我國企業(yè)績(jī)效管理的基本問題與方法選擇

1中國企業(yè)績(jī)效管理的基本問題與方法選擇

中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、博導(dǎo)華夏基石企業(yè)管理咨詢公司董事長

彭劍鋒第一頁，共五十八頁。2講師介紹彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，北京企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長。曾任中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長。彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問、專家組組長,他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)?！贰ⅰ缎聤W企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營與服務(wù)營銷》、《白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系》、《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動(dòng)綱領(lǐng)》、《聯(lián)想文化研究》、《中鋁合金文化》均就出其所領(lǐng)導(dǎo)的管理咨詢團(tuán)隊(duì)之手。曾獲第二屆中國人力資源管理大獎(jiǎng)“十佳人物”，被中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢委員會(huì)評(píng)為“十大值得尊敬的管理咨詢專家”。第二頁，共五十八頁。3第一單元企業(yè)績(jī)效管理的基本問題.（.....）第三頁，共五十八頁。4企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題：

創(chuàng)造卓越績(jī)效，保持企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長。

企業(yè)沒有業(yè)績(jī)就沒有生存和發(fā)展權(quán)。第四頁，共五十八頁。5理論與實(shí)踐的世界級(jí)難題?？?jī)效是什么？績(jī)效概念的模糊性。（任務(wù)績(jī)效？行為績(jī)效？周邊績(jī)效？）相關(guān)利益者績(jī)效價(jià)值取向的矛盾與平衡（股東價(jià)值績(jī)效與相關(guān)利益者績(jī)效價(jià)值取向的矛盾？）績(jī)效管理的過程重要還是結(jié)果重要？過程與結(jié)果的矛盾，長期與短期的矛盾，定性與定量的矛盾。（財(cái)務(wù)績(jī)效與非財(cái)務(wù)績(jī)效的矛盾）績(jī)效因素的復(fù)雜性？績(jī)效形成原因與績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的不確定性。變化條件下的績(jī)效管理的不確定性

一、問題的提出：績(jī)效管理是一個(gè)世界級(jí)的管理難題：.（.....）第五頁，共五十八頁。6“績(jī)效管理是一個(gè)世界級(jí)的管理難題！”

——GE前總裁杰克·韋爾奇第六頁，共五十八頁。7

“績(jī)效主義毀了索尼！——績(jī)效管理導(dǎo)致索尼：激情集團(tuán)消失了！挑戰(zhàn)精神消失了！團(tuán)隊(duì)精神消失了！”——索尼前常務(wù)董事天外伺郎鏈接：績(jī)效主義毀了索尼企業(yè)家對(duì)績(jī)效管理的正反觀點(diǎn)反方：第七頁，共五十八頁。8

“績(jī)效考核，不管稱它為控制管理或其他什么名字。包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國管理最具有破壞性的力量?！彼粺o幽默的告誡他的美國同胞，“至少我們不能把它出口到對(duì)美國友好的國家?！?/p>

——質(zhì)量管理大師戴明.（.....）第八頁，共五十八頁。9正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。

IBM：讓業(yè)績(jī)說話（PerformanceSays）IBM文化的內(nèi)核，就是“高績(jī)效文化”，1993年4月郭士納上任后，不僅提出了IBM新的基本價(jià)值體系，同時(shí)提出了IBM的企業(yè)文化核心，進(jìn)而通過建立IBM獨(dú)特的PBC（績(jī)效承諾），以價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果與價(jià)值分配聯(lián)動(dòng)為媒介，迅速有效地將IBM的核心價(jià)值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，從根本上改變了IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。

“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來高績(jī)效的公司文化”。

“擁有高績(jī)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對(duì)公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。——IBM前CEO郭士納第九頁，共五十八頁。10

華為1996年開始試行干部考核制度；97年全面推開干部考核與員工計(jì)量工作制；98年我們推行績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)，按績(jī)效改進(jìn)來確定員工的待遇及其升幅；99年引入平衡記分卡；2002年華為干部大會(huì)提出華為干部選拔要從二維結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向三維結(jié)構(gòu)，從品德和業(yè)績(jī)二維轉(zhuǎn)向品德、業(yè)績(jī)和素質(zhì)三維。華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行，將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。在傳遞這種績(jī)效壓力同時(shí)，做到績(jī)效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績(jī)效來進(jìn)行人才的選拔與任用。“上甘嶺上出干部?！薄罢l最有業(yè)績(jī)，誰最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)?！薄A為任正非.（.....）第十頁，共五十八頁。11豐田的實(shí)踐——“能力”還是“績(jī)效”？考核還是績(jī)效改進(jìn)？豐田長期以來用能力提升和持續(xù)改善替代績(jī)效考核。豐田并未著重制定適用于全公司的考核制度，簡(jiǎn)化考核管理活動(dòng)為以下三方面：全球績(jī)效考核：公司的績(jī)效表現(xiàn)如何？從財(cái)務(wù)、品質(zhì)及安全等方面選取考核指標(biāo)；營運(yùn)績(jī)效考核：工廠或部門的績(jī)效表現(xiàn)如何？選取流程導(dǎo)向的考核指標(biāo)；嚴(yán)格的績(jī)效改善目標(biāo)：事業(yè)單位或工作團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)如何？豐田所看重的是各工作團(tuán)隊(duì)與各項(xiàng)計(jì)劃的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)展，所采取的考核指標(biāo)視工作團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃試圖達(dá)成的結(jié)果而定。對(duì)于豐田來說，齊一、標(biāo)準(zhǔn)化的全球考核指標(biāo)并不是那么重要，公司更重視的是以考核驅(qū)動(dòng)解決問題，獲得能力的持續(xù)提升和改善。第十一頁，共五十八頁。12是績(jī)效管理錯(cuò)了，還是對(duì)績(jī)效管理的誤解？

績(jī)效管理是把雙刃劍，用好了可以幫助企業(yè)不斷提升績(jī)效，用不好會(huì)傷了自身。關(guān)鍵是否適當(dāng)和到位。.（.....）第十二頁，共五十八頁。13二、企業(yè)績(jī)效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)１、企業(yè)績(jī)效考核與管理與企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)脫節(jié)，績(jī)效指標(biāo)不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理改進(jìn)訴求，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向偏離組織文化與目標(biāo)，考核目標(biāo)與方向不明?？己巳狈ξ幕膬?nèi)在支持。（績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是績(jī)效考核與管理的根本出發(fā)點(diǎn)；文化是考出來的，同時(shí)績(jī)效管理需要文化支持）；２、績(jī)效考核與管理責(zé)任、分工、定位模糊不清，各級(jí)管理者績(jī)效管理的意識(shí)與能力短缺，績(jī)效考核與管理僅僅成為人力資源部門的事情，沒有變成各級(jí)管理者的責(zé)任，績(jī)效考核被視為額外的工作負(fù)擔(dān)（各級(jí)管理者是企業(yè)績(jī)效管理第一責(zé)任人及直接責(zé)任人）；第十三頁，共五十八頁。14３、績(jī)效考核只關(guān)注結(jié)果，很少注意行為；只盯住過去，很少注意未來，而忽視了對(duì)過程的嚴(yán)格控制和管理。績(jī)效管理的結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向的矛盾，如何平衡結(jié)果與過程、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長期與短期指標(biāo)之間的矛盾（由單一結(jié)果到對(duì)過程的關(guān)注，全面績(jī)效管理）；4、組織績(jī)效目標(biāo)與部門（團(tuán)隊(duì)）、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)脫節(jié)，個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與企業(yè)績(jī)效“兩張皮”；重個(gè)人績(jī)效輕組織績(jī)效（團(tuán)隊(duì)與流程績(jī)效），淡化了員工的合作意識(shí)與團(tuán)隊(duì)精神，如何通過組織績(jī)效目標(biāo)層層傳遞到部門與個(gè)體，建立績(jī)效責(zé)任體系與團(tuán)隊(duì)績(jī)效（組織、部門、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的有效結(jié)合）；.（.....）第十四頁，共五十八頁。15５、企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以量化，難以操作，考核指標(biāo)繁瑣與單一（片面）、缺失與溢出的現(xiàn)象并存，導(dǎo)致績(jī)效考核難以執(zhí)行，同時(shí)忽視了指標(biāo)間的內(nèi)在邏輯關(guān)系及內(nèi)在一致性，以及各指標(biāo)對(duì)總體績(jī)效目標(biāo)的支持作用與貢獻(xiàn)程度（績(jī)效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的科學(xué)程序與方法，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART原則：具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)性以及時(shí)間）；第十五頁，共五十八頁。16６、績(jī)效考核方法與管理模式的選擇沒有依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、員工素質(zhì)特點(diǎn)進(jìn)行選擇，績(jī)效考核與管理的方法體系不具有適應(yīng)性，同時(shí)在不確定的市場(chǎng)環(huán)境之中，績(jī)效考核方法難以適應(yīng)組織目標(biāo)與職責(zé)的不確定性，及靈活多變的工作團(tuán)隊(duì)的要求，績(jī)效考核與管理不能適應(yīng)不同部門（職能與業(yè)務(wù)部門），不同類型的員工的特點(diǎn)建立有效的績(jī)效考核與管理系統(tǒng)（分層分類的績(jī)效管理體系建立與績(jī)效考核方法與模式的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性）。第十六頁，共五十八頁。17７、績(jī)效考核與管理沒有與企業(yè)的管理改進(jìn)有效結(jié)合，不能通過績(jī)效管理發(fā)現(xiàn)并分析企業(yè)經(jīng)營管理過程中的短板，并提出切實(shí)可行的績(jī)效改進(jìn)措施，使績(jī)效管理成為一個(gè)持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)過程績(jī)效考核結(jié)果不僅要成為獎(jiǎng)罰依據(jù)，而且要成為經(jīng)營診斷、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、績(jī)效改進(jìn)工具。（績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核與管理的核心內(nèi)容，企業(yè)的經(jīng)營檢討與中期述職報(bào)告與績(jī)效管理）；８、績(jī)效考核與管理的信任與承諾關(guān)系難以建立，績(jī)效考核結(jié)果沒有成為企業(yè)激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的依據(jù)，績(jī)效考核缺乏制度保障，使績(jī)效考核與管理流于形式，不具有執(zhí)行力（績(jī)效合同的簽訂與績(jī)效承諾）；.（.....）第十七頁，共五十八頁。18９、績(jī)效管理缺乏制度保障及其它管理系統(tǒng)的支持和配合，沒有堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)作支撐，績(jī)效管理孤軍深入，得不到相應(yīng)的支持和幫助，難以持久，執(zhí)行力不足。（績(jī)效管理的機(jī)制與制度保障，績(jī)效管理的執(zhí)行力）10、績(jī)效考核只是簡(jiǎn)單的往下壓指標(biāo)，忽視通過績(jī)效溝通與績(jī)效反饋對(duì)員工的工作績(jī)效改進(jìn)與能力提升提供指導(dǎo)、幫助和支持（溝通是績(jī)效管理的生命線，是提升組織績(jī)效與員工能力的有效途徑）。第十八頁，共五十八頁。19本單元討論：你贊同天外伺郎的觀點(diǎn)嗎——“績(jī)效主義毀了索尼”？是推行績(jī)效管理毀了索尼，還是索尼績(jī)效管理出現(xiàn)了誤區(qū)“毀了索尼”？（贊同的請(qǐng)舉手；不贊同的請(qǐng)舉手，并闡明觀點(diǎn)。）本企業(yè)績(jī)效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)是什么？主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是什么？第十九頁，共五十八頁。20第二單元

績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績(jī)效管理的方法選擇.（.....）第二十頁，共五十八頁。21

1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ＫＰＩ）與管理系統(tǒng)（KeyPerformanceIndicator)2、綜合平衡計(jì)分卡（theBalancedScoreCard)（案例：寶鋼）3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）4、經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值法（EVA）案例：烽火通信5、面向流程的績(jī)效指標(biāo)（Performanceindicatorbasedonprocess)6、360度考核指標(biāo)體系(360DegreeAppraisal)案例：內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查案例華潤6S企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績(jī)效管理體系目前主要有六種思路：第二十一頁，共五十八頁。22什么是KPI？其特點(diǎn)是什么？（1）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，KeyResultsArea)

對(duì)組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域，是決定戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素的集合。

（2）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators）是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素的提煉和歸納，并轉(zhuǎn)化為可量化或可行為化的指標(biāo)體系。其目的是以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為牽引，強(qiáng)化組織在某些關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的資源配置與能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為及經(jīng)營管理重點(diǎn)上。

（一）KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與方法.（.....）第二十二頁，共五十八頁。232、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的五大類型根據(jù)績(jī)效測(cè)量?jī)?nèi)容的區(qū)別，可以將績(jī)效指標(biāo)分為基本指標(biāo)、總量績(jī)效指標(biāo)、比率績(jī)效指標(biāo)和指數(shù)績(jī)效指標(biāo)。各指標(biāo)含義第一，基本指標(biāo)是對(duì)單項(xiàng)產(chǎn)品、服務(wù)的績(jī)效進(jìn)行測(cè)量的指標(biāo)。第二，總量指標(biāo)是對(duì)一定期間或次數(shù)的產(chǎn)品或服務(wù)的總體績(jī)效進(jìn)行計(jì)量的指標(biāo)。第三，比率指標(biāo)是將總量與一定的參照對(duì)象進(jìn)行比較的指標(biāo)。第四，指數(shù)指標(biāo)是從總體中抽取一定的樣本進(jìn)行測(cè)量，并在一定的置信區(qū)間內(nèi)，反映總體水平的績(jī)效指標(biāo)。第五，采用將上述四種指標(biāo)融合在一起的指標(biāo)，即混合指標(biāo)。由于混合指標(biāo)的綜合性，很多人贊成更多地使用這種指標(biāo)。第二十三頁，共五十八頁。24２、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)ＫＰＩ關(guān)鍵指標(biāo)追求偏執(zhí)，而不是平衡；追求指標(biāo)的最小集合與聚焦。３、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效行為績(jī)效指標(biāo)１、研究組織戰(zhàn)略績(jī)效關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，用簡(jiǎn)潔、明確、可操作的績(jī)效指標(biāo)驅(qū)動(dòng)員工圍繞經(jīng)營的戰(zhàn)略與經(jīng)營重點(diǎn)，承擔(dān)績(jī)效責(zé)任。要點(diǎn)是：設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)的四步法.（.....）第二十四頁，共五十八頁。252、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的操作要點(diǎn)

三步驟確定KPI:魚骨圖分析，明確企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)，尋找決定戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)所必需的條件和關(guān)鍵要素進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的戰(zhàn)略性工作績(jī)效重點(diǎn)，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)KPI設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)的四步法第二十五頁，共五十八頁。26建立KPI績(jī)效指標(biāo)的基本步驟工作說明B:確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域運(yùn)用魚骨圖和業(yè)務(wù)價(jià)值樹法分析公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域C:設(shè)計(jì)KPI并進(jìn)行篩選D:起草,討論,逐級(jí)下達(dá)績(jī)效指標(biāo)導(dǎo)出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定義績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則確定績(jī)效指標(biāo)并進(jìn)行篩選逐級(jí)下達(dá)到各部門和每一個(gè)崗位確定績(jī)效指標(biāo)權(quán)重確定工作要項(xiàng)內(nèi)容A:明確遠(yuǎn)景目標(biāo)及價(jià)值驅(qū)動(dòng)明確公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素明確公司的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)建立衡量公司成功的關(guān)鍵因素建立衡量績(jī)效的主要領(lǐng)域建立衡量績(jī)效的主要項(xiàng)目建立指標(biāo)體系（包括KPI和工作要項(xiàng)）第二十六頁，共五十八頁。27案例一：華為KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成1998為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤和增長世界一流通訊設(shè)備供應(yīng)商制造優(yōu)秀人與文化技術(shù)創(chuàng)新利潤和增長市場(chǎng)領(lǐng)先顧客服務(wù)第二十七頁，共五十八頁。28(二)、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了公司績(jī)效的廣度與總額。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）案例：某企業(yè)基于戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)案例：寶鋼案例：平衡計(jì)分卡的六步法.（.....）第二十八頁，共五十八頁。29

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想萬科案例第二十九頁，共五十八頁。30

自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：第一代平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個(gè)角度來審視企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長角度）。強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時(shí)候平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)對(duì)績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)工具來使用的。第二代平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問題。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。

.（.....）第三十頁，共五十八頁。31第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的人力、財(cái)力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四代平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)通過組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)創(chuàng)造企業(yè)合力，即用平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和各業(yè)務(wù)和職能單位、董事會(huì)、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴做有效溝通。企業(yè)的平衡記分卡為企業(yè)高層提供一整套治理框架，并幫助企業(yè)挖掘組織協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的價(jià)值。第三十一頁，共五十八頁。32現(xiàn)代平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的概念第三十二頁，共五十八頁。33“為了實(shí)現(xiàn)股東滿意，我們必須完成的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？財(cái)務(wù)層面目的措施目標(biāo)行動(dòng)方案收益率成長股東價(jià)值“為了讓客戶、股東滿意，我們要完善哪個(gè)內(nèi)部流程？財(cái)務(wù)層面目的措施目標(biāo)行動(dòng)方案收益率成長股東價(jià)值“為達(dá)成我們財(cái)務(wù)目標(biāo)，要做到哪些客戶服務(wù)？客戶層面目的措施目標(biāo)行動(dòng)方案形象服務(wù)價(jià)格／成本為達(dá)成目村，組織應(yīng)該如何開展學(xué)習(xí)與創(chuàng)新工作？學(xué)習(xí)層面目的措施目標(biāo)行動(dòng)方案市場(chǎng)創(chuàng)新持續(xù)的學(xué)習(xí)智力資本財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)&成長平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度第一代平衡計(jì)分卡第三十三頁，共五十八頁。34戰(zhàn)略圖示例第二代平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略地圖.（.....）第三十四頁，共五十八頁。35平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖框架示意圖遠(yuǎn)景——市場(chǎng)領(lǐng)先者成本效率高品質(zhì)保證技術(shù)投入財(cái)務(wù)客戶發(fā)展流程員工收益性成本效率及時(shí)服務(wù)服務(wù)質(zhì)量技術(shù)支持得當(dāng)流程定位新產(chǎn)品開發(fā)及時(shí)創(chuàng)新能力態(tài)度相關(guān)能力成本/產(chǎn)出成本/產(chǎn)出質(zhì)量成本交貨周期新產(chǎn)品模型數(shù)每周創(chuàng)新方案知識(shí)水平態(tài)度達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)和負(fù)責(zé)分配方案目標(biāo)怎樣做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量工具行動(dòng)方案第三十五頁，共五十八頁。36第三代平衡計(jì)分卡第三十六頁，共五十八頁。37企業(yè)計(jì)分卡企業(yè)價(jià)值來源財(cái)務(wù)協(xié)同“我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務(wù)單位的股東價(jià)值？”內(nèi)部資本管理——通過有效的內(nèi)部資本和勞動(dòng)力市場(chǎng)的管理創(chuàng)造協(xié)同企業(yè)品牌——將多元業(yè)務(wù)行和在同一品牌下，宣傳推廣共同的價(jià)值觀和主題客戶協(xié)同“我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價(jià)值？”交叉銷售——通過在多個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)不同產(chǎn)品的交叉銷售創(chuàng)造價(jià)值共同價(jià)值定位——通過在所有店面統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造一致的消費(fèi)體驗(yàn)內(nèi)部流程協(xié)同“我們?nèi)绾喂芾順I(yè)務(wù)單元的流程去生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，或價(jià)值鏈整合？”共享服務(wù)——通過共享關(guān)鍵支持流程中的系統(tǒng)、設(shè)備和人員形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益整合價(jià)值鏈——通過行業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)相連的流程進(jìn)行整合而創(chuàng)造價(jià)值學(xué)習(xí)與成長協(xié)同“我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn)？”無形資產(chǎn)——共享人力資本、信息資本和組織資本的發(fā)展第四代平衡計(jì)分卡——組織協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值.（.....）第三十七頁，共五十八頁。38在戰(zhàn)略策劃流程中建立組織協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略更新業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新董事會(huì)支持單元戰(zhàn)略更新客戶供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)12346758支持單元支持單元的服務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元職能部門戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖董事會(huì)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程業(yè)務(wù)單元計(jì)劃流程X=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)企業(yè)職能單元第三十八頁，共五十八頁。39協(xié)同效應(yīng)企業(yè)價(jià)值定位企業(yè)計(jì)分卡財(cái)務(wù)協(xié)同“我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務(wù)單位的股東價(jià)值？”內(nèi)部資金的支持加大對(duì)新增長業(yè)務(wù)的投資力度從成熟業(yè)務(wù)賺取現(xiàn)金單店銷售增長戰(zhàn)略投資度自由現(xiàn)金流客戶協(xié)同“我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價(jià)值？”客戶移植將成熟客戶移植到新生業(yè)務(wù)單元品牌建設(shè)在主流生產(chǎn)線基礎(chǔ)上建立特色分支品牌來自共有客戶的收入單個(gè)顧客銷售額增長率主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額內(nèi)部流程協(xié)同“我們?nèi)绾喂芾順I(yè)務(wù)單元的流程去生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，或價(jià)值鏈整合？”終端商店群建立購物中心的商店群，促進(jìn)跨品牌消費(fèi)規(guī)模采購建立長期采購伙伴關(guān)系，確保高質(zhì)量/可靠的產(chǎn)品每平方英尺的銷售額商店顧客流量退貨率訂單完成率學(xué)習(xí)與成長協(xié)同“我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn)？”構(gòu)建管理平臺(tái)共享戰(zhàn)略崗位及技能創(chuàng)造組織協(xié)同共享關(guān)鍵系統(tǒng)和知識(shí)人力資本準(zhǔn)備度關(guān)鍵員工輪崗率組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計(jì)劃相比共享最佳實(shí)踐案例——基于組織協(xié)同的平衡記分卡第三十九頁，共五十八頁。40（三）、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)

——率先模仿就是創(chuàng)新（參見展望07第一期）Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。.（.....）第四十頁，共五十八頁。41020406080100AB最優(yōu)本公司指標(biāo)I差距標(biāo)桿類型：內(nèi)部標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)型標(biāo)桿功能型標(biāo)桿第四十一頁，共五十八頁。42標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī)，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。.（.....）第四十二頁，共五十八頁。43標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。第四十三頁，共五十八頁。44標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)

主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績(jī)效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績(jī)效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對(duì)位置，明確努力方向。第四十四頁，共五十八頁。45標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出績(jī)效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。在分析差距和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素：（1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。（5）經(jīng)營環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異。.（.....）第四十五頁，共五十八頁。46標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績(jī)效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動(dòng)。制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。顧客基準(zhǔn)標(biāo)桿基準(zhǔn)案例第四十六頁，共五十八頁。47EVA(EconomicValueAdded,經(jīng)濟(jì)增加值）是由美國思騰思特管理咨詢公司（SternStewartConsultingCo.Ltd）在80年代提出，并在90年代迅速走紅的一種價(jià)值管理方法。Stern和Stewart是斯騰斯特公司的創(chuàng)始人。EVA的基本概念是投資回報(bào)超過資本成本的那部分剩余收益，用公式表示為：EVA=NOPAT–wacc*TCNOPAT(NetOPeratingincomeAfterTax)指的是稅后凈利潤；wacc（WeightedAverageCostofCapital）指的是資本的加權(quán)平均成本率；TC（TotalCapital）指的是使用的全部資本量。資本成本（wacc*TC）其實(shí)就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的機(jī)會(huì)成本，是指投資者投資到一個(gè)項(xiàng)目上而放棄的，在其它風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)?shù)捻?xiàng)目投資所得到的預(yù)期回報(bào)。由于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)處理并不能完全真實(shí)的反應(yīng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造與剩余價(jià)值，因而需要對(duì)會(huì)計(jì)科目進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)EVA的計(jì)算。因此企業(yè)真實(shí)的EVA為：EVA=調(diào)整后的NOPAT–wacc*調(diào)整后的TC（四）經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值法(EVA-extravalueadded)

第四十七頁，共五十八頁。4848

EVA不鼓勵(lì)以犧牲長期業(yè)績(jī)的代價(jià)來夸大短期效果，如削減研究和開發(fā)費(fèi)用的短期行為，而是鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行能給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)支出、人力資源的培訓(xùn)和教育費(fèi)用、營銷費(fèi)用等。因此，EVA反對(duì)在當(dāng)期直接扣減的會(huì)計(jì)處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做法減少了管理人員為獲得當(dāng)期較高的EVA而削減此類支出的動(dòng)機(jī)，有利于防止經(jīng)營者短期行為的發(fā)生，鼓勵(lì)他們做出能為企業(yè)帶來長期業(yè)績(jī)和發(fā)展的行動(dòng)。第四十八頁，共五十八頁。49（五）面向流程的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)基于企業(yè)的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程來確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，要點(diǎn)是基于業(yè)務(wù)與服務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)建立里程碑式的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。案例：六西格瑪與基于流程的績(jī)效管理案例：基于精益六西格瑪?shù)目?jī)效管理方法案例：研發(fā)人員考核指標(biāo)的提取——基于IPD流程.（.....）第四十九頁，共五十八頁。50

（六）360度考核（周邊績(jī)效）

案例：某企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同評(píng)價(jià)360度績(jī)效考核法又稱全方位績(jī)效考核法或多源績(jī)效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jī)效評(píng)估的過程。這些信息的來源包括：來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級(jí)）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級(jí)同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對(duì)象）；以及來自本人的反饋。

360度依據(jù)其考核內(nèi)容又稱為周邊績(jī)效考核。第五十頁，共五十八頁。51周邊績(jī)效的內(nèi)涵

周邊績(jī)效是相對(duì)于任務(wù)績(jī)效而言的，其與績(jī)效的組織特征密切相關(guān)。1993年，Borman和Motwidlo提出了周邊績(jī)效（ContextualPerformance）的概念，他們將個(gè)體總績(jī)效分為任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩個(gè)部分。任務(wù)績(jī)效是指任職者通過直接的生產(chǎn)活動(dòng)提供材料和服務(wù)，對(duì)組織的技術(shù)核心作出貢獻(xiàn)，主要受經(jīng)驗(yàn)、能力以及與工作有關(guān)的知識(shí)等