通過共享關鍵支持流程中的系統(tǒng)、設備和人員形成規(guī)模經濟效益整合價值鏈——通過行業(yè)價值鏈內相連的流程進行整合而創(chuàng)造價值學習與成長協同“我們如何發(fā)展和共享我們的無形資產？”無形資產——共享人力資本、信息資本和組織資本的發(fā)展第四代平衡計分卡——組織協同創(chuàng)造價值.（.....）第三十七頁，共五十八頁。38在戰(zhàn)略策劃流程中建立組織協同企業(yè)戰(zhàn)略更新業(yè)務單元戰(zhàn)略更新董事會支持單元戰(zhàn)略更新客戶供應商/戰(zhàn)略伙伴人力資源信息系統(tǒng)財務職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務12346758支持單元支持單元的服務業(yè)務單元戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖業(yè)務單元戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖業(yè)務單元職能部門戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖董事會戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程業(yè)務單元計劃流程X=組織協同查驗點企業(yè)職能單元第三十八頁，共五十八頁。39協同效應企業(yè)價值定位企業(yè)計分卡財務協同“我們如何提升各業(yè)務單位的股東價值？”內部資金的支持加大對新增長業(yè)務的投資力度從成熟業(yè)務賺取現金單店銷售增長戰(zhàn)略投資度自由現金流客戶協同“我們如何共享客戶資源來提升整體客戶價值？”客戶移植將成熟客戶移植到新生業(yè)務單元品牌建設在主流生產線基礎上建立特色分支品牌來自共有客戶的收入單個顧客銷售額增長率主導產品的市場份額內部流程協同“我們如何管理業(yè)務單元的流程去生產規(guī)模經濟效應，或價值鏈整合？”終端商店群建立購物中心的商店群，促進跨品牌消費規(guī)模采購建立長期采購伙伴關系，確保高質量/可靠的產品每平方英尺的銷售額商店顧客流量退貨率訂單完成率學習與成長協同“我們如何發(fā)展和共享我們的無形資產？”構建管理平臺共享戰(zhàn)略崗位及技能創(chuàng)造組織協同共享關鍵系統(tǒng)和知識人力資本準備度關鍵員工輪崗率組織協同指數共有系統(tǒng)與計劃相比共享最佳實踐案例——基于組織協同的平衡記分卡第三十九頁，共五十八頁。40（三）、標桿基準法（Benchmarking)

——率先模仿就是創(chuàng)新（參見展望07第一期）Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。.（.....）第四十頁，共五十八頁。41020406080100AB最優(yōu)本公司指標I差距標桿類型：內部標桿競爭型標桿功能型標桿第四十一頁，共五十八頁。42標桿基準化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內容與領域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。選擇基準化“標桿”有兩個標準：第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。.（.....）第四十二頁，共五十八頁。43標桿基準化的操作程序(續(xù)1)第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準。3、收集資料和數據，深入分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。資料和數據可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數據。第四十三頁，共五十八頁。44標桿基準化的操作程序(續(xù)2)

主要包括標桿企業(yè)的績效數據以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數據是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現狀。作為基準線的資料數據可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內的平均水平，通過與這類數據的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。第四十四頁，共五十八頁。45標桿基準化的操作程序(續(xù)3)4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素：（1）經營規(guī)模的差異以及規(guī)模經濟成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資源共享程度以及內控程度的特點。（4）產品特性及生產過程的差異。（5）經營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。.（.....）第四十五頁，共五十八頁。46標桿基準化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持，根據全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。7、將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發(fā)現新的情況和問題及時進行改進。8、將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。顧客基準標桿基準案例第四十六頁，共五十八頁。47EVA(EconomicValueAdded,經濟增加值）是由美國思騰思特管理咨詢公司（SternStewartConsultingCo.Ltd）在80年代提出，并在90年代迅速走紅的一種價值管理方法。Stern和Stewart是斯騰斯特公司的創(chuàng)始人。EVA的基本概念是投資回報超過資本成本的那部分剩余收益，用公式表示為：EVA=NOPAT–wacc*TCNOPAT(NetOPeratingincomeAfterTax)指的是稅后凈利潤；wacc（WeightedAverageCostofCapital）指的是資本的加權平均成本率；TC（TotalCapital）指的是使用的全部資本量。資本成本（wacc*TC）其實就是經濟學家所說的機會成本，是指投資者投資到一個項目上而放棄的，在其它風險相當的項目投資所得到的預期回報。由于傳統(tǒng)的會計處理并不能完全真實的反應企業(yè)的價值創(chuàng)造與剩余價值，因而需要對會計科目進行調整，以適應EVA的計算。因此企業(yè)真實的EVA為：EVA=調整后的NOPAT–wacc*調整后的TC（四）經濟價值增值法(EVA-extravalueadded)

第四十七頁，共五十八頁。4848

EVA不鼓勵以犧牲長期業(yè)績的代價來夸大短期效果，如削減研究和開發(fā)費用的短期行為，而是鼓勵企業(yè)進行能給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策，如新產品的研究和開發(fā)支出、人力資源的培訓和教育費用、營銷費用等。因此，EVA反對在當期直接扣減的會計處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內予以攤銷。這種做法減少了管理人員為獲得當期較高的EVA而削減此類支出的動機，有利于防止經營者短期行為的發(fā)生，鼓勵他們做出能為企業(yè)帶來長期業(yè)績和發(fā)展的行動。第四十八頁，共五十八頁。49（五）面向流程的績效指標設計基于企業(yè)的業(yè)務和服務流程來確定關鍵績效指標體系，要點是基于業(yè)務與服務流程的關鍵節(jié)點建立里程碑式的績效標準。案例：六西格瑪與基于流程的績效管理案例：基于精益六西格瑪的績效管理方法案例：研發(fā)人員考核指標的提取——基于IPD流程.（.....）第四十九頁，共五十八頁。50

（六）360度考核（周邊績效）

案例：某企業(yè)戰(zhàn)略協同評價360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內部的支持部門和供應部門的反饋（支持者）；來自公司內部和外部的客戶的反饋（服務對象）；以及來自本人的反饋。

360度依據其考核內容又稱為周邊績效考核。第五十頁，共五十八頁。51周邊績效的內涵

周邊績效是相對于任務績效而言的，其與績效的組織特征密切相關。1993年，Borman和Motwidlo提出了周邊績效（ContextualPerformance）的概念，他們將個體總績效分為任務績效和周邊績效兩個部分。任務績效是指任職者通過直接的生產活動提供材料和服務，對組織的技術核心作出貢獻，主要受經驗、能力以及與工作有關的知識等