精選校長如何引領教師專業(yè)發(fā)展國培講義

（優(yōu)選）校長如何引領教師專業(yè)發(fā)展國培目前一頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點什么是引領？引導、帶領引領意味著提供支持，服務于教師專業(yè)共同體的發(fā)展。引領意味著“催化”，加速教師專業(yè)共同體的發(fā)展，校長對教師專業(yè)共同體的作用，就應如化學反應中的“催化劑”一般，只是催化加速，而不強加干涉和控制。引領意味著平等和互動，排除一切強制和控制干預。引領意味著溝通和對話，消除一切矛盾和異化。目前二頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點什么是引領力？即獲得追隨者的能力，是一種相互凝聚的合力和相互作用的爆發(fā)力，它包括（1）預測、（2）決斷、（3）創(chuàng)造、（4）行動、（5）自制、（6）征服、（7）控制、（8）溝通、（9）控權、（10）授權、（11）描繪愿景、（12）建立目標、（13）建立學習型組織、（14）培養(yǎng)團隊核心文化、（15）培養(yǎng)團隊凝聚力、（16）激發(fā)工作熱情、（17）培養(yǎng)團隊超級行動力目前三頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點校長應該扮演的角色是什么？教師專業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵是什么？校長引領教師專業(yè)發(fā)展的方略有哪些？校長引領力提升的策略有哪些？目前四頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點一、校長應該扮演的角色案例A:校長在扮演什么角色一名中小學校長每天要應付大量的日常事務、計劃外的工作或突發(fā)事件，他每天做哪些工作？所用的時間是多少？必須與哪些人一起工作？校長工作的基本特征是什么？存在什么問題？為了找到這些問題的答案，北京師范大學教育碩士梁宇學采用觀察記錄的方法，分別在1999年9月下旬與11月上旬，對北京市一名重點中學校長和普通中學校長的日常工作進行了持續(xù)兩周的追蹤研究。目前五頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點界定：對校長日常工作的定義是“校長從事的與校長職權相互關聯(lián)的促進學校發(fā)展的一切活動”。盡管校長們每天的工作時間超出了8小時，但我仍然以8小時為量進行統(tǒng)計，在統(tǒng)計時以10分鐘為單位，超過5分鐘和不足5分鐘的四舍五入。間隔總時數(shù)是指兩位校長在改變辦公地點時所花費的時間總和。目前六頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點表1兩校長工作內(nèi)容與所花時間工作內(nèi)容甲校長工作時間

（單位：小時）乙校長工作時間

（單位：小時）1．巡視校園

4．5

6．82．進入班級聽課3．3

03．與上級領導或外校人員談話

2．534．與校級干部談話19．523．55．與中層干部談話11．7

56．與學生家長談話1．54．57．與學生談話

008．與教師談話

24．59．與職員談話4．53．510．自己在辦公室12．87．511．校級干部會

67．512．中層干部會3213．全體教職工會1．5114．校內(nèi)其他會議

0．5

1．515．外出參加會議34．516．間隔總時數(shù)3．75．2目前七頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點表2兩校長在辦公室的接待情況被接待人員分類接待時間占總辦公時數(shù)甲乙A．與上級領導或外校人員談話4．59％5．83％B．與校級干部談話35．78％45．63％C．與中層干部談話21．47％9．71％D．與學生家長談話2．75％

8．74％E．與學生談話0％0％G．與職員談話8．26％

6．80％注：甲、乙的總時數(shù)分別為54．5、51．5小時目前八頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點表3兩校長參加會議情況參加會議甲乙A．校級干部會42．86％45．46％B．中層干部會21．43％12．12％C．全體教職工會10．71％6．06％D．校內(nèi)其他會議3．57％9．09％E．外出參加的會議21．43％

27．27％目前九頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點表4兩校長大部分工作數(shù)量表處理的事情與數(shù)量甲乙A．每天電話數(shù)量10．2次9次B．每天參加會議1．1次1．6次C．每天與教師接觸1．5人次1人次D．每天與校外人員接觸2．2人次0．6人次E．每天與行政干部接觸5．1人次5．1人次F．每天與職員接觸1．3人次1．5人次共計21．4人次18．8人次目前十頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點討論校長工作時在做什么？校長扮演著什么角色？校長該扮演什么角色？目前十一頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點小結1：校長扮演著什么角色？

視察者：巡視校園。研討者：進入班級聽課，與教師研討。聯(lián)絡者和談判者：與校外人員進行電話和郵件聯(lián)系，保持學校與外界的聯(lián)系，與校外某些單位商談合作。戰(zhàn)略家和決策者：安排下屬工作，對學校重大活動進行決策、授權，對學校各種資源進行分配等。監(jiān)聽者：指導部門工作，收集信息；與學生家長談話；與教職員談話；通報校內(nèi)情況，聽取反映等。傳播者：通報校內(nèi)情況，宣布各種決定和上級文件要求。如果把兩位校長在工作中按時間分配順序所擔當?shù)慕巧秩惖脑挘谝活惤巧菓?zhàn)略家（35.00％）、決策者（23.32％）、監(jiān)聽者（17.42％），第二類角色是聯(lián)絡者（13.75％）視察者（5.49％）、談判者（2.27％），第三類角色是研討者（1.36％）、傳播者（1．03％）。目前十二頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點小結2：校長該扮演什么角色？

答案1答案2·······目前十三頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點二、校長引領教師專業(yè)發(fā)展的方略策略：學校組織變革、學校發(fā)展模式創(chuàng)新、教師共同體建設,即變革、發(fā)展、建設引領。方法：學校發(fā)展規(guī)劃—-價值引領，教師專業(yè)發(fā)展規(guī)劃—-目標引領，學校文化生態(tài)構建—-文化引領途徑：課堂變革、課題研究、教師研修目前十四頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略1：學校組織變革來引領學校組織變革的目的是優(yōu)化組織效能，是學校發(fā)展的前提和動力來源，是教育改革由外部到內(nèi)部、由宏觀到微觀的關鍵環(huán)節(jié)，是學校內(nèi)部微觀領域改革的平臺，也是學校與外部環(huán)境交互作用的載體。學校組織變革需要把握價值、權力、利益三個維度。價值規(guī)定著學校變革的方向與基調(diào)，權力與利益往往是變革的動力所在，利益的沖突推動著變革的進行。目前十五頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略1：學校組織變革來引領1、現(xiàn)實困境變革目標模糊與偏離相關的制度建設缺失與缺陷（缺失：完全制度缺失、不完全制度缺失、隱性或?qū)嵸|(zhì)性制度缺失；缺陷：缺少激勵性制度和民主性制度）變革主體內(nèi)在動力不足變革方案缺乏可操作性目前十六頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略1：學校組織變革變革來引領2、困境探因文化認識基礎的超穩(wěn)定性強制度環(huán)境的依賴性（社會學制度主義者把組織環(huán)境分為制度環(huán)境、技術環(huán)境）追求基于表現(xiàn)的合法性既有的利益格局難以打破目前十七頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略1：學校組織變革來引領3、解困之法走向基于正義的合理性創(chuàng)造適宜的變革空間形成多層次的活動參與機制（扎根于課堂、構建學校專業(yè)結構、推動學校制度創(chuàng)新、重塑學校組織文化）完善相應的激勵評價機制（激發(fā)教師變革的動力，重視非正式組織的作用）目前十八頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略2：學校發(fā)展模式來引領1、現(xiàn)實困境優(yōu)質(zhì)學校與薄弱學校的差異日益突出對優(yōu)質(zhì)教育資源和教育質(zhì)量的訴求不斷提高與優(yōu)質(zhì)教育資源不足矛盾難以緩解傳統(tǒng)學校發(fā)展模式與現(xiàn)代學校制度建設要求相差甚遠目前十九頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略2：學校發(fā)展模式來引領2、困境探因?qū)W校組織的“家養(yǎng)”性質(zhì)（被動、缺乏自我）學校發(fā)展觀念落后（工具理性主義指導下的機械發(fā)展觀仍是當前學校的主導發(fā)展觀）科層制主導的學校組織體制（韋伯，組織模式僵化，過分剛性，缺乏彈性和滲透力，運行機制僵化，觀念封閉）學校發(fā)展的戰(zhàn)略意識淡漠（缺乏整體性、長遠性，無法形成獨特的辦學理念，微觀思考多，戰(zhàn)略思考少；眼前看得多，長遠看得少；局部看得多，整體看得少；內(nèi)部看得多，外部看得少。）守舊的教學觀目前二十頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略2：學校發(fā)展模式來引領3、解困之法（1）樹立“以人為本”的學校自主發(fā)展觀（發(fā)展觀的五次轉變：第一代，20世紀50年代，發(fā)展=經(jīng)濟增長；第二代，20世紀60年代，發(fā)展=經(jīng)濟增長+結構變化；第三代，20世紀70年代，發(fā)展=經(jīng)濟增長+社會變革；第四代，20世紀80年代，發(fā)展=可持續(xù)發(fā)展；第五代，20世紀90年代，發(fā)展=以人為中心的綜合發(fā)展。發(fā)展觀經(jīng)歷了從單一發(fā)展到綜合發(fā)展，從短期發(fā)展向長遠發(fā)展，從物本導向朝人本導向的轉變。）目前二十一頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略2：學校發(fā)展模式來引領第一，發(fā)展目標由知識傳遞轉變?yōu)槿私逃?。第二，發(fā)展理念由工具理性的發(fā)展觀轉向人本主義發(fā)展觀。第三，發(fā)展機制從政府主導轉變?yōu)閷W校自主發(fā)展。第四，發(fā)展方式由外延發(fā)展轉變?yōu)閷W校內(nèi)涵發(fā)展。第五，發(fā)展形態(tài)上由封閉性和同一性轉變?yōu)殚_放性和動態(tài)性發(fā)展。目前二十二頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略2：學校發(fā)展模式來引領（2）優(yōu)化技術：教學模式和方法、教學設備和課程教材、教師的專業(yè)素養(yǎng)、信息化程度（3）重構制度：制度理念、組織結構、運行機制、制度模式（4）構筑愿景：所謂學校愿景，就是學校對自身未來發(fā)展的一種理想和展望，包括學校發(fā)展的信念、態(tài)度、價值、理想、使命和理念等，是指導學校發(fā)展、規(guī)劃學校未來的思想和信念，對學校發(fā)展具有方向性指導，是指導學校發(fā)展的目標和行動綱領。愿景告訴我們學校是什么，學校將做成什么樣子，是對學校未來發(fā)展的一種期望和描述。愿景是學校發(fā)展的核心動力和軟約束力。目前二十三頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略3：教師共同體建設來引領1、基本內(nèi)涵共同體：是一個社會學概念，是由德國著名社會學家和哲學家斐迪南.藤尼斯從社會這一概念中分離出來的。是以自愿為基礎，以具有共同的價值追求為背景，旨在獲得一種和睦共處的及更具有意義的一種平等互助關系的組織形式。具有組成的自愿性、成員的平等性、活動的合作性和成果的分享性。目前二十四頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略3：教師共同體建設來引領教師共同體：是一種專業(yè)性的團體，是教師基于共同的目標和興趣自愿組織的、旨在通過合作對話與分享性活動促進教師專業(yè)成長的教師團體。教師共同體不僅具有共同的文化歷史傳統(tǒng)，包括共同的目標、協(xié)商的意義、實踐，而且個體與個體之間形成了相互依賴的系統(tǒng)，每個個體在系統(tǒng)中獲得了身份。圍繞對教學研究與教學優(yōu)異的需求，以合作的形式對教研組、年級組等學校中級組織進行動態(tài)的再造而成，或自下而上地自愿組合而成，有共同的愿景、相互理解和分享的思維方式、共同的教學研究活動，并擁有共同專業(yè)發(fā)展的集體記憶與特有的話語體系。具有區(qū)域性、非全員性、研究性、專業(yè)性、開放性特征。目前二十五頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略3：教師共同體建設來引領教師共同體的意義：為教師之間的合作和專業(yè)自主發(fā)展的實現(xiàn)提供了精神家園，成為教師教學、研究與學習三合一的專業(yè)生活方式的載體，激發(fā)教師對專業(yè)成長的內(nèi)在需求，帶動學校文化的變革，為學校改進提供助力，促進學生發(fā)展。目前二十六頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略3：教師共同體建設來引領2、現(xiàn)實困境對教師共同體的認識不清晰（教師共同體規(guī)章制度不健全，領導角色單一、缺乏有效的領導方式）習慣于制度的正式安排，忽視制度的非正式安排（管理剛性有余，柔性不足）目前二十七頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略3：教師共同體建設來引領3、解困之法（1）引領教師專業(yè)共同體與學校環(huán)境相協(xié)同學校環(huán)境是教師專業(yè)共同體生存的“母體”，它只有與外部學校環(huán)境相互協(xié)同，才能更好地發(fā)展，這主要有兩個層面：其一，教師專業(yè)共同體和整個學校的發(fā)展相協(xié)同。其二，教師專業(yè)共同體和學校其他組織相協(xié)同。“傳統(tǒng)教師共同體存在著兩大特質(zhì)：孤立主義和山頭主義”，孤立主義使教師共同體自我封閉，限制了自我發(fā)展，山頭主義意味著惡性競爭，造成矛盾和傷害，不利于共同體發(fā)展。目前二十八頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點策略3：教師共同體建設來引領（2）引領教師專業(yè)共同體獲得學校支持第一，學校文化：校長需要積極創(chuàng)設一種民主、參與、合作、向上的學校文化，以促進教師專業(yè)共同體的發(fā)展。第二，學校人際關系：信任、友好、坦誠、團結、互助的學校人際關系能產(chǎn)生巨大的團結合力，使教師專業(yè)共同體的發(fā)展獲得巨大的支持力而“如魚得水”。目前二十九頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點第三，學校制度：通過建立規(guī)范、慣例和做事程序，能為共同體的發(fā)展提供一個穩(wěn)定有序的教育空間；學校制度能夠?qū)⒐餐w發(fā)展過程中好的經(jīng)驗固定下來，為其進一步發(fā)展奠定基礎；學校制度能夠有效協(xié)調(diào)學校各方面的關系，為共同體的發(fā)展獲得高效能提供保障。但學校制度也能給教師專業(yè)共同體發(fā)展帶來戕害，學校制度僵化的限制和規(guī)約，會封鎖共同體發(fā)展的疆界，會使共同體為了純粹迎合制度而表現(xiàn)為一種“劇場化行為”，失去其本真價值。因此，校長需要適時引領學校制度變革，使其始終成為教師專業(yè)共同體的成長性因素。目前三十頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點第四，學校資源：包括人、財、物、時間、空間、信息、技術等方面，教師專業(yè)共同體作為一個組織離不開這些資源，校長要善于調(diào)動這些資源，并按實際情況使各種資源達到最佳搭配，給教師專業(yè)共同體提供強有力的支持?？傊瑢W校支持系統(tǒng)的四個方面是一種整體的、綜合的、互動生成的、相互影響的復雜關系，僅靠教師共同體自身難以獲得學校全方位的支持，這需要校長發(fā)揮引領作用，使各種支持因素形成一種共同作用之“勢”，推動教師專業(yè)共同體的發(fā)展。目前三十一頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點（3）引領教師專業(yè)共同體自身建設校長完全可以作為教師專業(yè)共同體中平等的一員，積極參與共同體自身建設，如共同體價值目標確立、對話活動設計、交往規(guī)則制訂、活動主題設定等方面，為共同體貢獻自己的力量。不過校長更需要對共同體建設過程中出現(xiàn)的矛盾和問題發(fā)揮引領作用，因為它們是共同體身上的毒瘤，若不及時消除，會危害到共同體的“生命安全”，會使共同體半途“夭折”。教師專業(yè)共同體自身建設會產(chǎn)生許多意想不到的矛盾和問題，校長要及時發(fā)揮引領作用，給共同體“雪中送炭”，幫助共同體渡過難關，使其始終保持健康發(fā)展。目前三十二頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點目前三十三頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點方法1：學校發(fā)展規(guī)劃學校發(fā)展規(guī)劃（SDP）是近年在國際上興起的一種改進學校管理、提高學校教育教學質(zhì)量的技術方法，這種方法自上世紀70年代中后期從英國興起，其后在世界范圍內(nèi)得到廣泛推廣，90年代后期隨著國際教育合作項目進入我國。

1、什么是學校發(fā)展規(guī)劃？學校經(jīng)過一定的程序，為解決學校發(fā)展問題，達成學校發(fā)展目標，實現(xiàn)學校與師生共同利益的行動方案。是對學校發(fā)展的方向、目標、規(guī)模、速度以及實現(xiàn)的步驟、措施所作的一種比較全面、長遠的設計。是一種能夠引領學校持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)思維的產(chǎn)物。目前三十四頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點方法1：學校發(fā)展規(guī)劃2、什么是好的學校發(fā)展規(guī)劃？

科學的——完整、系統(tǒng)、合規(guī)律合理的——定位準確，適當前瞻可行的——可操作、可檢測、可發(fā)展個性化的——針對性強、特色鮮明目前三十五頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點方法2：教師專業(yè)發(fā)展規(guī)劃意義：對接學校發(fā)展規(guī)劃，成立教師專業(yè)發(fā)展核心組，形成教師專業(yè)發(fā)展目標管理制度。案例B：上海徐匯區(qū)匯師小學教師三年專業(yè)發(fā)展規(guī)劃（四步曲）步驟：第一步，分析教師專業(yè)發(fā)展階段和現(xiàn)狀目前三十六頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點目前三十七頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點目前三十八頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點第二步，辨析教師專業(yè)發(fā)展中的需求和問題

按照語義編碼的方法，對86份教師專業(yè)發(fā)展三年規(guī)劃進行關鍵語義單元分析，共辨別出語義單元388個，依據(jù)要求教師制訂三年發(fā)展規(guī)劃之初所對應的三大維度（育人、教學、教科研），把數(shù)據(jù)分列成以下表3、4、5。目前三十九頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點說明：A：一級教師，B1：小高職稱后教齡不滿5年的教師，B2：小高職稱后教齡5—10年的教師，B3：小高職稱后教齡10年以上的教師，C：中學高級教師目前四十頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點目前四十一頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點目前四十二頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點需求分析第一，教學維度的語義單元173個，占全部388個語義單元的45%；教科研的有160個，占41%；育人維度的有55個，占14%。說明教師專業(yè)發(fā)展目標中，教學和教科研方面的專業(yè)需求比較強烈，但育人方面的專業(yè)發(fā)展目標普遍被忽視。第二，在教師的三類專業(yè)發(fā)展目標中，撰寫案例或論文是教師的共同需求。第三，理論學習受到越來越多的教師關注。第四，不同類型的教師專業(yè)發(fā)展需求表現(xiàn)出差異。目前四十三頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點第三步，制訂教師分階段專業(yè)發(fā)展要求縱向上，從教師專業(yè)發(fā)展目標角度提出六大維度：了解和服務學生、教育與管理能力、專業(yè)知識、教學能力、教科研能力、工作與生活平衡智慧橫向上，將本校教師專業(yè)發(fā)展劃分為六個階段：職初型——小學一級教師；成長型——職稱后教齡在5年內(nèi)的小學高級教師；發(fā)展型——職稱后教齡在5~10年的小學高級教師；積累型——職稱后教齡在10~15年的小學高級教師；成熟型——職稱后教齡在15年以上的小學高級教師；專長型——中學高級職稱的教師。目前四十四頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點第四步，分層引領教師制訂個體專業(yè)發(fā)展規(guī)劃填寫教師個人“三年專業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”，縱向上仍然是專業(yè)發(fā)展目標的六大維度，橫向上則是分三年的每年在六個維度上的目標描述。個人三年專業(yè)發(fā)展規(guī)劃表的填寫要把握三個原則：整體考慮，重點突破，具體可行。目前四十五頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點目前四十六頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點通過上述流程開展幾輪專業(yè)目標規(guī)劃導向下的專業(yè)引領活動，學校逐步形成如下校級層面的專業(yè)發(fā)展目標管理制度：學校核心組的階段性校級