第九章汽車服務(wù)企業(yè)成本管理

第九章汽車服務(wù)企業(yè)的成本管理

第1頁(yè)，共28頁(yè)。主要內(nèi)容第一節(jié)概述第二節(jié)建立并實(shí)行成本否決制度第三節(jié)汽車服務(wù)企業(yè)的目標(biāo)成本管理第2頁(yè)，共28頁(yè)。第一節(jié)概述一、成本、費(fèi)用及其分類二、經(jīng)營(yíng)成本三、期間費(fèi)用四、成本費(fèi)用管理第3頁(yè)，共28頁(yè)。一、成本、費(fèi)用及其分類1.成本、費(fèi)用的涵義（1）成本：（2）費(fèi)用：（3）不得列入成本、費(fèi)用的支出第4頁(yè)，共28頁(yè)。2.成本、費(fèi)用的分類（1）按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分（2）按經(jīng)濟(jì)用途分（3）按計(jì)入成本對(duì)象的方法分（4）按營(yíng)運(yùn)費(fèi)用與運(yùn)輸生產(chǎn)過(guò)程的關(guān)系分（5）按營(yíng)運(yùn)費(fèi)用與運(yùn)輸工作量的關(guān)系分第5頁(yè)，共28頁(yè)。二、經(jīng)營(yíng)成本1、經(jīng)營(yíng)成本的內(nèi)容（1）人工費(fèi)（2）材料費(fèi)（3）其他費(fèi)用2、服務(wù)成本的費(fèi)用要素（1）工資、（2）職工福利、（3）外購(gòu)材料、（4）外購(gòu)低值易耗品、（5）折舊、（6）修理費(fèi)、（7）其他費(fèi)用第6頁(yè)，共28頁(yè)。3.成本項(xiàng)目汽車運(yùn)輸企業(yè)的成本可分為：（1）車輛費(fèi)用（2）站、隊(duì)經(jīng)費(fèi)第7頁(yè)，共28頁(yè)。三、期間費(fèi)用（1）管理費(fèi)用（2）財(cái)務(wù)費(fèi)用四、成本、費(fèi)用管理1、成本、費(fèi)用預(yù)測(cè)2、成本計(jì)劃與費(fèi)用預(yù)算3、成本、費(fèi)用的控制第8頁(yè)，共28頁(yè)。第二節(jié)建立并實(shí)行成本否決制度一、模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決二、制定和核算目標(biāo)成本第9頁(yè)，共28頁(yè)。第三節(jié)汽車服務(wù)企業(yè)的目標(biāo)成本管理一、目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)步驟1、進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查2、對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行整理，選擇某一先進(jìn)成本作為目標(biāo)成本3、預(yù)測(cè)成本根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部各種資料和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)4、測(cè)算目標(biāo)成本5、對(duì)比各種可能降低成本方案的經(jīng)濟(jì)效果，確定最佳目標(biāo)成本第10頁(yè)，共28頁(yè)。二、目標(biāo)成本的分解1、目標(biāo)成本的分解方式2、各種成本費(fèi)用項(xiàng)目的定額費(fèi)用計(jì)算3、目標(biāo)成本計(jì)劃第11頁(yè)，共28頁(yè)。三、目標(biāo)成本控制1、材料控制2、工資福利控制3、經(jīng)營(yíng)間接費(fèi)用的控制第12頁(yè)，共28頁(yè)。東風(fēng)汽車公司作業(yè)成本法實(shí)施案例

東風(fēng)汽車股份有限公司由東風(fēng)汽車公司獨(dú)家發(fā)起，采取公開(kāi)募集方式于1999年7月15日創(chuàng)立。公司總股本10億股，其中國(guó)有法人股7億股，流通股3億股。“東風(fēng)汽車”股票于1999年7月27日在上海證券交易所上市交易。目前總資產(chǎn)及銷售收入達(dá)70億元，凈資產(chǎn)40億元。公司以汽車產(chǎn)業(yè)的核心———“整車與動(dòng)力”為主業(yè)，以擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、總體性能在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的“東風(fēng)”系列輕型商用車和采用引進(jìn)技術(shù)生產(chǎn)、性能卓越的東風(fēng)康明斯柴油發(fā)動(dòng)機(jī)為主導(dǎo)產(chǎn)品。第13頁(yè)，共28頁(yè)。一、東風(fēng)汽車股份公司目前成本管理狀況（一）企業(yè)成本管理手段落后，成本信息失真嚴(yán)重在成本控制和管理方面，仍局限于傳統(tǒng)成本管理觀念，認(rèn)為成本管理就是管產(chǎn)品生產(chǎn)成本，只注重產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的成本管理，忽視對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理；同時(shí)，成本管理的方法落后于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)長(zhǎng)期偏重于成本的事后核算，忽視事前，事中的成本預(yù)測(cè)，計(jì)劃和成本控制，加上企業(yè)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)不高，先進(jìn)的成本管理方法和手段在企業(yè)中應(yīng)用非常少。第14頁(yè)，共28頁(yè)。（二）成本核算方法落后公司主要采用傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行核算，計(jì)算各產(chǎn)品制造成本，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品盈利能力分析。第15頁(yè)，共28頁(yè)。二、作業(yè)成本管理問(wèn)題的提出隨汽車制造行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者增多，汽車生產(chǎn)商之間的競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈，汽車產(chǎn)品的價(jià)格也不斷下降，汽車行業(yè)盈利水平逐漸降低，部分產(chǎn)品已經(jīng)處于保本點(diǎn)水平，而管理者要求的分產(chǎn)品盈利能力尤其是成本分析不能及時(shí)準(zhǔn)確核算。此時(shí)，汽車產(chǎn)品已經(jīng)從單純的生產(chǎn)過(guò)程轉(zhuǎn)向生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程，一方面，產(chǎn)品品種多達(dá)200個(gè)，且經(jīng)常變化，消耗物料品種達(dá)上萬(wàn)種，工時(shí)或機(jī)器臺(tái)時(shí)在各生產(chǎn)車間很難精確界定，傳統(tǒng)成本核算無(wú)法準(zhǔn)確核算成本，也無(wú)法為企業(yè)生產(chǎn)決策提供準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)；另一方面，企業(yè)中的行政管理、研究開(kāi)發(fā)、物流、采購(gòu)供應(yīng)、營(yíng)銷推廣和公關(guān)宣傳等非生產(chǎn)性活動(dòng)大大增加，由此發(fā)生的間接成本在總成本中所占的比重不斷提高，而此類成本在傳統(tǒng)成本法下又同樣難以進(jìn)行合理的分配；再一方面隨著社會(huì)分工得精細(xì)，本公司的部分半成品或在制品也直接對(duì)外出售，要求對(duì)半成品或在制品的成本進(jìn)行核算才能制定營(yíng)銷價(jià)格；隨著管理工作的逐步深入，貫穿全員成本管理，公司基層管理部門要求對(duì)作業(yè)中心、班組及個(gè)人就成本項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，這要求必須有以按作業(yè)核算的成本數(shù)據(jù)作參考制定目標(biāo)成本。如此一來(lái)，以直接人工為基礎(chǔ)來(lái)分配間接制造費(fèi)用和非生產(chǎn)成本的傳統(tǒng)成本法變得不適用，公司必須尋找其他更為合理的成本核算和成本管理方法。經(jīng)調(diào)研分析選定實(shí)施作業(yè)成本法。第16頁(yè)，共28頁(yè)。三、作業(yè)成本管理在東風(fēng)汽車股份公司的應(yīng)用

（一）作業(yè)成本管理在東風(fēng)汽車股份公司的應(yīng)用階段：1．以車架作業(yè)部為試點(diǎn)進(jìn)行作業(yè)成本管理的試用階段；2．對(duì)車架作業(yè)部的作業(yè)成本管理分析與考評(píng)；3．完善作業(yè)成本管理在東風(fēng)汽車股份公司推廣應(yīng)用的計(jì)劃；4．建立責(zé)任成本中心，以責(zé)任成本中心為對(duì)象推行作業(yè)成本管理；5．構(gòu)建以戰(zhàn)略成本管理理念為指導(dǎo)，以預(yù)算成本為標(biāo)準(zhǔn)成本，作業(yè)成本與責(zé)任成本相結(jié)合，成本管理與價(jià)值管理相結(jié)合，成本中心與利潤(rùn)中心相統(tǒng)一的新型成本管理體系。第17頁(yè)，共28頁(yè)。（二）車架作業(yè)部推行ABC的必要性和可行性分析

車架作業(yè)部推行ABC必要性:1、通過(guò)實(shí)施ABC提供的及時(shí)有效成本信息，可以為產(chǎn)品定價(jià)等經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題、成本控制問(wèn)題提供科學(xué)的決策指導(dǎo)。2、車架作業(yè)部多品種、單件小批量的生產(chǎn)方式，決定了傳統(tǒng)成本計(jì)算必然導(dǎo)致各種產(chǎn)品成本之間的成本交互補(bǔ)貼，造成產(chǎn)品成本失真現(xiàn)象，ABC可以較好地解決這一問(wèn)題。3、公司高級(jí)管理人員的認(rèn)同和大力支持以及較高素質(zhì)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，是實(shí)施ABC的有利條件，也是實(shí)施作業(yè)管理的良好基礎(chǔ)。車架作業(yè)部推行ABC的不利條件1、車架作業(yè)部的自動(dòng)化程度不高，基本上都是人工操作，從而實(shí)施ABC的效果可能打折扣。2、車架作業(yè)部的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，尤其是非財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料的缺乏，例如設(shè)備調(diào)整準(zhǔn)備次數(shù)、調(diào)運(yùn)次數(shù)或重量、各產(chǎn)品在各作業(yè)中心實(shí)際消耗的工時(shí)數(shù)等缺乏，給ABC的實(shí)施造成困難。第18頁(yè)，共28頁(yè)。（三）車架作業(yè)部ABC設(shè)計(jì)1、車架作業(yè)部在股份公司的作業(yè)部中其工藝流程較為復(fù)雜，但過(guò)程非常清晰，我們對(duì)此進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，繪制車架作業(yè)部作業(yè)流程圖。2、編寫(xiě)車架作業(yè)部作業(yè)成本核算的設(shè)計(jì)說(shuō)明。根據(jù)作業(yè)成本法理論，分析分配資源費(fèi)用時(shí)選擇的資源動(dòng)因，將車架作業(yè)部發(fā)生的所有資源耗費(fèi)分配至相關(guān)的作業(yè)中心，并設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)。3、劃分車架作業(yè)部的作業(yè)中心。掌握了車架作業(yè)部耗費(fèi)的資源費(fèi)用后，根據(jù)對(duì)生產(chǎn)工藝流程的了解，我們進(jìn)行了作業(yè)的劃分。前面我們對(duì)生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行描述，確定各流程主要任務(wù)，接下來(lái)我們將任務(wù)歸集到作業(yè)。每個(gè)作業(yè)均可細(xì)分為許多子作業(yè)或子任務(wù)，如架沖作業(yè)可以進(jìn)一步細(xì)分為天車、鉆清、成型等子任務(wù)。作業(yè)的詳盡劃分對(duì)作業(yè)設(shè)計(jì)和管理應(yīng)該是有好處的，但是同時(shí)也增大了計(jì)量成本。因此，定義作業(yè)時(shí)要防止兩種傾向：一是防止定義限定性過(guò)于詳盡的作業(yè)，因?yàn)檫@樣不僅不能得到更多的有用信息，反而有可能造成分析的紊亂，于管理不利；二是避免過(guò)于寬泛的定義作業(yè)，因?yàn)檫@樣的定義難以揭示改善的機(jī)會(huì)，無(wú)法達(dá)到促進(jìn)企業(yè)降低成本的目的。根據(jù)生產(chǎn)工藝流程歸集建立作業(yè)并確定成本動(dòng)因后，可以根據(jù)作業(yè)“質(zhì)的相似性”原則作進(jìn)一步合并，選擇主要作業(yè)，建立作業(yè)中心。建立作業(yè)中心時(shí)，一般是首先確定一個(gè)核心作業(yè)，然后將上下游工序中一些次要任務(wù)或作業(yè)與之上下游工序中一些次要任務(wù)或作業(yè)與之合并，歸集為一個(gè)作業(yè)中心。在每一個(gè)作業(yè)中心中，都有一個(gè)或多個(gè)同質(zhì)成本動(dòng)因，應(yīng)該從中選擇一個(gè)最具代表性的成本動(dòng)因作為計(jì)算成本動(dòng)因分配率的基礎(chǔ)。選擇成本動(dòng)因時(shí)，主要考慮成本動(dòng)因與作業(yè)中心資源消耗的相關(guān)程度、計(jì)量成本等因素。經(jīng)過(guò)詳盡的分析，可以為車架作業(yè)部建立作業(yè)中心劃分明細(xì)表。第19頁(yè)，共28頁(yè)。（四）車架作業(yè)部ABC與ABM的實(shí)施根據(jù)實(shí)地調(diào)查所掌握的相關(guān)資料以及車架作業(yè)部的生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，我們選取了車架作業(yè)部2002年1－7月份為成本核算期間，選取該期間完成從材料供應(yīng)、加工生產(chǎn)到形成產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程的產(chǎn)品為成本核算對(duì)象。1、資源費(fèi)用數(shù)據(jù)的收集、整理通過(guò)資源憑證的填制可實(shí)現(xiàn)資源費(fèi)用的整理和收集，將各項(xiàng)目的具體耗費(fèi)情況填寫(xiě)在《資源費(fèi)用一覽表》上。2、將資源費(fèi)用在各個(gè)作業(yè)中心的分配、歸集。根據(jù)《資源費(fèi)用一覽表》，將車架作業(yè)部7月份消耗的資源費(fèi)用仔細(xì)歸集分配至7個(gè)作業(yè)中心，得到資源費(fèi)用分配表。3、計(jì)算成本動(dòng)因分配率，計(jì)算產(chǎn)品作業(yè)成本。用作業(yè)中心歸集的月資源費(fèi)用除以成本動(dòng)因量，得到每月的成本動(dòng)因分配率；根據(jù)完工產(chǎn)品計(jì)算卡，逐一確定產(chǎn)品經(jīng)過(guò)哪些作業(yè)中心；按月把各種產(chǎn)品流經(jīng)各作業(yè)中心成本動(dòng)因量乘以動(dòng)因分配率的積相加，便得到各種產(chǎn)品的作業(yè)成本，完成作業(yè)成本計(jì)算表。4、計(jì)算產(chǎn)品成本和單位產(chǎn)品成本。將產(chǎn)品作業(yè)成本加上產(chǎn)品消耗的材料成本，得出產(chǎn)品總成本；產(chǎn)品總成本被產(chǎn)品數(shù)量去除得到單位產(chǎn)品成本。第20頁(yè)，共28頁(yè)。四、對(duì)東風(fēng)汽車股份公司作業(yè)成本法實(shí)地研究的體會(huì)與思考

在歷時(shí)一年的對(duì)東風(fēng)汽車股份公司應(yīng)用作業(yè)成本法的實(shí)地研究中，我們認(rèn)為以下幾個(gè)方面需要注意。（一）規(guī)范基礎(chǔ)工作基礎(chǔ)工作的完善程度直接體現(xiàn)企業(yè)的管理水平，并影響作業(yè)成本法的實(shí)施效果。作業(yè)成本管理是一種先進(jìn)的成本管理技術(shù)，同時(shí)也是一種復(fù)雜系統(tǒng)。它的實(shí)施從資料收集到作業(yè)劃分，從作業(yè)動(dòng)因、資源動(dòng)因的確立，到成本的歸集與分配，從成本的計(jì)算到業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)都需要按照規(guī)范科學(xué)的步驟與方法來(lái)進(jìn)行。特別是作業(yè)的正確劃分，既費(fèi)時(shí)又復(fù)雜，而且是實(shí)施ABC與ABM的基礎(chǔ)。因此，為了順利實(shí)施ABC與ABM，企業(yè)必須規(guī)范基礎(chǔ)工作，有時(shí)甚至需要改變經(jīng)營(yíng)過(guò)程，以提高技術(shù)支持度。包括正確劃分核算對(duì)象，科學(xué)工藝流程，優(yōu)化作業(yè)鏈，消除不增值作業(yè)，科學(xué)制定定額標(biāo)準(zhǔn)等。例如車間二級(jí)計(jì)量的不完善，動(dòng)能消耗資源動(dòng)因量無(wú)法準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)，則按合理準(zhǔn)確的成本動(dòng)因也不能保證作業(yè)成本核算的準(zhǔn)確性；工時(shí)紀(jì)錄不完善，選擇工時(shí)動(dòng)因率進(jìn)行分配的相關(guān)作業(yè)其成本也不能準(zhǔn)確分配。第21頁(yè)，共28頁(yè)。（二）加強(qiáng)復(fù)合型專業(yè)人員培養(yǎng)，優(yōu)化實(shí)施環(huán)境

在推廣應(yīng)用ABC與ABM的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常重要的較難克服的瓶頸就是缺乏具備要求素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員問(wèn)題。由于在傳統(tǒng)的成本核算體系下大多數(shù)企業(yè)都是采用集中核算的方式，因此財(cái)務(wù)人員也大多集中在財(cái)務(wù)部，分散在基層的財(cái)會(huì)人員大多數(shù)只是起到統(tǒng)計(jì)員的作用。加上長(zhǎng)期的分工協(xié)作，許多財(cái)會(huì)人員只熟悉自己負(fù)責(zé)的工作。缺乏能夠適應(yīng)ABC與ABM實(shí)施要求的專業(yè)人才。這也是ABC與ABM在我國(guó)企業(yè)難以推廣的一個(gè)主要原因。所以，加強(qiáng)專業(yè)人員培養(yǎng)，特別是復(fù)合型人才的培養(yǎng)，優(yōu)化實(shí)施環(huán)境是實(shí)施ABC與ABM的重要保證。復(fù)合型專業(yè)人才要求不僅是成本核算與管理的行家，而且還要熟悉生產(chǎn)工藝流程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與性能。特別是生產(chǎn)技術(shù)人員、企業(yè)管理人員要懂成本。培養(yǎng)全員成本意識(shí)，人人身上有成本，人人肩上有指標(biāo)，成本控制貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，為ABC與ABM的順利實(shí)施創(chuàng)造良好環(huán)境。第22頁(yè)，共28頁(yè)。（三）改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，提高實(shí)施效果傳統(tǒng)成本核算體系下，企業(yè)大多以產(chǎn)值、利潤(rùn)、銷售收入等作為考評(píng)指標(biāo)，往往忽視成本指標(biāo)，許多管理者缺乏成本意識(shí)，所以經(jīng)常造成成本信息失真，成本失控，企業(yè)虛盈實(shí)虧，流轉(zhuǎn)困難等現(xiàn)象。而作業(yè)成本法下需要改變這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，作為一種新鮮事物，必然受到來(lái)自各方的壓力，特別是來(lái)自上層管理者與基層實(shí)施者的壓力。但是，如果評(píng)價(jià)方法不改善，作業(yè)成本管理的實(shí)施效果就會(huì)大打折扣。這種新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系要求不僅對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本進(jìn)行評(píng)價(jià)，更重要的是要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每個(gè)作業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)。要求運(yùn)用價(jià)值工程與戰(zhàn)略管理相結(jié)合、責(zé)任成本與目標(biāo)成本相結(jié)合、利潤(rùn)與成本相結(jié)合的方法來(lái)進(jìn)行。這樣才能保證ABC與ABM的先進(jìn)性和實(shí)施效果。ABC與ABM在先進(jìn)汽車制造企業(yè)的實(shí)施應(yīng)用是一個(gè)漫長(zhǎng)而復(fù)雜的過(guò)程，但是它通過(guò)回歸分析等模型試圖尋找與所有成本耗用均相關(guān)的成本動(dòng)因，但在一個(gè)作業(yè)中很難將資源耗費(fèi)與成本動(dòng)因建立線性關(guān)系。通過(guò)對(duì)作業(yè)流程的細(xì)分，劃分出非常多的作業(yè)中心及繁雜的作業(yè)點(diǎn)，而實(shí)際上由于有很多作業(yè)流程的資源量無(wú)法統(tǒng)計(jì)。最后我們先選擇出相對(duì)獨(dú)立的、對(duì)產(chǎn)品的形成影響較大的主要作業(yè)，然后再確定作業(yè)中與主要的成本消耗相關(guān)性較大的成本動(dòng)因來(lái)進(jìn)行作業(yè)成本核算。第23頁(yè)，共28頁(yè)。某汽車電子公司全面成本管理咨詢服務(wù)案例

項(xiàng)目背景

10年前，陳總一手創(chuàng)立了一家專門生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè)。經(jīng)過(guò)8年的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)擁有近2億的資產(chǎn)，擁有2個(gè)知名品牌。隨著企業(yè)越來(lái)越大，陳總的煩惱卻越來(lái)越多。去年全年企業(yè)的銷售額近5億元，但是凈利潤(rùn)率卻不到10%，“賺了市場(chǎng)不賺錢”；公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理成本居高不下，而且相互扯皮現(xiàn)象泛濫；陳總一直要求財(cái)務(wù)部能夠核算出每種產(chǎn)品的成本，但是現(xiàn)行的成本核算體系無(wú)法得到每種產(chǎn)品的完全成本，使定價(jià)更像是拍腦袋的成果。

客戶需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題第24頁(yè)，共28頁(yè)。為了企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，陳總請(qǐng)慧商斯威管理咨詢公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行管理咨詢項(xiàng)目，旨在解決：1.產(chǎn)品成本核算體系建設(shè)；2.內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；3.公司預(yù)算體系建設(shè)；4.責(zé)