電大秋管理案例簡答題匯總精華

資料內(nèi)容僅供您學習參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。問答題按照教學目標分類,有哪幾種案例類型?答:根據(jù)案例在編寫和運用中所服務(wù)的不同教學目標,可將案例分為以下類型:1)理念運用型案例。其教學目標主要是幫助學生應(yīng)用和掌握已學過的管理理論和概念,提高對特定理論、概念、方法的認知、理解、鑒別和準確運用的能力。(2)事件說明型案例。這類案例主要是真實描述和濃縮發(fā)生過的某個工商管理事件,其中包含了真實的管理實踐經(jīng)驗和教訓,對學生富有啟迪和借鑒意義。這種案例的目的能夠是說明在實現(xiàn)一個目標、設(shè)計和管理一個項目、運用一種方法時的成敗得失。(3)問題確認型案例。這類案例經(jīng)過反映管理工作的復雜狀況、矛盾沖突、信息泛濫或信息缺失等情形,訓練學生抓住主要矛盾,確認關(guān)鍵問題,正確估計形勢,從而提高學生透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。(4)被迫決策型案例。這類案例一般是描述某個具體企業(yè)在環(huán)境、條件和競爭壓力下緊急決策問題或情景,要求學生在內(nèi)、外部環(huán)境條件的采和時間限制下,對某些棘手的問題進行分析,確定決策方案。主要鍛煉學生如何面對壓力、做出正確決策,或者在給定的前提背景下的決策能力。(5)管理咨詢或政策制定型案例。這類案例是引導學生根據(jù)一系列復雜信息去識別各種可能的行動目標或規(guī)則,據(jù)此選擇一個政策、目標、戰(zhàn)略或一套規(guī)則。這些政策、目標、戰(zhàn)略或規(guī)則既能夠從案例中獲得,也可能要求學生去識別、選擇和制定。因此,在許多情況下,一個政策制定型案例也可能是一個被迫決策型案例。案例的寫作提綱應(yīng)包括哪些內(nèi)容?答:(1)案例的目的和用途。(2)案例需要解決的主要問題和決策層次。(3)案例的類型。(4)案例的難度。(5)案例的篇幅。(6)案例寫作的時間進度安排。案例分析方法主要有哪幾種?答:案例分析方法主要有以下幾種:(1)討論法。指學生在教師的指導下,為解決某個問題而進行探討,進而相互啟發(fā)、相互學習以獲取知識的一種教學互動方法。(2)角色扮演法。其最初是被用來測評和培訓管理者技能的一種方法。管理案例分析中的角色扮演法是指學生在閱讀了給定角色的背景材料后,在給定的管理情境下以多種形式各自扮演指定的角色,經(jīng)過行為模擬或者行為替代,充分體會角色的情感變化和行為模式,表露自己或角色的人格、情感、人際交往、內(nèi)心沖突等心理傾向。經(jīng)過這種觀察和體驗,然后進行分析討論,從而使學生受到教育。(3)談判法。指模擬談判。即指定學生分別扮演談判各方,設(shè)立談判規(guī)則,陳述需要交涉的內(nèi)容,確定談判的結(jié)果。案例寫作應(yīng)遵循哪些原則?答:(1)仿真原則(2)中立原則(3)矛盾原則(4)前瞻原則從哪些方面能夠更好地領(lǐng)會管理案例的概念?答:要更好地領(lǐng)會管理案例的概念需注意理解管理案例的三個核心點:(1)案例必須以事實為依據(jù),體現(xiàn)出真實性(2)案例中應(yīng)包含一個或數(shù)個管理問題,啟發(fā)學生思考(3)案例需要界定教學應(yīng)用領(lǐng)域,使學生明確目的與意義管理案例分析常見問題主要有哪些?答:學生在進行管理案例分析時,一般會遇到以下問題:(1)案例材料中深層次信息的發(fā)掘。(2)圍繞案例中心線索,切入主題。(3)分析結(jié)論缺少依據(jù)支持。管理案例分析的基本原則有哪些?答:管理案例分析的基本原則主要包括以下四個方面:(1)理論和實際相結(jié)合(2)創(chuàng)新性(3)歸納與分析(4)可操作性簡述管理案例教學的重要作用。答:管理案例教學的過程具有極為豐富的內(nèi)容,它是一個學知識、研究問題和進行讀、寫、說綜合訓練的過程,這一過程有著重要的作用,主要體現(xiàn)在:(1)幫助學生建立起知識體系,深化課堂理論教學(2)增強學生對專業(yè)知識的認識,加速知識向技能的轉(zhuǎn)化(3)具有”啟發(fā)式”教學特點,有助于提高教學質(zhì)量(4)培養(yǎng)學生分析和解決問題的能力,提高決策水平(5)提高學生處理人際關(guān)系的能力,與人和諧相處(6)開發(fā)學生的智能和創(chuàng)造性,增強學習興趣簡述邁克爾﹒波特教授提出的三種競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。(書61-62頁)⑴成本事先戰(zhàn)略,組織取得成本優(yōu)勢的途徑包括追求規(guī)模經(jīng)濟、技術(shù)創(chuàng)新、低工人工資、優(yōu)惠的原材料來源和高效率地運作等。⑵差異化戰(zhàn)略,也稱為標新立異戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略致力于滿足顧客普遍重視的一個或幾個特征,一個能夠創(chuàng)造和保持差異性的組織,如果其產(chǎn)品或服務(wù)價格溢價超過了它為尋求差異性而付出的額外成本,那么它的收益就會高于產(chǎn)業(yè)的平均贏利水平。⑶集中化戰(zhàn)略,也稱為目標集聚戰(zhàn)略,是指將組織資源集中于狹小的細分市場上,尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略是前兩種戰(zhàn)略類型的一種特殊表現(xiàn)形式,所不同的是前兩者尋求在整個市場范圍內(nèi)實現(xiàn)成本事先或差異化,而它則是追求在較狹窄的范圍內(nèi),集中組織有限的資源和能力獲取競爭優(yōu)勢,進而獲得高于行業(yè)平均水平的收益。簡述邁克爾.波特教授提出的三種競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。答:”競爭戰(zhàn)略”是由當今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威,被譽為”競爭戰(zhàn)略之父”的美國學者邁克爾.波特(MichaelE.Porter)于1980年在其出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出,屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種,它是指企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守的長期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰(zhàn)略,它們是總成本事先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。波特在《競爭戰(zhàn)略》中還對三種通用戰(zhàn)略實施的要求進行了詳細的分析,并—一列舉。波特認為,這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的,因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率,缺少資本投資,從而削弱了”打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略,在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別化或低成本優(yōu)勢,更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的,因此它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策,向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況,擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力;而相繼采用三個戰(zhàn)略,波特認為注定會失敗,因為它們要求的條件是不一致的。波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域,對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進步,都做出了重要的貢獻。簡述企業(yè)決策過程的主要步驟(詳見教材84-85頁):答:1.識別問題;2.確定決策目標;3.擬定可行方案;4.分析評價方案;5.選擇方案;6.實施方案;7.跟蹤檢查。簡述討論法在案例教學中的特點。(書22頁或藍冊子30頁)討論法在案例教學中的特點主要表現(xiàn)為以下四個方面:⑴啟發(fā)誘導⑵鼓勵和激勵⑶目的性⑷層次性結(jié)合第六章示范案例,談?wù)剛€人決策和集體決策各有什么利弊?分別適用于怎樣的情況?首先,決策的定義。決策是指組織或者個人為了實現(xiàn)某種目的而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容、方式進行選擇和調(diào)整的過程。個人決策具有合理性,是因為它具有簡便、迅速、責任明確的特點?？茖W意義上的個人決策,是領(lǐng)導者在集中多數(shù)人的正確意見,經(jīng)過重復思考后作出的,它并不意味著不負責任的獨斷專行。個人決策的局限性主要體現(xiàn)在兩個方面:一方面表現(xiàn)在個人決策所需的社會條件難以充分具備。其具體表現(xiàn)是社會難以找到杰出的個人決策者,那些具備條件的個人又不一定能成為掌握權(quán)力的個人決策者;另一方面表現(xiàn)在決策者受到個人的經(jīng)驗、知識和能力的限制。群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧,由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。其中,參與決策的人組成了決策群體。群體決策的優(yōu)點在于:1)群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?應(yīng)付日益復雜的決策問題。經(jīng)過這些專家的廣泛參與,專家們能夠?qū)Q策問題提出建設(shè)性意見,有利于在決策方案得以貫徹實施之前,發(fā)現(xiàn)其中存在的問題,提高決策的針對性。2)群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢,借助于更多的信息,形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門,從事不同的工作,熟悉不同的知識,掌握不同的信息,容易形成互補性,進而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。3)群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗和背景。具有不同背景、經(jīng)驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異,她們的廣泛參與有利于提高決策時考慮問題的全面性,提高決策的科學性。4)群體決策容易得到普遍的認同,有助于決策的順利實施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性,所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎(chǔ)上形成的對問題趨于一致的看法,因而有利于與決策實施有關(guān)的部門或人員的理解和接受,在實施中也容易得到各部門的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實施的質(zhì)量。5)群體決策有利于使人們勇于承擔風險。據(jù)有關(guān)學者研究表明,在群體決策的情況下,許多人都比個人決策時更敢于承擔更大的風險。群體決策的缺點有:1)速度、效率可能低下群體決策鼓勵各個領(lǐng)域的專家、員工的積極參與,力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中,如果處理不當,就可能陷入盲目討論的誤區(qū)之中,既浪費了時間,又降低了速度和決策效率。2)有可能為個人或子群體所左右群體決策之因此具有科學性,原因之一是群體決策成員在決策中處于同等的地位,能夠充分地發(fā)表個人看法。但在實際決策中,這種狀態(tài)并不容易達到,很可能出現(xiàn)以個人或子群體為主發(fā)表意見、進行決策的情況。3)很可能更關(guān)心個人目標在實踐中,不同部門的管理者可能會從不同角度對不同問題進行定義,管理者個人更傾向于對與其各自部門相關(guān)的問題非常敏感。例如,市場營銷經(jīng)理往往希望較高的庫存水平,而把較低的庫存水平視為問題的征兆;財務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫存水平,而把較高的庫存水平視為問題發(fā)生的信號。因此,如果處理不當,很可能發(fā)生決策目標偏離組織目標而偏向個人目標的情況很可能發(fā)生決策目標偏離組織目標而偏向個人目標的情況很可能發(fā)生決策目標偏離組織目標而偏向個人目標的情況很可能發(fā)生決策目標偏離組織目標而偏向個人目標的情況。方式個人決策群體決策速度快慢準確性較差較好創(chuàng)造性較高。適于工作不明確,需要創(chuàng)新的工作。較低。適于工作結(jié)構(gòu)明確,有固定程序的工作。效率任務(wù)復雜程度決定。一般費時少,但代價高。從長遠看,費時多,但代價低。效率高于個人決策。風險性視個人氣質(zhì)、經(jīng)歷而定。視群體性格(特別是領(lǐng)導)而定。結(jié)合第六章示范案例,談?wù)剛€人決策和集體決策各有什么利弊?分別適用于怎樣的情況?(書91-92頁)個人決策的決策者是單個人,因此也稱為個人決策;群體決策的決策者能夠是幾個人、一群人甚至擴大到整個組織的所有成員。個人決策與集體決策相比,差異性還是比較大的。⑴正確性。群體決策由于有更多的方案選擇,而且有錯誤也可能有更多的校驗與校正,因此在正確性方面較有優(yōu)勢。對一些任務(wù)明確、執(zhí)行程序清楚的決策,特別是關(guān)系重大、責任重大的決策由集體進行則更為適宜。⑵創(chuàng)造性。集體決策由于集思廣益,因此有更多的信息與觀點,而且在集體商議時也會產(chǎn)生更多的靈感和思路比較開闊;與之相比,個人決策會受個人經(jīng)驗、思維習慣和既定模式的影響,決策思路比較狹窄。⑶風險性。任何決策都具有風險,一般在處理風險大、影響廣的問題上更傾向于集體決策,主要原因在于其能夠使責任”分散”,這有助于領(lǐng)導者”拍板”,群體之間互相支持,共同認可。至于拍板的傾向是畏懼風險,還是更冒風險,這取決于多數(shù)群體成員的傾向,特別是領(lǐng)導者的傾向。大多數(shù)情況是極端化的,富于冒險的更為冒險,而傾向保守的則更加保守。⑷決策速度。群體決策由于成員較多,建議也可能比較分散,決策耗費的時間更長;而個人決策在速度上還是具有優(yōu)勢的。研究的結(jié)果表明,群體決策正確性高,但花費時間長;而個人決策速度性比較好。⑸實施效果。集體決策有較多的參與者,并使決策過程信息更加透明。因此,增加了對決策的認同感和責任感,執(zhí)行過程中積極性比較高。而個人決策,信息透明度較低,實施決策容易產(chǎn)生較大的阻力。結(jié)合第六章示范案例,談?wù)剛€人決策和集體決策各有什么利弊?分別適用于怎樣的情況?首先,決策的定義。決策是指組織或者個人為了實現(xiàn)某種目的而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容、方式進行選擇和調(diào)整的過程。個人決策具有合理性,是因為它具有簡便、迅速、責任明確的特點?？茖W意義上的個人決策,是領(lǐng)導者在集中多數(shù)人的正確意見,經(jīng)過重復思考后作出的,它并不意味著不負責任的獨斷專行。個人決策的局限性主要體現(xiàn)在兩個方面:一方面表現(xiàn)在個人決策所需的社會條件難以充分具備。其具體表現(xiàn)是社會難以找到杰出的個人決策者,那些具備條件的個人又不一定能成為掌握權(quán)力的個人決策者;另一方面表現(xiàn)在決策者受到個人的經(jīng)驗、知識和能力的限制。群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧,由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。其中,參與決策的人組成了決策群體。群體決策的優(yōu)點在于:1)群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?應(yīng)付日益復雜的決策問題。經(jīng)過這些專家的廣泛參與,專家們能夠?qū)Q策問題提出建設(shè)性意見,有利于在決策方案得以貫徹實施之前,發(fā)現(xiàn)其中存在的問題,提高決策的針對性。2)群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢,借助于更多的信息,形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門,從事不同的工作,熟悉不同的知識,掌握不同的信息,容易形成互補性,進而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。3)群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗和背景。具有不同背景、經(jīng)驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異,她們的廣泛參與有利于提高決策時考慮問題的全面性,提高決策的科學性4)群體決策容易得到普遍的認同,有助于決策的順利實施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性,所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎(chǔ)上形成的對問題趨于一致的看法,因而有利于與決策實施有關(guān)的部門或人員的理解和接受,在實施中也容易得到各部門的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實施的質(zhì)量。5)群體決策有利于使人們勇于承擔風險。據(jù)有關(guān)學者研究表明,在群體決策的情況下,許多人都比個人決策時更敢于承擔更大的風險。群體決策的缺點有:1)速度、效率可能低下群體決策鼓勵各個領(lǐng)域的專家、員工的積極參與,力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中,如果處理不當,就可能陷入盲目討論的誤區(qū)之中,既浪費了時間,又降低了速度和決策效率。2)有可能為個人或子群體所左右群體決策之因此具有科學性,原因之一是群體決策成員在決策中處于同等的地位,能夠充分地發(fā)表個人看法。但在實際決策中,這種狀態(tài)并不容易達到,很可能出現(xiàn)以個人或子群體為主發(fā)表意見、進行決策的情況。3)很可能更關(guān)心個人目標在實踐中,不同部門的管理者可能會從不同角度對不同問題進行定義,管理者個人更傾向于對與其各自部門相關(guān)的問題非常敏感。例如,市場營銷經(jīng)理往往希望較高的庫存水平,而把較低的庫存水平視為問題的征兆;財務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫存水平,而把較高的庫存水平視為問題發(fā)生的信號。因此,如果處理不當,很可能發(fā)生決策目標偏企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有哪三種類型?(書60-61頁)⑴穩(wěn)定型戰(zhàn)略:是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。⑵發(fā)展型戰(zhàn)略:也稱擴張型戰(zhàn)略,是一種在現(xiàn)在戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上,向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式,密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略。⑶收縮型戰(zhàn)略:是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式,抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、調(diào)整性戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種?各有何特點?(書45頁或藍冊子31頁)⑴直線職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是:以直線為基礎(chǔ),在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的只能部門,這些職能部門從事專業(yè)管理,并作為該級行政主管的參謀,進而實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導相結(jié)合。⑵事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu),有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復雜的大型組織。⑶矩陣制結(jié)構(gòu)。是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(項目)劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣,一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系,又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織,研究機構(gòu)和類似組織采取的是矩陣型結(jié)構(gòu)。⑷網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段發(fā)展起來的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種較小的中心組織,依靠其它組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。為什么說聯(lián)想對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用?(書71-76頁)⑴首先是使聯(lián)想成為一個國際化的品牌。⑵其次是使聯(lián)想擁有了高端技術(shù)。⑶最后是使聯(lián)想擁有了國際化的團隊、國際化的管理層文化融合和國際化的商業(yè)環(huán)境。為什么說聯(lián)想對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用?收購IBM給聯(lián)想的發(fā)展創(chuàng)造了優(yōu)勢。對于聯(lián)想而言,并購IBMPC資產(chǎn)意味著公司在國際擴張的道路上取得了重大突破。憑借其當前2.2％的市場份額,以及IBM5.5％的份額,聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC制造商。這次收購,在聯(lián)想公司看來,是其發(fā)展史上一個里程碑式的事件,對整個中國來說,是中國經(jīng)濟發(fā)展史上的一大重要事件。中國企業(yè)從該交易中看到的絕不但僅是”藍色巨人”帶給聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù),而是聯(lián)想已成為首家收購全球馳名品牌的中國國有控股公司,而且與此前中國公司的多數(shù)跨國交易不同,聯(lián)想收購IBM的業(yè)務(wù),不是因為政府的命令或收購自然資源的宏觀經(jīng)濟需求。對中國企業(yè)來說,這首先在心理上是一次信心跳躍,畢竟聯(lián)想和IBM之間的這筆交易可能會是中國并購市場一個新時代的開端。聯(lián)想整合了IBM的PC業(yè)務(wù),這意味著PC時代迎來了中國起點。這是一次真正意義上的”強強聯(lián)合”,對合作雙方來說都充滿了希望。聯(lián)想執(zhí)掌著中國乃至亞太PC市場的牛耳,而IBM則在全球企業(yè)市場和筆記本業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)著顯著的優(yōu)勢。新聯(lián)想繼承了IBM的Think系列產(chǎn)品后,將在相當長的周期內(nèi)享用IBM公司的品牌。強強聯(lián)合整合了兩個互為補充的市場,并經(jīng)過兩個深具互鑒性管理團隊的結(jié)合,打造出了一個全新的、國際化的管理團隊這一點特別令我們歡欣鼓舞,因為它既是聯(lián)想博弈全球、決勝未來的關(guān)鍵,也是起步較晚、積淀較淺的中國企業(yè)快速切入世界市場