核電工程管理模式淺析獲獎科研報告

核電工程管理模式淺析獲獎科研報告【摘要】核電工程A、B包建設(shè)和管理模式經(jīng)驗反饋，及與工程總承包（EPC）管理模式比較分析，反饋核電工程建設(shè)模式選擇的關(guān)注事項。

【關(guān)鍵詞】核電工程;工程管理

1引言

結(jié)合國際工程建設(shè)領(lǐng)域良好實踐，選擇核電工程A、B包管理模式與通常采用的工程總承包（EPC）模式相比較，分析A、B包管理模式利弊，反饋工程建設(shè)和管理良好經(jīng)驗。

2工程管理模式介紹

2.1項目建設(shè)和管理模式

項目業(yè)主公司與工程總包工程公司簽署《工程建設(shè)委托合同》（委托合同）。通過委托合同全面委托工程公司負責核電工程建設(shè)與管理。

2.2.1項目委托范圍

（1）經(jīng)審批的工程初步設(shè)計確定的建構(gòu)筑物、系統(tǒng)、設(shè)備及設(shè)施等;

（2）若初步設(shè)計未包括，但參考電站具有的、為滿足電站安全可靠運行（包括生產(chǎn)、維修、試驗）的要求而必須增加的建構(gòu)筑物、系統(tǒng)、設(shè)備及設(shè)施。

2.2.2項目委托模式

（1）項目劃分

委托合同采用了項目管理總承包（PMC）與工程總承包（EPC）混合型的建設(shè)模式，將工程項目分為“非甲方審批項目”（A包-EPC）與“甲方審批項目”（B包-PMC）。A、B包劃分采用A包兜底方式，即列明了B包項目清單，未在清單范圍內(nèi)的都屬于A包：

B包項目：前期工程項目、土建工程項目、安裝工程項目、十八類主要設(shè)備購置、保險及保險顧問、2/3首爐料，B包項目中工程類費用約占項目總工程費的63%;

A包項目：除B包以外設(shè)備購置、項目管理、調(diào)試啟動、設(shè)計及技術(shù)服務(wù)、價差（外幣部分），A包項目中工程類費用約占項目總工程費用的37%。

（2）管理模式

除業(yè)主公司承擔超出委托合同約定部分的B包項目費用外，工程質(zhì)量、進度、投資、技術(shù)、安全和環(huán)境管理責任均由工程公司承擔，業(yè)主公司與工程公司、部分施工承包商、供貨商存在合同關(guān)系，下游設(shè)計單位、施工承包商、供貨商均由工程公司負責管理

3項目建設(shè)和管理經(jīng)驗反饋

合同模式兼顧了“PMC”及“EPC”模式的優(yōu)點，既在一定程度上保障業(yè)主對工程項目的參與，也能利用工程公司核電站專業(yè)化建設(shè)經(jīng)驗，同時也能對工程建設(shè)風險進行相對合理的分配。但是在此模式下，存在工作范圍、責任、費用劃分邊界不清晰，容易產(chǎn)生分歧等問題，給后續(xù)合同執(zhí)行帶來一定困難。

3.1B包邊界不清晰，分歧項目多

委托合同采用A、B包的委托管理模式，由于項目劃分邊界不清，產(chǎn)生了較多的合同費用爭議項，這些爭議項目涉及的范圍廣、數(shù)量多、金額大。同時由于爭議項確認較為困難，對項目推進造成一定的阻礙，加大了投資控制的困難和壓力。

存在問題：

（1）核電廠建筑物、系統(tǒng)、設(shè)備是有機結(jié)合的整體，人為劃分為A、B包，很難精確劃定邊界;

（2）委托合同未列出A包項目清單，由于合同定價與初涉概算費用科目不完全匹配，導(dǎo)致部分項目無法還原費用來源，增加爭議費用;

（3）雙方對生產(chǎn)準備的經(jīng)驗不足，工程建設(shè)與生產(chǎn)準備邊界不清晰。

應(yīng)對措施：

（1）確定并實施“商務(wù)分歧不影響工程”的基本原則，建立定期商務(wù)協(xié)調(diào)會的糾紛解決機制;

（2）核實概算提資材料，還原概算構(gòu)成原始數(shù)據(jù)，分析確定費用計列科目;

（3）補充劃定工程建設(shè)與生產(chǎn)準備范圍。

3.2管理流程長，資源耗費大

存在問題：

（1）業(yè)主公司需參與B包合同采購、履行全過程，管理流程較長，增加了項目總體成本;

（2）業(yè)主公司需配置相同技術(shù)、商務(wù)、財務(wù)監(jiān)管人員，存在管理重復(fù);

應(yīng)對措施：

（1）采取抓大放小監(jiān)管策略;

（2）細化、簡化接口管理流程，盡量提高效率;

3.3業(yè)主知情權(quán)受限

存在問題：

（1）采購過程相關(guān)信息不對稱、滯后;

（2）委托合同約定提供工程合同文本信息不全，影響機組運營物資采購、管理及維修。

應(yīng)對措施：

（1）增加項目采購參與人力投入，同時加強控制合同審批;

（2）同類項目對標，增加運營相關(guān)信息，同時建立供應(yīng)商體系。

4項目建設(shè)和管理模式比較分析

結(jié)合國際工程建設(shè)領(lǐng)域良好實踐，選擇A、B包建設(shè)和管理模式與同類項目通常采用的工程總承包（EPC）模式在質(zhì)量控制、進度控制和投資控制三個方面相比較，反饋出工程建設(shè)和管理模式優(yōu)略。

4.1質(zhì)量控制

質(zhì)量控制方面，工程總承包模式相比A＼B包模式風險較大，優(yōu)勢、弊端對比如下：

工程總承包模式：

優(yōu)勢：

●總承包范圍的內(nèi)的工程建設(shè)整體質(zhì)量壓力傳遞至工程公司，由于不存在邊界劃分，雙方的質(zhì)量責任清晰;

●能夠通過性能考核指標來保證整體質(zhì)量;

●能夠通過質(zhì)量保證大綱評審及聯(lián)合評審對質(zhì)量進行控制和約束。

弊端：

●缺少B包項目審批環(huán)節(jié)，對工程主要項目質(zhì)量相關(guān)事項控制力度較弱;

●缺乏過程控制的主動權(quán)。

A＼B包模式：

優(yōu)勢：

●工程公司負責合同內(nèi)質(zhì)量責任;

●通過整機性能考核指標來保證整體質(zhì)量;

●通過對工程公司質(zhì)量保證大綱評審及聯(lián)合對分包商評審對質(zhì)量進行控制和約束;

●能夠通過參與B包項目采購、設(shè)備監(jiān)造和監(jiān)管進行過程質(zhì)量控制。

弊端：

●A包項目不透明，過程的質(zhì)量控制缺乏;

●雖有過程參與進行控制，但業(yè)主參與處于后臺監(jiān)控，且受資源所限，過程控制力度較弱。

●對B包項目質(zhì)量控制的同時，也承擔責任，工程公司可將部分責任轉(zhuǎn)嫁給業(yè)主公司。

4.2進度控制

進度控制方面，工程總承包模式相比A＼B包模式風險較小，優(yōu)勢、弊端對比如下：

工程總承包模式：

優(yōu)勢：

●項目整體進度由總承包公司負責，業(yè)主承擔風險較小;

●工程公司可整合和利用自身資源優(yōu)勢平衡工程進度;

●工程公司對進度延誤可自主采用激勵和趕工措施，提高決策效率。

弊端：

●業(yè)主公司參與進度控制深度、廣度不足;

●提供的進度信息較粗泛，業(yè)主對項目進展情況了解不夠。

A＼B包模式：

優(yōu)勢：

●項目進度由工程公司負責管理，并承擔相應(yīng)管理責任;

●業(yè)主公司參與B包項目進度控制，增加B包項目進度控制力度。

弊端：

●工程公司僅承擔B包進度控制管理責任，相比總承包合同責任較弱;

●業(yè)主參與進度控制，存在接口、分工不明確，易產(chǎn)生分歧，影響控制力度。

4.3投資控制

投資控制方面，工程總承包模式相比A＼B包模式風險較小，優(yōu)勢、弊端對比如下：

工程總承包模式：

優(yōu)勢：

●能夠通過總承包合同有效的將投資壓力及風險傳遞至工程公司;

●提前鎖定項目投資，降低投資控制風險。

弊端：

●無法參加過程投資控制，獲得信息少。

A＼B包模式：

優(yōu)勢：

●A包項目總承包，提前鎖定了部分項目投資風險;

●B包項目業(yè)主參與審批，能夠了解信息并對部分項目變更進行控制。

弊端：

●無法做到提前鎖定投資;

●A、B包費用承擔主體不同，導(dǎo)致A、B包費用劃分不平衡，且A包不透明，給業(yè)主承擔費用的B包項目投資帶來巨大風險;

●A、B包邊界劃分不清，易發(fā)生分歧，合同執(zhí)行難度大，投資失控;

●B包投資控制壓力不能有效傳遞到工程公司。

A、B包模式與工程總承包模式相比較，除在投資控制方面存在較大的風險隱患，其他工程控制風險相當，采取必要的管理措施，能夠保障工程順利推進。