企業(yè)多角化、一體化跨國經(jīng)營與戰(zhàn)略聯(lián)盟

第六講企業(yè)多角化、一體化跨國經(jīng)營與戰(zhàn)略聯(lián)盟第一頁，共一百二十八頁。多角化戰(zhàn)略三種看法：1、一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。2、企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。3、一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。第二頁，共一百二十八頁。發(fā)展歷程

1、19世紀(jì)中葉－20世紀(jì)20年代，GE（發(fā)電照明系統(tǒng)上延伸出電動(dòng)機(jī)車，電烤箱以及電冰箱等，垂直結(jié)合）。

2、1920-1940，1919年產(chǎn)品種類在5個(gè)以上的企業(yè)所占比重為23.6％。到1929年上升為44％。

3、1950-1970，高潮

4、20世紀(jì)80年代以后，退潮，“歸核化”第三頁，共一百二十八頁。多角化戰(zhàn)略類型單一產(chǎn)品st：產(chǎn)品銷售額占95％優(yōu)勢產(chǎn)品st：70％～95％技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品st市場相關(guān)產(chǎn)品st市場技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品st非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：東方不亮西方亮第四頁，共一百二十八頁。實(shí)施多角化前提：企業(yè)擁有剩余資源規(guī)模起點(diǎn)與市場發(fā)達(dá)程度正相關(guān)行業(yè)的技術(shù)特性公司名稱所在國汽車及零部件金融服務(wù)行業(yè)其他行業(yè)通用美國79912（軍用）福特美國8218克萊斯勒美國8911豐田日本8119（機(jī)械）日產(chǎn)日本973本田日本7414（雙輪）12（農(nóng)機(jī)）大眾德國8785奔馳德國68315（電器）14（航空航天）標(biāo)志法國85213雷諾法國973菲亞特意大利6911（農(nóng)機(jī)）20（機(jī)械）第五頁，共一百二十八頁。多角化優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：協(xié)同效應(yīng)、分散風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)市場競爭力、市場內(nèi)部化效應(yīng)、企業(yè)持續(xù)增長缺點(diǎn)：管理沖突、分散企業(yè)資源、對(duì)管理者素質(zhì)要求很高、第六頁，共一百二十八頁。案例1：巨人集團(tuán)史玉柱其人：畢業(yè)浙大數(shù)學(xué)系。在深圳讀軟件科學(xué)管理研究生，畢業(yè)后到安徽統(tǒng)計(jì)局工作。1989年帶4000元錢及研制的M-6401桌面排版系統(tǒng)又南下深圳，承包了天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。開始創(chuàng)業(yè)。用4000元做了一個(gè)8400元廣告，“M-6401，歷史性突破”。13天后，賺了15820元。一個(gè)月后，賺了10萬元。把這10萬元全部投入廣告，四個(gè)月后賺回100萬元。后潛心研制出M-6402文字處理軟件系列產(chǎn)品，創(chuàng)立珠海巨人集團(tuán)。他提出，只要訂購10塊巨人漢卡，就提供往返路費(fèi)。全國200多名電腦銷售商，參加全國電腦漢卡連鎖銷售會(huì)。這樣花光了幾十萬元。結(jié)果創(chuàng)造出了500%的奇跡。一年成為百萬富翁，兩年是千萬，三年成為億萬富翁。1994年被評(píng)為“中國十大改革風(fēng)云人物”。第七頁，共一百二十八頁。1993年，康柏、惠普、AST、IBM等外國電腦公司進(jìn)入，中國電腦業(yè)走入低谷。史玉柱老本行受到重創(chuàng)。1994年提出二次創(chuàng)業(yè)。走多元化。進(jìn)入房地產(chǎn)和生物工程。房地產(chǎn)方面，珠海建造巨人大廈，1億元資產(chǎn)，建立18層，后變?yōu)?8層，38層變?yōu)?4層，變?yōu)?0層。預(yù)算從2億元增加到12億元。90％股權(quán)是史玉柱個(gè)人持有，因此這完全是個(gè)人決策。1994年2月-1997年7月，史玉柱沒有申請過銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐，后來由于資金不足，未能如期完工。生物工程。完全陌生領(lǐng)域。1994-1996年，巨人保健品異軍突起。但是整個(gè)生物工程全面虧損，4000萬。用巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程，再用生物工程的利潤支持巨人大廈。結(jié)果是“賠了夫人又折兵”。案例作業(yè)：請分析巨人失敗的原因。第八頁，共一百二十八頁。一體化戰(zhàn)略定義：通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)及其業(yè)務(wù)的輸入端和輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同的企業(yè)聯(lián)合，形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的的戰(zhàn)略。縱向一體化（產(chǎn)業(yè)鏈）、橫向一體化（企業(yè)集團(tuán)或企業(yè)聯(lián)盟）縱向一體化：后向一體化、前向一體化縱向的優(yōu)點(diǎn)：聯(lián)合經(jīng)營提高效益、加強(qiáng)內(nèi)部控制協(xié)調(diào)、加強(qiáng)信息搜集、節(jié)約交易費(fèi)用、穩(wěn)定了供應(yīng)鏈管理、開發(fā)新技術(shù)、提高進(jìn)入壁壘?？v向的缺點(diǎn)：提高行業(yè)中的投資、增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、資源的邊際成本遞增、后向一體化可能會(huì)降低靈活性。橫向優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少競爭對(duì)手、鞏固市場地位。橫向缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)成本增加、質(zhì)量難于保證、法律限制（反壟斷法）。案例2：光明乳業(yè)第九頁，共一百二十八頁。案例2:快速成長的中國乳業(yè)巨頭發(fā)展歷程：從小到大，一帆風(fēng)順、龍頭地位愈加顯赫（一）立足上海、走向全國

公司前身是上海牛奶集團(tuán)有限公司。上海農(nóng)工貿(mào)集團(tuán)是該公司的控股母公司。1996年該公司面臨資金短缺，引進(jìn)上實(shí)食品控股有限公司（上海實(shí)業(yè)的重要控股子公司）加盟。組建上海光明乳業(yè)有限公司。兩家公司各占50％股權(quán)。2000年11月13日，依法變更為上海光明乳業(yè)股份有限公司。持股權(quán)情況如下：上海牛奶40％、上實(shí)食品40％、上海國有資產(chǎn)經(jīng)營公司5％、大眾交通5％、東方希望投資5％、達(dá)能亞洲有限公司5％。在上海市場占據(jù)絕對(duì)壟斷地位。為求更大發(fā)展，該公司實(shí)施“用全國資源做全國市場，從上海走向全國”的戰(zhàn)略。從1995年起，公司在上海以外區(qū)設(shè)立9個(gè)銷售經(jīng)營部，建立輻射20多個(gè)中心城市的銷售網(wǎng)絡(luò)。外地銷售額占總數(shù)已達(dá)到40％以上。實(shí)行一體化戰(zhàn)略。在內(nèi)蒙呼倫貝爾大草原和黑龍江富裕建立了兩個(gè)奶源地型合資企業(yè)。先后在西安、北京、武漢等城市建立了城市型保鮮奶生產(chǎn)基地和銷售基地，并由此開發(fā)周邊市場。第十頁，共一百二十八頁。第十一頁，共一百二十八頁。（二）瞄準(zhǔn)方向、突出主業(yè)緊緊抓住液態(tài)奶特別是保鮮奶和超高溫滅菌奶的發(fā)展機(jī)會(huì)，通過發(fā)展液態(tài)奶來發(fā)展乳業(yè)，作響“光明”品牌。產(chǎn)品2000年1999年1998年液態(tài)奶奶粉果汁黃油和奶酪349331486520295762258912584151226917039421331182191產(chǎn)品2000年1999年1998年市場占有率％名次市場占有率％名次市場占有率％名次液態(tài)奶酸奶奶粉28.3712.722.14111333.3513.132.9311834.2012.723.56126表1光明乳業(yè)主要產(chǎn)品產(chǎn)量表2光明乳業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品市場占有率第十二頁，共一百二十八頁。（三）大力發(fā)展、搶占龍頭增長速度：連續(xù)三年保持高速增長。2000年主營業(yè)務(wù)收入較1999年增長55.86％，實(shí)現(xiàn)凈利潤增長35.52％，1999年主營業(yè)務(wù)收入較1998年度增長33.84％，實(shí)現(xiàn)凈利潤36.51％。市場份額：（1）液態(tài)奶各品牌市場占有率（2）酸奶－乳酸飲料各品牌市場占有率（3）奶粉各品牌市場占有率第十三頁，共一百二十八頁。業(yè)績表現(xiàn)銷售額利潤第十四頁，共一百二十八頁。液態(tài)奶各品牌市場占有率比較名次2000年1999年1998年品牌占有率品牌占有率品牌占有率1光明28.37光明33.35光明34.202三元13.54三元19.43三元17.203伊利3.48三島4.04佳寶3.254輝山3.12衛(wèi)崗3.13華西2.965三島2.85華西2.95三島2.576衛(wèi)崗2.72輝山2.94香滿樓2.497琴牌2.56佳寶2.77全佳2.248天友2.22琳琳2.12衛(wèi)崗2.189佳寶2.21燕塘1.93輝山1.9110琳琳2.10香滿樓1.86琳琳1.8811帕瑪拉特2.08全佳1.68樂百氏1.5412華西2.03伊利1.26燕塘1.3113金龍1.99東方1.23東方1.1814海河1.60樂百氏1.22揚(yáng)子江0.9615燕塘1.39揚(yáng)子江1.14伊利0.3216夢思得露1.16帕瑪拉特0.81帕瑪拉特0.25第十五頁，共一百二十八頁。酸奶－乳酸飲料各品牌市場占有率比較名次2000年1999年1998年品牌占有率品牌占有率品牌占有率1光明12.72光明13.13樂百氏14.282樂百氏7.80樂百氏10.63光明12.723三元6.74三元6.72娃哈哈8.964達(dá)能6.70達(dá)能6.66佳寶7.985娃哈哈3.83娃哈哈6.14達(dá)能5.136卡夫2.88衛(wèi)崗3.09輝山4.197海浪2.85卡夫2.83三元4.188衛(wèi)崗2.69優(yōu)諾2.50卡夫3.349天友2.20新南洋2.21優(yōu)諾2.7910友芝友1.95全佳2.16衛(wèi)崗2.1311帕瑪拉特1.91佳寶2.03東方1.9812優(yōu)諾1.89輝山2.03帕瑪拉特1.9413佳寶1.82東方1.45全佳1.5914輝山1.82帕瑪拉特1.39新南洋1.2115欣愉燕塘1.66友芝友1.30伊利0.2916伊利1.65伊利0.87－－第十六頁，共一百二十八頁。奶粉各品牌市場占有率比較名次2000年1999年1998年品牌占有率品牌占有率品牌占有率1雀巢15.13雀巢14.33雀巢14.812惠氏11.43惠氏9.78安怡8.213多美滋10.29安怡8.68惠氏5.284安怡6.53多美滋6.85荷蘭乳牛4.065美贊臣5.71荷蘭乳牛4.67多美滋3.906齊梅4.31齊梅3.44光明3.567伊利3.73秦俑3.16揚(yáng)子江3.278三鹿3.01光明2.93紅星2.959完達(dá)山2.88完達(dá)山2.88秦俑2.8110秦俑2.85紅星2.69齊梅2.6011康必奶2.63揚(yáng)子江2.65完達(dá)山2.0612雅塔2.26伊利2.61三鹿1.6213光明2.14三鹿2.18伊利1.43第十七頁，共一百二十八頁。光明大事記1911年少數(shù)農(nóng)民開始在"租界"出售水牛或黃牛的牛奶，但當(dāng)時(shí)牛奶仍是有錢人的營養(yǎng)品。出現(xiàn)英商"可的牛奶公司"。1949年前由于當(dāng)時(shí)美國剩余奶粉充斥市場，加上通貨膨脹，紙幣貶值，出現(xiàn)了"殺牛養(yǎng)牛"的困境，上海奶牛業(yè)已趨于十分困難的境地。1949-1956年生產(chǎn)自救，維持牧業(yè)、乳制品的低水平發(fā)展。1949年益民一廠成立，主要進(jìn)行奶粉生產(chǎn)。1952年江澤民同志出任益民一廠廠長。在其任職期間，注冊"光明"品牌。1956年上海市農(nóng)業(yè)局正式成立"上海市牛奶公司"，它是接管、整頓的官僚資本以及個(gè)體農(nóng)場主公私合營的結(jié)果。主要產(chǎn)品是液態(tài)奶和少量的黃油、酸奶。1956年由于益民廠生產(chǎn)奶粉但無奶源，而上海市牛奶公司有牧場，于是在全市產(chǎn)業(yè)調(diào)整中益民廠的奶粉生產(chǎn)全部歸口到上海市牛奶公司。1958-1978年在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，上海市牛奶公司牛奶供不應(yīng)求。其生產(chǎn)按奶源開展，產(chǎn)品以奶粉為主，并維持液態(tài)奶的少量生產(chǎn)。之后的20年間，上海市牛奶公司為全國各地同行提供大量參觀、考察和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)1978-1992年"改革開放"開始，上海市政府著手解決上海人民"喝奶難"的實(shí)事工程。光明品牌產(chǎn)品由奶粉轉(zhuǎn)為液態(tài)奶，公司先后建立了九個(gè)乳品廠，建立了多個(gè)品牌。1992年制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想：以市場為導(dǎo)向，創(chuàng)國內(nèi)一流，與國際接軌，外引內(nèi)聯(lián)，立足上海，服務(wù)全國，面向世界。1992-1995年進(jìn)入社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)，從前"供不應(yīng)求"的狀況變?yōu)?供大于求"，市場競爭非常激烈。牛奶公司進(jìn)行內(nèi)部專業(yè)化分工，集約化經(jīng)營：

-提出"國內(nèi)一流，國際接軌"的口號(hào)

-統(tǒng)一品牌

-統(tǒng)一銷售隊(duì)伍

-成立營銷部1995年制定走向全國的戰(zhàn)略：依托上海，走向全國，與國際接軌，將公司建成全國一流的、最大的乳品、食品公司和全國奶牛育種中心之一。1996年上海市牛奶公司和香港上實(shí)控股公司50對(duì)50組建"上海光明乳業(yè)有限公司"。

-財(cái)務(wù)制度按國際財(cái)務(wù)規(guī)范運(yùn)作

-講究投資回報(bào)1997年制定"光明"牌品牌戰(zhàn)略。1998年制定新發(fā)展戰(zhàn)略：-地方性生產(chǎn)品銷售公司全國性品牌增值公司

-打破系統(tǒng)、區(qū)域、所有制的界限，推進(jìn)奶業(yè)產(chǎn)業(yè)化

-實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營的優(yōu)勢組合

-在黑龍江、內(nèi)蒙古設(shè)生產(chǎn)基地1999年光明成為全國知名品牌：

-在北京、西安、武漢建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)

-在全國大部分省份建銷售機(jī)構(gòu)

-推行ERP項(xiàng)目

-爭取上市2000年轉(zhuǎn)制成為股份公司2002年上市成功第十八頁，共一百二十八頁。資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力較強(qiáng)、財(cái)務(wù)狀況良好行業(yè)前景：市場需求潛力巨大，中期發(fā)展高枕無憂

第十九頁，共一百二十八頁。盈利能力分析指標(biāo)名稱2001年1月～6月2000年1999年1998年主營業(yè)務(wù)收入（萬元）160454.06227982.87146271.92109287.07主營業(yè)務(wù)利潤（萬元）50032.1469281.9638143.0925703.11營業(yè)利潤（萬元）10058.715165.169475.695353.02利潤總額（萬元）10403.0912975.689068.055649.10凈利潤（萬元）7565.3910423.527691.615634.44銷售凈利率％4.714.575.255.16總資產(chǎn)收益率％4.037.047.146.16凈資產(chǎn)收益率％14.0020.6512.7310.61財(cái)務(wù)狀況分析項(xiàng)目2000.12.311999.12.311998.12.31總資產(chǎn)（萬元）148889.16107737.8291533.23負(fù)債（萬元）93971.0246718.9537889.28資產(chǎn)負(fù)債率％63.1143.3441.4股東權(quán)益（萬元）50473.9460434.8453113.36第二十頁，共一百二十八頁。企業(yè)集團(tuán)定義：以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)（資本）聯(lián)結(jié)為主要紐帶，把多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的、多法人的、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。類型：母子公司關(guān)系組織結(jié)構(gòu)分清投資中心、利潤中心、成本中心界限矩陣式企業(yè)集團(tuán)

案例3：春蘭集團(tuán)矩陣管理母公司子公司孫公司銀行中心企業(yè)其他金融機(jī)構(gòu)綜合商社第二十一頁，共一百二十八頁?？鐕窘M織結(jié)構(gòu)國際化戰(zhàn)略總經(jīng)理母公司職能部門國內(nèi)業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部海外子公司1海外子公司2海外子公司3總經(jīng)理母公司職能部門產(chǎn)品1產(chǎn)品2海外子公司1海外子公司2海外子公司3產(chǎn)品3總經(jīng)理母公司職能部門亞太部北美部子公司1子公司2子公司3歐洲部第二十二頁，共一百二十八頁。總經(jīng)理母公司職能部門地區(qū)副總經(jīng)理（歐洲）產(chǎn)品2副總經(jīng)理（歐洲外）子公司2子公司1子公司3子公司2子公司1子公司3子公司2子公司1子公司3產(chǎn)品1副總經(jīng)理（歐洲外）總經(jīng)理母公司職能部門生產(chǎn)副總經(jīng)理國內(nèi)外制造廠財(cái)務(wù)副總經(jīng)理國內(nèi)外財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)銷售副總經(jīng)理國內(nèi)外銷售機(jī)構(gòu)總經(jīng)理母公司職能部門產(chǎn)品1部子公司1子公司2子公司3產(chǎn)品2部子公司4子公司5子公司6產(chǎn)品3部子公司7子公司8子公司9國內(nèi)事業(yè)部歐洲事業(yè)部北美事業(yè)部第二十三頁，共一百二十八頁。跨國戰(zhàn)略選擇區(qū)位選擇：企業(yè)資源狀況、專有競爭優(yōu)勢、營銷能力目標(biāo)市場：進(jìn)入方式：商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓（特許經(jīng)營）、合同安排、直接投資技術(shù)轉(zhuǎn)讓又稱為許可證貿(mào)易。指企業(yè)（許可方）與另一國企業(yè)（被許可方）簽訂許可證協(xié)議，授權(quán)國外企業(yè)使用本企業(yè)的專利、專有技術(shù)、設(shè)備、工藝、商標(biāo)或其他知識(shí)的使用權(quán)，由國外企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，企業(yè)按被授權(quán)者的銷售額收取一定比例的費(fèi)用和報(bào)酬，許可的方式有獨(dú)占許可，排他許可，普通許可等。合同安排又稱為“非股權(quán)安排”。包括制造合同、工程項(xiàng)目合同、交鑰匙工程、國際分包合同、勞務(wù)輸出合同等。直接投資：用股權(quán)控制的方法直接參與東道國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，并對(duì)該企業(yè)經(jīng)營管理有一定控制權(quán)的投資活動(dòng)。包括合資、合作和獨(dú)資。第二十四頁，共一百二十八頁。（一）企業(yè)國際化經(jīng)營的動(dòng)機(jī)2月18日，中國管理軟件的老大用友公司放出豪言：力爭在2006年成為亞洲最大的管理軟件公司。2010年，用友要進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊(duì)，成為世界級(jí)軟件企業(yè)。也是在同一天，中國的硬件老大聯(lián)想公司在中國香港公布其2003財(cái)年第三財(cái)季不太如人意的業(yè)績時(shí)再次重申國際化和多元化戰(zhàn)略。一時(shí)間，中國IT企業(yè)國際化的呼聲高漲起來。與此同時(shí)，中興通訊拿到了價(jià)值500萬美元的伊拉克戰(zhàn)后重建合約。而中國國際化的“老字輩”——家電企業(yè)的胃口早就不滿足于中國市場。第二十五頁，共一百二十八頁。這一局面正是眼下中國經(jīng)濟(jì)的真實(shí)寫照：加入WTO如預(yù)想中那樣加速了中國市場國際化的步伐，全球資本、人才、技術(shù)等資源在此集結(jié)準(zhǔn)備開發(fā)這一巨大的市場。與此同時(shí)，伴隨著改革開放成長起來的中國企業(yè)更近距離的感受到競爭對(duì)手的存在和強(qiáng)大，也更深刻的意識(shí)到自己所處的相對(duì)弱小的位置。中國企業(yè)對(duì)國際性競爭沖擊的感知，自2001年中國加入WTO以后變得前所未有的明晰和實(shí)在。把當(dāng)今的中國放到經(jīng)濟(jì)全球化的背景中去考慮，就會(huì)認(rèn)識(shí)到今天我們要理解“國際化”，應(yīng)該是用怎樣的一種心態(tài)和視角。第二十六頁，共一百二十八頁。要不要搞國際化，在過去代表著一種企業(yè)發(fā)展路徑的選擇，而在今天，已不再是選擇題而是問答題。全球500強(qiáng)中的400強(qiáng)云集于此，中國市場本身就是一個(gè)最大的正在國際化的市場，競爭環(huán)境早就不再是全運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)而是奧運(yùn)會(huì)。企業(yè)根本上是一種有機(jī)的整合資源以供產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)組織，在國際企業(yè)穿梭行走利用全球資源之時(shí)，我們的企業(yè)還要固守內(nèi)外之藩籬，無疑是坐井觀天。從這個(gè)意義上講，是一種世界意識(shí)，未來中國的主流國際化企業(yè)和經(jīng)濟(jì)支柱也將無一例外地與別國一樣，由一批世界級(jí)的“國際型企業(yè)”組成。第二十七頁，共一百二十八頁。當(dāng)自身所在的市場變成全球最大的國際化市場，中國企業(yè)不得不思考，資源全球流動(dòng)的開放性市場結(jié)構(gòu)中，我們怎樣立足？與這些環(huán)伺的強(qiáng)敵相比，缺錢、缺人才、缺技術(shù)、缺管理、缺規(guī)模的中國企業(yè)拿什么跟人競爭？今天行走在“國際化”道路上的中國企業(yè)，即使和索尼、三星而不是IBM、微軟相比，也只能算是弱小的后來者。商場如戰(zhàn)場，在與自己的偶像同臺(tái)競技時(shí)，我們該選擇怎樣的競爭路徑和武器？第二十八頁，共一百二十八頁。是退縮、逃避，還是嘗試、反擊？張瑞敏說，“我們不出去，他們就會(huì)進(jìn)來”；而柳傳志說，“讓戴爾知道誰是聯(lián)想、誰是楊元慶”。盡管也許只是一種雄心壯志，但王文京對(duì)未來十幾年中國一定會(huì)涌現(xiàn)幾個(gè)“世界級(jí)”的軟件企業(yè)的預(yù)言，更代表了今天的大多數(shù)中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)“如何把企業(yè)進(jìn)一步做大、做強(qiáng)”的主動(dòng)思考。第二十九頁，共一百二十八頁。不斷遭受的“反傾銷訴訟”暗示著中國企業(yè)摸索多年的國際化進(jìn)程進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性階段。與多年前高喊著“與狼共舞”的時(shí)代不同，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，需要換一種心態(tài)和視角去理解中國企業(yè)的國際化進(jìn)程——不僅是出口幾噸商品，不僅是收購幾個(gè)國際企業(yè)，也不僅僅是有選擇的進(jìn)駐海外市場，國際化開始從口號(hào)、理想演化成戰(zhàn)略，進(jìn)而成為一些企業(yè)自身有機(jī)組成的一部分。未來中國的主流企業(yè)和經(jīng)濟(jì)支柱也將無一例外地與別國一樣，由一批世界級(jí)的“國際型企業(yè)”組成。第三十頁，共一百二十八頁。企業(yè)國際化的動(dòng)機(jī)一、擴(kuò)大銷售二、獲取資源三、經(jīng)營多元化第三十一頁，共一百二十八頁。國際化是企業(yè)擴(kuò)張需要

青島海爾集團(tuán)從1998年開始重點(diǎn)實(shí)施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8個(gè)海外貿(mào)易公司；在美國、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國家和地區(qū)建立了12個(gè)生產(chǎn)工廠，還有10個(gè)工廠在建。青島海信集團(tuán)現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、巴西、印尼、美國、日本等國有7個(gè)控股的海外子公司，并在南非投資374.5萬美元建立合資工廠，此外還在印尼投資100萬美元，合資建設(shè)電視機(jī)生產(chǎn)廠。

第三十二頁，共一百二十八頁。深圳康佳集團(tuán)在印度投資900萬美元組建合資企業(yè)，生產(chǎn)彩電、冰箱、視聽和通訊產(chǎn)品，此外還在墨西哥和印尼投資建廠。廣東TCL集團(tuán)已在越南投資1000萬美元建立彩電生產(chǎn)工廠，有50萬臺(tái)年生產(chǎn)能力，已占越南10％的市場份額。此外還在印度合資建廠，占當(dāng)?shù)?％的市場份額。廣東科龍集團(tuán)目前正在馬來西亞和印度建立生產(chǎn)企業(yè)。第三十三頁，共一百二十八頁。青島啤酒公司探索海外建廠、定牌生產(chǎn)已在法國、加拿大、美國、澳大利亞建立了分公司。深圳華為技術(shù)有限公司承建了香港和記電信網(wǎng)、肯尼亞的國家智能網(wǎng)、泰國的移動(dòng)智能網(wǎng)。在全球40多個(gè)國家建立了市場分支機(jī)構(gòu)，并在巴西和俄羅斯投資8000萬美元，合資建立兩個(gè)生產(chǎn)工廠。深圳中興通訊股份有限公司投資100萬美元建立合資控股的中興通訊巴基斯坦生產(chǎn)工廠，還在剛果經(jīng)營移動(dòng)通信、國內(nèi)長話、國際匯接等通信業(yè)務(wù)。第三十四頁，共一百二十八頁。我國企業(yè)國際化經(jīng)營現(xiàn)狀與特點(diǎn)

中國企業(yè)國際化經(jīng)營起步較晚。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)尚處于國際化經(jīng)營的初級(jí)階段。經(jīng)營方式包括了商品出口、勞務(wù)出口（及對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作）、直接投資等方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國企業(yè)國際化經(jīng)營呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：第三十五頁，共一百二十八頁。

行業(yè)與區(qū)域分布

中國企業(yè)跨國投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)）

地區(qū)投資額（億美元）比例（%）我國港澳地區(qū)35．959北美洲8．914大洋洲4．57亞洲3．76歐洲3．25非洲3．15拉丁美洲2．54第三十六頁，共一百二十八頁。目前，中國企業(yè)的跨國經(jīng)營活動(dòng)涉足160個(gè)國家和地區(qū)，從行業(yè)分布看，中國在海外投資的行業(yè)依次為貿(mào)易、資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸?shù)?。從地區(qū)分布來看，呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨(dú)聯(lián)體等相鄰國家和地區(qū)。原因是地理位置和人文的相近，相對(duì)而言風(fēng)險(xiǎn)較小，開拓市場比較容易。其次我國對(duì)外直接投資尚處于低級(jí)階段，比較優(yōu)勢尚不突出，投資與發(fā)展中國家尤其是鄰近國家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢得到發(fā)揮。二是歐美發(fā)達(dá)國家所占比重近年明顯增長，且占了相當(dāng)大的比重。這也反映出發(fā)達(dá)國家成為發(fā)展中國家東道國地位重要性日益增強(qiáng)。

第三十七頁，共一百二十八頁。跨國投資的主體結(jié)構(gòu)

目前中國企業(yè)跨國經(jīng)營的主體有四類：（1）外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)。如中國化工進(jìn)出口總公司，中國電子進(jìn)出口總公司等。這些貿(mào)易大公司的優(yōu)勢是長期從事進(jìn)出口貿(mào)易，逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場網(wǎng)絡(luò)，掌握熟練的營銷技巧，有靈通的信息系統(tǒng)，穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道，融資便利。這類貿(mào)易性大公司是中國企業(yè)海外經(jīng)營的主力。第三十八頁，共一百二十八頁。（2）生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。如首鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)公司、格蘭仕集團(tuán)等著名企業(yè)。此類大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國經(jīng)營的優(yōu)勢是，有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)，有相對(duì)成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定的研究與開發(fā)能力，在國內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)。這些大企業(yè)跨國投資一般都是避開國際大跨國公司的鋒芒，在國際市場的不同部分，技術(shù)的不同層次，生產(chǎn)的不同工序，產(chǎn)品的不同類型上向國際市場滲透。這些企業(yè)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略大多是在20世紀(jì)90年代中期以后提出，并逐步實(shí)施的。由于他們在資金、技術(shù)、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優(yōu)勢，因而這類生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)的海外經(jīng)營起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張。第三十九頁，共一百二十八頁。（3）大型金融保險(xiǎn)多功能服務(wù)公司包括中國銀行等五大專業(yè)銀行、中國人民銀行、中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)公司等。這些公司資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽(yù)，經(jīng)營規(guī)模較大。（4）中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多，投資規(guī)模小，經(jīng)營品種單一，但在中國企業(yè)的跨國經(jīng)營中占有不可忽視的地位，而且近年來發(fā)展迅速。第四十頁，共一百二十八頁。我國作為發(fā)展中國家，進(jìn)入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時(shí)，其行業(yè)的國際市場中已充滿了跨國公司，并且這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國引進(jìn)的，基本屬于后發(fā)展型跨國公司。因此我國企業(yè)在跨國經(jīng)營動(dòng)機(jī)方面，普遍重視技術(shù)和信息的獲??；在組織形式方面，較多的采用部分股權(quán)；在跨國經(jīng)營的區(qū)域選擇方面，往往優(yōu)先選擇與本國的“相近性”較大的國家和地區(qū)，這種“相近性”包括地理上的和經(jīng)濟(jì)文化等方面。第四十一頁，共一百二十八頁。（二）企業(yè)國際化理論一個(gè)企業(yè)如何經(jīng)歷國際化過程而成為一個(gè)跨國公司呢？這是西方理論界近30年來研究的熱點(diǎn)問題之一。從理論上來探討企業(yè)國際化發(fā)展過程的一般規(guī)律，盡管形成了許多派別、學(xué)說，實(shí)際上總是圍繞兩個(gè)最基本的問題展開的，一是如何描述企業(yè)國際化過程的連續(xù)性或階段性，二是企業(yè)國際化的成長和發(fā)展的動(dòng)因是什么。國際上代表性的理論體系主要有：第四十二頁，共一百二十八頁。1、企業(yè)國際化發(fā)展階段理論

一個(gè)國家總體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不僅決定著出口該國商品的種類，也影響著投資類型和方向。一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的劃分體系有六階段法和四階段法。第四十三頁，共一百二十八頁。羅斯托的“6階段劃分法”

（1）傳統(tǒng)社會(huì)階段社會(huì)以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)為主,自給自足的自然經(jīng)濟(jì),幾乎很少有進(jìn)出口貿(mào)易。（2）起飛前夕階段社會(huì)開始出現(xiàn)工業(yè)，主要是以吃穿等基本消費(fèi)品工業(yè)為主，紡織業(yè)是古典的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。（3）起飛階段這是一個(gè)非常重要的階段，這時(shí)經(jīng)濟(jì)開始迅速發(fā)展，一般以幾個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)如鋼鐵、電力帶動(dòng)發(fā)展。（4）趨向成熟階段這時(shí)的產(chǎn)業(yè)主要以耐用消費(fèi)品工業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，如汽車、家電等。（5）高度消費(fèi)階段人們的生活水平普遍提高、消費(fèi)能力迅速擴(kuò)大，耐用消費(fèi)品基本普及，第三產(chǎn)業(yè)開始迅速發(fā)展。（6）追求生活質(zhì)量階段經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，人們開始追求享受型的生活，第三產(chǎn)業(yè)如服務(wù)、咨詢業(yè)成為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。第四十四頁，共一百二十八頁。菲利普·科特勒“4類型劃分法”（1）維持生存型：這些國家大部分人從事農(nóng)業(yè)，自給自足。很小進(jìn)行商品進(jìn)出口。（2）原料出口型：這些國家擁有一種或幾種豐富的自然資源，國家收入來源這些資源的出口，主要消費(fèi)品依賴于進(jìn)口。（3）工業(yè)化型：這些國家制造業(yè)在國民生產(chǎn)總值中占的比重達(dá)10%——20%。（4）工業(yè)經(jīng)濟(jì)型：這些國家經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)，是制成品和資本品的主要出口國，這些國家消費(fèi)多樣化、個(gè)性化，商品進(jìn)出口量也很大。第四十五頁，共一百二十八頁。2、企業(yè)國際化網(wǎng)絡(luò)理論瑞典學(xué)者應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)理論，提出了企業(yè)國際化網(wǎng)絡(luò)模型。網(wǎng)絡(luò)理論認(rèn)為企業(yè)群體在特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等活動(dòng)構(gòu)成了彼此相互依存性，這種依存關(guān)系決定了“單個(gè)廠商的生存依賴于其他企業(yè)所控制的資源，企業(yè)是通過其在網(wǎng)絡(luò)中的地位來得到這些外部資源”。企業(yè)國際化是企業(yè)在國際市場中逐步建立、發(fā)展和完善網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的過程，企業(yè)國際化的程度決定了其在國際市場網(wǎng)絡(luò)中的地位。

第四十六頁，共一百二十八頁。3、企業(yè)國際化四要素理論丹麥學(xué)者托賓·佩德森和本特·比特森于1998年提出的企業(yè)國際化四要素理論認(rèn)為，企業(yè)組織成長是一個(gè)逐步發(fā)展的過程，決定企業(yè)國際化成長過程主要是由四個(gè)因素影響的：（1）市場知識(shí)：企業(yè)組織成長是其對(duì)國際市場知識(shí)積累、同步發(fā)展的過程；（2）資源：企業(yè)組織成長是隨同其掌握資源的擴(kuò)大，國際化能力增強(qiáng)的過程；（3）市場占有率：企業(yè)組織成長是隨著其市場占有率的提高而不斷擴(kuò)張的過程；（4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：隨著企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度加劇，企業(yè)加強(qiáng)對(duì)海外市場的爭奪，國際化進(jìn)程加快。企業(yè)國際化四要素理論的核心觀點(diǎn)是企業(yè)國際化速度和程度取決于企業(yè)內(nèi)部資源以及企業(yè)外部的市場兩個(gè)方面綜合作用的結(jié)果。第四十七頁，共一百二十八頁。（三）企業(yè)國際化的戰(zhàn)略模式1、國際市場組合戰(zhàn)略模式2、贏利——合法性模式3、價(jià)值鏈模式4、橫向、縱向和混合發(fā)展模式第四十八頁，共一百二十八頁。1、國際市場組合戰(zhàn)略模式投資/成長控制/多元戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略豐收/多元組合/許可證競爭優(yōu)勢高中低高中低國家吸引力產(chǎn)品競爭優(yōu)勢第四十九頁，共一百二十八頁。哈雷爾（Harrell）提出了國際市場組合戰(zhàn)略模型?？v坐標(biāo)為國家吸引力，表示一國的市場規(guī)模、市場發(fā)展速度、政府管制的類型及程度以及經(jīng)濟(jì)、政治等多種因素綜合而成的吸引力；橫坐標(biāo)為產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，指的是產(chǎn)品的市場份額、適應(yīng)性、邊際貢獻(xiàn)及市場支持等優(yōu)勢。通過組合，得到四種戰(zhàn)略：投資—成長戰(zhàn)略、控制—多元合資戰(zhàn)略、選擇戰(zhàn)略、豐收—多元組合—許可證戰(zhàn)略。第五十頁，共一百二十八頁。2、贏利——合法性模式與上述思路不同，本模式主要考慮贏利性和合法性兩個(gè)指標(biāo)。橫坐標(biāo)贏利性是指國際經(jīng)營活動(dòng)能為公司帶來的收益增加、成本減少或穩(wěn)定性增加；而縱坐標(biāo)合法性則是指國際性經(jīng)營活動(dòng)與東道國的法規(guī)、政策、文化、習(xí)慣等環(huán)境要素的適應(yīng)程度。地區(qū)中心主義多中心主義本國中心主義全球中心主義首要次要首要次要合法性贏利性第五十一頁，共一百二十八頁。四種戰(zhàn)略：（1）本國中心主義：以本國為核心，集中控制本國管理人員與技術(shù)等，完全當(dāng)?shù)鼗?；?）多中心主義：它努力使分公司或子公司適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境，管理分散。（3）地區(qū)中心主義：它按一定的區(qū)域劃分和配置資源，管理既集中有分散。（4）全球中心主義：它在全球范圍內(nèi)配置資源，管理又集中又分散，但形成網(wǎng)絡(luò)。第五十二頁，共一百二十八頁。案例：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗譅柆斪?991年開始從美國向海外拓展以來，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量僅占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長到25%，兩年之后又增長到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外經(jīng)營。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營對(duì)公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國國內(nèi)市場獲得的兩大關(guān)鍵資源。第五十三頁，共一百二十八頁。第一，沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國內(nèi)信息庫以及商店管理、經(jīng)營技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對(duì)較為接近，同時(shí)也是因?yàn)檫@些國家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。第五十四頁，共一百二十八頁。到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場，并把發(fā)展方向鎖定中國市場。這一選擇非常明智，因?yàn)橹袊M(fèi)者相對(duì)較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時(shí)，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個(gè)市場作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場。

第五十五頁，共一百二十八頁。首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價(jià)商品的購銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價(jià)商品。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國的C.P.Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場，在香港開設(shè)了三家ValueClub會(huì)員制折扣商店。

第五十六頁，共一百二十八頁。而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店5家，卻連續(xù)5年沒有向其他中國城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長達(dá)5年的本地化建設(shè)。由于中國的政策環(huán)境和市場環(huán)境都不適宜大規(guī)模購并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊(duì)和本土化的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。并不急于贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對(duì)中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。

第五十七頁，共一百二十八頁。2002年，其采購規(guī)模已達(dá)到130億美元。其采購贏利就足以在中國開100家大店。直到2001年，他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少弻?shí)力，足以支持他在任何一個(gè)中國城市保持長期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場，最后用購并和改造的手段把自己的直接對(duì)手吃掉。

第五十八頁，共一百二十八頁。對(duì)案例的評(píng)述沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略做得比較好。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了亞洲第一家購物廣場和山姆會(huì)員商店，截至2002年已在中國開設(shè)了26家分店。目前沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品95％來自本地，其在中國的采購以每年20％的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。

第五十九頁，共一百二十八頁。在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。2001年，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個(gè)采購據(jù)點(diǎn)。沃爾瑪已在東北和珠三角布點(diǎn)，并開始設(shè)點(diǎn)華東地區(qū)。走出珠三角，加快在中國布點(diǎn)的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國公司今后的重點(diǎn)。本土化就是沃爾瑪國際化的保障。他在中國的做法最好驗(yàn)證了他的這一策略：第六十頁，共一百二十八頁?！锕芾韴F(tuán)隊(duì)本土化1996年在中國開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時(shí)，還懂得節(jié)約成本，所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競爭力。目前，整個(gè)沃爾瑪中國總部的外籍管理人員占中國所有員工的1%，并正在向本地化發(fā)展。第六十一頁，共一百二十八頁。★采購本土化“采購中國”是沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、商界的關(guān)系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有95%以上是由中國生產(chǎn)的。2002年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的中國產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績。如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入12萬人民幣計(jì)算，沃爾瑪公司的采購額相當(dāng)于解決了我國100多萬人的就業(yè)問題。第六十二頁，共一百二十八頁。經(jīng)營方式本土化沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國市場的調(diào)整也一直在進(jìn)行。近來，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國開設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜，國外沃爾瑪?shù)隂]有專柜。

第六十三頁，共一百二十八頁。沃爾瑪在賣場布置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費(fèi)心理。另外，部分國際品牌商品的價(jià)格優(yōu)勢也非常明顯。沃爾瑪為適應(yīng)中國市場的調(diào)整一直在進(jìn)行，范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方式。比如設(shè)專柜，從最初的購物廣場向現(xiàn)在的大賣場、社區(qū)店轉(zhuǎn)變等等。沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉，形成了以大型超市賣場與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。

第六十四頁，共一百二十八頁。沃爾瑪在中國市場中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級(jí)購物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲(chǔ)購物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會(huì)員制銷售，同時(shí)對(duì)非會(huì)員提供“當(dāng)日特價(jià)商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國運(yùn)輸與購物的發(fā)展趨勢，適應(yīng)中國人的購物習(xí)慣。

第六十五頁，共一百二十八頁。需要進(jìn)行調(diào)整的另外一個(gè)方面是產(chǎn)品進(jìn)貨。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國際供應(yīng)商在世界其他地區(qū)進(jìn)貨，二是從國際供應(yīng)商設(shè)在中國的廠家進(jìn)貨，三是從中國當(dāng)?shù)氐膹S家進(jìn)貨。沃爾瑪最終選擇了85%從中國市場上進(jìn)貨這一比例。這樣，一方面滿足了當(dāng)?shù)仡櫩唾徺I美國生產(chǎn)的高檔消費(fèi)品的愿望，另一方面又緩解了當(dāng)?shù)卣膭?lì)購買本國產(chǎn)品而給商店帶來的壓力。第六十六頁，共一百二十八頁。但這些環(huán)境適應(yīng)的調(diào)整政策并沒有改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。2002年，沃爾瑪向中國供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進(jìn)場費(fèi)”，此舉立即贏得中國供應(yīng)商的喝彩。也使中國的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪?shù)牧闶酃I(yè)化開始展露鋒芒?？梢钥闯?，沃爾瑪?shù)膰H化和本土化是并行不悖的。沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國際化經(jīng)營的跨國企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。（案例評(píng)述完）

第六十七頁，共一百二十八頁。3、價(jià)值鏈模式（1）價(jià)值鏈和國際分工。（2）企業(yè)要控制價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并保持在該環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。（3）一個(gè)國際企業(yè)必須決定那些可以安排在國內(nèi)，那些應(yīng)安排在國外；那些該集中，那些該分散，在全球范圍內(nèi)如何布點(diǎn)。第六十八頁，共一百二十八頁。4、橫向、縱向和混合發(fā)展模式橫向發(fā)展是指國際企業(yè)將其在母國生產(chǎn)和經(jīng)營的同類產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到別國生產(chǎn)。采用橫向發(fā)展的國際企業(yè)一般擁有著名品牌或單一產(chǎn)品和技術(shù)，追求產(chǎn)品在全世界的市場占有率。縱向發(fā)展是指母公司和子公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)不同，但是都處于同一生產(chǎn)鏈上。第六十九頁，共一百二十八頁。（四）企業(yè)國際化戰(zhàn)略的類型

一、多國戰(zhàn)略二、全球戰(zhàn)略三、跨國戰(zhàn)略第七十頁，共一百二十八頁。多國戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。但這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益。在當(dāng)?shù)厥袌鰪?qiáng)烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枰峁┊a(chǎn)品和服務(wù)并降低成本時(shí)，企業(yè)應(yīng)采取多國戰(zhàn)略。但是，由于這種戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)施重復(fù)建設(shè)并且成本較高，在成本壓力大的行業(yè)中不太適用，同時(shí)，對(duì)于多國本土化，即使得在每一個(gè)國家的子公司過于獨(dú)立，企業(yè)最終會(huì)失去對(duì)子公司的控制。第七十一頁，共一百二十八頁。全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在成本壓力大而當(dāng)?shù)靥厥庖笮〉那闆r下，企業(yè)采取全球戰(zhàn)略是合理的。但是，在要求提供當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品的市場上，這種戰(zhàn)略是不合適的。第七十二頁，共一百二十八頁?？鐕鴳?zhàn)略跨國戰(zhàn)略是在全球激烈競爭情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競爭力。具體而言，跨國戰(zhàn)略的做法是，當(dāng)企業(yè)在一個(gè)國家的經(jīng)營中開發(fā)出了特定的產(chǎn)品和能力，能夠滿足當(dāng)?shù)匦枰?，同時(shí)又能推廣到別的國家，這時(shí)企業(yè)即以該國子公司作為該產(chǎn)品全球經(jīng)營的供應(yīng)者。母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的：不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)、子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品和技術(shù)。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略，能夠運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能兼顧當(dāng)?shù)厥袌鲰憫?yīng)和全球一體化的需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略。第七十三頁，共一百二十八頁。二、國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略選擇根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、資源條件和對(duì)國際市場的了解程度，企業(yè)可以選擇不同層次和介入水平的國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略，其中包括出口、特許經(jīng)營、契約式生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購和建立新公司等。第七十四頁，共一百二十八頁。出口直接出口和間接出口是企業(yè)進(jìn)入國際市場的兩種適用的模式。在直接出口模式下，企業(yè)參與在國外市場銷售產(chǎn)品等必要活動(dòng)，可以決定是否打開其在國外市場的銷售網(wǎng)以及控制市場營銷組合決策；而在間接出口模式下，企業(yè)并不直接參與國外市場上的營銷活動(dòng)，間接出口主要通過中間商來進(jìn)行，因而企業(yè)在各方面并沒有更多的選擇。第七十五頁，共一百二十八頁。案例評(píng)述——華為的直接出口華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝”來形容華為的國際化之路。1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國際企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)，這可以視為一次邁向海外市場的練兵。此后華為的眼光盯在了發(fā)展中國家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超過了1億美元。2000年，華為大舉進(jìn)入亞洲市場，先后在印度、印尼、泰國、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來西亞、阿聯(lián)酋等國打開市場，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。第七十六頁，共一百二十八頁。從2001年開始，通過與歐洲知名代理商合作，華為終于開始對(duì)發(fā)達(dá)國家市場有所動(dòng)作，其生意先后做到了德國、英國、法國、葡萄牙……經(jīng)過多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營商的認(rèn)可和市場的回報(bào)。2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億（10.5億美元）來自海外市場，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國內(nèi)市場到以國際市場為業(yè)務(wù)增長重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。同年，銷售額數(shù)倍于自己的思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與3Com組建合資公司就是其國際化的直接反應(yīng)。第七十七頁，共一百二十八頁。案例評(píng)述：“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”模式下的結(jié)果1978年以后，尤其是1990年以后，中國經(jīng)濟(jì)雖然在基本戰(zhàn)略上也是沿循了工業(yè)化和貿(mào)易促進(jìn)的戰(zhàn)略，但與日本和韓國相比，我們卻在事實(shí)上發(fā)展了“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”為主的增長模式。在這個(gè)模式下，中國過度吸納了以“加工貿(mào)易”為主的“外商直接投資”（FDI）在中國辦廠或者將生產(chǎn)基地從母國轉(zhuǎn)移到中國。很快，外商直接投資的大量進(jìn)入使中國逐步變成了世界的“制造工廠”（Workshop），也成為以加工貿(mào)易為主的出口基地。第七十八頁，共一百二十八頁?，F(xiàn)在累計(jì)流入中國的外商直接投資總額（即我們所統(tǒng)計(jì)的實(shí)際利用額）已經(jīng)超過4000億美元，有大約50萬家外資企業(yè)在中國制造產(chǎn)品，其中大多數(shù)企業(yè)在中國加工或者組裝產(chǎn)品是以出口為主。這樣一個(gè)以外商直接投資為主的“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”模式的結(jié)果是什么呢？我認(rèn)為其結(jié)果至少可以表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，以大量吸收和使用廉價(jià)勞動(dòng)力為技術(shù)特征的工業(yè)化過程發(fā)生了，工業(yè)化推動(dòng)了中國經(jīng)濟(jì)的高速增長。盡管中國是一個(gè)潛在的巨大消費(fèi)市場，但對(duì)外資來說，中國豐富和廉價(jià)的勞動(dòng)力資源更為主要。第七十九頁，共一百二十八頁。一個(gè)很有趣的例子是，飛利浦公司在20世紀(jì)80年代初期選擇向中國市場進(jìn)軍的商業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，荷蘭的這個(gè)著名跨國公司制定的是一個(gè)讓任何人都確信不疑的戰(zhàn)略：向超過10億人的中國推銷產(chǎn)品。但今天的結(jié)果卻是，中國沒有成為飛利浦公司的市場，而是成了飛利浦公司制造產(chǎn)品，然后將產(chǎn)品銷到世界其他地區(qū)的海外的工廠。當(dāng)前，由于世界著名跨國公司和其它制造業(yè)企業(yè)的進(jìn)入，中國已經(jīng)成為美國、日本和德國之后世界第四大工業(yè)品制造中心。第八十頁，共一百二十八頁。第二，加工貿(mào)易（而不是一般貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易）獲得了超常規(guī)的增長，貿(mào)易在經(jīng)濟(jì)總量中的份額，即所謂的貿(mào)易依存度迅速提高。2003年，中國的貿(mào)易總額超過了8000億美元，與中國的GDP相比（即貿(mào)易依存度）已經(jīng)超過了60%。這在當(dāng)年的日本和韓國的相似發(fā)展階段上都沒有出現(xiàn)過。貿(mào)易依存度的飆升真實(shí)反映了按照美元計(jì)算的中國出口產(chǎn)品的價(jià)格相對(duì)走低的趨勢，這意味著中國的貿(mào)易條件在不斷的惡化中。貿(mào)易條件的惡化自然是導(dǎo)致按美元計(jì)算的GDP增長慢于貿(mào)易增長的主要原因。第八十一頁，共一百二十八頁。超常規(guī)的貿(mào)易增長盡管有利于中國經(jīng)濟(jì)的增長，但在中國現(xiàn)有的匯率機(jī)制和資本控制的條件下卻會(huì)逐步導(dǎo)致中國經(jīng)濟(jì)的外部不平衡，制造大量與美國、歐洲和東亞的貿(mào)易摩擦與糾紛，從而使中國在未來可以獲得的增長環(huán)境不是改善而是惡化。必須指出，今天與10年前有很大不同的是，談?wù)撝袊?jīng)濟(jì)的增長前景，我們在今天必須要有國際視角了。眼下，國際社會(huì)對(duì)人民幣匯率的高度關(guān)注就是一個(gè)典型的外部不平衡的表現(xiàn)。第八十二頁，共一百二十八頁。第三，盡管中國的出口貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)增長表現(xiàn)出色，但由于外資企業(yè)以加工或轉(zhuǎn)口貿(mào)易方式主導(dǎo)了中國的出口貿(mào)易，中國自己的企業(yè)并沒有真正“起飛”和獲得國際化的機(jī)會(huì)。在中國制造的出口產(chǎn)品絕大多數(shù)還是國際知名的品牌，除了一些傳統(tǒng)的紡織和機(jī)電產(chǎn)品之外，在國際市場上難見中國自己的企業(yè)和自己的品牌。在這方面，海爾和格蘭仕可能是一個(gè)例外。第八十三頁，共一百二十八頁。最近，關(guān)于印度經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)正在引起國際的關(guān)注。人們在猜測，印度會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)經(jīng)濟(jì)增長的“奇跡”。雖然印度的經(jīng)濟(jì)總量還不到中國的一半，但是這些年來印度的經(jīng)濟(jì)保持著6%~7%的增長率。而令經(jīng)濟(jì)學(xué)家看好印度經(jīng)濟(jì)前景的一個(gè)重要因素就是它的企業(yè)的國際化程度。印度今天實(shí)際上擁有大量在國際上具有競爭力的大企業(yè)。第八十四頁，共一百二十八頁。根據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院黃亞聲教授提供的資料，中國最大的私人企業(yè)集團(tuán)是四川的四兄弟創(chuàng)辦的希望集團(tuán)，1999年，希望集團(tuán)的年銷售額約為6億美元；而印度最大的私人企業(yè)，塔塔集團(tuán)(TataGroup)，在1995年的年銷售額就達(dá)到了72億美元，僅茶葉這一項(xiàng)，每年的銷售額就有1.6億美元。在制藥行業(yè)，印度最大的制藥企業(yè)之一，蘭巴可西公司(Ranbaxy)，在1995年的年銷售額為22.7億美元。相比之下，盡管中國的藥品市場三倍于印度，但是作為中國最大的制藥企業(yè)，三九集團(tuán)的年銷售額僅有6.7億美元。（評(píng)述結(jié)束）第八十五頁，共一百二十八頁。特許經(jīng)營所謂特許經(jīng)營是由特許經(jīng)營者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)。轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營者的利潤分配。由于在多數(shù)情況下特許經(jīng)營者不僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，而且負(fù)責(zé)與市場銷售有關(guān)的任務(wù)，因而企業(yè)在決定國外市場介入程度上并沒有太多的靈活性。第八十六頁，共一百二十八頁。契約式生產(chǎn)經(jīng)營契約式生產(chǎn)是企業(yè)允許地方制造商按要求組織生產(chǎn)，但市場方面的任務(wù)仍由企業(yè)負(fù)責(zé)。它的優(yōu)點(diǎn)是可以以較低的投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入國外市場。目前，契約式生產(chǎn)正在成為進(jìn)入國際市場的一種重要模式。契約式經(jīng)營企業(yè)向提供資金的東道國合作伙伴派出管理專家和提供專有技術(shù)。這些管理專家起著合作公司顧問的作用，可以參與企業(yè)的日常管理，因而可以要求獲得某些信息或?qū)ｉT報(bào)告，這對(duì)了解市場情況和隨后的商業(yè)介入非常有用。第八十七頁，共一百二十八頁。案例評(píng)述：東軟在“打工”中積蓄力量

2003年，東軟的海外業(yè)務(wù)可能突破2400萬美元，占公司總營業(yè)額的7%。其中軟件外包占95%，數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品占5%。東軟對(duì)日軟件外包業(yè)務(wù)從1989年開始，至今已有14年。武器：軟件外包業(yè)務(wù)；與日本軟件企業(yè)緊密合作；保持20%的價(jià)格優(yōu)勢風(fēng)險(xiǎn)：過于依賴日本的外包業(yè)務(wù)第八十八頁，共一百二十八頁。東軟集團(tuán)總裁劉積仁說，1989年，東軟要考慮的問題是怎么活下去。從接手3000美元的項(xiàng)目做起，東軟同日本軟件企業(yè)ALPINE一步步建立合作，后來兩者組建了合資公司東大阿爾派，專門從事日本ALPINE的項(xiàng)目開發(fā)。1991年，國際業(yè)務(wù)是東軟公司的100%，之后，這一比例不斷下降，直到2002年的6%。而東軟在這一演變過程中逐漸積累了技術(shù)能力和企業(yè)綜合實(shí)力，企業(yè)規(guī)模得到急速擴(kuò)張。第八十九頁，共一百二十八頁。作為國內(nèi)對(duì)日最大的軟件出口企業(yè)，來自日本的外包業(yè)務(wù)仍是東軟重要的業(yè)務(wù)源，也是東軟目前最倚賴的國際化利器?！败浖獍囊?guī)模超出我們的想象。任何一個(gè)跨國公司都可能外包出上億美元的業(yè)務(wù)?！眲⒎e仁絲毫不掩飾自己對(duì)軟件外包業(yè)務(wù)的興趣和藉此來實(shí)現(xiàn)自身的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值上移的底氣，“所有的日本公司都必須考慮如何將中國市場納入他們的計(jì)劃。我只在乎價(jià)值。中國的企業(yè)不要心急。”2003年7月，東軟的數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品首次出口到美國，“我們至少有20％的價(jià)格優(yōu)勢，”劉積仁說。價(jià)格優(yōu)勢，依然是東軟乃至眾多國內(nèi)廠商走出國門的有力武器。第九十頁，共一百二十八頁。在當(dāng)今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動(dòng)的最主要的方式。這也將是中國企業(yè)打通國際市場的主要手段。收購與兼并比新建自己的企業(yè)能更快地進(jìn)入海外市場。收購現(xiàn)成的企業(yè)通常意味著收購合格的員工，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T，得到當(dāng)?shù)厥袌鲋R(shí)和同當(dāng)?shù)仡櫩秃驼年P(guān)系。在一些市場上，如果當(dāng)?shù)氐墓I(yè)已飽和，容不下更多的競爭對(duì)手，收購與兼并也許是唯一的進(jìn)入方式。

并購第九十一頁，共一百二十八頁。中國企業(yè)在利用收購與兼并的途徑進(jìn)軍國際市場，在選擇行業(yè)時(shí)，首先要看這個(gè)企業(yè)有沒有一個(gè)比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進(jìn)入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優(yōu)勢，而且也能獲得進(jìn)入的價(jià)值。中國企業(yè)通過收購進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，如果不從根本上改變行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，就不能排除競爭對(duì)手用同樣的方式跑到中國來，對(duì)中國企業(yè)進(jìn)行收購，改變它的成本結(jié)構(gòu)、獲取新的競爭優(yōu)勢，最終被人家以牙還牙。第九十二頁，共一百二十八頁。同低成本戰(zhàn)略一樣，收購和兼并也要根據(jù)行業(yè)的不同做出適當(dāng)?shù)倪x擇，對(duì)于品牌、技術(shù)、進(jìn)入壁壘比較高，同時(shí)生產(chǎn)成本特別是勞動(dòng)力成本高，不僅僅在組裝上的成本優(yōu)勢，而且在整個(gè)價(jià)值鏈上的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢都很高的行業(yè)就具有比較好的并購基礎(chǔ)。比如那些有品牌或?qū)＠线M(jìn)入壁壘的制造行業(yè)，雖然現(xiàn)在行業(yè)利潤可能很低，但如果放到中國可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。這樣的企業(yè)，在美國或歐洲，可能是相對(duì)比較小的、本地化的企業(yè)，因?yàn)楹艽蟮钠髽I(yè)，可能早就跑到中國來了。由于長期的競爭已經(jīng)提高了進(jìn)入門檻，通過收購和兼并來進(jìn)入這些企業(yè)是一個(gè)非常好的方法。

第九十三頁，共一百二十八頁。比如2003年11月4號(hào)TCL和湯姆遜正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD和彩電的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業(yè)最大的制造商。TCL認(rèn)為歐美市場更為成熟并且已經(jīng)被其它品牌所壟斷。在這些地方發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風(fēng)險(xiǎn)。采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

第九十四頁，共一百二十八頁。建立新公司對(duì)跨國公司而言，在國外新建工廠，不僅可以利用最新的技術(shù)和設(shè)備，也可以避免改變收購進(jìn)來的公司的習(xí)慣做法所可能遇到的麻煩。新的工廠意味著新的開始，這是跨國公司根據(jù)自己的形象和要求塑造當(dāng)?shù)匦鹿镜拇蠛脵C(jī)會(huì)。而且也可以避免很多和新技術(shù)的泄漏。當(dāng)今世界跨國公司國際化發(fā)展的總趨勢是境外生產(chǎn)、境外研發(fā)、境外銷售三位一體化，特別是國際化的營銷戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭能力的組成部分。第九十五頁，共一百二十八頁。案例評(píng)述華為在全球40多個(gè)國家和地區(qū)建立營銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品在這些國家和地區(qū)的銷量和市場份額不斷增長。中興在全球建立7大營銷服務(wù)區(qū)域，50多個(gè)海外營銷機(jī)構(gòu)，覆蓋70多個(gè)國家和地區(qū)。但是自創(chuàng)品牌、自建渠道的方式投資大，建設(shè)時(shí)間長，回收久，難撤離。另外由于不了解東道國的文化而形成的障礙也是潛在的，在一個(gè)完全不熟悉的國家創(chuàng)建自己的品牌必然會(huì)面臨商標(biāo)、信譽(yù)、市場開發(fā)不確定性大等重重問題。

第九十六頁，共一百二十八頁。在今天，幾乎所有的大型跨國公司都已經(jīng)在國外大量生產(chǎn)，市場機(jī)會(huì)已經(jīng)很少，在這樣的形式下，中國企業(yè)要想走這樣的道路首先必須具備強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理實(shí)力。海爾集團(tuán)從1998年開始重點(diǎn)實(shí)施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8個(gè)海外貿(mào)易公司；在美國、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國家和地區(qū)建立了12個(gè)生產(chǎn)工廠，還有10個(gè)工廠在建。但是由于各種不利因素，以這種方式進(jìn)行海外擴(kuò)張的中國企業(yè)失敗案例也有很多。所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況尋找適合自己的道路。第九十七頁，共一百二十八頁。三、國際市場進(jìn)入的模式選擇針對(duì)全球多個(gè)市場，國際企業(yè)市場戰(zhàn)略是如何組合的呢？企業(yè)一般采用以下三種模式：1、單一進(jìn)入模式2、循序漸進(jìn)模式3、系統(tǒng)選擇模式第九十八頁，共一百二十八頁。我國企業(yè)國際市場進(jìn)入模式中國企業(yè)的國際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。第九十九頁，共一百二十八頁。海爾模式——“先難后易”

海爾是國內(nèi)最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。海爾一開始即把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了美國、意大利等歐美發(fā)達(dá)國家，試圖以美國、意大利等發(fā)達(dá)國家成熟的市場經(jīng)濟(jì)、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動(dòng)其他發(fā)展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對(duì)它的品牌形象影響是顯而易見的。

第一百頁，共一百二十八頁。2003年8月20日，海爾在東京銀座的燈箱廣告被點(diǎn)亮了，這里每平方米價(jià)值1500萬日元，是城市的中心，也是所有世界品牌都想立足的地方。而這只是海爾將自己打造成一個(gè)國際化品牌中的一個(gè)細(xì)節(jié)?！昂柎髲B”、“海爾路”伴隨著海爾的產(chǎn)品一起逐漸讓世界了解?！昂枴钡钠放圃絹碓街靛X了。有評(píng)估顯示，海爾的品牌價(jià)值530億人民幣。而不久前，在一項(xiàng)名為“世界最具影響力的100個(gè)品牌”的評(píng)選當(dāng)中，海爾同麥當(dāng)勞、諾基亞等品牌一同上榜，排在第95位。第一百零一頁，共一百二十八頁。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因?yàn)橹挥衅放坪彤a(chǎn)品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者往往是品牌意識(shí)非常強(qiáng)的群體，新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達(dá)國家市場開發(fā)需要一個(gè)漫長的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力，要能承受得起暫時(shí)的挫折乃至一定時(shí)間內(nèi)的虧損。第一百零二頁，共一百二十八頁。日前有證券分析人士對(duì)海爾國際市場的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國際市場上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對(duì)于一個(gè)采用“先難后易”模式進(jìn)入國際化的企業(yè)來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對(duì)海爾在美國和其他發(fā)達(dá)國家市場上的艱難探索進(jìn)行了分析，得出了以下兩個(gè)結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達(dá)國家的低端市場的一部分份額；另一點(diǎn)是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對(duì)于市場的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品和個(gè)性化的市場群體。

第一百零三頁，共一百二十八頁。對(duì)于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大。因?yàn)槊绹⒁獯罄?、英國等國家是?dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國這樣的發(fā)展中國家。一個(gè)相對(duì)落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達(dá)國家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進(jìn)入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對(duì)容易一些。第一百零四頁，共一百二十八頁。TCL模式——“先易后難”與海爾模式恰恰相反，TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國家擴(kuò)張和滲透。TCL彩電經(jīng)過3年的拼搏，在越南市場已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯(lián)系最近TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。

第一百零五頁，共一百二十八頁。李東生的出招總在大家的意料之外。國內(nèi)并購樂華、國外并購施耐德牽手湯姆遜，一連串的組合拳下來，真有些眼花繚亂。匆忙之中，李東生未改其志：帶領(lǐng)TCL向著世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。上市之后的TCL即宣稱要在相關(guān)行業(yè)內(nèi)通過國內(nèi)外的資源整合，通過并購杠桿實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展歷程中的階段性跳躍。TCL集團(tuán)引入了日本東芝、住友、香港金山等五大戰(zhàn)略投資者。在資本市場實(shí)現(xiàn)成功上市，優(yōu)化其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，也為TCL資源并購提供充裕的資金支持。第一百零六頁，共一百二十八頁。國內(nèi)市場池水太淺，資源相對(duì)單調(diào)。1999年的時(shí)候，TCL在越南投資建廠。2002年TCL以820萬歐元收購了德國施耐德；2003年9月，TCL通過在美國的控股公司蓮花太平洋全資收購了美國高威達(dá)公司。2003年11月同湯姆遜合并彩電等業(yè)務(wù)，一下將產(chǎn)能提升到1800萬臺(tái)。并且，這樣的并購合作還將繼續(xù)進(jìn)行下去。獲取產(chǎn)能擴(kuò)張規(guī)模之外，更重要的是，TCL有可能借此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵專利技術(shù)問題上的突破，也為自己繞過反傾銷壁壘提供了便利途徑。第一百零七頁，共一百二十八頁。在發(fā)展中國家推廣自有品牌；在發(fā)達(dá)國家，活用當(dāng)?shù)刂放仆卣巩?dāng)?shù)厥袌?，并積極拓展OEM、ODM業(yè)務(wù)。在這樣的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施初步完成之后，TCL在全球市場中的一個(gè)骨架也基本搭建完成。接下來，李東生要做的是把這些資源充分整合利用，將各個(gè)品牌的效能充分發(fā)揮出來。而在TCL之前很少有公司能長久維持多個(gè)品牌共生的局面，韓日企業(yè)收購歐美企業(yè)重組成功的并不多……這些因素讓很多人擔(dān)心李東生的棋是否有些冒險(xiǎn)？而被TCL寄予厚望的數(shù)字電視等業(yè)務(wù)能否在全球范圍內(nèi)給TCL帶來持續(xù)的利潤增長，也還需要市場的證明。第一百零八頁，共一百二十八頁。像TCL這樣模式的企業(yè)在國內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強(qiáng)大的產(chǎn)能過剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，彌補(bǔ)國內(nèi)市場的相對(duì)需求不足。第二，中國企業(yè)國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對(duì)國際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國企業(yè)積累國際化經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備在全球經(jīng)營的國際化人才，熟知國際化規(guī)則等。第三，進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。

第一百零九頁，共一百二十八頁。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達(dá)到7.16億美元，2002年前7個(gè)月達(dá)到5.69億美元，預(yù)計(jì)全年將超過10億美元，成為國內(nèi)國際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點(diǎn)像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對(duì)于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場，國內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國家，對(duì)這些有望進(jìn)入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發(fā)達(dá)還是在這些市場所占據(jù)的位置來說，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國家。第一百一十頁，共一百二十八頁。仔細(xì)研究這兩種國際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達(dá)國家市場，而一些處于成長性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。第一百一十一頁，共一百二十八頁。四、企業(yè)國際化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)（一）企業(yè)的不穩(wěn)定性分析

（二）國際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

第一百一十二頁，共一百二十八頁。（一）企業(yè)的不穩(wěn)定性分析據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1982年到1987年間設(shè)在日本的日本與外國公司的合營企業(yè)有88家解體；美國與國外公司在亞洲的800多個(gè)合營合作項(xiàng)目中，60%維持了4年多，只有14%維持了10年多；在包括美國、日本、臺(tái)灣、新加坡和香港的