導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的最佳策略

導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的最佳策略1第一頁(yè)，共三十一頁(yè)。大綱前言～企業(yè)的障礙與瓶頸如何推行六標(biāo)準(zhǔn)差六標(biāo)準(zhǔn)差的謬誤導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的成功關(guān)鍵因素製造業(yè)應(yīng)用實(shí)例服務(wù)業(yè)應(yīng)用實(shí)例結(jié)論2第二頁(yè)，共三十一頁(yè)。企業(yè)到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業(yè)的障礙與瓶頸企業(yè)願(yuàn)景障礙：僅有5%員工了解企業(yè)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)員工學(xué)習(xí)障礙：85%經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)每月僅投入一個(gè)小時(shí)討論策略財(cái)務(wù)障礙：60%的公司沒(méi)有將預(yù)算與策略連結(jié)人力資源障礙：僅有25%管理者與作業(yè)者的獎(jiǎng)金與策略連結(jié)3第三頁(yè)，共三十一頁(yè)。企業(yè)為何無(wú)法達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)公司長(zhǎng)短期目標(biāo)未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結(jié)合教育訓(xùn)練與財(cái)務(wù)績(jī)效跨部門的品質(zhì)問(wèn)題成為管理的盲點(diǎn)跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作困難問(wèn)題解決與績(jī)效評(píng)核脫鉤，解決意願(yuàn)低落4第四頁(yè)，共三十一頁(yè)。企業(yè)為何無(wú)法達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)(續(xù))知道問(wèn)題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源知道問(wèn)題所在但缺少有效的解決方法與技術(shù)未能找到根本要因(缺乏實(shí)證)，所以問(wèn)題重複發(fā)生缺乏持續(xù)改善的運(yùn)作機(jī)制5第五頁(yè)，共三十一頁(yè)。六標(biāo)準(zhǔn)差的效益臺(tái)灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省下將近9百萬(wàn)美金永光化學(xué)自2000年導(dǎo)入6σ到2002年資源投入2千7百萬(wàn)(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數(shù)286件，效益1億9仟多萬(wàn)遠(yuǎn)東紡織導(dǎo)入6σ第一年的6個(gè)專案便帶來(lái)ROI(投資報(bào)酬率)800%的效益臺(tái)灣杜邦導(dǎo)入6σ第一年便可輕鬆回收期初的投資6第六頁(yè)，共三十一頁(yè)。SixSigma的利益(MillionDollars)CostProfit199619971998199920003,0006002,5205201,200450700400240200GeneralElectric

Before After (1988) (1993)COPQ 30% 7%DPMO 104,000 9000Scrap $3.0M $0.3MYield 84.3% 98.9%CycleTime(Week) 11 4InventoryCost $3.9M $1.1MTexasInstruments7第七頁(yè)，共三十一頁(yè)。如何推行六標(biāo)準(zhǔn)差8第八頁(yè)，共三十一頁(yè)。SixSigma啟始查核表我們的企業(yè)此時(shí)此刻是否適合推行SixSigma活動(dòng)？問(wèn)項(xiàng)是否經(jīng)由企業(yè)的定位、願(yuàn)景及展開的經(jīng)營(yíng)策略中，SixSigma是否成為策略的要項(xiàng)？□□在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，客戶是否明確要求提供具體能力指標(biāo)的需求？□□企業(yè)已塑造全面積極轉(zhuǎn)型階段，以提升競(jìng)爭(zhēng)力？□□依據(jù)財(cái)務(wù)、文化需求，此刻是否符合改變關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求？□□我們的企業(yè)現(xiàn)況已具備導(dǎo)入SixSigma的系統(tǒng)化架構(gòu)？□□我們目前的管理系統(tǒng)與流程，具備長(zhǎng)期持續(xù)不斷改善的能力嗎？□□我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現(xiàn)況基準(zhǔn)？□□9第九頁(yè)，共三十一頁(yè)。如何推動(dòng)SixSigma由上而下逐步建立6σ的觀念成立推動(dòng)組織並有效結(jié)合HR進(jìn)行一波波的綠帶訓(xùn)練建立以6σ工具為主的溝通方式建立6σ的工作環(huán)境培養(yǎng)黑帶團(tuán)隊(duì)以自己的黑帶培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員以自己的黑帶持續(xù)培訓(xùn)綠帶改變企業(yè)文化成為一個(gè)6σ的公司10第十頁(yè)，共三十一頁(yè)。SixSigma專案執(zhí)行導(dǎo)攬CustomerBusinessObjectiveProjectSelectionChampionBBMBBDefineMeasureAnalysisImproveControl11第十一頁(yè)，共三十一頁(yè)。DMAIC應(yīng)用的工具定義

量測(cè)分析

改善

控制

應(yīng)用工具確認(rèn)商機(jī)界定顧客要求專案選擇與計(jì)劃

明確專案評(píng)估量測(cè)系統(tǒng)確定目前的標(biāo)準(zhǔn)差水準(zhǔn)

設(shè)定改善目標(biāo)確定可能原因證實(shí)潛在原因

確定關(guān)鍵的少數(shù)規(guī)劃最佳模型建立最佳模型確定控制能力建立控制計(jì)劃連接至管理系統(tǒng)

CapabilityVOCGR&R(Y)HypothesisControlChartVOBBenchmarkingRegressionControlPlanAuditGR&R(x)ANOVAParetoPilotTestUpdatedProcessMapProcessMapProjectTeamCOPQ定義專案控制計(jì)劃確認(rèn)本質(zhì)原因和最優(yōu)化模型分析潛在原因量測(cè)績(jī)效ScreenDOEUpdatedFMEACause&EffectMSACost/BenefitAnalysisLogicTreeFMEA12第十二頁(yè)，共三十一頁(yè)。SixSigma切入點(diǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型當(dāng)企業(yè)工作模式有了重大改變。企業(yè)策略改善企業(yè)的關(guān)鍵策略或營(yíng)運(yùn)弱點(diǎn)。解決問(wèn)題企業(yè)內(nèi)的成本、流程改善或問(wèn)題的解決預(yù)防。13第十三頁(yè)，共三十一頁(yè)。行銷/銷售/顧客服務(wù)技術(shù)支援產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品製造品質(zhì)&測(cè)試配銷計(jì)價(jià)/合約產(chǎn)品發(fā)展SixSigma在整體企業(yè)的運(yùn)用把Sixsigma充分運(yùn)用在核心企業(yè)流程上將會(huì)產(chǎn)生極大的影響。企業(yè)核心流程是一套相互關(guān)聯(lián)及跨功能的流程，此流程會(huì)對(duì)顧客滿意度產(chǎn)生極大的影響-無(wú)論是正面或是負(fù)面。14第十四頁(yè)，共三十一頁(yè)。設(shè)計(jì)的6Sigma製造的6Sigma商業(yè)的6Sigma設(shè)計(jì)品質(zhì)解決長(zhǎng)期的製造議題有效的流程R&DMfgTrans-action6sSixSigma的運(yùn)用SixSigma可運(yùn)用於所有的經(jīng)營(yíng)體系15第十五頁(yè)，共三十一頁(yè)。如何有效導(dǎo)入6σ：發(fā)展定位：企圖願(yuàn)景做對(duì)：的事情經(jīng)營(yíng)策略SWOTSWOT分析目標(biāo)與績(jī)效◎◎平衡計(jì)分卡(BSC)6σ全面導(dǎo)入績(jī)效指標(biāo)6σ改善策略達(dá)成DMAIC│特徵化│最佳化│16第十六頁(yè)，共三十一頁(yè)。6σ執(zhí)行範(fàn)圍可大可小第一年6Sigma導(dǎo)入期第二年6Sigma推展期第三年6Sigma成熟期第四年6Sigma穩(wěn)健期GB專案試行建構(gòu)6Sigma與BSC基礎(chǔ)環(huán)境建立6sigma系統(tǒng)的信心,奠定日後推動(dòng)的原動(dòng)力GB與BB執(zhí)行DMAIC專案結(jié)合QS-9000系統(tǒng)落實(shí)FMEA、MSA、SPC大幅改善(70%以上的幅度)製程不良率培訓(xùn)種子教官新產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程DFSS建立各作業(yè)流程改造DMADV經(jīng)驗(yàn)技術(shù)傳承協(xié)力廠商、經(jīng)銷商GB培訓(xùn)改善協(xié)力廠商不良率、成本以及交期等問(wèn)題廠內(nèi)合格GB佔(zhàn)3%廠內(nèi)合格GB佔(zhàn)15%；BB佔(zhàn)3%廠內(nèi)合格GB佔(zhàn)40%；BB佔(zhàn)10%廠內(nèi)合格GB佔(zhàn)70%；BB佔(zhàn)10%。協(xié)力廠2家各培訓(xùn)3%GB17第十七頁(yè)，共三十一頁(yè)?，F(xiàn)況診斷現(xiàn)有作業(yè)流程與品保系統(tǒng)檢討架構(gòu)6σ基礎(chǔ)環(huán)境與制度6σ綠帶訓(xùn)練與專案改善驗(yàn)證6Sigma專案成效蒐集、分析6σ專案數(shù)據(jù)成立專案改善團(tuán)隊(duì)針對(duì)改善專案於DMAIC各階段定期檢討與輔導(dǎo)將專案文件化並移交給流程負(fù)責(zé)人持續(xù)控管成果發(fā)表6σ認(rèn)知與共識(shí)課程Champion訓(xùn)練A：高階主管、設(shè)計(jì)、製造、品保部主管A+GB可能候選人、財(cái)務(wù)、資訊主管診斷準(zhǔn)備事項(xiàng)診斷報(bào)告書選擇5個(gè)改善專案根據(jù)專案範(fàn)圍挑選GB候選人建立6σ概念6σ組織與角色確認(rèn)專案成員與職責(zé)(專案負(fù)責(zé)人與組員)各階段產(chǎn)出報(bào)告GB候選人各組專案負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)人員、流程負(fù)責(zé)人、

Champion各組發(fā)表人成效確認(rèn)報(bào)告推動(dòng)小組名單簡(jiǎn)報(bào)評(píng)分表共識(shí)階段選案階段訓(xùn)練與實(shí)務(wù)改善階段成效確認(rèn)與發(fā)表階段

產(chǎn)出參與人員6Sigma導(dǎo)入期推進(jìn)流程選案原則與技巧結(jié)合公司策略與目標(biāo)?工廠部門課級(jí)(含)以上主管918第十八頁(yè)，共三十一頁(yè)。利用檢核表工具19第十九頁(yè)，共三十一頁(yè)。6Sigma的謬誤管理階層只說(shuō)不做因?yàn)閷?duì)Sigma的錯(cuò)誤觀念導(dǎo)致扭曲DPMO的意義只專注在數(shù)字的變化上而非整個(gè)流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品樣本的母體過(guò)小只是sigma水準(zhǔn)的集合體忽略流程的1.5Sigma偏移6sigmavs成本交換流程環(huán)境的缺乏短暫的改善成果20第二十頁(yè)，共三十一頁(yè)。導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的成功關(guān)鍵因素21第二十一頁(yè)，共三十一頁(yè)。SixSigma的成功因素建立左列要素以提供成功的種子以上的要素必須針對(duì)各個(gè)事業(yè)部門一一整合這些都是通往最佳結(jié)果的必要條件其最具有效力的成功因素是來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾企業(yè)流程架構(gòu)顧客與市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)全職的BB量化的數(shù)據(jù)與衡量結(jié)果策略整合激勵(lì)與責(zé)任22第二十二頁(yè)，共三十一頁(yè)。最佳實(shí)務(wù)的成功因素執(zhí)行關(guān)鍵的主題及有效行動(dòng)使其成為專案關(guān)鍵主題動(dòng)作公司的利益/先找出公司最需要改善的要素(診斷缺失)各部門分階段執(zhí)行需要的訓(xùn)練並培育BB人員在實(shí)務(wù)中執(zhí)行統(tǒng)計(jì)分析、監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)專人，至少一人以上(負(fù)責(zé)人)定期發(fā)表進(jìn)度，根據(jù)執(zhí)行狀況及執(zhí)行成果製作獎(jiǎng)勵(lì)制度定期檢定及控制是否在原來(lái)的理想範(fàn)圍發(fā)展BigY使其可解決企業(yè)議題進(jìn)而達(dá)到企業(yè)績(jī)效的最高價(jià)值全職BB的參與系統(tǒng)化的訓(xùn)練方法及鑑定以科學(xué)基礎(chǔ)確認(rèn)要因並進(jìn)行流程績(jī)效控管建立專案評(píng)估系統(tǒng)建立快速發(fā)展SixSigma的基礎(chǔ)建設(shè)1.主題2.資源3.訓(xùn)練4.程序5.評(píng)估6.基礎(chǔ)建設(shè)23第二十三頁(yè)，共三十一頁(yè)。關(guān)鍵因素～執(zhí)行力24第二十四頁(yè)，共三十一頁(yè)。執(zhí)行力背後的機(jī)制營(yíng)運(yùn)流程~協(xié)助員工設(shè)定符合現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，並將目標(biāo)與他們能獲得的報(bào)酬相連結(jié)(與6σ改善專案精神相同)把策略、營(yíng)運(yùn)、改善、獎(jiǎng)酬、績(jī)效目標(biāo)、人才培訓(xùn)鏈結(jié)起來(lái)(與6σ整套運(yùn)作機(jī)制相同)25第二十五頁(yè)，共三十一頁(yè)。新聞資料摘自:工商時(shí)報(bào)10/2526第二十六頁(yè)，共三十一頁(yè)。企業(yè)長(zhǎng)青的4加2秘訣主要管理實(shí)務(wù)次要管理實(shí)務(wù)任選二項(xiàng)策略執(zhí)行文化組織架構(gòu)堅(jiān)持明確且專注的策略訂定無(wú)瑕疵的運(yùn)作執(zhí)行建立以績(jī)效為導(dǎo)向的文化建立快速、彈性、扁平化的組織架構(gòu)人才領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新企業(yè)購(gòu)倂與夥伴關(guān)係留住優(yōu)秀人才，並發(fā)展更多優(yōu)秀人才領(lǐng)導(dǎo)人與董事會(huì)對(duì)公司赤誠(chéng)奉獻(xiàn)追求能使產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變的創(chuàng)新以購(gòu)併及夥伴關(guān)係作為成長(zhǎng)手段27第二十七頁(yè)，共三十一頁(yè)。範(fàn)例說(shuō)明製造業(yè)應(yīng)用實(shí)例服務(wù)業(yè)應(yīng)用實(shí)例28第二十八頁(yè)，共三十一頁(yè)。知其難，知其所以然結(jié)論29第二十九頁(yè)，共三十一頁(yè)。敬請(qǐng)指教Q&A30第三十頁(yè)，共三十一頁(yè)。內(nèi)容總結(jié)導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的最佳策略。企業(yè)願(yuàn)景障礙：僅有5%員工了解企業(yè)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。人力資源障礙：僅有25%管理者與作業(yè)者的獎(jiǎng)金與策略連結(jié)。問(wèn)題解決與績(jī)效評(píng)核脫鉤，