責任成本管理辦法配套實施細則

經典word整理文檔，僅參考，雙擊此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網絡整理，如有侵權，請聯(lián)系刪除，謝謝！附件1《責任成本管理辦法》配套實施細則項目責任成本管理，是在完成工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。責任成本管理的特點：一是吸收先進的管理模式，控制企業(yè)由“粗放經營”向“集約管理”轉變，同時也使項目各種權力和義務在責任預算成本的控制體系下運行，規(guī)避了隨意性，削弱了特權，強調利益與責任并重。為了進一步規(guī)范管理，提高盈利能力，在《責任成本管理辦法》的基礎上，特制定責任成本管理辦法配套實施細則。第一章施工組織設計及施工方案優(yōu)化實施細則施工方案是項目施工的龍頭，施工方案的正確與否直接關系到項目成本高低乃至整個項目的成敗，施工組織設計及施工方案的逐步優(yōu)化，是對項目實施有效管理，組織項目科學施工，降低工程成本，實現(xiàn)項目效益最大化的關鍵手段。為降低項目成本，保證項目設計意圖的實現(xiàn)，爭取項目最佳經濟效益，特制定本實施細則。一、成立施工方案優(yōu)化領導小組組長：項目經理副組長：項目總工（方案優(yōu)化第一責任人）組員：工程管理部部長、計劃合同部部長、財務部部長、物資設備部部長、安全質量環(huán)保部部長、中心試驗室主任、各隊技術負責人、工程管理部部員。二、方案優(yōu)化領導小組職責、組長：項目經理下達方案優(yōu)化的項目，負責組織方案優(yōu)化的評審。-1-、副組長：項目總工從事項目優(yōu)化方案的編制工作，包括工、料、機的投入，工序安排，工期計算，優(yōu)化項目的提出，協(xié)調各部室關系；審核優(yōu)化方案是否滿足安全、質量、環(huán)境保護要求。、工程管理部：具體從事施組和方案優(yōu)化的編制工作，包括工、料、機的投入，工序安排，工期計算，優(yōu)化項目的提出。、計劃合同部：負責各種優(yōu)化方案的經濟比較及工期比較。、物資設備部：負責方案中設備的選型優(yōu)化和為方案優(yōu)化提供最經濟的物資單價，制定最佳的物資、設備供應方案。、中心試驗室：為方案優(yōu)化提供試驗檢測數(shù)據(jù)。、安全質量環(huán)保部：審核施工組織設計和施工方案是否滿足安全、質量及環(huán)保要求。三、施工方案優(yōu)化的原則、保證安全、質量、工期；、不違背設計意圖；、滿足施工規(guī)范；、降低成本，提高可操作性；、工序銜接得當，保證施工生產的連續(xù)性和資源投入的均衡性。四、施工方案優(yōu)化的程序、工程管理部首先細化出各分項工程的工序，對各工序的施工方法熟練掌握，然后在批復的實施性施工組織設計的基礎上著手施工方案優(yōu)化的提出。、方案優(yōu)化領導組組長、副組長從工期、質量、職業(yè)健康安全、環(huán)保等方面對方案優(yōu)化進行可行性研究，確定是否需要進行方案優(yōu)化。、工程管理部編制多種施工方案、施工方法，針對各種施工方案、施-2-工方法，確定相應的工、料、機投入，通過計算確定相應的工期。、由計劃合同部牽頭，工程管理部、物資設備部等部門配合，根據(jù)相應的單價，計算出各種方案的經濟投入，做出經濟對比。、方案優(yōu)化小組領導根據(jù)各種方案的經濟投入、工期特點，綜合考慮最后確定使用何種施工方案，最后由總工下達實施。、對施工技術含量高，結構特殊、工藝新穎的優(yōu)化項目，應報請公司五、方案優(yōu)化形成的效益分配及獎罰措施項目部在批復的實施性施工組織設計的基礎上，對方案進行優(yōu)化，優(yōu)化前后對比形成效益。①工程數(shù)量節(jié)余時：效益節(jié)余數(shù)量×責任預算單價方案優(yōu)化成本費②單價節(jié)余時：效益單價節(jié)余×責任預算數(shù)量方案優(yōu)化成本費、效益的分配及獎罰2.1出一定比例直接用于獎勵有關人員，做到一事一兌現(xiàn)；2.2化領導小組在報經項目經理批準后對其進行行政或經濟處罰。2.3對在施工中提出科學的施工方法、合理化建議，并在項目施工中降低了工程成本，給予相關人員獎勵。第二章工程數(shù)量逐級控制實施細則工程數(shù)量的增減與項目工、料、機費用的增減成正比，因此在施工過程控制中，工程數(shù)量的控制無疑對工程成本的控制起著決定性作用，為了加強技術管理，提高企業(yè)和職工收入，防止因測量、技術交底、方案不合理或因責任心不強而造成工程量的流失，特制定如下控制細則：-3-一、施工圖紙工程數(shù)量控制主要人員及職責、項目總工程師：數(shù)量控制主要領導，負責審定工程數(shù)量控制工作。、工程管理部部長：數(shù)量控制主要負責人，主持設計數(shù)量的統(tǒng)計，核實實物工程量，復核對上對下計量的工程數(shù)量，避免“對上少計量，對下多計量”的現(xiàn)象發(fā)生，審核并建立工程數(shù)量臺帳。、工程管理部各專業(yè)工程師：負責路基工程、橋涵工程、隧道工程等實物工程數(shù)量控制，包括對上對下計量，填寫工程數(shù)量臺帳。、安全質量環(huán)保部部長：負責對工程數(shù)量節(jié)超做出職業(yè)健康安全、質量、環(huán)保方面的初步判斷；配合工程管理部、總工程師做好工程數(shù)量節(jié)超審定工作。、測量工程師：配合工程管理部部長，保障測量放樣工作，避免因測量放樣失誤造成工程數(shù)量流失。、中心試驗室主任：保障現(xiàn)場試驗工作，避免造成工程數(shù)量流失。、計劃合同部部長：計價時對工程數(shù)量進行復核。二、工程數(shù)量的逐級控制對設計單位下發(fā)的施工圖進行審核，圖紙審核分為自審和會審，自審是各專業(yè)工程師審查所管工程圖紙本身有無差錯遺漏，有無特殊技術要求或需用特殊材料，會審主要是審查各專業(yè)施工圖之間的相互配合關系有無差錯和遺漏。（一）圖紙自審自審由總工主持，組織各專業(yè)技術人員參加，主要是檢查計算工程量與圖紙是否相等，自審后應將發(fā)現(xiàn)的工程數(shù)量問題以及有關建議作好記錄，待圖紙會審時提出討論確定。（二）圖紙會審會審由項目總工主持，組織全體技術人員參加，計劃、物資設備等部-4-門應派員參加，在解決糾正施工圖錯誤后，對設計工程量分項目進行統(tǒng)計，掌握可從業(yè)主計價的工程數(shù)量，并記錄在工程數(shù)量臺帳上。三、工程數(shù)量控制措施、工程數(shù)量的節(jié)超通過工程數(shù)量臺帳反映，各專業(yè)工程師每月23日應詳細的記全工程數(shù)量臺帳，工程管理部部長應仔細的復核，并作好總帳，供總工復核。、工程數(shù)量的節(jié)超通過給施工隊的計量來實現(xiàn)，首先工程管理部各專業(yè)工程師每月25部位等，避免重復計量；已完工程數(shù)量表，應附計算依據(jù)（交底書、聯(lián)系、工程數(shù)量采用雙層控制辦法，即工程管理部每月25日給計劃合同部門提供經復核的分項工程數(shù)量，計劃部門計價時再一次進行復核。、每月28日由工程管理部、計劃合同部依據(jù)計量資料及工程數(shù)量臺帳計算出數(shù)量節(jié)超情況。四、獎懲辦法：、測量放樣必須有施工隊技術員在現(xiàn)場配合，資料換手復核，儀器換30%由施工隊技術員承擔，由資料復核人承擔，另由項目測量隊承擔。、試驗配合比應經濟合理，如因配合比不合理（通過試件試壓結果）造成工程數(shù)量流失，試驗室主任承擔，操作人員承擔。、專業(yè)工程師應仔細作好技術交底工作，嚴格復核、審核制度，如因技術交底錯誤而造成工程數(shù)量流失，損失的由專業(yè)工程師承擔，由資料復核人承擔。、數(shù)量節(jié)余產生的效益，按公司辦法規(guī)定給相關人員發(fā)效益工資。第三章變更追加及索賠管理實施細則-5-一、目的為了給項目爭取最大的經濟效益和提高廣大職工的經濟收入。二、管理機構及職責、成立變更索賠領導小組組長：項目經理副組長：項目總工組員：工程管理部部長、計劃合同部部長、財務部部長、物資設備部部長、安全質量環(huán)保部部長、中心試驗室主任、施工隊技術負責人、工程管理部部員、職責2.1工程管理部負責施工設計變更及施工方案優(yōu)化的提出和資料的準備工作，計算相關工程數(shù)量，提供質量保證措施。2.2中心的資料匯總情況，適時整理變更、工期或費用索賠報告。2.3和工程量統(tǒng)計資料。2.4金保障。2.5項目經理、總工程師負責變更索賠總體策劃及考核工作。、工作程序3.1工程變更程序3.1.1項目經理負責工程變更工作的策劃和整體運作。3.1.2圖紙，及時發(fā)現(xiàn)施工圖缺陷和錯誤；準確掌握施工的每個環(huán)節(jié)，充分提出設計變更理由、數(shù)據(jù)，廣泛收集各種原始資料提供變更依據(jù)。-6-3.1.3別在施工中出現(xiàn)的突發(fā)情況和險情，需要采取緊急措施的，必須由現(xiàn)場監(jiān)理、設計或業(yè)主代表勘察，項目部相關部室提供試驗、測量等原始資料，以便及時召集變更索賠小組成員，召開變更會議，討論策劃變更，施工方案；最后由項目經理做出最終決策。3.1.4到內容齊全，符合標準，預算準確，有理有據(jù)，裝訂工整美觀，并按規(guī)定報送有關各方。3.1.5切實抓好變更設計的攻關環(huán)節(jié)，確保變更設計方案的成功實施。要耐心細致，以充分的變更理由說服對方、多解釋，運用科學的方法，讓對方給予支持、理解，并最終達到監(jiān)理、設計和業(yè)主的共同簽字認可。3.1.6在變更設計資料得到各方簽字蓋章認可后，及時驗工計價。3.2工程索賠3.2.1圖；及時挖掘和發(fā)現(xiàn)索賠信息，并及時將信息反饋項目經理，以便形成索賠事項。3.2.2價和工程量的收集和整理，為工程索賠提供相關基礎資料。3.2.3標準的收集和整理，為索賠工作提供技術質量保障。3.2.4財務部負責提供與索賠相關的費用單據(jù)。3.2.5析，找出發(fā)生索賠工作的突破口及時報項目經理進行決策，是否啟動索賠申報程序，如成立則應及時籌劃索賠工作的思路和需要開展的工作。3.2.6索賠資料整理出的初稿應首先由計劃合同部部長進行統(tǒng)籌審核-7-把關，然后交項目索賠領導小組會審后及時上報。做到索賠資料有理有據(jù)、文檔整齊齊全、文字表述清晰，外表裝訂美觀大方。3.2.7理、業(yè)主的日常聯(lián)系和公關工作，使索賠工作落到實處，達到預期目的。3.2.8做出貢獻的人員。、工作要求4.13日內做齊技術資料交工程管理部部長，工程部長必須在2日內完善技術資料并交給計劃合同部門；4.2計劃合同部必須在2日內完善單價、變更費用計算并上報副組長；4.3副組長或組長應在2日內做完審核并簽字完畢。、考核獎懲辦法5.1變更純利潤變更索賠總額成本費用。5.2變更成功，項目按公司辦法規(guī)定給參加變更索賠的人員發(fā)效益工資。5.3計劃相關人員每人次罰款500-1000元。5.4應該變更的項目雖變更了，但批復的數(shù)量比實際發(fā)生少，經總工、計劃部門審核后確定一個差額，給相關責任人這個差額的1%的罰款。第四章勞務管理及勞務費控制中心實施細則（一）勞務隊伍管理基本程序選擇資質合格、信譽度高、作業(yè)能力強的外部勞務隊伍、內部工班，并加強對項目部勞務隊伍的管理，確保工程質量，提高企業(yè)信譽。加強勞務單價的控制，降低工程成本。、適用范圍：項目部勞務費控制中心。-8-、管理機構及職責項目部計劃合同部長是本項目勞務費控制中心負責人，在項目經理領導下全面負責本項目的勞務費控制工作。2.1職責：2.1.1勞務費控制中心負責勞務隊伍的報名、登記、資格審查、考核、選擇合格勞務隊。2.1.2勞務費控制中心將合格的勞務隊的選擇情況報請公司合同造價部核實、審查，批復。2.1.3勞務費控制中心負責勞務合同承包單價的預算編制、控制。2.1.4對勞務隊及工班計價。2.1.5勞務合同的簽訂及管理。2.1.6施工計劃編制、下達及統(tǒng)計報表的及時上報。2.1.7責任中心成本臺帳、勞務單價臺帳建立。2.1.8對上、對下驗工計價臺帳建立。、工作程序㈠勞務隊伍管理3.1、項目部勞務費控制中心首先在公司公布的《合格專業(yè)勞務隊伍名冊》中選擇適合本工程的勞務隊伍。、如選擇的隊伍不在公司公布的《合格專業(yè)勞務隊伍名冊》中，依據(jù)下列程序進行。3.2.1三級以上資質證書、施工安全許可證、法人委托書；有承擔相應工程項目的施工能力、良好的信譽及相關業(yè)績經歷;項目部將詳細資料報公司合同部，按貫標程序評審，列入合格勞務隊伍名冊，方可選用。3.2.2、在條件許可的情況下，勞務隊伍的選定應優(yōu)先采用招議標的形-9-式，在公開、公正、公平的形式擇優(yōu)選用，防止暗箱操作，以減少個人決策引起的失誤。3.2.3執(zhí)行，合同簽訂前，報公司合同造價部審批、備案。3.3、勞務隊伍的評價3.3.1、勞務費控制中心每半年對所用勞務隊組織一次評價，評價的內容：勞務隊組織機構、現(xiàn)場管理、工程質量、工程工期、施工安全、環(huán)境案。3.3.2、工程管理、物資設備、安全質量環(huán)保部參與考核。3.3.3批準，公布新的合格勞務隊名冊。3.4、勞務隊伍的管理3.4.1、勞務隊伍進場后，項目部對其進行安全質量、職業(yè)安全健康、場紀場規(guī)、治安消防、文明工區(qū)、精神文明、安全崗位責任、環(huán)境保護等要求的教育。3.4.2、項目部根據(jù)《勞務施工合同》規(guī)定，向勞務隊提供相應施工作業(yè)條件、安全防護措施交底。㈡勞務單價確定3.5、項目勞務費控制中心根據(jù)公司核定的責任預算單價，依據(jù)項目部進一步優(yōu)化的施工細則要求、公司頒布的現(xiàn)行企業(yè)定額或責任預算編制辦法、現(xiàn)場調查包括在勞務承包內容的周轉材料及小型機具市場單價，對工程項目進行合理的工序分解，對責任預算單價進行二次分解。3.6、與勞務隊簽訂勞務承包合同，要明確單價組成的內容。項目部責任成本管理領導小組研究確定勞務合同承包單價，不能突破公司責任預算-10-單價。3.7、勞務綜合單價清單的編制依據(jù)①批復的項目實施性施工組織設計②項目部核定的細目綜合單價及組成內容④現(xiàn)場調查的材料單價等。、勞務合同簽訂、、嚴格遵守“先簽合同后上場”的原則、、合同文本統(tǒng)一采用公司的《勞務協(xié)作合同》樣本，后附勞務承包單價、單價組成內容，數(shù)量、合同價值及相關信息等。、、因工程施工工藝標準和施工方法的改變，與原簽訂合同有變化時即發(fā)生變更時，應由技術部門提供變更后的施工組織設計和工藝標準要求費用控制中心及時根據(jù)施工組織設計調整單價，報公司合同造價部批準后，方可與勞務隊簽訂補充協(xié)議。（二）勞務計價細則、目的：進行工程施工進度、質量和費用控制。、適用范圍：項目部勞務費控制中心。、職責3.1量。3.2、勞務費控制中心根據(jù)合格工程數(shù)量負責驗工計價手續(xù)辦理。3.3、項目經理、項目總工程師負責勞務隊驗工計價、竣工決算總體協(xié)調組織工作。、工作程序4.1、項目經理組織相關部門按期對已完工程進行現(xiàn)場驗工?，F(xiàn)場驗工-11-前由測量隊對已完工程進行現(xiàn)場測量，并由現(xiàn)場技術干部或現(xiàn)場技術主管提供測量數(shù)據(jù)。4.2、勞務計價必須嚴格執(zhí)行按月計價；每月25日由專業(yè)工程師按當月20日實際完成數(shù)量提供《已完工程數(shù)量表》并附相應的填制《工程數(shù)量4.2.1土方《工程數(shù)量計算單》由測量工程師提供，專業(yè)工程師復核、工程管理部部長簽字。4.2.2部長復核、簽字?！兑淹旯こ虜?shù)量表》依次由專業(yè)工程師、測量工程師、試驗工程師、工程技術部長、計劃合同部部長、勞務隊代表、項目副經理、總工程師、項目經理簽認。4.3、能以工程數(shù)量反映完成情況的，一律不準計雜工和機械臺班，項目部應嚴格控制雜工的工程數(shù)量。特殊情況需安排雜工的則必須由項目經理（或授權副經理、總工）安排，每月25日之前現(xiàn)場調度（專人）匯總報項目經理簽字，本中心根據(jù)申請單上內容，確定是否單價已包括，如包括則不予計量。所有簽認的雜工和零星機械臺班當月結清，過后一律不予計價。堅決杜絕工程結束時一次性計價做法。4.4資設備部部長、項目總工程師、勞務隊負責人、項目經理簽認，并填寫計價單封面，包括：本月計價額、本年計價額、累計計價額等。4.5單價的節(jié)超，又能反映工程數(shù)量的節(jié)超，對工程數(shù)量實行雙重預控。-12-4.6、交項目財務部計價單作為工程撥款依據(jù)，并履行簽字手續(xù)。（三）勞務費及中心成本臺帳登記規(guī)定、目的：控制本中心成本費用，了解中心節(jié)超情況，作為責任成本檢查考核依據(jù)。、適用范圍：項目部勞務費控制中心、職責：勞務費用控制中心負責對每次的勞務計價及本中心的成本臺帳進行登記。、工作程序4.1勞務單價臺帳4.1.1、勞務費用控制中心根據(jù)每次的《工程驗工計價表》進行勞務單價臺帳登記。4.1.2、勞務單價臺帳主要按工程細目、設計數(shù)量、累計計價數(shù)量、責任預算單價、勞務承包單價、節(jié)超等欄進行登記。4.2、勞務中心成本臺帳4.2.1勞務單價控制中心負責人簽認。4.2、勞務費控制中心根據(jù)下發(fā)的責任成本通知書登記明細帳，用以記錄和反映本中心責任預算收入和成本支出情況。第五章物資設備費用控制中心管理實施細則為了加強項目部的物資及設備管理，保證工程質量，加快施工進度，提高效益，降低成本，理順物資供應渠道，明確責任，參照公司物資、設備管理規(guī)定，特制定本細則。一、管理機構及職責物資設備部設部長、業(yè)務員，每個工程隊設材料員，物資設備部在項目經理部領導下開展工作，負責本項目部的物資及設備管理工作。-13-物資設備部部長對項目物資的計劃、采購、現(xiàn)場管理等負全部責任；物資設備部的業(yè)務員、材料員在物資設備部部長的領導下進行工作。物資設備部的主要工作內容：、建立健全各種收發(fā)料制度，做好與質量、安全、環(huán)境管理體系相關資料的記錄和整理，合理安排好進場物資的堆碼與存放。、嚴格控制材料消耗，實行“限額供料”，杜絕超供料的情況發(fā)生，降低工程成本。工點定額消耗臺帳及周轉材料明細帳，及時、準確、系統(tǒng)的上報各種物資報表和成本報表。二、物資計劃物資部門根據(jù)項目技術部及計劃部門提供的應耗量，建立臺賬，并做好月、季、年滾動采購計劃；編制物資資金使用計劃和物資采購計劃，報項目經理批準后，才能組織采購。三、物資采購及材料單價控制項目部成立物資設備采購領導小組。組長：項目經理副組長：項目總工、物資設備部部長組員：工程管理部部長、財務部部長、計劃合同部部長、安全質量環(huán)保部部長、中心試驗室主任、物資設備部部員。物資采購與招標的程序及有關制度：、根據(jù)已經批復的物資采購計劃，進行充分的市場調查，選擇質量保證，有供貨能力，信譽好的供應商。對符合要求需要進行招標采購的材料，按業(yè)主及相關單位的要求按相關程序進行辦理。、由物資設備部牽頭組織召開物資設備采購領導小組會議，通報供應-14-商的調查情況，并對物資的質量、價格、供貨能力進行綜合評議，從中選擇合格的供應商簽訂供貨合同。、物資采購要做到貨比四家；比單價、比質量、比產量、比運距。秉公辦事、不謀私利，不受賄和索要回扣。預算定額中沒有明確數(shù)量的各種小型材料，如施工合同要求由各施工隊（工班）自購。如因個別材料采購困難，需物資部代購的，由施工隊（工班）編制需用計劃報物資部，物資部報項目經理審批后，組織采購。結算時再從工程隊勞務費中扣回。在每月25日前，物資部對所采購的材料單價，對比責任預算價，進行節(jié)超分析，并將結果及時上報項目經理審批。四、物資的驗收物資的質量驗收在物資進入施工現(xiàn)場時，由物資部填寫《材料檢驗委托單》，附出廠質檢證明書，及時報送項目部試驗室，進行檢測。試驗室的檢測結果作為物資部質量驗收的依據(jù)。經檢測不合格的產品，報項目總工程師批準是否降級使用。物資的數(shù)量驗收分為以下幾個方面：1.水泥的數(shù)量驗收由物資部與工點共同驗收（過電子磅，卸車后過車皮，然后與廠家的磅單對比；如有偏差應除去合理損耗），驗收無誤后雙方經辦人均在送貨單上簽字。2.鋼材、商品砼、防水材料、砼外加劑、隧道結構件等材料數(shù)量驗收由物資部派業(yè)務員負責。所有的物資驗收都應填寫完整的驗收記錄。五、現(xiàn)場物資供應結算及限額管理本工程所有預算中有明確數(shù)量的材料，全部由項目物資部按限額數(shù)量進行供應。對各個施工隊的實際用料，物資部根據(jù)計劃部門提供的當月施-15-工計劃安排及技術部提供的工程聯(lián)系單數(shù)量，實施供應。施工隊之間原材料和半成品的調撥，要經物資部開具材料調撥單，經用料工班經辦人簽認，方可調料。沒有物資部批復的調撥單，發(fā)料員不許調料。每月25日，物資部對各施工隊的庫存材料進行一次盤點，結合盤點情況對各施工隊的材料消耗情況進行節(jié)超核算。25日前，物資部根據(jù)各施工隊當月領用的材料，填寫《月物資材料消耗表》，財務部根據(jù)各相關部門簽認過的《月物資材料消耗表》沖減庫存材料。各施工隊超出限額數(shù)量消耗的材料，按合同約定的計價辦法轉財務部，超耗材料的費用在施工隊的勞務費中扣除。材料的超耗與節(jié)約由物資部根據(jù)各施工隊當月完成的實物工程量進行節(jié)超分析比較與核算。周轉材料使用管理：項目部各施工隊所用周轉材料由項目部購買提供施工隊使用。如施工合同規(guī)定計劃工期內使用周轉材料時，免收租賃費，超出計劃期使用的按項目部規(guī)定的收費標準執(zhí)行；周轉材料在租賃使用期間如有損壞、丟失，由物資部開具發(fā)料單，按照合同購買價格的計算賠償金額并轉財務部門，由財務部從施工隊的工費中扣款。對主要材料、輔助材料、周轉材料等材料任何單位和個人不得私自外借外售。物資部對庫存材料，保證每一個月與財務對帳一次，做到帳物相符，賬賬相符。六、物資現(xiàn)場管理各施工隊領取的材料到達作業(yè)場地后，要對所領用的材料進行妥善保管，避免因人為因素造成不必要的損失。-16-現(xiàn)場物資管理是項目物資管理的重要環(huán)節(jié)，是提高工程質量和經濟效益的關鍵之一，物資部會同施工隊選好料場、料庫，做到防雨、防風、防洪、防高溫、防火、防盜等，科學存放，合理使用。對特殊物資如火工品，要單獨存放，專人管理，建立健全各種物資臺帳，做到帳、卡、物、資金四對口，建立好主要材料明細賬，物資業(yè)務人員要經常深入施工現(xiàn)場，掌握各施工隊的施工進度和用料時間，準確及時地搞好物資供應，不斷提高管理水平。七、用電管理及電費控制1、物資設備部對項目部和各施工隊照明用電與動力用電實行分離管理，并統(tǒng)一安裝電度表，設專職電工，負責用電監(jiān)督、安裝、維修和抄表收費等工作。物資設備部按月匯總、計量，轉財務扣款。功率電器，違者按項目部相關管理制度進行罰款處罰。、所有施工隊和項目部上交電費由專人負責。八、設備費用控制辦法項目部所屬指揮車輛是控制的主要內容，其他施工機械采用對外承包模式，所屬設備費用包含在工程單價中，項目部無自有設備參與施工。項目部物資設備部對施工隊提供的進場設備只進行技術安全檢測和驗收，確保設備操作人員持證上崗，并對設備的使用過程進行監(jiān)督。項目部所屬指揮車輛的管理按公司《設備管理辦法》執(zhí)行。第六章間接費控制管理實施細則為了最大限度地降低現(xiàn)場管理費的開支，把責任成本預算控制在計劃范圍之內，根據(jù)公司《工程項目責任成本管理辦法》規(guī)定，結合項目部的實際情況，特制定本實施細則：一、成立間接費控制中心-17-中心責任人：財務部部長成部員。二、間接費控制中心職責系。、指導各責任中心建立健全各種臺帳，并建立責任成本總賬。制定切實可行的降低間接費用措施。、制定各責任中心的考核標準及制定具體的責任工資分配方案。核算至各責任中心，制定責任成本相關資料的按時傳遞登記和責任追究制度。、負責“工程施工”科目成本明細帳與責任成本總賬、中心成本臺帳平衡登記。本支出，按時填報有關報表報送項目部、公司相關業(yè)務部門。、按公司相關規(guī)定及時、足額上繳社保金等各項應繳款。提出效益工資分配方案報項目領導審批，并實施發(fā)放。三、管服人員工資、管服人員工資由崗位、基礎、工齡工資和效益工資構成，責任工資暫參照《項目管理辦法》標準，與工作業(yè)績掛鉤、和考勤掛鉤、和產值掛鉤原則組織分配；效益工資在本中心責任利潤中產生。-18-2、夜班津貼、風險獎金、加班工資、生活補貼、過節(jié)費等各種形式的開支，根據(jù)各責任中心實際情況，在效益工資分配時考慮。四、應上繳的工資附加費和社保金工會經費；1.5%職工教育經費；養(yǎng)老統(tǒng)籌；工傷保險1.2%；女工生育保險；失業(yè)保險，共計41.5%。五、職工教育經費、職工受公司派遣參加各種學習、培訓的，經公司人力資源部簽署意見后項目經理批準報銷，費用由項目部承擔；職工受項目部派遣參加各種學習、培訓的，經項目經理批準后報銷，費用由項目承擔。、職工受公司或項目部派遣參加各類學習、培訓的，在學習結束后的考核中，考試成績不合格，不報銷任何費用。、職工在學習期間，因不遵守學習紀律，被舉辦單位通報或開除的，學習期間按事假計算，不報銷任何費用。六、差旅交通費、項目部職工到外地出差或到公司機關因公辦事，必須事先填寫“員、職工在項目駐地附近因公辦事，當天返回而且沒有錯過就餐時間，不以出差計算。若沒有車隨同，只報銷往返車票。職工趕不回項目部就餐的，如果沒有招待費用，給予誤餐補助費。3、行政用車輛油料費財務部應分車輛逐臺建立油料消耗臺帳進行單車核算，物資設備部報油料消耗時，需附有隨車人員及司機簽字的油料匯總表和發(fā)料單。小車司-19-機每月應定期將物資部門審核點驗過的購油發(fā)票及時送財務辦理報銷手續(xù)，對無正當理由跨月跨年的油料發(fā)票，財務有權拒絕報銷。行政用車油料費的控制首先由設備部門牽頭，組織相關部門對行政用車輛逐臺測定出百公里油料消耗，作為油料考核的標準。職工因公用車，首先找辦公室申請派車單，司機見派車單后方能出車。月末，設備部門根據(jù)車輛實際行駛里程，計算出應耗油料，和各車輛實際消耗進行節(jié)超對比，超出部分從司機工資中全額扣除。、行政用車輛審驗費據(jù)實計列。6七、行政用固定資產使用費、行政用固定資產中小修理費實行定額包干，在保證正常運轉的情況下行政車輛維修由設備部控制使用，辦公設備由辦公室控制使用，試驗、測量儀器由工程管理部控制使用實行節(jié)約獎勵，超支罰款30%。、項目部對行政管理用固定資產費用進行包干使用，并按照使用部門或個人設臺帳核算，固定資產中小修理費及日常油料消耗預算標準如下，財務、設備部門應根據(jù)各固定資產的實際情況重新制訂標準，但總額不得突破。八、辦公費開支管理規(guī)定1部指定部門統(tǒng)一購臵管理發(fā)放，各科室按定編人數(shù)或包干數(shù)額領用，管理部門應建立文具紙張費用領用登記輔助賬，定期考核限量供應。各業(yè)務部室領用超支時管理部門拒絕繼續(xù)領用。2管理辦法》執(zhí)行。-20-九、招待費開支管理細則各部室因工作需要需對外招待時，應先請示項目經理同意，并按照批準后的標準辦理。特殊情況，超標準部分，經領導審批后方可列銷。各種招待原則上在項目部食堂辦理，但必須事先到管理部門領取招待審批單，填寫理由、對象、人數(shù)及標準，報項目經理批準，交食堂按標準辦理；公司內部來人一律在職工食堂安排工作餐。各種招待一般由對口業(yè)務部門負責接待，并嚴格控制陪客人數(shù)。各種招待用煙、酒統(tǒng)一由管理部門購臵。項目部領導招待用煙實行包干制度；各部門招待用煙到管理部門簽字領取。辦公室應做好招待煙領用記錄，并憑經過項目經理審批后的領用記錄和原始發(fā)票到財務辦理報銷手續(xù)。領用記錄要求定期公布，接受廣大職工監(jiān)督。招待費實行一事一報制度，招待費發(fā)生后三日內應及時向財務部門辦理報銷手續(xù)。十、宣傳費開支管理細則制作各種標牌、橫幅要滿足公司及業(yè)主的要求。標牌及橫幅要求清楚、醒目、美觀。制作大型標牌前首先應該征求公司、業(yè)主的意見及要求，寫出具體的申請報告（包括設計思想、字體、顏色、尺寸等草圖）報項目經理審批同意后方能辦理，以免造成浪費。十一、各項費用發(fā)生后，經辦人員填寫經費報銷單，由財務部長簽署審核意見，經相關責任中心負責人簽字認可，報項目經理審批。項目部嚴格按照此程序進行操作，堅決制止逆向操作。十二、職工辦理公務或出差歸來后應在五日內辦理各項費用報銷手續(xù)絕報銷。-21-第七章項目效益工資管理實施細則為更好地促進項目部責任成本管理，達到企業(yè)、職工利益同步增長的目的，特制訂項目效益工資管理實施細則。一、項目效益工資的來源、通過方案優(yōu)化降低的成本；、通過工程數(shù)量逐級控制節(jié)約的成本；的原則提取一定的比例納入項目效益工資分配；、各種上級獎勵給本項目部的獎金收入；、工程變更追加產生的利潤部分。二、項目效益工資計算原則項目經理部在考核期內產生的利潤，依據(jù)《公司工程項目管理辦法》規(guī)定，按當期利潤總額的％列入效益工資，項目根據(jù)各責任中心的情況實施分配。項目完工，經結算審計后，確盈利，按公司《工程項目管理辦法》規(guī)定，實施獎勵。三、項目效益工資開支范圍、用于對項目部全體職工獎勵，以效益工資名譽兌現(xiàn)；、用于有特殊貢獻人員的獎勵，以效益工資名譽兌現(xiàn)；、用于支付各種應由項目部承擔的罰款；、用于各種社會募捐支出；6、用于責任中心負責人沒有簽字同意而項目經理同意報銷的費用開支；-22-、用于調增各責任中心的責任預算支出。四、項目效益工資管理細則、項目效益工資第一責任人為項目經理，具體業(yè)務經辦由財務部長負責，設項目效益工資臺帳，會計根據(jù)“責任成本通知書”逐筆進行登記。、如在項目效益工資中列支的費用，報賬時應首先找財務部長簽字認可，經項目經理審批同意方可列銷。、項目效益工資，應隨著各責任成本中心責任預算的動態(tài)調整而隨時變化。、項目效益工資具體業(yè)務經辦人應及時登記有關賬、證、表和寫出本中心的責任成本分析。五、項目效益工資開支控制細則、發(fā)放全體職工的效益工資具體辦法見考核兌現(xiàn)辦法。、招待費、宣傳費開支管理辦法見《間接費控制辦法》、項目部對外的各種捐贈支出，應經過項目責任成本管理小組討論通過，并報公司總經理、公司總會計師備案后方可實施。第八章責任會計核算實施細則制度，為控制項目成本費用，正確劃分內部經濟責任，及時進行項目績效考核而制定的核算實施細則。二、核算對象為項目部所屬各責任成本中心（涵洞與通道工程以座為核算對象；橋梁工程按上部結構與下部結構分別核算；土石方工程以工程隊或獨立調配的挖、填方工程為核算對象；間接費用以項目部間接費用組三、核算原則、符合責任成本管理、滿足核算需要為標準；-23-、遵守事先確定的核算程序和方法；、遵守會計制度規(guī)定的成本費用開支范圍；、按照責任預算包含的范圍和內容按時、如實歸集成本費用。四、核算范圍凡項目責任預算所包括的成本費用，必須全部劃歸相關的責任中心核算。對一時難以分清責任的成本費應及時分解，不允許出現(xiàn)無核算對象的非可控成本費用。五、核算方法利用動態(tài)分析考核兌現(xiàn)的成本費用實際發(fā)生進行過程控制，同時利用會計核算方法進行成本費用歸集。責任成本核算的經營成果應與會計核算的經營成果相一致；為滿足責任成本考核需要，可建立相應臺賬更進一步核算。六、臺賬設臵責任成本臺賬共分三類，即總賬、明細賬和輔助賬?？傎~、明細賬由項目部財務部設臵，輔助賬可根據(jù)管理需要由財務、各責任中心設臵?？傎~及明細賬按“施工企業(yè)會計準則”和中鐵建“會計核算辦法”及上級業(yè)務部門有關規(guī)定格式設臵會計科目。記財務明細賬的同時，登記責任成本總賬，并根據(jù)責任成本發(fā)生的內容和歸屬，向各責任中心發(fā)送成本支出通知書，各責任中心據(jù)此平行登記責任成本臺賬及相關的輔助賬。報告期結賬后，形成以下三個平衡關系：財務相關明細賬建安工程成本明細賬，建安工程成本明細賬責任成本總賬責任成本總賬各責任中心成本臺賬之和。-24-責任成本總賬與責任成本中心臺賬，均按月小計，季度合計，開累結賬。七、報表根據(jù)公司的相關要求，及時填報責任成本相關報表。八、責任預算收入確認、考核期直接費責任預算收入的確定：根據(jù)項目部考核期實際完成的細目工程量乘責任預算單價。、考核期間接費責任預算收入的確定：按核定的項目間接費總額和工期確定報告期收入（視不同時期，間接費收入可作適當調整，但總額不能、直接費責任預算收入每季由計統(tǒng)部門負責計算，間接費責任預算收入由財務部計算。財務部據(jù)此登記責任成本總賬的收入方，同時發(fā)出中心責任預算收入轉賬通知書，各中心接此通知后，登記在各中心臺賬的收入方。九、工資核算、責任工資核算個人的責任工資按公司批復的標準結合完成的產值、個人工作業(yè)績、考勤計算發(fā)放。、效益工資核算．1效益工資的計算：計劃、財務部確認項目季度末效益工資后填列現(xiàn)。．2賬務處理：公司當期批復效益工資時，項目部根據(jù)公司批復通知書。項目部分配、列表簽字發(fā)放，只是在財務賬面反映，不歸屬到責任中心。兩者之間的差額，在責任成本分析中予以說明。-25-十、間接費核算、間接費用的歸集和界定1.1項目部為組織施工生產發(fā)生的下列費用一般應歸集到間接費：1.2管理人員工資及工資性補貼；1.3按規(guī)定提取的項目部人員福利費；1.4行政用固定資產的折舊費、修理費、保養(yǎng)費、材料消耗費等；1.5低值易耗品的攤銷；1.6辦公費、書報費；1.7差旅交通費；1.8勞動保護費；1.9招待費；1.10行政用房屋建設（或租賃）費；1.11物料消耗；1.12取暖費；1.13勞動保護費；1.14財產保險費；1.15其他費用，包括檢驗試驗費、以及非項目責任范圍內的停工、窩工損失等。、間接費用核算2.1間接費一律在“間接費用”科目歸集，發(fā)生上述費用時，按以下方法進行核算。2.22.3--26-項目中進行平行登記。2.4部分間接費用在管理費用里面列支的，也應該向間接費中心發(fā)出十一、企業(yè)費用的核算、企業(yè)費用總額的確定企業(yè)費用總額中標合同總價責任成本預算總額稅金±調節(jié)因素、企業(yè)費用上交額的確定企業(yè)費用上交率（企業(yè)費用總額÷中標合同總價）×100%、企業(yè)費用的上繳項目企業(yè)費用確定后，應按公司相關規(guī)定辦理匯繳。、企業(yè)費用的核算項目上交的企業(yè)費用只在項目財務部進行核算，不向責任中心歸集費項目分包差和中介費用的核算參照上述辦法執(zhí)行。十二、材料費的核算、材料計價材料費一律按照計劃價（項目部核定的責任預算單價）點驗入庫，施、材料費核算．1材料入庫核算發(fā)票未到材料先到，物資部門應依據(jù)所到材料進行預點驗，以便真實“應付賬款”科目。下月初用紅字沖回，待發(fā)票到后再按照正常程序記賬。-27-．2材料發(fā)出的核算對于勞務單價已經包含二、三項材料的工班，二、三項材料統(tǒng)一由各工班自購，項目部堅決不供應。各工班領用二、三項以外其它材料時，物資根據(jù)工程項目開具發(fā)料單，經工班負責人簽字認可，同時提供材料消耗表，材料消耗表應該反映該工程限額供應材料總額，實際已經供應材料總額，并經技術、計劃部門主管審批，報項目經理審核后轉財務列銷。財務成本轉賬通知書給材料費用控制中心。材料的供應必須和限額材料數(shù)量控制相結合，各工班超定額使用的材料，材料費控制中心應該提供具體的依據(jù)經各工班負責人簽字后轉財務從計價總額中扣除。物資部門提供不出扣款對象的超定額供料，從物資人員的責任工資中予以扣除。每月30日物資部門應按時向財務科提供材料消耗表，并且對沒有實際消耗的半成品要進因變更設計、方案優(yōu)化增減工程量主材消耗，應由技術部門提供增減限額材料數(shù)量，然后按照以上方法進行管理。．3周轉材料核算購入周轉材料按實際購入價點驗入庫，財務按照正常的會計核算制度轉材料－周轉材料攤銷”十三、機械使用費核算本級機械設備的進出場費、折舊費，依據(jù)經審核的發(fā)票和折舊、轉賬目。第九章考核兌現(xiàn)實施細則-28-一、考核兌現(xiàn)原則及時性原則，收支真實性原則，統(tǒng)籌兼顧原則二、保障體系成立績效考評小組組長：項目經理副組長：書記、項目總工、副經理組員：工程管理部部長、計劃合同部部長、財務部部長、物資設備部部長、安全質量環(huán)保部部長、綜合辦公室主任。績效考評小組對各成本費用責任主體、保障責任主體進行考評，各保障責任主體、成本費用責任主體對責任主體成員進行考評，考評在次月5日前結束，各種考評資料由財務部門匯總存檔，作為發(fā)放責任工資，兌現(xiàn)效益工資責任主體的依據(jù)。三、項目工資構成人員工資由責任工資和效益工資構成，責任工資按照《公司管理辦法》執(zhí)行，效益工資由責任利潤中產生。四、責任工資兌現(xiàn)實施細則參照公司《管理辦法》規(guī)定，責任工資由基礎工資、崗位工資、工齡工資組成。各責任中心責任人與工作業(yè)績掛鉤、和考勤掛鉤、和產值掛鉤。具體操作：×本月實際考勤天數(shù)、個人當月工資基數(shù)＝（個人責任工資÷當月責任工資總額）×當月-29-應發(fā)工資總額。個人責任工資及當月責任工資總額根據(jù)公司《項目管理辦法》標準計算。、當月應發(fā)工資總額＝當月實現(xiàn)的責任預算收入×責任工資比重。責任工資比重＝（公司批復的職工工資總額－施工準備期人員工資－預留收尾人員工資）÷責任預算總額×100%。當月實現(xiàn)的責任預算收入＝各責任主體當月責任預算收入之和各責任主體當月的責任預算收入由計劃部門根據(jù)實際完成的工程數(shù)量和工期計算提供。4、施工準備期和收尾期間人員工資按公司崗位工資標準結合考勤予以兌現(xiàn)。、注意事項：⑴臨時工工資按固定工資制，不和產值掛鉤。⑵職工績效考評只罰不獎。五、責任主體效益工資兌現(xiàn)辦法經成本管理責任主體考核后，項目部已完成當期各項應上繳綜合管理費后能夠形成會計利潤，且會計利潤已通過往來匯繳公司財務部或經公司審核認定。項目部技術人員經過逐級優(yōu)化后實現(xiàn)的工程數(shù)量凈節(jié)余，納入項目效益工資責任主體，兌現(xiàn)相關責任人不低于效益工資總額的20％。1、勞務費用責任主體實際分配責任利潤=勞務費用責任主體實現(xiàn)的責任凈利潤×。-30-2、物資設備費用責任主體實際分配責任利潤=物資控制責任主體實現(xiàn)的責任凈利潤×。3、間接費用責任主體實際分配責任利潤=間接費用責任主體實現(xiàn)的責任凈利潤×100%。、勞務費用責任主體、物資設備費用控制責任主體、間接費用責任主體實際分配責任利潤計算出來后，就可以按照個人當期的績效考評、崗位工資和考勤組織分配，具體分配方法由責任主體負責制訂。各責任主體的分配方案報項目經理審批同意后交財務進行分配。各工班形成責任利潤，全額由工班進行分配，項目部不再提成。工班形成虧損，由工班自行承擔，項目部不予彌補。六、項目效益工資分配依據(jù)辦法》及配套相關管理辦法，根據(jù)項目部人員責任大小，個人工作業(yè)績、考勤，將一起作為項目部應發(fā)效益工資的重要依據(jù)，制訂出個人分配方案。個人的工作業(yè)績由項目效益工資考評小組按月進行評定。第十章責任預算編制實施細則（一）責任預算的編制責任預算是在工程施工之前，按照實施性施工組織設計和工程所在地價格水平，應用相關定額和費用標準計算的責任單位完成相應工作量時成本支出的總額。責任預算是給責任單位核定的成本支出的最高限額，同時也是考核責任單位績效的標準。編制責任預算的目的在于將責任中心的經濟責任數(shù)量化，并以此作為責任中心努力的目標和對其進行考核的依據(jù)。項目部按照“自下而上”的原則，編制責任中心責任預算。一、編制原則-31-、保安全、保質量、保工期的原則。、開源節(jié)流、挖潛增效的原則。、目標一致性原則。、可控性原則。、可計量或可計價的原則。、自下而上的原則。、收支計算口徑一致的原則。、動態(tài)性原則。二、責任預算的編制責任預算采用實物法編制，實物法是首先根據(jù)施工圖紙分別計算出分部分項工程數(shù)量，列出工程量清單，分析每道工序所需要的工料機數(shù)量，再分別乘以工程所在地當時的人工、材料、機械臺班單價，分析出綜合單價，乘以工程數(shù)量，得出此工序的總費用，將各工序費用匯總為直接工程費責任預算。在編制責任預算以前首先要做好以下幾方面的工作：、工程量的計算與核實。工程量是預算編制最基礎的數(shù)據(jù)，計算過程復雜且繁瑣，要依據(jù)施工圖紙和各行業(yè)各類工程的工程量計算規(guī)則，認真計算，仔細復核，把工程量算準并列出工程量清單。尤其在逐級向下核批責任預算時，要擠干工程量中的水分，防止效益流失。、施工組織設計的確定。優(yōu)化施工組織設計是項目成本管理中最重要的一環(huán)，它是整個項目施工的總體部署。經濟合理的施工組織設計，能夠實現(xiàn)均衡生產、提高效益，避免生產要素的浪費。同時，施工組織設計要合理確定施工方法、施工工序、場地布臵、勞動力組織、工期要求、進度安排、安全質量措施、機械設備及材料物資供應等。、材料價格的確定。工程材料往往占到工程造價的以上，材料管-32-理不善則項目收益就難有保障。尤其材料的價格的變化屬外部因素，不為項目部所能掌握，所以必須有一套科學有效的材料采購辦法使項目部主動地控制材料采購價格，采用多種形式的“競價采購”辦法是控制材料價格的有效手段。、定額的套用和定額用量的合理調整。在套用定額時，首先要認真閱讀定額說明，透徹地理解這些說明，并將實際發(fā)生的操作內容與定額表中的工程內容進行比較，并根據(jù)實際進行調整。三、勞務綜合單價的確定在確定勞務單價之前，首先明確勞務單價組成內容，尤其是實行“工序分離，工費綜合單價承包”后，勞務單價的組成內容非常重要，并且要在勞務合同中予以明確。、工費的確定80元工天，其它工程：60元工天；特殊作業(yè)工種根據(jù)實際情況另行確定。、材料費的確定材料的責任預算價格指材料運至工地的價格，由現(xiàn)場調查的材料原價加運雜費組成。、機械費的確定施工機械臺班預算價格按公司《成本定額》標準執(zhí)行，其中機械司機工資70元天計算，動力燃料費按市場調查價計算。對于租賃設備采用市場價格。（二）責任預算的調整項目部勞務單價控制中心在確保公司核定總成本不變的原則下，可適當調整，以豐補歉。凡項目部發(fā)生以下條件之一者，可以書面向公司責任成本管理中心提-33-出報告：、凡滿足下述條件之一者，可調整責任預算：（）施工方案發(fā)生重大變化；（）項目工程量出現(xiàn)大幅變化；（）項目發(fā)生變更設計，且變更部分實施性施工方案已經確定；（）材料價格出現(xiàn)較大幅度波動；（）因不可抗力因素造成重大損失，且索賠或保險賠償不足以彌補損失；（）由于在編制責任預算時主觀原因