中國企業(yè)實施績效管理案例分析

中國企業(yè)實施績效管理案例分析中國企業(yè)在實施績效管理過程中，總是會面臨這樣或那樣的問題。筆者在咨詢過程中遇到的一些較為典型的案例總結(jié)出來，希望能夠為企業(yè)人力資源管理者提供一些啟迪和幫助。

案例1：目標制定缺乏員工參與和承諾

H企業(yè)銷售部張部長在管理方面一向比較強勢，最近H企業(yè)剛實施了績效管理，公司也已根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為銷售部制定了本年的年度目標，于是，張部長根據(jù)經(jīng)驗把銷售目標細分給本部門各銷售員，不僅包括個人年度目標，還包括個人季度目標。等一季度過去后，因為公司來了不少新銷售員，他們經(jīng)驗不足，對業(yè)務(wù)還不熟悉，所以季度業(yè)績考核成績很差、于是大家開始怨聲載道，認為制定的目標不合理，自己根本不知道這些考核目標從何而來，也沒有承諾一定要實現(xiàn)這些目標，而且也沒有得到相關(guān)資源支持和幫助，因此對績效考核結(jié)果很不服氣，揚言要集體辭職。

問題剖析

這是一個典型的行政命令式目標直接下達、沒有經(jīng)過員工認同并簽訂的績效合約案例。在很多企業(yè)里，員工對于績效管理制度的最大意見就是不了解。許多員工反映根本不知道公司的考核是怎樣進行的，自己的考核指標是如何得出的，考核的結(jié)果是什么，考核結(jié)果最終有什么用處等。至于自己在工作中存在著哪些問題，這些問題又是什么原因造成的，應該如何改進等，就更是無從得知了。

另外，在一些企業(yè)里上下級之間就工作目標進行溝通時，往往是很不公平的。管理者習慣了一味地通過命令、指派等方式來指揮工作，忽視或者不允許員工發(fā)揮其聰明才智和主觀能動性。這種不平等的溝通只會出現(xiàn)一個結(jié)果，即壓而不服，員工一肚子抱怨，帶著不滿情緒去工作。如果企業(yè)在推行績效管理時不能激發(fā)員工的潛能，目標得不到員工的認同，上下級之間不能達成一致，那么即便設(shè)定了很好的目標，最終也難以順利完成。

績效管理的實施強調(diào)績效計劃、績效輔導以及績效考核與反饋的全程參與，績效管理是指導員工和主管通過承諾共同提高績效的一種管理工具。管理者必須勇于對員工的發(fā)展和提高承擔責任，積極引導員工參與到管理活動中來。

就績效考核而言，直線經(jīng)理和員工是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，任何一方的成績里都包含著對方的努力。員工的成長進步離不開經(jīng)理的支持、輔導和幫助，經(jīng)理的工作成績是員工積極配合、雙方共同努力的結(jié)果?？冃Э己耸构芾碚吲c員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。所以，經(jīng)理與員工之間不再是簡單的管理與被管理的關(guān)系，而是績效合作伙伴關(guān)系。幫助員工、與員工一起為其制定績效目標，已不再是管理者的一份額外負擔。與員工成為績效合作伙伴，要求管理者要放下架子，遇事應和員工溝通并達成一致意見。

通常情況下，為了使員工對自身目標有一個全面的了解，不會發(fā)生“只埋頭干活，不抬頭看路”的情況，目標本身的溝通需要管理者與員工就如下問題達成一致：

☆企業(yè)的整體目標是什么?

☆為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什么?

☆為了達到這樣的目標，員工應該做哪些工作?

☆這些工作應該做到什么程度才算優(yōu)秀和合格?

☆對員工的工作應當制定什么樣的標準，檢查的方法和措施是什么?

☆為什么要去做這些工作?

☆什么時間能完成這些工作?

☆為完成這些工作，需要得到哪些資源支持?需要提高哪些具體的知識和技能，應該得到什么樣的培訓?

☆完成目標后有什么獎懲措施?

案例2：績效目標過于剛性

L公司是做某種特殊環(huán)衛(wèi)設(shè)備的企業(yè)．過去連續(xù)8年以年均100％的速度實現(xiàn)銷售增長，并確立了自己在這一狹窄市場的“老大”地位。2007年，計劃借助北京奧運會場館采購實現(xiàn)5000萬元的銷售收入，為此公司擴建了原來的廠房并招聘了生產(chǎn)工人．將生產(chǎn)能力提高到原來的2倍，但是，在北京奧運場館的采購競標中，由于錯誤估計了形勢，導致公司中標額還不到原來的一半。雪上加霜的是，國外愈演愈烈的次貸危機演變?yōu)榻鹑谖C，公司原來的計劃目標有一些根本無法實現(xiàn)，按照年初擬定的考核方案，年底績效考核后不少員工都將會有大幅度的降薪，而公司高層卻遲遲沒有調(diào)整目標的意思，為此整個公司內(nèi)人心惶惶。關(guān)于是否調(diào)整目標，公司高層一直在猶豫，這其中也有他們自己的原因：公司的績效目標是年初剛制定的，公司上下很認真地做了目標確定和分解，如果要調(diào)整，那么有可能幅度太大，年度的績效管理就會白做……

問題剖析

這個案例就屬于典型的績效目標過于剛性的問題。企業(yè)實施績效管理固然需要制定績效目標，并基本保持目標不變，但企業(yè)也應該及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境的重大變化，有些變化是難以逆轉(zhuǎn)的，就必須及時調(diào)整去適應這些變化，而不是_直觀望。

由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預料的調(diào)整，隨之變化的應該是員工績效目標的調(diào)整。在制定員工的績效目標時，往往會略高于他們的實際能力，需要讓員工“跳一跳”才能夠得著，所以難免在目標實現(xiàn)過程中會出現(xiàn)一些困難、障礙和挫折。但如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化導致目標實現(xiàn)已經(jīng)變得不可能，那么就一定要及時調(diào)整原定的績效目標。

許多企業(yè)的目朽就像L公司一樣，不管外部環(huán)境如何變化，我自“巋然不動”，這樣的績效目標其實已經(jīng)失去任何意義了。因此，績效目標必須根據(jù)形勢的變化及時調(diào)整。市場的需求點是什么，客戶的要求和偏好是什么，都必須在目標中得到及時體現(xiàn)。企業(yè)的側(cè)重點是什么，未來會發(fā)生什么變化，都需要及時進行增減。在目標調(diào)整過程中，不僅要及時調(diào)整績效考核指標，評估標準、指標權(quán)重也可以隨時調(diào)整，這樣才能及時反映企業(yè)的經(jīng)營重心。例如，如果企業(yè)某段時問的新產(chǎn)品銷售頡上不去，就可以把新產(chǎn)品銷售列入下一階段的考核指標：如果某一階段員工的市場分析報告不過關(guān)，就可以加大這個指標的考核權(quán)重．如果客戶服務(wù)出現(xiàn)比較大的問題，那么就需要把這項指標的權(quán)重適當加大或者修改這項指標的評分標準。

當然，企業(yè)績效目標的調(diào)整是不能隨意的，它必須具備一定的前提條件方可進行。一般來說，當環(huán)境變化并且對企業(yè)產(chǎn)生長期性影響時，才需要進行目標調(diào)整。這些變化主要包括以下方面：

1外部環(huán)境的重大變化。由于環(huán)境的重大變化，致使原定目標無法實現(xiàn)；原定目標不宜再繼續(xù)實施；原定目標本身已失去其意義。

2企業(yè)內(nèi)部的重大變化。在發(fā)生目標責任者變