華為制度歷程

華為的制度歷程華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司1987年任正非創(chuàng)建于中國深圳全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品電領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備務(wù)解決方案為在全球建立了0多個分支機構(gòu)美國達拉斯度加羅爾典德爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京海地建立了研究所為產(chǎn)品已經(jīng)進入德國班牙、法國、英國、日本、巴西、俄羅斯、埃及、泰國、新加坡、韓國40多個國家和地區(qū)。在2011年1月8日公的2011年國民營500強業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時華為也是世5強唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。華為的發(fā)展經(jīng)過一下幾個階段：第一階段（1988—1995）草創(chuàng)階任正非帶領(lǐng)華為以弱勝強打敗了跨國企業(yè)占領(lǐng)了中國市場華為發(fā)展為一個中型企銷售額4億元工00多人階段充分體現(xiàn)了任正非對中國國情的熟悉，以及他在中國傳統(tǒng)文化上的過人的悟性。例如：華為的“普遍客戶”原則，與客戶（電信局）成立合資公司1997年人戰(zhàn)術(shù)”，又如華為員工能把電信管理局上上下下領(lǐng)導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了，這是典型的只有在中國文化環(huán)境下才可能發(fā)生的事。任正非之所以對中國國情如此熟悉及對中國文化領(lǐng)悟如此之深全由于他在青少年時代經(jīng)歷了中國的苦難正非念高中時上了中國由于大躍進的失誤造成的三年自然災(zāi)害，是一家人（特別是父母親）的互相關(guān)心，相依為命，使這個家庭度過了難關(guān)，中國文化就是從家庭開始的（孝悌是為人之本，他體會到了中國文化中最獨特的親情，中國文化的基因就這樣在他的身上發(fā)芽，生長。在這一階段，任正非管理華為的主要模式是所謂“三高”：高效率、高壓力資。其中高工資是推動高效率高壓力的核心動力。有很多人不理解為什么很多老板對員工很小氣，而任正非卻如此大方。其實，這是由于任正非對人性深刻了解的結(jié)果，“有錢能使鬼推磨”時國通信市場有著巨大的空間正需要他的員工去奮斗，去拼命地搶占這個空間，憑什么？錢。對那個年代的中國人來說資確實有著巨大的吸引力，很好地幫助華為完了高速擴張的任務(wù)。我給2萬然后你給我把放在那里的00萬拿回來。這就是任非的大氣，他比其他的老板看得更加深遠，所以他的成就也超出了其他人。天下沒有免費的午餐與高工資隨而來的當然就是高效率壓力任正非為了貫徹高效率、高壓力而提出了著名的狼文化企就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺是不屈不撓不身的進攻精神是群體奮斗的意識子心，在中國人的心目中可是個不好的東西復(fù)雜系統(tǒng)的等級來看類會比狼群社會更為復(fù)雜得多人類的文明也遠遠于狼群的“文明”果要求人去向狼學習豈是好比要求一個大學生去向小學生學習？華為的副總裁李玉琢離開華為個要的原因是他看到了狼文化的弊端而不能接受狼文化實任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限以他規(guī)定市場部的一線員工不能超過三年什任正非喜歡用新來的大學生？因為大學生在沒踏入社會以前腦還比較簡單較易接受華為的這套理念灌輸反過來看如一個員工接觸社會現(xiàn)實幾年以后為類似狼文化這類理念已經(jīng)很難在他們身上發(fā)揮作用了什么？因為不那么好蒙了已學會在心里去算

這筆帳劃算還是不劃算了。劃算，我就聽；不劃算，我當然不聽了。這種管理模式帶來的后果是華為的人員開支成本理本一直居高不下危險的是如果一旦市場環(huán)境惡化例通產(chǎn)業(yè)發(fā)展減速或者華為的擴張速度減速或停（這一天是必然到來的，因為全世界沒有任何一家企業(yè)可以永遠地擴張為將無法支撐依靠高工資來凝聚員工的模式，從而導致效率低下，管理問題叢生。第二階段（1995—1998）基本法段隨著華為的擴張員模的擴為面臨的組織管理問題越來越,也越來越復(fù)雜光靠狼文化這樣簡單的概念已經(jīng)無法解決華為面臨的問題,更加不能帶領(lǐng)華為繼續(xù)擴大。華為擴大后上級之間的沖,部門之間的沖,員工之間的沖突都越來越多如何來協(xié)調(diào)他們的矛盾如何來統(tǒng)一他們的認,拿現(xiàn)在的流行術(shù)語來,就是如何在華為建立起自己的企業(yè)文化，包括愿使命價值觀等，這顯然也是狼文化回答不了的。以上原因?qū)е铝恕度A為基本法》的出臺基本法》是人民大學一些教授以西方的企業(yè)管理理論為框架，對任正非個人的價值取向和思考結(jié)果做的一次梳理和總結(jié)?！度A為基本法》曾經(jīng)一度風靡全國，很多企業(yè)家都爭相學習。其實為基本法》的作用是被媒體的渲染夸大了正非都承本法起很大的作用么因？根據(jù)復(fù)雜第三規(guī)生相克規(guī)律約部前個中國社會的動態(tài)核孝、悌、仁愛）都是缺位的，作為生存于中國社會當中的華為公司（微觀粒子然很難建立起被中國人認同的核心價值觀如華為的愿景是豐富人們的溝通和生活為的使命是實現(xiàn)客戶的夢想。首先是要學會愛自己的親,包子,然后把這種愛推廣擴大到公司中的員,然后再擴大到祖國和人民,這是型的儒學的思維方式—推己及人(齊-治---平天下,這跟西方的基督教文化的思維方式是不一樣,督教強調(diào)的愛人是要對所有的人無等差的愛，這種愛不是來源于家庭，不是父母之愛，兄弟之愛，子女之愛，而是直接聽命于上帝或耶穌的教誨。實事求是就是儒學中強調(diào)的誠意精神（科學精神.反對空洞的理想就反對那些無法被國人理解接并執(zhí)行的理想要敬父母，幫助弟妹，就是儒學中的“孝悌”。為什么任正非悟到的儒學的精華,無傳遞給他的員工呢?因任正非是靠他個人的聰明及悟性,以及他過去的特殊的歷所悟到,而他的員工在聰明及悟性上不及他,又沒有類似他那樣的經(jīng)歷再加上從小學習的都是西方文,然總覺得任正非在講非總覺得員工笨得象豬一樣.任正在發(fā)現(xiàn)基本法不能起到它應(yīng)起的作用后，被逼無奈,只好帶領(lǐng)華為進入第三階段（1998—現(xiàn)在）管理西階段一方面由于《基本法》達不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功員工暫時的遇比較高就生了許多明哲保身的干部們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽?！保ㄈ握钦Z方面華為開始大規(guī)模進軍海外市場圖成為一家國際化公司以正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力管人才的辦法求中國的管理咨詢顧問幫助失效后，任正非把目光投向了海外，耗費巨資，先后通過與包BM在內(nèi)的世界知名企業(yè)如HAY（在人力資源管理方面（財物管理方面國FHG在生產(chǎn)管理及品質(zhì)管理方面）合作，學習和引進西方企業(yè)管理模式。而今營網(wǎng)絡(luò)銷售收入增放緩的情況下正不斷擴大在電信管理服務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者終端業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的投入，并希望以此來推動華為營收的持續(xù)增長。華為公司在“2012年全球分析師會”上提出在012年的營收增速將保持在15%-20%之間，增長空間將主要自電信管理服務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)以及智能手機三大業(yè)務(wù)領(lǐng)

域。這意味著華為既要通過企業(yè)業(yè)終業(yè)務(wù)來拓展新的增長空間要對多年來為其帶來高額收入的運營商業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略投資方向的調(diào)整信管理服務(wù)可能是運營商市場中最具增長潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。華為經(jīng)過三個階段的的管理蛻變路走來都離不開敢于創(chuàng)新與實踐為集團市場部在內(nèi)部被稱作是“做戰(zhàn)略市場”的從領(lǐng)導到成員很多都是研發(fā)出身說所以這樣就是因為這個市場部核心不是去投廣告而是去發(fā)現(xiàn)分和引導客戶的需求，然后給研發(fā)體系信號用盡可能的創(chuàng)新