我國企業(yè)績效管理的基本問題與方法選擇

1中國企業(yè)績效管理的基本問題與方法選擇

中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授、博導(dǎo)華夏基石企業(yè)管理咨詢公司董事長

彭劍鋒第一頁，共五十八頁。2講師介紹彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任，北京企業(yè)家協(xié)會副會長。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長。彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長,他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)?！?、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營與服務(wù)營銷》、《白沙集團(tuán)人力資源三大機制六大體系》、《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)》、《聯(lián)想文化研究》、《中鋁合金文化》均就出其所領(lǐng)導(dǎo)的管理咨詢團(tuán)隊之手。曾獲第二屆中國人力資源管理大獎“十佳人物”，被中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會評為“十大值得尊敬的管理咨詢專家”。第二頁，共五十八頁。3第一單元企業(yè)績效管理的基本問題.（.....）第三頁，共五十八頁。4企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題：

創(chuàng)造卓越績效，保持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)增長。

企業(yè)沒有業(yè)績就沒有生存和發(fā)展權(quán)。第四頁，共五十八頁。5理論與實踐的世界級難題?？冃鞘裁?？績效概念的模糊性。（任務(wù)績效？行為績效？周邊績效？）相關(guān)利益者績效價值取向的矛盾與平衡（股東價值績效與相關(guān)利益者績效價值取向的矛盾？）績效管理的過程重要還是結(jié)果重要？過程與結(jié)果的矛盾，長期與短期的矛盾，定性與定量的矛盾。（財務(wù)績效與非財務(wù)績效的矛盾）績效因素的復(fù)雜性？績效形成原因與績效目標(biāo)達(dá)成的不確定性。變化條件下的績效管理的不確定性

一、問題的提出：績效管理是一個世界級的管理難題：.（.....）第五頁，共五十八頁。6“績效管理是一個世界級的管理難題！”

——GE前總裁杰克·韋爾奇第六頁，共五十八頁。7

“績效主義毀了索尼！——績效管理導(dǎo)致索尼：激情集團(tuán)消失了！挑戰(zhàn)精神消失了！團(tuán)隊精神消失了！”——索尼前常務(wù)董事天外伺郎鏈接：績效主義毀了索尼企業(yè)家對績效管理的正反觀點反方：第七頁，共五十八頁。8

“績效考核，不管稱它為控制管理或其他什么名字。包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量?！彼粺o幽默的告誡他的美國同胞，“至少我們不能把它出口到對美國友好的國家?！?/p>

——質(zhì)量管理大師戴明.（.....）第八頁，共五十八頁。9正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。

IBM：讓業(yè)績說話（PerformanceSays）IBM文化的內(nèi)核，就是“高績效文化”，1993年4月郭士納上任后，不僅提出了IBM新的基本價值體系，同時提出了IBM的企業(yè)文化核心，進(jìn)而通過建立IBM獨特的PBC（績效承諾），以價值評價結(jié)果與價值分配聯(lián)動為媒介，迅速有效地將IBM的核心價值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，從根本上改變了IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。

“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。

“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”?！狪BM前CEO郭士納第九頁，共五十八頁。10

華為1996年開始試行干部考核制度；97年全面推開干部考核與員工計量工作制；98年我們推行績效改進(jìn)系統(tǒng)，按績效改進(jìn)來確定員工的待遇及其升幅；99年引入平衡記分卡；2002年華為干部大會提出華為干部選拔要從二維結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向三維結(jié)構(gòu)，從品德和業(yè)績二維轉(zhuǎn)向品德、業(yè)績和素質(zhì)三維。華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進(jìn)行人才的選拔與任用?！吧细蕩X上出干部?！薄罢l最有業(yè)績，誰最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)?！薄A為任正非.（.....）第十頁，共五十八頁。11豐田的實踐——“能力”還是“績效”？考核還是績效改進(jìn)？豐田長期以來用能力提升和持續(xù)改善替代績效考核。豐田并未著重制定適用于全公司的考核制度，簡化考核管理活動為以下三方面：全球績效考核：公司的績效表現(xiàn)如何？從財務(wù)、品質(zhì)及安全等方面選取考核指標(biāo)；營運績效考核：工廠或部門的績效表現(xiàn)如何？選取流程導(dǎo)向的考核指標(biāo)；嚴(yán)格的績效改善目標(biāo)：事業(yè)單位或工作團(tuán)隊的表現(xiàn)如何？豐田所看重的是各工作團(tuán)隊與各項計劃的績效目標(biāo)進(jìn)展，所采取的考核指標(biāo)視工作團(tuán)隊或計劃試圖達(dá)成的結(jié)果而定。對于豐田來說，齊一、標(biāo)準(zhǔn)化的全球考核指標(biāo)并不是那么重要，公司更重視的是以考核驅(qū)動解決問題，獲得能力的持續(xù)提升和改善。第十一頁，共五十八頁。12是績效管理錯了，還是對績效管理的誤解？

績效管理是把雙刃劍，用好了可以幫助企業(yè)不斷提升績效，用不好會傷了自身。關(guān)鍵是否適當(dāng)和到位。.（.....）第十二頁，共五十八頁。13二、企業(yè)績效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)１、企業(yè)績效考核與管理與企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)脫節(jié)，績效指標(biāo)不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理改進(jìn)訴求，導(dǎo)致企業(yè)績效價值導(dǎo)向偏離組織文化與目標(biāo)，考核目標(biāo)與方向不明?？己巳狈ξ幕膬?nèi)在支持。（績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，實現(xiàn)組織目標(biāo)是績效考核與管理的根本出發(fā)點；文化是考出來的，同時績效管理需要文化支持）；２、績效考核與管理責(zé)任、分工、定位模糊不清，各級管理者績效管理的意識與能力短缺，績效考核與管理僅僅成為人力資源部門的事情，沒有變成各級管理者的責(zé)任，績效考核被視為額外的工作負(fù)擔(dān)（各級管理者是企業(yè)績效管理第一責(zé)任人及直接責(zé)任人）；第十三頁，共五十八頁。14３、績效考核只關(guān)注結(jié)果，很少注意行為；只盯住過去，很少注意未來，而忽視了對過程的嚴(yán)格控制和管理?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向的矛盾，如何平衡結(jié)果與過程、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、長期與短期指標(biāo)之間的矛盾（由單一結(jié)果到對過程的關(guān)注，全面績效管理）；4、組織績效目標(biāo)與部門（團(tuán)隊）、個人績效目標(biāo)脫節(jié)，個人績效考核結(jié)果與企業(yè)績效“兩張皮”；重個人績效輕組織績效（團(tuán)隊與流程績效），淡化了員工的合作意識與團(tuán)隊精神，如何通過組織績效目標(biāo)層層傳遞到部門與個體，建立績效責(zé)任體系與團(tuán)隊績效（組織、部門、個人績效目標(biāo)的聯(lián)動，實現(xiàn)個人績效與組織績效的有效結(jié)合）；.（.....）第十四頁，共五十八頁。15５、企業(yè)的績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以量化，難以操作，考核指標(biāo)繁瑣與單一（片面）、缺失與溢出的現(xiàn)象并存，導(dǎo)致績效考核難以執(zhí)行，同時忽視了指標(biāo)間的內(nèi)在邏輯關(guān)系及內(nèi)在一致性，以及各指標(biāo)對總體績效目標(biāo)的支持作用與貢獻(xiàn)程度（績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的科學(xué)程序與方法，績效考核指標(biāo)設(shè)計的SMART原則：具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)性以及時間）；第十五頁，共五十八頁。16６、績效考核方法與管理模式的選擇沒有依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點、員工素質(zhì)特點進(jìn)行選擇，績效考核與管理的方法體系不具有適應(yīng)性，同時在不確定的市場環(huán)境之中，績效考核方法難以適應(yīng)組織目標(biāo)與職責(zé)的不確定性，及靈活多變的工作團(tuán)隊的要求，績效考核與管理不能適應(yīng)不同部門（職能與業(yè)務(wù)部門），不同類型的員工的特點建立有效的績效考核與管理系統(tǒng)（分層分類的績效管理體系建立與績效考核方法與模式的動態(tài)適應(yīng)性）。第十六頁，共五十八頁。17７、績效考核與管理沒有與企業(yè)的管理改進(jìn)有效結(jié)合，不能通過績效管理發(fā)現(xiàn)并分析企業(yè)經(jīng)營管理過程中的短板，并提出切實可行的績效改進(jìn)措施，使績效管理成為一個持續(xù)的績效改進(jìn)過程績效考核結(jié)果不僅要成為獎罰依據(jù)，而且要成為經(jīng)營診斷、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、績效改進(jìn)工具。（績效改進(jìn)是績效考核與管理的核心內(nèi)容，企業(yè)的經(jīng)營檢討與中期述職報告與績效管理）；８、績效考核與管理的信任與承諾關(guān)系難以建立，績效考核結(jié)果沒有成為企業(yè)激勵系統(tǒng)設(shè)計的依據(jù)，績效考核缺乏制度保障，使績效考核與管理流于形式，不具有執(zhí)行力（績效合同的簽訂與績效承諾）；.（.....）第十七頁，共五十八頁。18９、績效管理缺乏制度保障及其它管理系統(tǒng)的支持和配合，沒有堅實的管理基礎(chǔ)作支撐，績效管理孤軍深入，得不到相應(yīng)的支持和幫助，難以持久，執(zhí)行力不足。（績效管理的機制與制度保障，績效管理的執(zhí)行力）10、績效考核只是簡單的往下壓指標(biāo)，忽視通過績效溝通與績效反饋對員工的工作績效改進(jìn)與能力提升提供指導(dǎo)、幫助和支持（溝通是績效管理的生命線，是提升組織績效與員工能力的有效途徑）。第十八頁，共五十八頁。19本單元討論：你贊同天外伺郎的觀點嗎——“績效主義毀了索尼”？是推行績效管理毀了索尼，還是索尼績效管理出現(xiàn)了誤區(qū)“毀了索尼”？（贊同的請舉手；不贊同的請舉手，并闡明觀點。）本企業(yè)績效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)是什么？主要經(jīng)驗教訓(xùn)是什么？第十九頁，共五十八頁。20第二單元

績效指標(biāo)設(shè)計與績效管理的方法選擇.（.....）第二十頁，共五十八頁。21

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)（ＫＰＩ）與管理系統(tǒng)（KeyPerformanceIndicator)2、綜合平衡計分卡（theBalancedScoreCard)（案例：寶鋼）3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）4、經(jīng)濟(jì)價值增值法（EVA）案例：烽火通信5、面向流程的績效指標(biāo)（Performanceindicatorbasedonprocess)6、360度考核指標(biāo)體系(360DegreeAppraisal)案例：內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查案例華潤6S企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)計與績效管理體系目前主要有六種思路：第二十一頁，共五十八頁。22什么是KPI？其特點是什么？（1）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，KeyResultsArea)

對組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域，是決定戰(zhàn)略績效目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵要素的集合。

（2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators）是對企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素的提煉和歸納，并轉(zhuǎn)化為可量化或可行為化的指標(biāo)體系。其目的是以關(guān)鍵績效指標(biāo)為牽引，強化組織在某些關(guān)鍵績效領(lǐng)域的資源配置與能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為及經(jīng)營管理重點上。

（一）KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與方法.（.....）第二十二頁，共五十八頁。232、關(guān)鍵績效指標(biāo)的五大類型根據(jù)績效測量內(nèi)容的區(qū)別，可以將績效指標(biāo)分為基本指標(biāo)、總量績效指標(biāo)、比率績效指標(biāo)和指數(shù)績效指標(biāo)。各指標(biāo)含義第一，基本指標(biāo)是對單項產(chǎn)品、服務(wù)的績效進(jìn)行測量的指標(biāo)。第二，總量指標(biāo)是對一定期間或次數(shù)的產(chǎn)品或服務(wù)的總體績效進(jìn)行計量的指標(biāo)。第三，比率指標(biāo)是將總量與一定的參照對象進(jìn)行比較的指標(biāo)。第四，指數(shù)指標(biāo)是從總體中抽取一定的樣本進(jìn)行測量，并在一定的置信區(qū)間內(nèi)，反映總體水平的績效指標(biāo)。第五，采用將上述四種指標(biāo)融合在一起的指標(biāo)，即混合指標(biāo)。由于混合指標(biāo)的綜合性，很多人贊成更多地使用這種指標(biāo)。第二十三頁，共五十八頁。24２、關(guān)鍵績效指標(biāo)ＫＰＩ關(guān)鍵指標(biāo)追求偏執(zhí)，而不是平衡；追求指標(biāo)的最小集合與聚焦。３、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個或幾個關(guān)鍵的績效行為績效指標(biāo)１、研究組織戰(zhàn)略績效關(guān)鍵驅(qū)動要素，用簡潔、明確、可操作的績效指標(biāo)驅(qū)動員工圍繞經(jīng)營的戰(zhàn)略與經(jīng)營重點，承擔(dān)績效責(zé)任。要點是：設(shè)計KPI指標(biāo)的四步法.（.....）第二十四頁，共五十八頁。252、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的操作要點

三步驟確定KPI:魚骨圖分析，明確企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)，尋找決定戰(zhàn)略績效目標(biāo)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和關(guān)鍵要素進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的戰(zhàn)略性工作績效重點，是對維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)KPI設(shè)計KPI指標(biāo)的四步法第二十五頁，共五十八頁。26建立KPI績效指標(biāo)的基本步驟工作說明B:確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域運用魚骨圖和業(yè)務(wù)價值樹法分析公司的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域C:設(shè)計KPI并進(jìn)行篩選D:起草,討論,逐級下達(dá)績效指標(biāo)導(dǎo)出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義績效指標(biāo)的設(shè)計原則確定績效指標(biāo)并進(jìn)行篩選逐級下達(dá)到各部門和每一個崗位確定績效指標(biāo)權(quán)重確定工作要項內(nèi)容A:明確遠(yuǎn)景目標(biāo)及價值驅(qū)動明確公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素明確公司的戰(zhàn)略驅(qū)動建立衡量公司成功的關(guān)鍵因素建立衡量績效的主要領(lǐng)域建立衡量績效的主要項目建立指標(biāo)體系（包括KPI和工作要項）第二十六頁，共五十八頁。27案例一：華為KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成1998為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長世界一流通訊設(shè)備供應(yīng)商制造優(yōu)秀人與文化技術(shù)創(chuàng)新利潤和增長市場領(lǐng)先顧客服務(wù)第二十七頁，共五十八頁。28(二)、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了公司績效的廣度與總額。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）案例：某企業(yè)基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效管理體系設(shè)計案例：寶鋼案例：平衡計分卡的六步法.（.....）第二十八頁，共五十八頁。29

財務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想萬科案例第二十九頁，共五十八頁。30

自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個角度來審視企業(yè)（即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長角度）。強調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進(jìn)工具來使用的。第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問題。強調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。

.（.....）第三十頁，共五十八頁。31第三代平衡計分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四代平衡計分卡強調(diào)通過組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)創(chuàng)造企業(yè)合力，即用平衡計分卡幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點和各業(yè)務(wù)和職能單位、董事會、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴做有效溝通。企業(yè)的平衡記分卡為企業(yè)高層提供一整套治理框架，并幫助企業(yè)挖掘組織協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的價值。第三十一頁，共五十八頁。32現(xiàn)代平衡計分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的概念第三十二頁，共五十八頁。33“為了實現(xiàn)股東滿意，我們必須完成的財務(wù)目標(biāo)是什么？財務(wù)層面目的措施目標(biāo)行動方案收益率成長股東價值“為了讓客戶、股東滿意，我們要完善哪個內(nèi)部流程？財務(wù)層面目的措施目標(biāo)行動方案收益率成長股東價值“為達(dá)成我們財務(wù)目標(biāo)，要做到哪些客戶服務(wù)？客戶層面目的措施目標(biāo)行動方案形象服務(wù)價格／成本為達(dá)成目村，組織應(yīng)該如何開展學(xué)習(xí)與創(chuàng)新工作？學(xué)習(xí)層面目的措施目標(biāo)行動方案市場創(chuàng)新持續(xù)的學(xué)習(xí)智力資本財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)&成長平衡計分卡的四個角度第一代平衡計分卡第三十三頁，共五十八頁。34戰(zhàn)略圖示例第二代平衡計分卡——戰(zhàn)略地圖.（.....）第三十四頁，共五十八頁。35平衡計分卡戰(zhàn)略地圖框架示意圖遠(yuǎn)景——市場領(lǐng)先者成本效率高品質(zhì)保證技術(shù)投入財務(wù)客戶發(fā)展流程員工收益性成本效率及時服務(wù)服務(wù)質(zhì)量技術(shù)支持得當(dāng)流程定位新產(chǎn)品開發(fā)及時創(chuàng)新能力態(tài)度相關(guān)能力成本/產(chǎn)出成本/產(chǎn)出質(zhì)量成本交貨周期新產(chǎn)品模型數(shù)每周創(chuàng)新方案知識水平態(tài)度達(dá)到目標(biāo)的行動和負(fù)責(zé)分配方案目標(biāo)怎樣做關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量工具行動方案第三十五頁，共五十八頁。36第三代平衡計分卡第三十六頁，共五十八頁。37企業(yè)計分卡企業(yè)價值來源財務(wù)協(xié)同“我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務(wù)單位的股東價值？”內(nèi)部資本管理——通過有效的內(nèi)部資本和勞動力市場的管理創(chuàng)造協(xié)同企業(yè)品牌——將多元業(yè)務(wù)行和在同一品牌下，宣傳推廣共同的價值觀和主題客戶協(xié)同“我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價值？”交叉銷售——通過在多個業(yè)務(wù)單元內(nèi)不同產(chǎn)品的交叉銷售創(chuàng)造價值共同價值定位——通過在所有店面統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造一致的消費體驗內(nèi)部流程協(xié)同“我們?nèi)绾喂芾順I(yè)務(wù)單元的流程去生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，或價值鏈整合？”共享服務(wù)——通過共享關(guān)鍵支持流程中的系統(tǒng)、設(shè)備和人員形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益整合價值鏈——通過行業(yè)價值鏈內(nèi)相連的流程進(jìn)行整合而創(chuàng)造價值學(xué)習(xí)與成長協(xié)同“我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn)？”無形資產(chǎn)——共享人力資本、信息資本和組織資本的發(fā)展第四代平衡計分卡——組織協(xié)同創(chuàng)造價值.（.....）第三十七頁，共五十八頁。38在戰(zhàn)略策劃流程中建立組織協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略更新業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新董事會支持單元戰(zhàn)略更新客戶供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)12346758支持單元支持單元的服務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元職能部門戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖董事會戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程業(yè)務(wù)單元計劃流程X=組織協(xié)同查驗點企業(yè)職能單元第三十八頁，共五十八頁。39協(xié)同效應(yīng)企業(yè)價值定位企業(yè)計分卡財務(wù)協(xié)同“我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務(wù)單位的股東價值？”內(nèi)部資金的支持加大對新增長業(yè)務(wù)的投資力度從成熟業(yè)務(wù)賺取現(xiàn)金單店銷售增長戰(zhàn)略投資度自由現(xiàn)金流客戶協(xié)同“我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價值？”客戶移植將成熟客戶移植到新生業(yè)務(wù)單元品牌建設(shè)在主流生產(chǎn)線基礎(chǔ)上建立特色分支品牌來自共有客戶的收入單個顧客銷售額增長率主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額內(nèi)部流程協(xié)同“我們?nèi)绾喂芾順I(yè)務(wù)單元的流程去生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，或價值鏈整合？”終端商店群建立購物中心的商店群，促進(jìn)跨品牌消費規(guī)模采購建立長期采購伙伴關(guān)系，確保高質(zhì)量/可靠的產(chǎn)品每平方英尺的銷售額商店顧客流量退貨率訂單完成率學(xué)習(xí)與成長協(xié)同“我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn)？”構(gòu)建管理平臺共享戰(zhàn)略崗位及技能創(chuàng)造組織協(xié)同共享關(guān)鍵系統(tǒng)和知識人力資本準(zhǔn)備度關(guān)鍵員工輪崗率組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計劃相比共享最佳實踐案例——基于組織協(xié)同的平衡記分卡第三十九頁，共五十八頁。40（三）、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)

——率先模仿就是創(chuàng)新（參見展望07第一期）Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。.（.....）第四十頁，共五十八頁。41020406080100AB最優(yōu)本公司指標(biāo)I差距標(biāo)桿類型：內(nèi)部標(biāo)桿競爭型標(biāo)桿功能型標(biāo)桿第四十一頁，共五十八頁。42標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。.（.....）第四十二頁，共五十八頁。43標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。第四十三頁，共五十八頁。44標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)

主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。第四十四頁，共五十八頁。45標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實踐。在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮一下因素：（1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。（5）經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。.（.....）第四十五頁，共五十八頁。46標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。7、將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進(jìn)。顧客基準(zhǔn)標(biāo)桿基準(zhǔn)案例第四十六頁，共五十八頁。47EVA(EconomicValueAdded,經(jīng)濟(jì)增加值）是由美國思騰思特管理咨詢公司（SternStewartConsultingCo.Ltd）在80年代提出，并在90年代迅速走紅的一種價值管理方法。Stern和Stewart是斯騰斯特公司的創(chuàng)始人。EVA的基本概念是投資回報超過資本成本的那部分剩余收益，用公式表示為：EVA=NOPAT–wacc*TCNOPAT(NetOPeratingincomeAfterTax)指的是稅后凈利潤；wacc（WeightedAverageCostofCapital）指的是資本的加權(quán)平均成本率；TC（TotalCapital）指的是使用的全部資本量。資本成本（wacc*TC）其實就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的機會成本，是指投資者投資到一個項目上而放棄的，在其它風(fēng)險相當(dāng)?shù)捻椖客顿Y所得到的預(yù)期回報。由于傳統(tǒng)的會計處理并不能完全真實的反應(yīng)企業(yè)的價值創(chuàng)造與剩余價值，因而需要對會計科目進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)EVA的計算。因此企業(yè)真實的EVA為：EVA=調(diào)整后的NOPAT–wacc*調(diào)整后的TC（四）經(jīng)濟(jì)價值增值法(EVA-extravalueadded)

第四十七頁，共五十八頁。4848

EVA不鼓勵以犧牲長期業(yè)績的代價來夸大短期效果，如削減研究和開發(fā)費用的短期行為，而是鼓勵企業(yè)進(jìn)行能給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)支出、人力資源的培訓(xùn)和教育費用、營銷費用等。因此，EVA反對在當(dāng)期直接扣減的會計處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做法減少了管理人員為獲得當(dāng)期較高的EVA而削減此類支出的動機，有利于防止經(jīng)營者短期行為的發(fā)生，鼓勵他們做出能為企業(yè)帶來長期業(yè)績和發(fā)展的行動。第四十八頁，共五十八頁。49（五）面向流程的績效指標(biāo)設(shè)計基于企業(yè)的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程來確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，要點是基于業(yè)務(wù)與服務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點建立里程碑式的績效標(biāo)準(zhǔn)。案例：六西格瑪與基于流程的績效管理案例：基于精益六西格瑪?shù)目冃Ч芾矸椒ò咐貉邪l(fā)人員考核指標(biāo)的提取——基于IPD流程.（.....）第四十九頁，共五十八頁。50

（六）360度考核（周邊績效）

案例：某企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同評價360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋。

360度依據(jù)其考核內(nèi)容又稱為周邊績效考核。第五十頁，共五十八頁。51周邊績效的內(nèi)涵

周邊績效是相對于任務(wù)績效而言的，其與績效的組織特征密切相關(guān)。1993年，Borman和Motwidlo提出了周邊績效（ContextualPerformance）的概念，他們將個體總績效分為任務(wù)績效和周邊績效兩個部分。任務(wù)績效是指任職者通過直接的生產(chǎn)活動提供材料和服務(wù)，對組織的技術(shù)核心作出貢獻(xiàn)，主要受經(jīng)驗、能力以及與工作有關(guān)的知識等