人力資源管理人力資源組織

第三章

人力資源組織第一頁，共六十九頁。三個和尚沒水吃話說三個和尚沒水吃的事情發(fā)生之后，總寺的方丈大人派來了一名主持和一名書記共同負責(zé)解決這一問題。主持上任后，經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵是管理不到位，于是就新招聘了一些和尚成立了“寺廟管理部”，來負責(zé)制定分工流程。書記也沒閑著，他認為問題的關(guān)鍵在于人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設(shè)好，于是就成立了“人力資源部”和寺廟工會等等。幾天后成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎么挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟里沒人念經(jīng)了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮據(jù)起來。為了解決收入問題，“寺廟管理部”和“人力資源部”連續(xù)召開了幾天的會，最后決定，成立專門的“挑水中心”負責(zé)后勤，再成立專門的“念經(jīng)營業(yè)部”和“燒香管理部”負責(zé)市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾個和尚分別擔(dān)任副主持、主持助理，并在每個部門也任命了部門主持、部門副主持和部門主持助理。第二頁，共六十九頁。

可新的問題跟著又來了。前臺負責(zé)念經(jīng)的和尚總抱怨口渴水不夠喝，后臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且數(shù)量也沒個準兒，不好伺候。為了更好地解決這一矛盾，經(jīng)開會研究，決定成立一個新的部門：喝水響應(yīng)部，專門負責(zé)協(xié)調(diào)前后臺矛盾。但效果仍不理想，仔細一研究，原來是由于水的需求量不準和水井數(shù)量不足等原因造成的。于是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺念經(jīng)和尚對飲用水的預(yù)測以及念經(jīng)和尚對挑水和尚滿意度測評等，讓前后臺簽署協(xié)議、相互打分，健全考核機制。為了便于打分考核，寺院特意購買了幾套計算機系統(tǒng)，包括挑水統(tǒng)計系統(tǒng)、燒香統(tǒng)計系統(tǒng)、普通香客捐款分析系統(tǒng)、大香客捐款分析系統(tǒng)等，同時成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井規(guī)劃部、打井建設(shè)部、打井維護部等等。第三頁，共六十九頁。

同時，為了精簡機構(gòu)、提高效率，寺院還成立了精簡機構(gòu)辦公室和機構(gòu)改革研究院等部門。一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪兒呢？有的和尚提出來每月應(yīng)該召開一次分析會，于是經(jīng)營分析部就應(yīng)運而生了。分析需要很多的數(shù)據(jù)和報表，可系統(tǒng)總是做不到，于是每個部門都指派了一些和尚進行手工統(tǒng)計和填寫報表，來給“系統(tǒng)”打工。于是寺院空前地?zé)狒[起來，有的和尚拼命挑水、有的和尚拼命念經(jīng)、有的和尚拼命協(xié)調(diào)、有的和尚拼命分析……忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。究竟是什么原因呢？只有三個人最清楚問題關(guān)鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。說來說去，就是閑人太多了！又過了一年，寺院黃了，和尚們也都死了。人們在水井邊發(fā)現(xiàn)了幾具尸體，是累死的；在寺院里發(fā)現(xiàn)了幾千具尸體，是渴死的。第四頁，共六十九頁。組：分類、分工織：編織、協(xié)作1、部門、科室、班組分類2、職位分類3、工作時間分類4、按個體協(xié)作—工作說明書5、按群體協(xié)作—工作團隊建設(shè)6、按整體協(xié)作—組織結(jié)構(gòu)模式7、按時間協(xié)作—輪班制第五頁，共六十九頁。一、部門、科室、班組分類

1、按人數(shù)分類

2、按時間分類搬家公司經(jīng)理一組(10人)二組(10人)貨運公司經(jīng)理白班(10人)夜班(10人)第六頁，共六十九頁。一、部門、科室、班組分類

3、按產(chǎn)品分類4、按生產(chǎn)過程分類輕工業(yè)企業(yè)經(jīng)理肥皂事業(yè)部洗滌劑事業(yè)部油類包裝事業(yè)部人造黃油重工業(yè)企業(yè)經(jīng)理冶煉車間模型車間組裝車間沖壓車間第七頁，共六十九頁。一、部門、科室、班組分類

5、按職能分類6、按地理分類7、按顧客分類8、按設(shè)備分類重工業(yè)企業(yè)經(jīng)理…人事銷售生產(chǎn)…商場經(jīng)理編織品工業(yè)品男…女集團…個人第八頁，共六十九頁。二、職位分類所謂職位分類是指所有的工作崗位(職位)，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職系(從橫向看)；然后按責(zé)任大小、工作難易所需要的教育程度及技術(shù)高低分為若干職級、職等(從縱向看)。職位分類是一種人力資源管理制度，也是人力資源管理的一項基礎(chǔ)工作。第九頁，共六十九頁。職位分類會形成以下兩種結(jié)果：1、在復(fù)雜多樣的職位中建立起排列有序的職位體系，使每個具體職位都能在體系中找到自己的位置。2、準確地顯示每個職位的工作性質(zhì)、技術(shù)難易、責(zé)任輕重和所需資格等職位特點和任職條件，這樣就為更科學(xué)地進行招聘、錄用、考核、培訓(xùn)等提供了客觀的標準。第十頁，共六十九頁。(一)橫向分類1、標準分類(相近)

職門，又叫職類，是從橫向?qū)β毼贿M行的最大的劃分，是根據(jù)職業(yè)性質(zhì)對職位進行的最初步的劃分。職組，又稱為職群，是在職類里再進行的分類，是由工作性質(zhì)大致相同的職位匯集而成，其作用是更加方便進行細致的職位分類。職系，就職務(wù)種類相似而工作復(fù)雜程度、責(zé)任輕重相同的職位進行匯集而成的。第十一頁，共六十九頁。職位分類管理人員工人黨政管理人員經(jīng)營管理人員黨團、工會……生產(chǎn)工人輔助工人……職類職組職系(工作性質(zhì))2、企業(yè)職位一般分類，按職系劃分行政管理人員、技術(shù)人員、工人或技術(shù)人員、服務(wù)人員、生產(chǎn)人員第十二頁，共六十九頁。(二)縱向分類職級是惟一的縱向劃分。在按照工作性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，即在橫向分類的基礎(chǔ)上，對各職系的職位，按歸照工作繁簡難易、責(zé)任大小、對任職資格條件要求的高低進行的縱向分類。1、對相同職系的職位按重要性排列(評價標準：技能、職責(zé)、強度、環(huán)境)2、對不同的職位劃分職級(重要性相同的職位歸為一級)3、統(tǒng)一不同職系的職能(統(tǒng)一職級)第十三頁，共六十九頁。**公司職系、職級、工資等級混合表1-4初級工5-6中二級工7-12員級辦事員中一級工13-18初級三級主管高級工人19-24中級二級主管技師25-30一級主管高級技師31-37副高級室主任38-44副經(jīng)理45-52高級經(jīng)理53-58總經(jīng)理助理59-77副總經(jīng)理78-81常務(wù)副總經(jīng)理82-99總經(jīng)理工資等級專業(yè)技術(shù)人員職系(5級)行政管理人員職系(10級)工人職系(6級)第十四頁，共六十九頁。三、工作時間的分類1、每天8小時，每周5天工作制2、每天少于8小時，每周5.5天工作制3、每天多于8小時，每周4天工作制4、彈性工作制：核心時間+彈性時間5、彈性年工作制6、職務(wù)分擔(dān)制7、應(yīng)急工制(臨時工)8、臨時的工作分擔(dān)制9、彈性工作地點計劃第十五頁，共六十九頁。四、工作說明書(一)工作分析目的：1、為什么要完成此項工作？

2、工作的完成需要什么樣的體力和腦力活動？

3、工作將在什么時間完成？

4、工作將在哪里完成？

5、將如何完成此項工作？

6、完成工作需要哪些條件？第十六頁，共六十九頁。故事兩則：A、一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準的時間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。第十七頁，共六十九頁。B、有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，"做一天和尚撞一天鐘"而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問："我撞的鐘難道不準時、不響亮？"老主持耐心地告訴他："你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。"第十八頁，共六十九頁。工作分析是人力資源管理的基石工作分析工作描述工作規(guī)范組織設(shè)計招聘甄選晉升降級績效考核培訓(xùn)需求薪酬福利安全健康勞動關(guān)系位置職責(zé)任務(wù)責(zé)任權(quán)力知識專業(yè)技能經(jīng)驗?zāi)芰θ肆Y源規(guī)劃工作設(shè)計第十九頁，共六十九頁。工作分析的過程1、準備階段2、實施階段(搜集資料的類型，如表)調(diào)查問卷法\面談法\觀察法\工作日志法

見資料3、形成分析報告階段4、運用階段第二十頁，共六十九頁。練習(xí)：王朋是國企K公司的人事主管。在逐步認識到實行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，他決定首先在企業(yè)里開展崗位規(guī)范工作，進行工作分析，編制全公司職工的工作說明書，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打一個好基礎(chǔ)。另外，作為國企的人事主管，他此舉還有一個最直接的目的，就是想以此淘汰一批不合格的人員：誰達不到工作說明書的要求，就老老實實下崗。但該項工作應(yīng)如何做呢？王朋先是聯(lián)系了幾家人事咨詢公司，但幾次電話后，他覺得這些咨詢公司不低的要價是公司領(lǐng)導(dǎo)接受不了的。自己做呢？人事部算上王朋只有三個人，他們都沒有專業(yè)學(xué)歷。另外，今年人事部計劃招一名大學(xué)畢業(yè)生，就算有了四個人，還是略顯人手不足。請您幫王朋制定一個工作分析的步驟和程序，制定的時候要考慮到人手不足的情況下工作步驟怎樣簡練有效，還要考慮到國有企業(yè)的特點。背景：不足400人的國有企業(yè)；從事藥品生產(chǎn)；效益在國企里算相當不錯；在B市設(shè)在公司部的生產(chǎn)廠區(qū)，全國各主要城市有銷售點。第二十一頁，共六十九頁。工作分析中所需要收集資料的類型7、工作對個人的要求a.個人因素，如個性和個人興趣愛好b.所需要的學(xué)歷和培訓(xùn)程度c.工作經(jīng)驗6、工作環(huán)境a.工作日程表b.財務(wù)和非財務(wù)獎勵c.工作條件d.組織和社會的環(huán)境5、工作業(yè)績a.錯誤分析b.工作標準c.工作計量，如完成任務(wù)的時間4、與工作相關(guān)的有形和無形內(nèi)容a.所涉及或應(yīng)用的知識b.加工的原材料c.制造的產(chǎn)品和提供的服務(wù)3、所采用的機器、工具、設(shè)備和輔助工作2、定位于工人的活動a.人的行動，如有關(guān)工作的身體動作和溝通b.針對方法分析的基本動作c.對身體的工作要求，如體力耗費1、工作活動a.工作活動和過程b.活動記錄(例如卡片形式)c.所采用的程序d.個人責(zé)任第二十二頁，共六十九頁。任務(wù)清單法例：總經(jīng)理辦公室?

1、總結(jié)總經(jīng)理辦公室的工作?

2、將業(yè)務(wù)動向中對公司其他部門有重大關(guān)系者向上級管理機構(gòu)報告?

3、在指定范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)本部門的活動?

4、在指定范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)本部門與其他部門的活動?

5、在諸如企業(yè)服務(wù)等問題上，與專家、技術(shù)顧問以及外界組織進行商談?

6、代表公司參加委員會、專門小組會議第二十三頁，共六十九頁。(二)工作說明書1、范例：最簡單的工作說明書工作描述：1、

2、……任職資格：1、2、……工作概述部門：職等：職務(wù)：職系：第二十四頁，共六十九頁。(二)工作說明書2、內(nèi)容：(1)工作標識---部門、名稱、職系、職等、工資水平；(2)工作描述---工作概述、工作內(nèi)容、工作權(quán)責(zé)、工作結(jié)果、工作關(guān)系、工作手段、工作時間、工作姿勢、工作環(huán)境、工作強度；(3)任職資格---知識與經(jīng)驗(最低學(xué)歷、培訓(xùn)科目與時間、工作經(jīng)驗以及相關(guān)工作經(jīng)驗)、能力(一般能力—智力、特殊能力—特殊智力)、體征(性別、年齡、身體能力)、興趣愛好、個性特征第二十五頁，共六十九頁。職務(wù)名稱：銷售經(jīng)理工作活動和工作程序。通過對下級的管理和監(jiān)督，實施企業(yè)產(chǎn)品的銷售、計劃、組織、指導(dǎo)和控制；指導(dǎo)銷售部的各種活動；就全面的銷售事務(wù)向分管的銷售副總匯報；根據(jù)對銷售區(qū)域、銷售渠道、銷售定額、銷售目標的初步認可，協(xié)調(diào)銷售分配功能；批準對銷售員的區(qū)域分排；評估銷售員的業(yè)務(wù)報告；組織銷售員的培訓(xùn)等。審查市場分析，以確定顧客需求、潛在的銷售量、價格一覽表、折扣率、競爭活動；親自與大客戶保持聯(lián)系；可與其他管理部門合作，建議批準用于研發(fā)的預(yù)算開支；可與廣告機構(gòu)就廣告事宜進行談判；可根據(jù)有關(guān)規(guī)定建議或?qū)嵤Ρ静块T員工的獎懲；可以調(diào)用小汽車兩輛、送貨車十輛。第二十六頁，共六十九頁。工作條件和物理環(huán)境。65%以上時間在市內(nèi)工作，一般不受氣候影響；濕度適中，無嚴重嘈音，無個人生命或嚴重受傷危險，無有毒氣體。有外出要求，一年中30%~35%的工作日出差在外；工作時間：每周工作40小時，國定假休息工作地點：本市。工作關(guān)系。有一名副手，銷售部工作人員50-60人，直接上級是銷售副總；需要經(jīng)常交往的部門是生產(chǎn)部、財務(wù)部。工作待遇?；竟べY每月3500元，職務(wù)津貼500元，每年完成任務(wù)獎金10000元，超額部分按千分之二提取獎金；本崗位是企業(yè)的中層干部崗位，可晉升為銷售副總。每月的通信費、因公請客出差按級別標準報銷，每三年有一次出國考察機會。第二十七頁，共六十九頁。銷售部經(jīng)理的任職資格：年齡：26-35歲。學(xué)歷：大學(xué)本科以上工作經(jīng)驗：從事相同或相近產(chǎn)品銷售四年以上。生理要求：無嚴重疾??；無傳染病；能勝任辦公室工作，有時需要站立和走動；平時以說、聽、看、寫為主。(心理要求標準：A一一全體員工中最優(yōu)秀的10%之內(nèi)。以總經(jīng)理為100分，即90分以上，下類同。B一一70~89分；C一一30~69分；D一一10~29分；E一一9分以下)心理要求：

一般智力：A觀察能力：B記憶能力：B理解能力：A學(xué)習(xí)能力：A解決問題能力：A創(chuàng)造力：A知識面：A數(shù)學(xué)計算能力：A語言表達能力：A決策能力：A

性格：偏外向氣質(zhì)：多血質(zhì)或膽汁質(zhì)。

興趣愛好：喜歡與人交往，愛好廣泛。態(tài)度：積極、樂觀。事業(yè)心：十分強烈。合作性：優(yōu)秀。領(lǐng)導(dǎo)能力：卓越。第二十八頁，共六十九頁。五、工作團隊(資料:CEO動物劇場)1、形式：一般性工作團隊(作業(yè)組、班、質(zhì)量小組)

自我管理的工作團隊2、團隊建立：規(guī)模適度、選聘合理、分工協(xié)作、淘汰機制3、技巧：授權(quán)-----培訓(xùn)-----支持(自主權(quán))(決策能力)(信息)(工作豐富化)(溝通能力)(手段)第二十九頁，共六十九頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序因素分析職能分解與設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計組織運行保障設(shè)計反饋和修正組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容分析制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素職能分解與設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計組織運行保障設(shè)計反饋與修正目標事情職務(wù)職位部門組織結(jié)構(gòu)第三十頁，共六十九頁。六、組織結(jié)構(gòu)模式1、直線制：生產(chǎn)簡單，技術(shù)復(fù)雜性低，品種單一，規(guī)模小，無專設(shè)的職能機構(gòu)和參謀人員，一個下屬只有一個直接對他發(fā)布命令的頂頭上司。第三十一頁，共六十九頁。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷。缺點：在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往由于個人的知識及能力有限而感到難于應(yīng)付，可能會發(fā)生較多失誤。第三十二頁，共六十九頁。2、職能制依賴專家，多重領(lǐng)導(dǎo),職能部門行使直線職權(quán)。a.各級管理機構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。b.企業(yè)管理權(quán)力高度集中。第三十三頁，共六十九頁。第三十四頁，共六十九頁。第三十五頁，共六十九頁。3、直線職能制職能部不能直接下命令，只給廠長提供意見。直線人員是主體，專家人員是輔助。適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。第三十六頁，共六十九頁。優(yōu)點：領(lǐng)導(dǎo)集中、職責(zé)清楚，整個組織具有較高的穩(wěn)定性。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制，部門間互通情報少，不能集思廣益地做出決策。當職能參謀部門和直線部門之間目標不一致時，容易產(chǎn)生矛盾，致使上層主管的協(xié)調(diào)工作增大。第三十七頁，共六十九頁。4、事業(yè)部制在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。第三十八頁，共六十九頁。組織形式如下圖所示，F(xiàn)表示職能部門。事業(yè)部制的使用范圍：事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要使用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。第三十九頁，共六十九頁。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)特征第四十頁，共六十九頁。第四十一頁，共六十九頁。產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部信息產(chǎn)業(yè)本部技術(shù)裝備本部冷柜產(chǎn)品本部商用空調(diào)產(chǎn)品本部電冰箱產(chǎn)品本部直屬事業(yè)部冰箱事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部貴州海爾特種冰箱事業(yè)部美國海爾空調(diào)事業(yè)部合肥空調(diào)三菱重工海爾武漢海爾公司洗衣機事業(yè)部合肥洗衣機順德海爾公司電子事業(yè)部合肥電子中試事業(yè)部設(shè)備事業(yè)部能源事業(yè)部特種鋼板事業(yè)部海梅事業(yè)部旅游事業(yè)部超市事業(yè)部通訊事業(yè)部計算機事業(yè)部住設(shè)事業(yè)部洗碗機事業(yè)部電熱事業(yè)部模具事業(yè)部資產(chǎn)運營事業(yè)部生物事業(yè)部檢測事業(yè)部第四十二頁，共六十九頁。5、矩陣制把按照職能組合業(yè)務(wù)活動，以及按照產(chǎn)品（或工程項目、規(guī)劃項目）組合業(yè)務(wù)活動的方法結(jié)合起來運用的一種組織設(shè)計，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門（或項目小組），從而形成縱向和橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。第四十三頁，共六十九頁。矩陣式結(jié)構(gòu)形式可以見下圖第四十四頁，共六十九頁。優(yōu)點a.有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。b.有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。c.由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。d.有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。第四十五頁，共六十九頁。缺點a.組織的穩(wěn)定性較差。b.雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。c.機構(gòu)相對臃腫，用人較多。第四十六頁，共六十九頁。6、多維制這種結(jié)構(gòu)形式由三方面的管理系統(tǒng)組成：

（1）按產(chǎn)品（項目或服務(wù)）劃分的部門（事業(yè)部），使產(chǎn)品利潤中心；

（2）按職能分市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的是職能利潤中心；

（3）按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)是地區(qū)利潤中心。

在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨做出決定，而必須由三方代表，通過共同的協(xié)調(diào)才能采取行動。第四十七頁，共六十九頁。7、網(wǎng)絡(luò)制網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，組織的大部分職能從組織外“購買”，這給管理當局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長的事。第四十八頁，共六十九頁。網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)圖第四十九頁，共六十九頁。管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次：一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目?！瘛瘛窆芾矸裙芾韺哟慰偨?jīng)理業(yè)務(wù)副總總務(wù)副總研發(fā)副總財務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●七、管理幅度與管理層次第五十頁，共六十九頁。管理幅度管理幅度也稱管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。從形式上看，管理幅度僅僅表示了一名領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)，但由于這些下級人員都承擔(dān)著某個部門或某個方面的管理業(yè)務(wù)，所以，管理幅度的大小，實際上意味著上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。第五十一頁，共六十九頁。在確定有效管理幅度時，應(yīng)考慮的影響因素影響因素幅度小些幅度大些主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力反之素質(zhì)高、能力強工作性質(zhì)要求上下級經(jīng)常保持直接聯(lián)系不要求工作類別所管下屬工作各不相同所管工作相同或類似管理者及其下屬的傾向性嚴格管理和監(jiān)督不過多監(jiān)督、給下屬更大獨立性組織溝通的狀況反之渠道暢通、控制技術(shù)比較有效組織環(huán)境和自身變化速度變化快穩(wěn)定第五十二頁，共六十九頁。管理層次設(shè)計依據(jù)

管理層次的多少取決于管理幅度的大小，這是由管理幅度的有限性決定的。管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。管理幅度×管理層次=組織規(guī)模(人數(shù))第五十三頁，共六十九頁。結(jié)論：當組織規(guī)模一定時，管理幅度的大小同管理層次的多少成反比關(guān)系，管理幅度越寬，管理層次越少；管理幅度越窄，管理層次越多。因此在確定管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。

組織規(guī)模為31人，當管理幅度=2時，管理層次為5?？偨?jīng)理第五十四頁，共六十九頁。管理層次設(shè)計

管理層次設(shè)計一般可分為以下四個步驟進行：一、按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。二、按照有效管理幅度推算具體的管理層次。三、按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。四、按照組織的不同部分的特點，對管理層次做局部的調(diào)整。第五十五頁，共六十九頁。高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)高層結(jié)構(gòu)形式是指管理層次較多，管理幅度較窄，用三角形表示起來高而瘦，故稱高層結(jié)構(gòu),也稱“縱深式”組織結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)形式扁而平，管理層次較少，而管理幅度較大。第五十六頁，共六十九頁。高層結(jié)構(gòu)相對于扁平結(jié)構(gòu)來說，具有以下優(yōu)點：1、主管人員的管理幅度較小，能夠有充分的時間和精力，對下屬進行面對面地、深入具體地領(lǐng)導(dǎo)；2、由于主管人員的管理幅度較小，精力集中，因而一般不需要設(shè)副職或助手，有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，建立嚴格的責(zé)任制，避免職務(wù)不清和多頭指揮；3、主管人員和人數(shù)較少的下屬所組成的集體規(guī)模較小，易于保持團結(jié)，每個成員有更多的機會參與決策，更好的了解集體的目標；在決策過程中，易于協(xié)調(diào)和取得一致，決策時間短；4、因?qū)哟味?，各級主管職?wù)相應(yīng)較多，能為下屬提供晉升機會，促其積極努力工作，提高自身素質(zhì)。第五十七頁，共六十九頁?！翱v深式”組織結(jié)構(gòu)的弊端：

⊙信息流動慢，反應(yīng)遲緩，必將影響決策速度、決策質(zhì)量!⊙崇尚權(quán)力、不利民主、壓抑創(chuàng)新！⊙存在“人力資源管理高成本”！第五十八頁，共六十九頁。扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：由于管理層次較少，同高層結(jié)構(gòu)比較起來，它的信息傳遞速度快、失真少；管理費用節(jié)??；便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況；主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，有利于解決較復(fù)雜的問題；主管人員領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，工作負擔(dān)重，因而更樂于讓下級享有更充分的職權(quán)，各自獨當一面，這不僅能激發(fā)下級的干勁，因而有利于他們在實踐中磨練，提高管理能力，從而為培養(yǎng)干部創(chuàng)造良好條件。第五十九頁，共六十九頁。扁平式結(jié)構(gòu)弊端：⊙管理幅度大，負荷重，精力分散，難對下級進行深入具體地領(lǐng)導(dǎo)⊙對領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求高⊙隨著集體規(guī)模的擴大，協(xié)調(diào)和取得一致意見就會變得更加困難第六十頁，共六十九頁。企業(yè)和員工的“雙贏”人性化、人本化的組織：⊙可塑性組織⊙變色龍組織⊙虛擬組織⊙變形蟲組織第六十一頁，共六十九頁。寶潔的組織設(shè)計：“編網(wǎng)”和“搭積木”

內(nèi)部：像積木一樣靈活搭配

“業(yè)務(wù)組件”----專業(yè)化企業(yè)的功能模塊，每個業(yè)務(wù)組件都是可以自己獨立來運作的.像是一個單獨的企業(yè)，都具有提供和接收業(yè)務(wù)服務(wù)的功能，能夠?qū)φ麄€CEO的戰(zhàn)略部門起到重要的作用。核心業(yè)務(wù)組件，內(nèi)部集結(jié)最佳的專家團隊，實現(xiàn)內(nèi)部專業(yè)化。每個模塊中又都包含一系列彼此關(guān)聯(lián)的活動，由適當企業(yè)資源提供支持，如人員、流程和技術(shù)等。外部：把行業(yè)資源編織成網(wǎng)絡(luò)，在非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域與合作伙伴及專家展開了廣泛的合作。

非核心業(yè)務(wù)組件，包括IT