大慶石油發(fā)展集團(tuán)管理體系設(shè)計(jì)建議報(bào)告

大慶石油發(fā)展集團(tuán)

管理體系設(shè)計(jì)建議報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司第一頁，共九十五頁。低價(jià)轉(zhuǎn)讓:超低價(jià)轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請聯(lián)系.mail:qq:282148179第二頁，共九十五頁?！白稍?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報(bào)告PPT文件絕不相同與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項(xiàng)目資料及相關(guān)方法、工具及成果?！白稍?nèi)纲Y料”中含有咨詢項(xiàng)目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您本人還是貴公司都有很好的參考價(jià)值和借鑒意義。對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項(xiàng)目建議書、編制咨詢報(bào)告、建立行業(yè)知識庫、建立公司自身方法體系、咨詢項(xiàng)目接單及過程管理等活動的有效支持工具?！白稍?nèi)纲Y料”列表請查閱附件。為確保您放心購買，您可以提前驗(yàn)證資料的真實(shí)性和價(jià)值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會通過email或QQ傳給您，方便您進(jìn)行資料品質(zhì)的校驗(yàn)。第三頁，共九十五頁。根據(jù)集團(tuán)所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部所擁有的資源與能力，我們確定了發(fā)展集團(tuán)未來產(chǎn)業(yè)定位價(jià)值時(shí)間第一層面飯店業(yè)務(wù)石化倉儲業(yè)務(wù)第二層面現(xiàn)有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)第三層面旅行社業(yè)務(wù)房地產(chǎn)新業(yè)務(wù)石化貿(mào)易業(yè)務(wù)第四頁，共九十五頁。提出了發(fā)展集團(tuán)未來發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)初步建立適應(yīng)未來市場競爭的集團(tuán)組織體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理模式大的轉(zhuǎn)變！2003年2010年2005年集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域探索出自己的經(jīng)營模式，初步形成核心競爭能力，多元化發(fā)展格局初見端倪！旅游、房地產(chǎn)、石化貿(mào)易業(yè)務(wù)競相發(fā)展，企業(yè)品牌在國內(nèi)享有很高的聲譽(yù),集團(tuán)發(fā)展實(shí)現(xiàn)大的飛躍！第五頁，共九十五頁。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)必須首先構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系發(fā)展集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系集團(tuán)組織構(gòu)架集團(tuán)管理控制體系資源優(yōu)化配置能力培養(yǎng)挖掘計(jì)劃三維分解第六頁，共九十五頁。集團(tuán)管理體系是集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系的核心企業(yè)集團(tuán)管理體系戰(zhàn)略支撐體系管理控制的主要途徑人力資源管理財(cái)務(wù)管理權(quán)限控制信息管理集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)母子公司定位組織機(jī)構(gòu)設(shè)置機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分動態(tài)管理系統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理運(yùn)營計(jì)劃管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理第七頁，共九十五頁。發(fā)展集團(tuán)管理體系設(shè)計(jì)的主要思路集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)具體細(xì)化設(shè)計(jì)法人治理結(jié)構(gòu)決策咨詢參謀機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司職能部門事業(yè)部及其職能門集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境管理控制主要途徑設(shè)計(jì)人力資源管理方式財(cái)務(wù)管理控制方式權(quán)限界定控制方式信息管理控制方式集團(tuán)動態(tài)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理靜態(tài)部分動態(tài)部分第八頁，共九十五頁。導(dǎo)讀集團(tuán)組織體系靜態(tài)管理系統(tǒng)動態(tài)管理系統(tǒng)集團(tuán)組織定位總部組織設(shè)計(jì)事業(yè)部組織設(shè)計(jì)第九頁，共九十五頁。無論是立足于當(dāng)前還是著眼于長遠(yuǎn)，發(fā)展集團(tuán)必須是以資本為紐帶構(gòu)建的緊密型企業(yè)集團(tuán)大慶石油發(fā)展集團(tuán)公司子企業(yè)子企業(yè)子企業(yè)子企業(yè)子企業(yè)以資本紐帶控制集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與投資決策中心保證集團(tuán)統(tǒng)一管理運(yùn)作、協(xié)同發(fā)展第十頁，共九十五頁。當(dāng)前，集團(tuán)公司必須是戰(zhàn)略投資管理與業(yè)務(wù)操作并舉、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營結(jié)合的混合型控股公司戰(zhàn)略投資管理＋業(yè)務(wù)操作產(chǎn)品經(jīng)營＋資本經(jīng)營集團(tuán)公司必然是戰(zhàn)略管理中心與投資決策中心辦事處經(jīng)營管理能力弱搞好產(chǎn)品經(jīng)營是發(fā)展集團(tuán)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)借助資本經(jīng)營杠桿集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展集團(tuán)公司定位第十一頁，共九十五頁。子企業(yè)承擔(dān)利潤中心職能，集團(tuán)公司以戰(zhàn)略管理與投資決策為核心，通過人事、財(cái)務(wù)、權(quán)限、信息等途徑對子企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行管理控制集團(tuán)公司子企業(yè)子企業(yè)子企業(yè)利潤中心，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)日常經(jīng)營管理集團(tuán)公司核心職能集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略研究決策與戰(zhàn)略實(shí)施過程管理重大投資研究論證、投資運(yùn)作管理集團(tuán)公司對子企業(yè)實(shí)施管理控制的主要途徑人事控制權(quán)限控制財(cái)務(wù)控制信息控制戰(zhàn)略管理經(jīng)營計(jì)劃管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理第十二頁，共九十五頁。近期發(fā)展集團(tuán)將逐步形成以下組織構(gòu)架總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理飯店事業(yè)部旅行總社石化貿(mào)易事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算委員會戰(zhàn)略與投資委員會人力資源委員會第十三頁，共九十五頁。未來發(fā)展集團(tuán)組織構(gòu)架將發(fā)生較大的變化資產(chǎn)管理部人力資源部企業(yè)文化部財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理人力資源委員會財(cái)務(wù)預(yù)算委員會飯店管理公司旅行總社石化貿(mào)易事業(yè)部房地產(chǎn)公司總經(jīng)理監(jiān)事會審計(jì)委員會戰(zhàn)略與投資委員會股東會董事會辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃部第十四頁，共九十五頁。導(dǎo)讀集團(tuán)組織體系靜態(tài)管理系統(tǒng)動態(tài)管理系統(tǒng)集團(tuán)組織定位總部組織設(shè)計(jì)事業(yè)部組織設(shè)計(jì)第十五頁，共九十五頁。集團(tuán)總部近期組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)預(yù)算委員會戰(zhàn)略與投資委員會人力資源委員會第十六頁，共九十五頁?？偨?jīng)理辦公會是集團(tuán)決策與管理中心總經(jīng)理辦公會主要職責(zé)決定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及集團(tuán)公司經(jīng)營方針、年度經(jīng)營計(jì)劃；決定集團(tuán)公司資本運(yùn)營方針、資產(chǎn)經(jīng)營方式、重大投資方案和重大融資方案，以及子公司重大投融資、資產(chǎn)重組、并購、重要資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、大額借貸、重大信用擔(dān)保等事項(xiàng)；決定集團(tuán)公司重大投資計(jì)劃與投資方案；決定集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)與集團(tuán)基本管理制度；決定集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理體制改革方案；聘任、解聘集團(tuán)公司主要管理人員（副總、職能部門負(fù)責(zé)人、事業(yè)部負(fù)責(zé)人）、全子公司領(lǐng)導(dǎo)成員與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、控股子公司產(chǎn)權(quán)代表、董事、監(jiān)事，并決定其報(bào)酬相關(guān)事項(xiàng)；決定集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算決算；決定集團(tuán)公司與子公司利潤分配方案與彌補(bǔ)虧損方案；決定集團(tuán)公司、子公司注冊資本增加或減少方案；決定集團(tuán)公司、子公司合并、分立、變更、解散和債券發(fā)行、股票上市等方案或事宜。決定其他重大事項(xiàng)?？偨?jīng)理辦公會由總經(jīng)理、副總構(gòu)成，必要時(shí)可吸收事業(yè)部負(fù)責(zé)人參加?？偨?jīng)理辦公會決策機(jī)制實(shí)行民主集中制，即集團(tuán)重大決策事項(xiàng)經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究討論后由總經(jīng)理決定。第十七頁，共九十五頁。戰(zhàn)略與投資委員會負(fù)責(zé)研究集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

與重大投資事項(xiàng)組織開展集團(tuán)重大戰(zhàn)略問題的研究，就集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)問題向總經(jīng)理辦公會決策提供參謀意見；組織跟蹤研究國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、主要競爭者的戰(zhàn)略動向，結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展向總經(jīng)理辦公會提出有關(guān)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針政策、體制改革等重大問題提出建議；調(diào)查和分析集團(tuán)有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向總經(jīng)理辦公會提出改進(jìn)和調(diào)整的建議；研究討論集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃，就相關(guān)問題提出建議；對集團(tuán)公司職能部門、事業(yè)部、子公司擬訂的有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行審議并提出具體建議；組織集團(tuán)重大投資項(xiàng)目的可行性研究，就重大投資項(xiàng)目實(shí)施方案進(jìn)行審議，并提出相關(guān)建議；審議集團(tuán)資產(chǎn)重組、管理體制改革方案；完成總經(jīng)理辦公會交辦的其他相關(guān)事項(xiàng)。主要職責(zé)戰(zhàn)略與投資委員會人力資源委員會財(cái)務(wù)預(yù)算委員會第十八頁，共九十五頁。人力資源委員會就集團(tuán)重大人事問題提供決策建議對集團(tuán)公司職能部門負(fù)責(zé)人、事業(yè)部負(fù)責(zé)人、子公司負(fù)責(zé)人或董事、監(jiān)事的選拔、聘任、解聘提出具體建議；研究討論集團(tuán)薪酬分配和激勵(lì)的總體方案；研究討論集團(tuán)年度薪酬計(jì)劃及預(yù)算（集團(tuán)員工和高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)及水平）；研究討論集團(tuán)績效考核評價(jià)體系；負(fù)責(zé)集團(tuán)重要管理人員的考核與評價(jià)；負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配和高級管理人員薪酬激勵(lì)的預(yù)算執(zhí)行情況；研究討論集團(tuán)人力資源培訓(xùn)計(jì)劃，指導(dǎo)相關(guān)培訓(xùn)工作；完成總經(jīng)理辦公會交辦的有關(guān)人力資源管理的其它工作。主要職責(zé)戰(zhàn)略與投資委員會人力資源委員會財(cái)務(wù)預(yù)算委員會第十九頁，共九十五頁。財(cái)務(wù)預(yù)算委員會負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理戰(zhàn)略與投資委員會人力資源委員會財(cái)務(wù)預(yù)算委員會就集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策、預(yù)算管理程序、預(yù)算的編制方法等提出建議；指導(dǎo)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作；審議集團(tuán)、事業(yè)部、子公司財(cái)務(wù)預(yù)算并提出建議；指導(dǎo)、監(jiān)督集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與實(shí)施，并負(fù)責(zé)相關(guān)協(xié)調(diào)工作；跟蹤分析集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，并就相關(guān)問題向總經(jīng)理辦公會提出建議；就集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的調(diào)整提出具體建議；參與集團(tuán)績效考核、薪酬分配與激勵(lì)辦法的制訂工作，并就相關(guān)問題提出建議；參與集團(tuán)的績效考核工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)各單位之間預(yù)算糾紛的仲裁。主要職責(zé)第二十頁，共九十五頁。戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部搜集、整理和分析國家宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展動態(tài)、技術(shù)發(fā)展趨勢及市場競爭態(tài)勢等方面的信息，定期或不定期向總部長提供相關(guān)研究報(bào)告；負(fù)責(zé)制定集團(tuán)中、長期發(fā)展規(guī)劃，年度經(jīng)營計(jì)劃并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)對事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行審核，監(jiān)督其實(shí)施并對實(shí)施效果進(jìn)行評估；負(fù)責(zé)集團(tuán)重大項(xiàng)目的可行性論證；參與集團(tuán)公司重大經(jīng)濟(jì)合同的談判、起草、簽約和驗(yàn)收；重大合同的審查；組織集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略或內(nèi)部管理相關(guān)的課題研究；對事業(yè)部、子公司、控股或參股公司經(jīng)營情況進(jìn)行分析報(bào)告；對子公司投資項(xiàng)目進(jìn)行審核，控制投資項(xiàng)目投入資金的額度、進(jìn)度、投向；制定子公司資產(chǎn)保值增值指標(biāo)，控制子公司資產(chǎn)租賃，出售，轉(zhuǎn)讓等。主要職責(zé)第二十一頁，共九十五頁。人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃與年度需求計(jì)劃并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)制定集團(tuán)人力資源管理制度并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)制定集團(tuán)年度人力資源管理工作計(jì)劃并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)集團(tuán)人員招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、薪酬、晉升等工作；及時(shí)掌握國家及地方勞動政策法規(guī)，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作；負(fù)責(zé)對派往對事業(yè)部、子公司的高級管理人員，子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事進(jìn)行考核評價(jià)；建立集團(tuán)中高層管理人員后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計(jì)劃；實(shí)行人才制度改革，關(guān)注人力市場發(fā)展動態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報(bào)告；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通交流等。主要職責(zé)第二十二頁，共九十五頁。辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部負(fù)責(zé)安排總經(jīng)理辦公會、集團(tuán)重大會議等，并負(fù)責(zé)議定事項(xiàng)的督辦工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司公文處理工作；協(xié)助集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)辦理日常事務(wù)；收集分析集團(tuán)重要經(jīng)營管理信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司對外接待任務(wù)和企業(yè)形象宣傳；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)；負(fù)責(zé)集團(tuán)法律事務(wù)工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、相關(guān)信息發(fā)布和網(wǎng)絡(luò)日常維護(hù)等。主要職責(zé)第二十三頁，共九十五頁。財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部負(fù)責(zé)制訂修訂集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度并組織監(jiān)督實(shí)施；制訂集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度并指導(dǎo)、監(jiān)督實(shí)施；負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員委派、管理工作，并組織對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)、考核；負(fù)責(zé)集團(tuán)會計(jì)核算工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理；定期開展集團(tuán)財(cái)務(wù)分析，向集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)部門提供管理支持；負(fù)責(zé)集團(tuán)籌資、投資等相關(guān)事宜；負(fù)責(zé)集團(tuán)稅務(wù)籌劃工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的管理；審核集團(tuán)重大抵押擔(dān)保事項(xiàng)；負(fù)責(zé)集團(tuán)統(tǒng)計(jì)工作等。

主要職責(zé)第二十四頁，共九十五頁。審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部負(fù)責(zé)組織集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)收支情況進(jìn)行審計(jì)；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營及投資效益情況進(jìn)行審計(jì)；負(fù)責(zé)對集團(tuán)內(nèi)部國有資產(chǎn)保值增值進(jìn)行審計(jì)；負(fù)責(zé)對外投資資產(chǎn)保值增值及經(jīng)營成果進(jìn)行審計(jì)；負(fù)責(zé)對事業(yè)部、子公司的投資與經(jīng)營狀況進(jìn)行全面審計(jì)；負(fù)責(zé)對集團(tuán)內(nèi)部控制制度進(jìn)行審計(jì)評價(jià)；負(fù)責(zé)對經(jīng)濟(jì)合同簽定及執(zhí)行情況審計(jì)；負(fù)責(zé)事業(yè)部、子公司主要經(jīng)營者離任及年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)；根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)，對集團(tuán)的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題進(jìn)行審計(jì)。主要職責(zé)第二十五頁，共九十五頁。企業(yè)發(fā)展到一定階段，集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)將演變?nèi)缦沦Y產(chǎn)管理部人力資源部企業(yè)文化部財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理人力資源委員會財(cái)務(wù)預(yù)算委員會總經(jīng)理監(jiān)事會審計(jì)委員會戰(zhàn)略與投資委員會股東會董事會辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃部第二十六頁，共九十五頁。頂層治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)管理模式實(shí)現(xiàn)最終變革的根本集團(tuán)管理體系集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)母子公司管理控制體系人事管理控制財(cái)務(wù)管理控制重大權(quán)限控制信息管理控制業(yè)務(wù)運(yùn)作控制相互關(guān)系集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)母子公司管理控制體系法人治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)管理體系的基石第二十七頁，共九十五頁。我國國有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下形成的傳統(tǒng)的頂層治理結(jié)構(gòu)存在著很大的弊端，很難適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主管上級總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總會計(jì)師黨委書記國企治理結(jié)構(gòu)國企治理結(jié)構(gòu)弊端上下權(quán)責(zé)界定不清，容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)、上級干預(yù)過多而無人負(fù)責(zé)、或者無人管理等現(xiàn)象一元化決策，決策失誤概率大企業(yè)的決策速度慢，市場應(yīng)變能力較弱上級管理控制重點(diǎn)不突出，監(jiān)督約束機(jī)制弱化，容易出現(xiàn)管而失控現(xiàn)象非業(yè)績導(dǎo)向評價(jià)經(jīng)營者，有悖于保護(hù)投資者利益的目的第二十八頁，共九十五頁。發(fā)展集團(tuán)未來法人治理結(jié)構(gòu)必須按照規(guī)范的方式搭建，以保證集團(tuán)高效運(yùn)轉(zhuǎn)、規(guī)范經(jīng)營，靈活地應(yīng)對激烈的市場競爭發(fā)展集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)股東會董事會經(jīng)理層管理局控制的多元化投資主體監(jiān)事會子企業(yè)子企業(yè)子企業(yè)投資者管理控制方式集團(tuán)公司核心人員任免、考核與激勵(lì)重大事項(xiàng)決策財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督投資者既能抓住關(guān)鍵又能保證集團(tuán)運(yùn)作靈活第二十九頁，共九十五頁。股東會股東會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃；選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)；選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；審議批準(zhǔn)董事會的報(bào)告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報(bào)告；審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本作出決議；對發(fā)行公司債券作出決議；對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項(xiàng)作出決議；修改公司章程等。主要職責(zé)第三十頁，共九十五頁。董事會股東會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會負(fù)責(zé)召集股東會，并向股東會報(bào)告工作；執(zhí)行股東會的決議；決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本的方案；擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；聘任或者解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)；制定公司的基本管理制度等。主要職責(zé)第三十一頁，共九十五頁?？偨?jīng)理股東會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會主持公司的經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會決議；組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度；制定公司的具體規(guī)章；提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；行使公司章程和董事會授予的其他職權(quán)等。主要職責(zé)第三十二頁，共九十五頁。監(jiān)事會股東會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會檢查公司財(cái)務(wù)；對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時(shí)股東會；行使公司章程規(guī)定的其他職權(quán)等。主要職責(zé)第三十三頁，共九十五頁。委員會服務(wù)對象發(fā)生了變化，同時(shí)需要增設(shè)審計(jì)委員會資產(chǎn)管理部人力資源部企業(yè)文化部財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理人力資源委員會財(cái)務(wù)預(yù)算委員會總經(jīng)理監(jiān)事會審計(jì)委員會戰(zhàn)略與投資委員會股東會董事會辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃部總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)預(yù)算委員會戰(zhàn)略與投資委員會人力資源委員會專業(yè)委員會前期服務(wù)對象專業(yè)委員會后期服務(wù)對象新增委員會第三十四頁，共九十五頁。新增審計(jì)委員會主要職能對集團(tuán)公司及子公司選擇會計(jì)師事務(wù)所提出建議；在集團(tuán)、集團(tuán)公司、事業(yè)部、子公司期中和年度財(cái)務(wù)報(bào)告提交董事會審議之前進(jìn)行復(fù)審；復(fù)核獨(dú)立注冊會計(jì)師出具的報(bào)告；檢查集團(tuán)的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況；指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門的工作；審核集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作計(jì)劃；聽取集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門匯報(bào)，解決提出的問題；為集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門開展工作提供必要的資源、政策等方面支持。主要職責(zé)戰(zhàn)略與投資委員會人力資源委員會財(cái)務(wù)預(yù)算委員會審計(jì)委員會第三十五頁，共九十五頁。集團(tuán)總部管理部門設(shè)置及職能有所變化資產(chǎn)管理部人力資源部企業(yè)文化部財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)分立業(yè)務(wù)分立第三十六頁，共九十五頁。資產(chǎn)管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部企業(yè)文化部資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及所屬子公司資產(chǎn)的監(jiān)控與管理工作；擬訂集團(tuán)重組、并購、改制方案并監(jiān)督實(shí)施；負(fù)責(zé)集團(tuán)重大資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓與處置；負(fù)責(zé)集團(tuán)對外投資管理與內(nèi)部投資管理；組織擬訂并修改集團(tuán)基本管理制度等。主要職責(zé)第三十七頁，共九十五頁。企業(yè)文化部負(fù)責(zé)集團(tuán)CIS系統(tǒng)的搭建與推廣工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司政策宣傳；負(fù)責(zé)集團(tuán)對外宣傳報(bào)道；負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部宣傳工作；策劃組織集團(tuán)重大公關(guān)活動；負(fù)責(zé)企業(yè)品牌的宣傳推廣與管理等。主要職責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部企業(yè)文化部資產(chǎn)管理部第三十八頁，共九十五頁。導(dǎo)讀集團(tuán)組織體系靜態(tài)管理系統(tǒng)動態(tài)管理系統(tǒng)集團(tuán)組織定位總部組織設(shè)計(jì)事業(yè)部組織設(shè)計(jì)第三十九頁，共九十五頁。從業(yè)務(wù)運(yùn)營角度考慮，建議集團(tuán)設(shè)立四個(gè)業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理飯店事業(yè)部旅行總社石化貿(mào)易事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算委員會戰(zhàn)略與投資委員會人力資源委員會第四十頁，共九十五頁。飯店業(yè)務(wù)單元近期組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作部綜合管理部財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部大慶外專賓館太陽島賓館西安長纓賓館西安秦大飯店桂林賓館海南大慶賓館上海石油大廈南京石油大廈威海慶威大廈成都石油大廈飯店經(jīng)營管理人事行政管理第四十一頁，共九十五頁。飯店業(yè)務(wù)單元未來組織結(jié)構(gòu)市場營銷部人力資源部財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理飯店管理公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)部大慶外專賓館太陽島賓館西安長纓賓館西安秦大飯店桂林賓館海南大慶賓館上海石油大廈南京石油大廈威海慶威大廈加盟飯店辦公室業(yè)務(wù)發(fā)展部審計(jì)部業(yè)務(wù)運(yùn)作部加盟飯店加盟飯店飯店網(wǎng)絡(luò)拓展飯店經(jīng)營管理品牌管理輸出營銷管理支持第四十二頁，共九十五頁。旅行總社近期組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作部業(yè)務(wù)發(fā)展部財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理總社總經(jīng)理財(cái)務(wù)部大慶旅行社北京旅行社西安旅行社成都旅行社桂林旅行社海南旅行社南京旅行社上海旅行社威海旅行社威海旅行社綜合管理部旅行社網(wǎng)絡(luò)拓展旅行社運(yùn)作管理人事行政管理第四十三頁，共九十五頁。旅行總社未來組織結(jié)構(gòu)審計(jì)部辦公室財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理總社總經(jīng)理業(yè)務(wù)拓展部財(cái)務(wù)部國內(nèi)旅游部人力資源部出境旅游部入境旅游部業(yè)務(wù)支持部資產(chǎn)管理部大慶旅行社北京旅行社西安旅行社成都旅行社桂林旅行社海南旅行社南京旅行社上海旅行社威海旅行社威海旅行社旅行社經(jīng)營管理旅行社網(wǎng)絡(luò)拓展票務(wù)、酒店預(yù)訂支持第四十四頁，共九十五頁。石化貿(mào)易業(yè)務(wù)單元近期組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作部綜合管理部財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理長江石化總經(jīng)理（事業(yè)部總經(jīng)理）財(cái)務(wù)部長江石化乍浦油庫長江石化貿(mào)易上海石化銷售第四十五頁，共九十五頁。石化貿(mào)易業(yè)務(wù)單元未來組織結(jié)構(gòu)人力資源部財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部辦公室業(yè)務(wù)運(yùn)作部審計(jì)部長江石化乍浦油庫石化貿(mào)易公司辦公室財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理長江石化總經(jīng)理審計(jì)部財(cái)務(wù)部人力資源部石化倉儲產(chǎn)品銷售貨源組織石化倉儲與石化貿(mào)易獨(dú)立運(yùn)營石化倉儲為石化貿(mào)易服務(wù)方案一方案二第四十六頁，共九十五頁。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元近期組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部總經(jīng)理總工程師副總經(jīng)理市場策劃部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程技術(shù)部銷售部財(cái)務(wù)部辦公室從事單個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)威海公司開發(fā)新項(xiàng)目時(shí)注冊為公司第四十七頁，共九十五頁。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元未來組織結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)公司總經(jīng)理總工程師副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部辦公室市場策劃部規(guī)劃設(shè)計(jì)部預(yù)算合同部項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部銷售部從事多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)第四十八頁，共九十五頁。導(dǎo)讀集團(tuán)組織體系靜態(tài)管理系統(tǒng)動態(tài)管理系統(tǒng)人事管理控制財(cái)務(wù)管理控制權(quán)限界定控制信息管理控制第四十九頁，共九十五頁。關(guān)鍵人員的任免、考核與激勵(lì)是人事管理控制的核心人員任免人事管理控制 人事管理控制基本原則20/80原則：控制關(guān)鍵人員核心原則：“誰出資，誰用人；誰管理，誰負(fù)責(zé)；逐級管理，逐級負(fù)責(zé)?！睒I(yè)績考核薪酬與激勵(lì)招聘、選拔與培訓(xùn)考核與激勵(lì)是人事管理控制的重心第五十頁，共九十五頁。集團(tuán)公司在人員聘任與解聘上要抓好關(guān)鍵部長由集團(tuán)公司聘任解聘，部長助理由部長提名集團(tuán)公司聘任解聘，其他人員由部長決定總部職能部門事業(yè)部事業(yè)部子公司集團(tuán)公司控股子公司總經(jīng)理由集團(tuán)公司聘任解聘，副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名集團(tuán)公司聘任解聘，其他人員由事業(yè)部決定總經(jīng)理聘任解聘由事業(yè)部部長提出集團(tuán)公司決定，副總經(jīng)理由子公司總經(jīng)理提出事業(yè)部總經(jīng)理決定集團(tuán)公司決定董事、監(jiān)事，通過子公司董事會聘任解聘總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)管理人員集團(tuán)公司統(tǒng)一委派，執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員委派制度集團(tuán)總部職能部門、事業(yè)部職能部門以及子公司職能部實(shí)行單一首長負(fù)責(zé)制第五十一頁，共九十五頁。薪酬制度改革是發(fā)展集團(tuán)實(shí)行有效管理控制的基礎(chǔ)薪酬激勵(lì)制度設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平、自我公平三個(gè)原則對承擔(dān)利潤中心職能單位的主要經(jīng)營者實(shí)行年薪制銷售人員實(shí)行業(yè)務(wù)提成工資制度對集團(tuán)外聘的特殊人才實(shí)行協(xié)議工資制度其他人員實(shí)行等級工資制度激勵(lì)方式多樣化，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合年薪工資結(jié)構(gòu)：基本工資＋激勵(lì)工資＋附加工資提成工資結(jié)構(gòu)：基本工資＋提成工資＋附加工資等級工資結(jié)構(gòu)：基本工資＋崗位工資＋附加工資＋年終獎(jiǎng)金協(xié)議工資由企業(yè)與相關(guān)人員談判后確定業(yè)績考核結(jié)果分別與激勵(lì)工資、提成工資、崗位工資、年終獎(jiǎng)金掛鉤第五十二頁，共九十五頁?？己酥笜?biāo)體系是考核體系的關(guān)鍵，區(qū)分責(zé)任中心是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的必要前提責(zé)任中心分類投資中心利潤中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心費(fèi)用中心收入中心 集團(tuán)責(zé)任中心定位集團(tuán)公司：投資中心總部職能部門：費(fèi)用中心事業(yè)部：利潤中心事業(yè)部職能部門：費(fèi)用中心子公司：利潤中心根據(jù)責(zé)任中心確定考核指標(biāo)充分體現(xiàn)了考核的可控性原則第五十三頁，共九十五頁。建議發(fā)展集團(tuán)應(yīng)用KPI方法設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）設(shè)計(jì)方法的核心原理：二八定律設(shè)計(jì)的原則具體可度量可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)性時(shí)限設(shè)計(jì)角度市場財(cái)務(wù)營運(yùn)成長應(yīng)用平衡記分卡原理第五十四頁，共九十五頁。事業(yè)部、子公司主要經(jīng)營者考核指標(biāo)體系建議主要經(jīng)營者考核指標(biāo)體系設(shè)定角度市場指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入、利潤（或可控邊際貢獻(xiàn)）、現(xiàn)金銷售比率（銷售回款比率）、成本費(fèi)用利潤率等內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)：質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)等人力資源指標(biāo)：人員總量控制指標(biāo)、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整指標(biāo)其它重要指標(biāo)：核心指標(biāo)：收入、利潤（可控邊際貢獻(xiàn)）舉例：飯店事業(yè)部與賓館銷售收入、利潤（或可控邊際貢獻(xiàn)）、成本費(fèi)用利潤率、總資產(chǎn)收益率等客房出租率客戶滿意度人員總量控制指標(biāo)、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整指標(biāo)其它重要指標(biāo)貢獻(xiàn)毛益法以成本習(xí)性與可控性評價(jià)業(yè)績收入－變動成本＝邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)－可控固定成本＝可控邊際貢獻(xiàn)可控邊際貢獻(xiàn)－不可控固定成本＝不可控邊際貢獻(xiàn)不可控邊際貢獻(xiàn)－分?jǐn)偟募瘓F(tuán)公司管理費(fèi)用＝稅前利潤稅前利潤－所得稅＝凈利潤第五十五頁，共九十五頁。發(fā)展集團(tuán)考核必須堅(jiān)持下述基本原則堅(jiān)持“誰任用，誰考核”的分級考核原則考核的主要對象為事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層與子公司領(lǐng)導(dǎo)層考核內(nèi)容以績效為主，同時(shí)考慮素質(zhì)、潛在能力等因素考核結(jié)果與高級管理人員的薪酬、激勵(lì)、選拔、聘任、解聘完全掛鉤集團(tuán)公司統(tǒng)一制訂事業(yè)部、子公司考核管理辦法，根據(jù)考核辦法，集團(tuán)公司人力資源部具體組織對事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)干部的考核，事業(yè)部具體組織對子公司領(lǐng)導(dǎo)干部的考核考核中定量與定性相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化；動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合，以動態(tài)為主；日常與定期考核相結(jié)合，重視日常監(jiān)控；結(jié)果與過程相結(jié)合，更注重結(jié)果。集團(tuán)考核時(shí)實(shí)行強(qiáng)制分級，優(yōu)秀者工資晉級，不合格者末位淘汰第五十六頁，共九十五頁。發(fā)展集團(tuán)還需加強(qiáng)管理人員的招聘、選拔與培訓(xùn)加強(qiáng)現(xiàn)有核心管理團(tuán)隊(duì)核心管理人員第二梯隊(duì)建設(shè)外部招聘急需的人才建立賽馬機(jī)制逐步推進(jìn)第五十七頁，共九十五頁。導(dǎo)讀集團(tuán)組織體系靜態(tài)管理系統(tǒng)動態(tài)管理系統(tǒng)人事管理控制財(cái)務(wù)管理控制權(quán)限控制信息管理控制第五十八頁，共九十五頁。財(cái)務(wù)管理主要體現(xiàn)在十個(gè)方面集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度集團(tuán)審計(jì)體系現(xiàn)代化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析評價(jià)財(cái)務(wù)預(yù)算管理融資管理現(xiàn)金管理資產(chǎn)管理成本費(fèi)用管理投資管理重點(diǎn)領(lǐng)域管理控制管理基礎(chǔ)運(yùn)營監(jiān)控第五十九頁，共九十五頁。統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)傳統(tǒng)會計(jì)制度現(xiàn)代財(cái)務(wù)制度 集團(tuán)財(cái)務(wù)制度主要內(nèi)容集團(tuán)會計(jì)政策集團(tuán)會計(jì)核算方法與程序集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告制度集團(tuán)財(cái)務(wù)分析評價(jià)制度等第六十頁，共九十五頁。審計(jì)是財(cái)務(wù)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)與經(jīng)營活動有序運(yùn)行的保證審計(jì)作用集團(tuán)審計(jì)工作重心建立審計(jì)制度健全審計(jì)組織抓好審計(jì)重點(diǎn)監(jiān)督會計(jì)核算體系監(jiān)督經(jīng)營管理活動第六十一頁，共九十五頁。利用現(xiàn)代化技術(shù)建立集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是集團(tuán)提高財(cái)務(wù)管理效率的重要手段傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)問題手工操作工作量大，容易出問題因?yàn)楹怂銌栴}影響財(cái)務(wù)管理效率掌握基礎(chǔ)信息比較困難財(cái)務(wù)信息縱向逐級傳遞速度慢集團(tuán)總部事業(yè)部事業(yè)部子公司子公司子公司現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)作用集團(tuán)財(cái)務(wù)信息快速傳遞會計(jì)核算報(bào)表快速自動生成財(cái)務(wù)分析自動化提高財(cái)務(wù)管理監(jiān)控效率傳統(tǒng)縱向財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)現(xiàn)代網(wǎng)狀財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)第六十二頁，共九十五頁。建立規(guī)范的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系是集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理監(jiān)控的重要手段獲利能力分析指標(biāo)營運(yùn)能力分析指標(biāo)償付能力分析指標(biāo)成長性分析指標(biāo)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系第六十三頁，共九十五頁。獲利能力分析與營運(yùn)能力分析指標(biāo)數(shù)量分析指標(biāo)（1）銷售利潤率銷售毛利率營業(yè)利潤率核心業(yè)務(wù)利潤率（2）成本利潤率成本費(fèi)用利潤率（3）資產(chǎn)收益分析指標(biāo)總資產(chǎn)利潤率、經(jīng)營性資產(chǎn)收益率核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)收益率（4）資本收益分析指標(biāo)營運(yùn)資本收益率資本報(bào)酬率資本保值增值率質(zhì)量分析指標(biāo)（1）收益來源可靠性分析指標(biāo)核心業(yè)務(wù)利潤占利潤的比重（2）收益時(shí)間分布分析指標(biāo)收益期限結(jié)構(gòu)（3）收益現(xiàn)金保障性分析指標(biāo)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率應(yīng)收帳款收現(xiàn)率賒銷收現(xiàn)折現(xiàn)系數(shù)比率營業(yè)利潤現(xiàn)金比率凈利潤自由現(xiàn)金流量比率（4）現(xiàn)金流量匹配性分析指標(biāo)現(xiàn)金流量適合率1、獲利能力分析指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率經(jīng)營性資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)相對節(jié)約或浪費(fèi)額流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)營運(yùn)效率勞動效率人力資源有效規(guī)模2、營運(yùn)能力分析指標(biāo)第六十四頁，共九十五頁。償付能力分析、成長性分析與財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)（1）缺乏現(xiàn)金流時(shí)分析指標(biāo)流動比率速動比率現(xiàn)金比率資產(chǎn)負(fù)債率（2）正常情況下分析指標(biāo)現(xiàn)金流量比率營運(yùn)現(xiàn)金比率納稅現(xiàn)金保障率維持當(dāng)前現(xiàn)金流量能力保障營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻(xiàn)率自由營業(yè)現(xiàn)金流量比率3、償付能力分析指標(biāo)現(xiàn)金流入短缺率現(xiàn)金流入余裕率（3）風(fēng)險(xiǎn)變異性分析經(jīng)營杠桿系數(shù)財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)總杠桿系數(shù)（4）相關(guān)支持性分析已獲利息倍數(shù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金流量比率銷售增長率凈利潤增長率固定資產(chǎn)增長率總資產(chǎn)增加率資本保值增值率4、成長性分析指標(biāo)現(xiàn)金流量適合率銷售現(xiàn)金凈流量銷售變動系數(shù)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)收益率資金安全率安全邊際率5、財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)第六十五頁，共九十五頁。投資管理是集團(tuán)公司管理的重中之重投資管理投資領(lǐng)域集中核心業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域，提高競爭能力與投資收益率投資標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)投資決策集團(tuán)公司負(fù)責(zé)投資方式債務(wù)投資股權(quán)投資第六十六頁，共九十五頁。加強(qiáng)融資管理有利于集團(tuán)降低經(jīng)營與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)融資方式股權(quán)融資債務(wù)融資融資目的用于投資項(xiàng)目調(diào)整資本結(jié)構(gòu)融資控制重大投資融資日常經(jīng)營融資隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展，融資管理的重要性日趨重要融資管理涉及的主要內(nèi)容融資政策、融資決策、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價(jià)、資本歸還第六十七頁，共九十五頁。從價(jià)值角度對資產(chǎn)進(jìn)行管理是財(cái)務(wù)控制的一大內(nèi)容

主要內(nèi)容制定相關(guān)會計(jì)政策重要資產(chǎn)登記重要資產(chǎn)盤查

主要對象固定資產(chǎn)現(xiàn)金存貨從價(jià)值角度對資產(chǎn)進(jìn)行管理第六十八頁，共九十五頁。成本費(fèi)用管理是集團(tuán)當(dāng)前財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)集團(tuán)公司職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門子公司銷售部門職能部門生產(chǎn)部門投資中心費(fèi)用中心利潤中心費(fèi)用中心利潤中心收入中心成本中心成本費(fèi)用管理成本費(fèi)用控制是財(cái)務(wù)預(yù)算管理為核心目標(biāo)劃分責(zé)任中心是成本費(fèi)用控制的前提成本費(fèi)用計(jì)劃指標(biāo)根據(jù)歷史或同行業(yè)水平來確定計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)逐步分解落實(shí)到人計(jì)劃指標(biāo)分解落實(shí)應(yīng)充分體現(xiàn)可控性原則成本費(fèi)用控制水平通過考核與業(yè)績掛鉤第六十九頁，共九十五頁。導(dǎo)讀集團(tuán)組織體系靜態(tài)管理系統(tǒng)動態(tài)管理系統(tǒng)人事管理控制財(cái)務(wù)管理控制權(quán)限控制信息管理控制第七十頁，共九十五頁。權(quán)限控制是集團(tuán)管理控制的重要途徑權(quán)限控制含義對重大事項(xiàng)的決策權(quán)在母公司、事業(yè)部、子公司之間進(jìn)行劃分界定權(quán)限控制目的保證重大事項(xiàng)決策科學(xué)合理，符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)第七十一頁，共九十五頁。根據(jù)事項(xiàng)的重要性劃分，部分重大事項(xiàng)的決策權(quán)完全由集團(tuán)公司行使獨(dú)占決策權(quán)限定決策權(quán)子公司章程的制訂與修改；子公司國有產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥；子公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、托管等；子公司對外發(fā)行股票、債券；控股上市子公司分紅與配股；全資子公司領(lǐng)導(dǎo)體制改革；子公司主要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；開設(shè)孫公司等。第七十二頁，共九十五頁。部分重大決策權(quán)需要在總部、事業(yè)部、子公司之間界定獨(dú)占決策權(quán)限定決策權(quán)資產(chǎn)處置權(quán)：抵押與擔(dān)保權(quán)：包括子公司不動產(chǎn)抵押、集團(tuán)公司對子公司擔(dān)保、子公司對外擔(dān)保中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算決算：包括事業(yè)部中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算與決算，子公司中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算與決算合同審批權(quán)：對外合資合作決策權(quán)等第七十三頁，共九十五頁。導(dǎo)讀集團(tuán)組織體系靜態(tài)管理系統(tǒng)動態(tài)管理系統(tǒng)人事管理控制財(cái)務(wù)管理控制權(quán)限控制信息管理控制第七十四頁，共九十五頁。信息控制主要體現(xiàn)在五個(gè)方面信息控制管理者定期述職制度財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度經(jīng)營管理信息報(bào)告制度重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度重大突發(fā)事件報(bào)告制度第七十五頁，共九十五頁。主要管理者與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人定期述職定期述職對象內(nèi)容事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人子公司總經(jīng)理子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

主要經(jīng)營者經(jīng)營管理情況未來目標(biāo)與計(jì)劃財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況財(cái)務(wù)管理狀況第七十六頁，共九十五頁。財(cái)務(wù)信息報(bào)告財(cái)務(wù)信息報(bào)告對象內(nèi)容事業(yè)部集團(tuán)子公司會計(jì)報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）審計(jì)報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告重大投融資活動等第七十七頁，共九十五頁。其它信息報(bào)告制度經(jīng)營管理信息重大專項(xiàng)事務(wù)突發(fā)事件經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況市場營銷信息科研開發(fā)信息生產(chǎn)運(yùn)作信息人力資源信息對子公司乃至整個(gè)集團(tuán)子公司影響較大的突發(fā)性事件諸如重大投資項(xiàng)目、子公司重組改制等重大事項(xiàng)進(jìn)展情況第七十八頁，共九十五頁。導(dǎo)讀集團(tuán)組織體系靜態(tài)管理系統(tǒng)動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理經(jīng)營計(jì)劃管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理第七十九頁，共九十五頁。戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計(jì)劃管理與財(cái)務(wù)預(yù)算管理是集團(tuán)管理體系的動態(tài)組成部分PDCA戰(zhàn)略管理經(jīng)營計(jì)劃管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理動態(tài)循環(huán)第八十頁，共九十五頁。整合資源、培育能力，形成優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)是發(fā)展集團(tuán)中近期戰(zhàn)略管理的重心組織管理能力業(yè)務(wù)運(yùn)營能力成本控制能力資本運(yùn)營能力集團(tuán)內(nèi)部改革改制相關(guān)業(yè)務(wù)快速成長形成競爭能力戰(zhàn)略性調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略性目標(biāo)第八十一頁，共九十五頁。明確組織體系與戰(zhàn)略體系是發(fā)展集團(tuán)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)縱向時(shí)間橫向集團(tuán)戰(zhàn)略體系總經(jīng)理辦公會咨詢委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部事業(yè)部子公司戰(zhàn)略管理部門支持部門下屬單位第八十二頁，共九十五頁。戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略制定、實(shí)施、反饋與評估、調(diào)整等戰(zhàn)略運(yùn)作活動全部過程進(jìn)行管理戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施反饋與評估戰(zhàn)略調(diào)整提出戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略分析研究戰(zhàn)略方案論證確定發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)分解編制戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃審批戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行執(zhí)行信息反饋分析評價(jià)