《管理學與人力資源管理》復習資料

本書概況1、目錄2、附錄一：關鍵詞與術語匯編---P1543、附錄二：習題參考答案選擇題---P169課堂練習---P180案例研究---P1894、附錄三：考試大綱---P2145、試卷樣本與參考答案---P221第一頁，共147頁。第一頁，共147頁。1、利益相關者的概念2、內部和外部利益相關者3、各種利益相關者的不同期望4、確保各方利益相關者的利益的必要性第一章企業(yè)的利益相關者第二頁，共147頁。第二頁，共147頁。1、利益相關者的概念（1）倫理與道德？（2）企業(yè)的社會責任

米爾頓?弗里德曼：經濟阿基?B.卡羅:經濟、法律、道德、慈善（3）利益相關者包括哪些？

第一章企業(yè)的利益相關者第三頁，共147頁。第三頁，共147頁。2、內部和外部利益相關者

內部利益相關者：直接方式

外部利益相關者：間接方式第一章企業(yè)的利益相關者內部外部雇員本地社區(qū)管理者政府股東/所有者環(huán)境/公眾現實消費者潛在消費者供應商第四頁，共147頁。第四頁，共147頁。3、各種利益相關者的不同期望1、雇員2、股東/所有者3、管理者4、供應商5、顧客6、本地社區(qū)7、政府8、環(huán)境第一章企業(yè)的利益相關者第五頁，共147頁。第五頁，共147頁。4、確保各方利益相關者的利益的必要性（1）利益相關者的價值觀和觀念（2）來自政府的壓力非政府組織的游說，或者政府主動行為；（3）企業(yè)自身的主動行為第一章企業(yè)的利益相關者第六頁，共147頁。第六頁，共147頁。需要注意的幾點：1、教材中列出的利益相關者可能并不完整。2、內部和外部利益相關者的界限是模糊的。

如股東和投資者并未直接參與企業(yè)組織活動，但是通過股權與企業(yè)有明顯的直接聯系。。3、教材規(guī)定競爭者不是利益相關者

按照潛在消費者屬于外部利益相關者的邏輯，競爭者應該也屬于外部利益相關者。但是，我們以教材規(guī)定的內部和外部分類為準。第一章企業(yè)的利益相關者第七頁，共147頁。第七頁，共147頁。清潔發(fā)展機制（CDM）：

允許工業(yè)化國家的政府，以資金援助和技術轉讓的方式，在沒有減排指標的發(fā)展中國家開展溫室氣體減排項目，并據此獲得核證減排量。工業(yè)化國家可以用所獲得的核證減排量來抵減本國的減排量。

問題：1、資源？產權？2、發(fā)達國家為什么不在本國開展減排項目？第八頁，共147頁。第八頁，共147頁?！毒┒甲h定書》2005年2月16日，《京都議定書》正式生效。這是人類歷史上首次以法規(guī)的形式限制溫室氣體排放?！毒┒甲h定書》規(guī)定，從2008年到2012年的承諾期內，38個工業(yè)化國家排放的二氧化碳等6種溫室氣體的數量，要在1990年的基礎上降低5.2%。其中，美國的減排任務是7%，日本的減排任務是6%，而發(fā)展中國家沒有減排義務。

第九頁，共147頁。第九頁，共147頁。

對發(fā)達國家來講，要實現其在《京都議定書》規(guī)定下的減排指標，需要高昂的成本，甚至付出犧牲GDP為代價。從減排成本上來說，發(fā)達國家比發(fā)展中國家高5至20倍。日本減排成本為234美元，美國為153美元。以美國為例，2012年要實現7%的指標，大約要花費GDP的1%，即1460億美元為代價。而日本也將損失GDP的0.25%為代價。而中國減排的邊際成本可降到20美元。

第十頁，共147頁。第十頁，共147頁。本章內容1、管理的定義2、權威、職權、責任與授權的概念3、直線經理和職能關系4、垂直命令鏈和水平控制幅度5、職能管理結構6、縱深和扁平結構7、計劃、組織、激勵和控制8、明茨伯格的七角色模型第二章管理過程第十一頁，共147頁。第十一頁，共147頁。1、管理的定義亨利?法約爾認為，管理是預測和計劃、組織、命令、協(xié)調和控制。思考：1、計劃與控制的關系？2、職能管理的特點？3、管理涉及哪些要素？第二章管理過程第十二頁，共147頁。第十二頁，共147頁。第二章管理過程第十三頁，共147頁。第十三頁，共147頁。第二章管理過程第十四頁，共147頁。第十四頁，共147頁。思考：1、計劃與控制的關系？計劃與控制如影相隨。2、職能管理的特點？3、管理涉及哪些要素？主體、客體、過程、活動、目標、環(huán)境。第二章管理過程第十五頁，共147頁。第十五頁，共147頁。2、權威、職權、責任與授權的概念①權威是執(zhí)行任務的法定權利或能力。權威能夠被授予，權威也被看做職權。職權被定義為能夠使某人承擔指定任務的能力。職權與權威相關，但職權范圍更窄。責任是一個人確保恰當完成任務或工作的職責。責任不能被授予。④授權是向組織中較低層次的人傳遞權威和職權的過程。第二章管理過程第十六頁，共147頁。第十六頁，共147頁。問題1、授權是指：向管理者發(fā)出指令，他們確保指令得以執(zhí)行。②向管理者發(fā)出指令，他們確保下屬執(zhí)行這些命令。③管理者傳遞信息給另一位管理者以確保完成工作。④管理者向下屬發(fā)出指示，并從他們那里獲得反饋。第二章管理過程第十七頁，共147頁。第十七頁，共147頁。問題2、權威是指：權威與向下級傳達指令的職權有關。②權威涉及完成一項任務的權力。③權威能夠被授予。④權威是完成一項任務的職權。。第二章管理過程第十八頁，共147頁。第十八頁，共147頁。問題3、責任是指：責任是一個人確保下屬了解哪些任務或工作應該合適地完成的義務。②責任是一個人確保合適地完成任務或工作的義務。③甲向乙授權，而乙未能完成任務，甲將不承擔責任。④責任和權威都能被授予。第二章管理過程第十九頁，共147頁。第十九頁，共147頁。3、直線經理和職能關系①直線經理是被授權管理一個領域的人。②職能關系有如下兩種：職能關系與專家咨詢或支持服務有關；職能關系由直線經理對副職或助手進行指派而產生。第二章管理過程第二十頁，共147頁。第二十頁，共147頁。直線經理職能關系內容管理一個領域1.專家咨詢或支持服務2.直線經理分離出來的工作關系向授權者報告無報告關系權威對下屬有權威對下屬無權威職權有職權無職權性質指令、命令、正式要求；直接影響工作成果勸告、非正式要求位置直線管理結構之內直線管理結構之外第二十一頁，共147頁。第二十一頁，共147頁。4、垂直命令鏈和水平控制幅度①職能管理結構

部門、職位、指令流向和反饋、直線經理與職能關系、水平控制幅度；②垂直命令鏈直線權威③水平控制幅度：決定了向上級報告的人員數量。第二章管理過程第二十二頁，共147頁。第二十二頁，共147頁。總經理生產經理市場經理人事經理財務經理銷售經理公關經理市場研究經理南區(qū)經理北區(qū)經理法律顧問網絡支持第二十三頁，共147頁。第二十三頁，共147頁。6、縱深和扁平結構①扁平結構只有很少的管理層次但控制幅度寬的組織管理者有很多的下屬要與之保持聯系；下屬很少有機會得到提升。②縱深結構有很多的管理層次且控制幅度窄的組織管理者有較少的下屬要與之保持聯系；下屬有很多機會得到提升。第二章管理過程第二十四頁，共147頁。第二十四頁，共147頁。6、縱深和扁平結構思考：在縱深和扁平組織中，權威、授權與責任的區(qū)別。第二章管理過程第二十五頁，共147頁。第二十五頁，共147頁。7、計劃、組織、激勵和控制PODSCRB8、明茨伯格的七角色模型第二章管理過程第二十六頁，共147頁。第二十六頁，共147頁。第三章管理理論概述3.1古典管理理論3.1.1法約爾的一般管理理論----經營管理之父

代表作：《工業(yè)管理和一般管理》

一、與管理有關的六項關鍵活動1、技術活動；2、商業(yè)活動；3、財務活動；4、安全活動；5、會計活動；6、管理活動。二、法約爾的管理原理第二十七頁，共147頁。第二十七頁，共147頁。1、勞動分工

分工將有助于工作進程，因為它能增強任務的相關性并減少所需的個人努力。2、權力發(fā)布命令的法定權利，它必須與責任緊密聯系在一起。3、紀律必須有一個組織和員工共同遵守的、與現存正式和非正式協(xié)議一致的制度。4、命令統(tǒng)一每一個下級只能向一個上級匯報工作。5、指揮統(tǒng)一一組具有相同目標的活動，只能有一個領導和計劃。6、個人利益服從集體利益應該追求集體利益，即使這樣做意味著損害個人利益。7、報酬工資必須能夠被雇員和組織雙方認為是公平的。第二十八頁，共147頁。第二十八頁，共147頁。8、集權集權是所有組織的固有特征，這在一些組織中要比其他組織體現得更為明顯。9、等級鏈從組織最高層領導人到最低層次人員的權力序列。10、秩序每件東西都有其位置，并且都在其位置上，特別是恰當的人應在恰當的位置上。11、公平對待雇員必須做到善意與公道的結合。12、人員穩(wěn)定應當給予雇員時間來適應他們的工作，特別是管理人員。13、首創(chuàng)精神只要有可能就應該鼓勵所有雇員為了組織的利益而去發(fā)揮他們的首創(chuàng)精神。14、集體精神一個員工關系和諧的組織是高效的組織，團體協(xié)作應該受到鼓勵。第二十九頁，共147頁。第二十九頁，共147頁。第三章管理理論概述3.1.2泰羅和科學管理學派費雷德里克·溫斯洛·泰勒---科學管理之父代表作：《科學管理原理》

泰勒的科學管理的根本目的是謀求最高工作效率，而要達到最高工作效率的重要手段是用科學化和標準化的管理方法。第三十頁，共147頁。第三十頁，共147頁。第三章管理理論概述一、科學管理的主要內容或做法

1、應該采用科學的方法研究工作過程中的每一項操作，確保與其他操作相比這項操作是獨一無二的。

----動作分解

2、應該研究每項操作以確定完成任務的正確方法和時間。

---工作定額（秒表）3、有必要仔細挑選和培訓工人，但僅限于執(zhí)行特殊任務。---科學挑選、培訓和晉升員工第三十一頁，共147頁。第三十一頁，共147頁。第三章管理理論概述4、組織應當建立管理流程，將管理職責從個人身上分離，從而確保他們集中精神提升績效。---管理與勞動分離（計劃職能和執(zhí)行職能分開）5、為確保如期完成任務，管理者應做好與工人合作的準備。---管理和勞動合作

6、建立具有激勵性的計件工資制度。

---計件工資7、將動作、工具、材料和作業(yè)環(huán)境用文件形式固定下來。---標準化第三十二頁，共147頁。第三十二頁，共147頁。第三章管理理論概述8、設計8種職能工長來代替原來的一個工長。這8個工長4個在車間、4個在計劃部門，每個工長可以直接向工人發(fā)布命令。---職能工長制，職能型工頭（監(jiān)督工作過程）9、高級管理人員把日常事務授權給下屬管理人員，而自己保留對例外事項（有問題的地方）的決策權和監(jiān)督權。---例外管理或例外原則

第三十三頁，共147頁。第三十三頁，共147頁。第三章管理理論概述二、科學管理的貢獻和弊端1、貢獻①管理走向科學化和標準化

②

勞資雙方的精神革命

勞資雙方有對立轉向合作。第三十四頁，共147頁。第三十四頁，共147頁。第三章管理理論概述2、弊端①泰羅把人看作是純粹的經濟人，認為人的活動僅僅出于個人的經濟動機。這種制度缺乏人性，完全忽略了勞動的社會性。②降低了工人的勞動技術要求，大大增加了工人雇傭機會的不確定性。③需要對工作過程進行非常精確的測量以達到標準化。④要求管理者具有領會來自車間工人的信息的能力。第三十五頁，共147頁。第三十五頁，共147頁。第三章管理理論概述思考：你認為法約爾的一般管理理論和泰羅的科學管理理論有哪些區(qū)別？

第三十六頁，共147頁。第三十六頁，共147頁。第三章管理理論概述法約爾的一般管理理論和泰羅的科學管理理論的區(qū)別：1、研究對象：企業(yè)整體---生產車間2、研究層面：宏觀/全面---微觀/具體3、研究方法：定性---定量4、應用領域：所有部門---企業(yè)

馬克思?韋伯的官僚組織理論---組織管理之父代表作：《社會和經濟組織的理論》該理論的偉大貢獻在于明確而系統(tǒng)地指出理想的組織應以合理合法的權力為基礎，沒有某種形式的權力，任何組織都不能達到自己的目標。

第三十七頁，共147頁。第三十七頁，共147頁。第三章管理理論概述3.2行為科學學派3.2.1喬治?埃爾頓?梅奧的理論---人際關系理論之父

代表作：《工業(yè)文明的人類問題》《工業(yè)文明的社會問題》

霍桑實驗揭示出工業(yè)生產中的個體具有社會屬性，生產效率不僅同物質實體條件有關，而且同工人的心理、態(tài)度、動機，同群體中的人際關系以及領導者與被領導集體的關系密切相關。

第三十八頁，共147頁。第三十八頁，共147頁。第三章管理理論概述一、霍桑試驗

階段一：車間照明實驗—“照明實驗”目的是為了弄明白照明的強度對生產效率所產生的影響。

階段二：繼電器裝配實驗—“福利實驗”

目的是為了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。梅奧他們對實驗結果進行歸納，排除了四種假設：(1)在實驗中改進物質條件和工作方法，可導致產量增加；(2)安排工間休息和縮短工作日，可以解除或減輕疲勞；(3)工間休息可減少工作的單調性；(4)個人計件工資能促進產量的增加。結論：“改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關系，能改進工人的工作態(tài)度，促進產量的提高”。第三十九頁，共147頁。第三十九頁，共147頁。第三章管理理論概述階段三：大規(guī)模的訪談計劃—“訪談實驗”

既然實驗表明管理方式與職工土氣和勞動生產率有密切關系，那么就應該了解職工對現有管理方式有什么意見，為改進管理方式提供依據。

在訪談過程中，研究人員發(fā)現工人所表述的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒并不一致。比如有位工人表現出對計件工資率過低不滿意，但深入了解以后發(fā)現，這位工人是在為支付妻子的醫(yī)藥費而擔心。研究人員認識到，所有管理人員應該了解工人的這些問題，為此，需要對管理人員進行訓練，使他們能夠重視人的因素，在與工人相處時更為關心他們，這樣能夠促進人際關系的改善和職工士氣的提高。第四十頁，共147頁。第四十頁，共147頁。第三章管理理論概述階段四：繼電器繞線組的工作室實驗——“群體實驗”目的是要證實非正式組織（或群體）對工人工作態(tài)度有著重要影響。

實驗者觀察在實驗群體中工人之間的相互影響，在車間中挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗工，讓他們在一個單獨的房間內工作，并且實行計件工資制。每個工人應該完成標準的定額為7312個焊接點，但是工人每天只完成了6000～6600個焊接點就不干了，即使離下班還有較為寬裕的時間，他們也自行停工不干了。這是什么原因呢？

研究者認為，這種自然形成的非正式組織(群體)，對內職能在于控制其成員的行為，對外職能則保護其成員不受來自管理層的干預。第四十一頁，共147頁。第四十一頁，共147頁。第三章管理理論概述二、結論1、單個工人不應該被當做個體看待，而應該被視為某個組織中的一員，無論這個組織是正式組織還是非正式組織。2、所有個體都有歸屬于組織的需要，并且他們都認為有必要在組織成員中擁有某種地位，這種地位至少是和令人滿意的工作條件、金錢刺激一樣重要的。3、非正式組織對工作方式的影響，同正式組織、命令鏈對工作方式的影響程度相當。4、管理者和監(jiān)督者必須意識到非正式組織的存在，并愿意迎合他們的需要，以保證員工與非正式組織合作，而不是對抗。第四十二頁，共147頁。第四十二頁，共147頁。第三章管理理論概述3.2.2埃德加?沙因的理論

代表作：《組織文化與領導》

沙因教授對一些假設進行了分類，他認為這種分類可以作為建立最佳管理結構的藍圖。

1、理性經濟人---與泰勒的理論相似2、社會人---與梅奧的理論相似3、自我實現人---基于馬斯洛的需求層次理論4、復雜人---與系統(tǒng)理論和權變理論相似

第四十三頁，共147頁。第四十三頁，共147頁。第三章管理理論概述思考：你認為行為科學管理理論與古典管理理論有哪些區(qū)別？

第四十四頁，共147頁。第四十四頁，共147頁。第三章管理理論概述古典管理理論與行為科學管理理論的區(qū)別：

1、假設不同：經濟人---社會人2、方法不同：定量---定性3、人的因素：輕視人---重視人第四十五頁，共147頁。第四十五頁，共147頁。第三章管理理論概述三個理論提出的社會背景：1、古典管理理論2、行為科學管理理論3、系統(tǒng)理論4、權變理論

第四十六頁，共147頁。第四十六頁，共147頁。第三章管理理論概述3.3系統(tǒng)理論與權變理論3.3.1系統(tǒng)理論二戰(zhàn)之后，企業(yè)的組織規(guī)模日益擴大，企業(yè)內部的組織結構也更加復雜，從而提出了一個重要的管理課題，即如何從企業(yè)整體的要求出發(fā)，處理好企業(yè)組織內部各個單位或部門之間的相互關系，保證組織整體的有效運轉。以往的管理理論都只側重于管理的某一個方面，它們或者側重于生產技術過程的管理，或者側重于人際關系，或者側重一般的組織結構問題。為了解決組織整體的效率問題，系統(tǒng)理論學派于是產生了。第四十七頁，共147頁。第四十七頁，共147頁。第三章管理理論概述代表人物：

弗理蒙特?卡斯特(F?E?Kast)羅森茨威克(J?E?Rosenzing)約翰遜(R?A?Johnson)

代表作：《系統(tǒng)理論和管理》《組織與管理---一種系統(tǒng)學說》第四十八頁，共147頁。第四十八頁，共147頁。第三章管理理論概述系統(tǒng)理論的主要觀點是：一、系統(tǒng)的整體構成組織是一個由許多子系統(tǒng)組成的，組織作為一個開放的社會技術系統(tǒng)，是由五個不同的分系統(tǒng)構成的整體，這五個分系統(tǒng)包括：目標與價值分系統(tǒng)；技術分系統(tǒng)；社會心理分系統(tǒng)；組織結構分系統(tǒng)；管理分系統(tǒng)。這五個分系統(tǒng)之間既相互獨立，又相互作用，不可分割，從而構成一個整體。這些分系統(tǒng)還可以繼續(xù)分為更小的子系統(tǒng)。第四十九頁，共147頁。第四十九頁，共147頁。第三章管理理論概述

二、系統(tǒng)的動態(tài)平衡企業(yè)是由人、物資、機器和其他資源在一定的目標下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長和發(fā)展同時受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關系中，人是主體，其他要素則是被動的。管理人員需力求保持企業(yè)內部各部分之間的動態(tài)平衡、相對穩(wěn)定、一定的連續(xù)性，以便適應情況的變化，達到預期目標。

同時，企業(yè)還是社會這個大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，企業(yè)預定目標的實現，不僅取決于內部條件，還取決于企業(yè)外部條件，如資源、市場、社會技術水平和法律制度等。企業(yè)只有在與外部條件的相互影響中才能達到動態(tài)平衡。第五十頁，共147頁。第五十頁，共147頁。第三章管理理論概述

三、系統(tǒng)的管理效率如果運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，企業(yè)可以被看成是一個投入—產出系統(tǒng)，投入的是物資、勞動力和各種信息，產出的是各種產品（或服務）。運用系統(tǒng)觀點使管理人員不至于只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位與作用，可以提高組織的整體效率。

第五十一頁，共147頁。第五十一頁，共147頁。第三章管理理論概述3.3系統(tǒng)理論與權變理論3.3.2權變理論

七十年代的美國，社會不安，經濟動蕩，政治騷動，達到空前的程度，石油危機對西方社會產生了深遠的影響，企業(yè)所處的環(huán)境很不確定。之前的理論大多都在追求普遍適用的、最合理的模式與原則，而這些管理理論在解決企業(yè)面臨瞬息萬變的外部環(huán)境時又顯得無能為力。在這種情況下，人們不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，于是形成一種管理取決于企業(yè)所處環(huán)境狀況的理論，即權變理論。

第五十二頁，共147頁。第五十二頁，共147頁。第三章管理理論概述代表人物：盧桑斯(F.Luthans)菲德勒豪斯代表作：盧桑斯---《管理導論：一種權變學》第五十三頁，共147頁。第五十三頁，共147頁。第三章管理理論概述權變理論認為：一、沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。企業(yè)要根據企業(yè)所處的內外條件隨機應變，針對不同的環(huán)境條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。二、從系統(tǒng)觀點來考察問題，理論核心就是通過組織各子系統(tǒng)內部和各子系統(tǒng)之間的相互聯系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯系，來確定各種變數的關系類型和結構類型。第五十四頁，共147頁。第五十四頁，共147頁。第三章管理理論概述三、環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術是因變量。如果存在某種環(huán)境條件，對于更快的達到目標來說，就要采用某種管理原理、方法和技術。四、權變管理理論的核心內容是環(huán)境變量與管理變量之間的函數關系就是權變關系。環(huán)境分為外部環(huán)境和內部環(huán)境。外部環(huán)境又分為兩種：一種是由社會、技術、經濟和政治、法律等組成；另一種是由供應者、顧客、競爭者、雇員、股東等組成。內部環(huán)境基本上是正式組織系統(tǒng)。內部環(huán)境的各個變量與外部環(huán)境各變量之間是相互關聯的。第五十五頁，共147頁。第五十五頁，共147頁。第三章管理理論概述思考：

系統(tǒng)理論與權變理論的聯系與區(qū)別？

第五十六頁，共147頁。第五十六頁，共147頁。第三章管理理論概述相同點：1、將企業(yè)看做一個整體或者一個系統(tǒng)；2、組織系統(tǒng)受到許多相互依存的變量的影響，如人員、技術、組織結構和環(huán)境，等。3、企業(yè)管理方法依企業(yè)所處環(huán)境而變；不同點：1、背景；2、系統(tǒng)理論側重組織內部，權變理論強調外部環(huán)境。第五十七頁，共147頁。第五十七頁，共147頁。紐曼模型---JohnHenryNewman,1801-1890.

目的：①培養(yǎng)具有優(yōu)良品質的社會公民，而不是培養(yǎng)大師和名人。②培養(yǎng)一個完全獨立自我的意識，別于他人的文化標記和精雕細琢的人文品質。洪堡模型---WilhelmvonHumboldt,1767-1835.目的：不是讓學生學會做什么，而是讓學生成為什么。理念：①教學自由②學術獨立③教學與研究的統(tǒng)一第五十八頁，共147頁。第五十八頁，共147頁。郎咸平的“火山理論”

巖漿缺少保障房不能自建房第五十九頁，共147頁。第五十九頁，共147頁?；鹕嚼碚摚阂?、大量巖漿形成

1.企業(yè)投資經營環(huán)境惡化（制造業(yè)資金）；2.嚴重的通貨膨脹（避險資金）。二、插下兩根導管，火山迅速爆發(fā)1.政府禁止自建房，只能購買商品房；2.政府沒有大面積建設保障性住房。三、大石頭壓住火山口政府一系列政策強行抑制房價。

第六十頁，共147頁。第六十頁，共147頁。美國如何征收房產稅？

原則：只要有房產，就必須按規(guī)定稅率納稅。

時間：一年的房產稅分上、下半年兩次繳納。

地點：定期到街道、社區(qū)的稅務部門繳房產稅。

稅率：由各州政府自行制定，一般年稅率為房產值的1.5～3％。例如紐約州的房產稅率較高，為3%。

房產估值：房產值在房價穩(wěn)定時期，一般按購房時的房價決定。街道和社區(qū)設有房屋評價組織，隨著房子狀況的變化，房主可提出申訴，增減房產值。第六十一頁，共147頁。第六十一頁，共147頁。第四章領導與管理風格

4.1領導的定義4.2領導者的類型4.3領導者的素質4.4領導理論4.5相關研究者的領導理論第六十二頁，共147頁。第六十二頁，共147頁。第四章領導與管理風格4.1領導的定義意大利政治學家馬基雅維里是較早研究領導理論的人，他指出：“領袖是權利的行使者，是那些能夠利用技巧和手段達到自己目標的人

。”美國政治學家伯恩斯更進一步地將“追隨者”納入領導的要素，認為：“領導人勸導追隨者為某些目標而奮斗，而這些目標體現了領袖及其追隨者共同的價值觀和動機、愿望和需求、抱負和理想?！钡诹摚?47頁。第六十三頁，共147頁。第四章領導與管理風格毛澤東指出：“領導依照每一具體地區(qū)的歷史條件和環(huán)境條件，統(tǒng)籌全局，正確決定每一時期的工作重心和工作秩序，并把這種決定堅持地貫徹下去，務必得到一定的結果，這是一種領導藝術”。美國前總統(tǒng)尼克松對“領導”是這樣描述的：“偉大的領導能力是一種獨特的藝術形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力?！?/p>

領導能力是一篇詩歌，運營管理是一篇散文。第六十四頁，共147頁。第六十四頁，共147頁。第四章領導與管理風格

管理學的鼻祖彼得·德魯克認為：“領導就是創(chuàng)設一種情境，使人們心情舒暢地在其中工作。有效的領導應能完成管理的職能，即計劃、組織、指揮、控制?！敝膶W者哈羅德·孔茨是這樣定義領導的：“領導是管理的一個重要方面。有效地進行領導的本領是作為一名有效的管理者的必要條件之一?！痹趯W術界引用較為廣泛的是斯蒂芬·羅賓斯給出的定義：“領導就是影響他人實現目標的能力和過程?！钡诹屙?，共147頁。第六十五頁，共147頁。第四章領導與管理風格課本定義：

領導通常被描述為一個人有能力影響團隊其他成員為實現事先約定的目標而自愿做出貢獻的動態(tài)過程。三個要點：①領導方式的動態(tài)性---領導方式要適應特定的環(huán)境；②領導者的基本作用---帶領團隊成員實現團隊目標；③被領導者的反應---環(huán)境會影響團隊成員對領導活動的反應。第六十六頁，共147頁。第六十六頁，共147頁。第四章領導與管理風格四個關鍵變量---保證這些變量的平衡①領導者---技能、知識和人格等②目標/任務---可實現、認同和報酬跳棗理論和籃板效應理論③團體成員---技能水平和激勵④環(huán)境/情境---情境改變與目標變化之間的關系第六十七頁，共147頁。第六十七頁，共147頁。第四章領導與管理風格4.2領導者的類型1、魅力型領導者2、傳統(tǒng)型領導者3、情景型領導者4、職位型領導者5、職能型領導者第六十八頁，共147頁。第六十八頁，共147頁。第四章領導與管理風格4.3領導者的素質1、正面形象2、自知之明3、跳出框框思考4、專業(yè)技能5、創(chuàng)新思維6、適應變革7、積極主動第六十九頁，共147頁。第六十九頁，共147頁。第七十頁，共147頁。第七十頁，共147頁。第七十一頁，共147頁。第七十一頁，共147頁。第四章領導與管理風格4.5主要研究者的領導理論在20世紀40年代末，是領導理論出現的初期，研究者主要從事的是領導的特質理論的研究，其核心觀點是：領導能力是天生的。從40年代末至60末，主要進行的是領導行為理論的研究，其核心觀點是：領導效能與領導行為、領導風格有關。從60年代末至80年代初，出現領導權變理論，其核心觀點是：有效的領導受不同情景的影響。從80年代初至今，大量的出現了領導風格理論的研究，其主要觀點是：有效的領導需要提供愿景、鼓舞和注重行動。第七十二頁，共147頁。第七十二頁，共147頁。第四章領導與管理風格4.5.1特征領導理論1、卡特爾16種人格因素的測驗---16PF測驗

2、伊森克關于性格的二維矩陣圖

第七十三頁，共147頁。第七十三頁，共147頁。第四章領導與管理風格4.5.2風格領導理論1、專制---民主式道格拉斯?麥克雷戈---X理論和Y理論利克特---四種管理方式坦南鮑姆與施密特---領導行為統(tǒng)一體2、員工---任務式布萊克和莫頓---管理方格Ⅰ和Ⅱ瑞丁---3D管理方格和8種領導方式第七十四頁，共147頁。第七十四頁，共147頁。第四章領導與管理風格X理論和Y理論：道格拉斯?麥克雷戈代表作：《企業(yè)中人的方面》該理論是：①關于人性假設與管理方式的理論。②關于工作原動力的理論。

第七十五頁，共147頁。第七十五頁，共147頁。X理論：人性假設：實利人，把人的工作動機視為獲得經濟報酬。主要觀點：①人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數人沒有雄心壯志，怕負責任，寧可被領導罵；②多數人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_到組織目標而努力；③激勵只在生理和安全需要層次上起作用；④絕大多數人只有極少的創(chuàng)造力。激勵辦法：以經濟報酬來激勵生產，同時也很重視懲罰。管理方式：管理者傾向于集權和專制。第七十六頁，共147頁。第七十六頁，共147頁。Y理論：人性假設：自動人主要觀點：①一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；②多數人愿意對工作負責，尋求發(fā)揮能力的機會；③能力的限制和懲罰不是使人為組織目標努力的唯一辦法；④激勵在需要的各個層次上都起作用；⑤想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。激勵辦法：擴大工作范圍；使工作有意義和挑戰(zhàn)性；達到自我激勵。管理方式：管理者傾向于民主式管理，注重個人參與決策過程。第七十七頁，共147頁。第七十七頁，共147頁。利克特的四種管理方式溝通交流團隊合作生產效率權力分配壓榨式集權領導流于形式無合作最低無授權仁慈式集權領導協(xié)商式民主領導參與式民主領導上下級溝通同事溝通程度深/頻繁最高對下屬授權第七十八頁，共147頁。第七十八頁，共147頁。坦南鮑姆和施密特的領導行為統(tǒng)一體管理者運用權力的程度

下屬享有的自由度獨裁的領導方式民主的領導方式管理者制定并宣布決策管理者推銷其決策管理者提出決策，并允許提出問題管理者提出臨時決策接受修改意見管理者提出問題，接受下屬建議再做決策管理者規(guī)定界限，讓集體作出決策管理者允許下屬在規(guī)定的范圍內行使職權第七十九頁，共147頁。第七十九頁，共147頁。第四章領導與管理風格2、員工---任務式①布萊克和莫頓---管理方格Ⅰ和Ⅱ②瑞丁---3D管理方格和8種領導方式

瑞丁并不認為四種基本領導方式中哪一種最有效。有效還是無效，決定于當時所處的環(huán)境。所以，引入第三個維度---領導效率。如果某一種基本領導方式用的及時或適應環(huán)境，就會成為高效的領導方式；反之，如果該種基本領導方式用的不及時或不適應環(huán)境，就會成為低效的領導方式。第八十頁，共147頁。第八十頁，共147頁。第四章領導與管理風格4.5.3權變領導理論1、阿德埃爾---以行為為中心的領導有效的領導者要保持任務需要、員工需要和情境需要的平衡。2、費德勒有效的領導者必須根據所面對的環(huán)境而采用合適的方式。四個因素：有利或不利的情境領導與下屬的關系所承擔的任務難度領導者所擁有的職位權力第八十一頁，共147頁。第八十一頁，共147頁。第五章激勵理論5.1激勵的定義5.2主要的激勵理論5.3日本式的管理第八十二頁，共147頁。第八十二頁，共147頁。第五章激勵理論5.1激勵的定義激勵的定義：

激勵所涉及的是人們?yōu)槭裁醋龌虿蛔鍪虑?。激勵理論的三種基本類型：傳統(tǒng)理論/經濟人理論—-泰羅和麥克雷戈人際關系理論—-梅奧/馬斯洛/赫茲伯格/麥克萊蘭/阿吉里斯復雜人理論—-弗魯姆激勵理論也可分為兩大類：

內容理論--傳統(tǒng)理論和人際關系理論--是什么激勵人們；

過程理論--復雜人理論--如何激勵人們。第八十三頁，共147頁。第八十三頁，共147頁。第五章激勵理論5.2主要的激勵理論泰羅麥克雷戈馬斯洛赫茲伯格阿吉里斯麥克萊蘭弗魯姆第八十四頁，共147頁。第八十四頁，共147頁。第五章激勵理論5.2.1泰羅目的：謀求最高工作效率；手段：科學化和標準化的管理方法；內容：動作分解、工作定額、員工選拔/培訓/晉升、管理與勞動分離、管理與勞動分工、計件工資、標準化、職能工長制、例外原則；貢獻：管理走向科學化；勞資雙方精神革命。第八十五頁，共147頁。第八十五頁，共147頁。X理論Y理論人性假設實利人自動人基本觀點①懶惰,厭惡工作,逃避責任②強迫、懲罰、威脅③生理和安全需要層次上④創(chuàng)造力貧乏①喜歡工作，主動承擔責任②懲罰不是唯一辦法③各個需求層次④創(chuàng)造力是人類廣泛具有的激勵辦法①報酬激勵②重視懲罰①擴大工作范圍②使工作有意義和挑戰(zhàn)性③自我激勵。管理方式傾向于集權和專制。傾向于民主式管理，注重個人參與決策過程。5.2.2麥克雷戈第八十六頁，共147頁。第八十六頁，共147頁。第五章激勵理論5.2.3馬斯洛

觀點：①個體成長發(fā)展的內在力量是動機，而動機是由多種不同性質的需要所組成；②各種需要之間有先后順序與高低層次之分；③這些需求能夠通過工作得到滿足；④個體依次尋求所有需求的實現；⑤不是所有人都能實現所有層次的需求，多數人只能達到社交需求層次，但是并不意味著更高層次需求對個體沒有激勵作用。第八十七頁，共147頁。第八十七頁，共147頁。第五章激勵理論5.2.3馬斯洛

質疑：①因人而異，并非一定依次尋求這些需求的滿足；②過于簡單，沒有意識到自我實現的復雜性；③個體會試圖同時尋求多種需求滿足；④相同的需求對于不同的個體，會導致不同的反應；⑤通過工作過程就能滿足所有需求似乎不可能；⑥許多個體沒有追求更高層次需求的動機。第八十八頁，共147頁。第八十八頁，共147頁。第五章激勵理論5.2.4赫茲伯格介紹：美國行為科學家，FredrickHerzberg代表作：1959年出版的《工作的激勵因素》一書；1966年出版的《工作與人性》一書。對1959年的論點從心理學角度作了理論上的探討和闡發(fā)1968年在《哈佛商務評論》（1～2月號）上發(fā)表了《再論如何激勵職工》一文，從管理學角度再次探討了該理論的內容。

第八十九頁，共147頁。第八十九頁，共147頁。第五章激勵理論

20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)11家工商企業(yè)機構中對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：

①哪些事項是讓員工感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；②哪些事項是讓員工感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中得到滿意感，哪些事情造成不滿意。調查結果可用圖示表示如下：

第九十頁，共147頁。第九十頁，共147頁。第九十一頁，共147頁。第九十一頁，共147頁。第五章激勵理論赫茲伯格調查圖：

縱坐標上列出的是影響職工滿意程度的因素。每種因素對應一個長方形線框，其長度表示該因素在面談中出現的頻數，寬度表示滿意或不滿意情緒持續(xù)的時間。

橫坐標的左半段表示因某項因素不具備或強度低而導致不滿意，右半段表示因某項因素具備或強度高而導致滿意，數字表示因素出現的頻率。第九十二頁，共147頁。第九十二頁，共147頁。第五章激勵理論主要成就---雙因素理論（激勵保健理論）

該理論認為：①引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。②只有激勵因素才能給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。第九十三頁，共147頁。第九十三頁，共147頁。激勵因素保健因素構成成就、認可、工作本身、責任和進步收入、工作條件、公司政策和人際關系定義使員工感到滿意的因素造成員工不滿意的因素作用帶來滿意感，能夠調動積極性。只能消除不滿意，不能帶來滿意感，難以調動積極性。影響若得不到滿足，員工不會感到不滿意，無關大局。若得不到滿足，員工會感到不滿意。對立面滿意---沒有滿意不滿意---沒有不滿意第九十四頁，共147頁。第九十四頁，共147頁。第九十五頁，共147頁。第九十五頁，共147頁。第五章激勵理論5.2.5阿吉里斯該理論認為：①員工在工作中表現出的冷淡不是員工懶惰或對工作沒有興趣，而是因為對待他們的方式不恰當。②員工個性發(fā)展應遵循一個從不成熟到成熟的連續(xù)統(tǒng)一體。③將組織目標和個人目標進行分解是必要的。第九十六頁，共147頁。第九十六頁，共147頁。不成熟---成熟被動------------------------主動依賴------------------------相對獨立行為單一--------------------行為復雜善變淺薄的興趣--------------深層次興趣目光短淺--------------------目光遠大低級職位--------------------平級或高級職位缺乏自我認知----------------自我認知與控制成熟---不成熟連續(xù)統(tǒng)一體第九十七頁，共147頁。第九十七頁，共147頁。第五章激勵理論5.2.6麥克萊蘭①成就需要是一系列影響個體工作的關鍵需要。②成就需要源于幼年時期的經歷與個體成長的環(huán)境，能夠通過培訓建立起來。③安排高成就需要的員工到組織中合適的崗位上是必要的。第九十八頁，共147頁。第九十八頁，共147頁。第五章激勵理論5.2.6麥克萊蘭具備高成就需要的個體可能表現出如下特征：①尋找為最終結果承擔責任的工作；②尋找挑戰(zhàn)性的工作；③喜歡冒險和創(chuàng)新的工作；④需要個人績效的細節(jié)反饋；⑤不太關心從屬關系或社會需要。第九十九頁，共147頁。第九十九頁，共147頁。第五章激勵理論5.2.7弗魯姆

期望理論關注：個體被激勵的過程；核心：努力、績效、報酬；

解釋：只有在個體相信努力不僅會帶來工作績效，而且可以獲得相稱的有吸引力的報酬時，努力或激勵行為才會發(fā)生。第一百頁，共147頁。第一百頁，共147頁。第五章激勵理論認為努力會帶來有效的工作績效認為有效的工作績效會帶來報酬認為有吸引力的報酬是有效的努力績效報酬個性特征角色認知外在的內在的第一百零一頁，共147頁。第一百零一頁，共147頁。第五章激勵理論5.3日本式管理

Z理論的提出背景：日裔美國學者威廉·大內選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)（這些企業(yè)在本國及對方國家中都設有子公司或工廠）進行研究。他發(fā)現：日本企業(yè)的生產率普遍高于美國企業(yè)，而美國在日本設置的企業(yè)，如果按照美國方式管理，其效率便差。根據這一現象，大內提出了美國的企業(yè)應結合本國的特點，向日本企業(yè)的管理方式學習，形成自己的一種管理方式：Z型管理方式。第一百零二頁，共147頁。第一百零二頁，共147頁。美國企業(yè)的特點為：1．短期雇用；2．迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；3.專業(yè)化的經歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對整個企業(yè)了解并不很多；4．明確的控制；5．個人決策過程，不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；6．個人負責，任何事情都有明確的負責人；7.局部關系。第一百零三頁，共147頁。第一百零三頁，共147頁。日本企業(yè)具有不同的特點：1．實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘苦、共命運；2．對員工實行長期考核和逐步提升制度；3．非專業(yè)化的經歷道路，培養(yǎng)適應各種工作環(huán)境的多專多能人才；4．管理過程既要運用統(tǒng)計報表、數字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導；5．采取集體研究的決策過程；6．對－件工作集體負責；7．人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。他把這種組織稱為J型組織。

第一百零四頁，共147頁。第一百零四頁，共147頁。Z理論的觀點（日本工業(yè)企業(yè)的若干優(yōu)點）：1、為核心員工提供雇傭終身制；2、晉升通常產生于在職的員工中；3、長期成長的期望取代短期獲利的目的；4、核心員工55歲強制退休的政策；5、鼓勵雇傭臨時員工；6、在組織內部鼓勵按照層級進行決策；7、所有部門都鼓勵團隊合作；8、管理層與雇員之間有高度信任；9、與集體責任相比，個人成就不是很重要；10、職業(yè)路徑以終身工作輪換的非特異性作為規(guī)范；11、實施家長式的管理模式；12、將績效考評看作是一個長期的過程。第一百零五頁，共147頁。第一百零五頁，共147頁。第六章激勵實踐6.1物質報酬6.2非物質報酬6.3團隊工作和質量圈6.4目標管理第一百零六頁，共147頁。第一百零六頁，共147頁。一、計時工資用以支付員工在工作中所付出的時間量。優(yōu)點：確保員工有穩(wěn)定的收入；確保高質量地完成工作；難以精確衡量團隊成員的貢獻時。6.1物質報酬第一百零七頁，共147頁。第一百零七頁，共147頁。二、計件工資按事先約定的單價，根據員工生產量支付的報酬。缺點：難以確保員工基本的生活收入；因急促工作導致產品質量下降；導致員工之間的妒忌。6.1物質報酬第一百零八頁，共147頁。第一百零八頁，共147頁。三、傭金銷售人員利潤的分成，與計件工資類似。四、酬金在完成事先約定任務后的一次性支付報酬。五、額外福利除工資以或薪金以外的報酬。6.1物質報酬第一百零九頁，共147頁。第一百零九頁，共147頁。六、獎勵計劃用于獎勵完成部門計劃的員工的一種通用手段。類型：個人獎勵計劃；團體獎勵計劃；公司全員的獎勵計劃。缺點：員工感覺自己的努力和價值未被認可。6.1物質報酬第一百一十頁，共147頁。第一百一十頁，共147頁。各種獎勵計劃：①計件工資計劃

②每日定額計劃

③利潤分享

④績效工資計劃

6.1物質報酬第一百一十一頁，共147頁。第一百一十一頁，共147頁。工作生活質量運動：說服經理人采用非物質報酬作為所有工作中的獎勵標準。工作設計的五項原則：①封閉原則②最低限度監(jiān)督③工作形式和內容多樣化④工作速度和方法⑤工作組6.2非物質報酬第一百一十二頁，共147頁。第一百一十二頁，共147頁。工作設計與再設計的途徑：①工作輪換員工從一個崗位轉移到另一個工作崗位上。②工作擴大化給予員工們更多相同性質的工作。③工作豐富化為員工提供承擔工作責任的機會，垂直化拓展了員工在生產過程中的業(yè)務。

6.2非物質報酬第一百一十三頁，共147頁。第一百一十三頁，共147頁。團隊工作：1、授權；2、目的、領導；3、員工技能經驗和決心；4、資源保障；5、溝通途徑；6、信息共享；7、員工角色。質量圈：組織內存在的定期會面討論生產問題和解決方法的正式小組。6.3團隊工作與質量圈第一百一十四頁，共147頁。第一百一十四頁，共147頁。管理者的工作包含五項主要任務：1、設定組織目標，并轉化為實施計劃；2、通過活動對工作進行組織；3、將工作告知員工并提供激勵；4、建立判定員工表現的標準；5、對員工潛能開發(fā)負有責任。

6.4目標管理第一百一十五頁，共147頁。第一百一十五頁，共147頁。第一個故事：愛麗絲的故事

愛麗絲說：“請你告訴我，我該走哪條路呢？”貓說：“那要看你想去哪里？”愛麗絲說：“去哪兒無所謂?！必堈f：“那么走哪條路也就無所謂了?！?/p>

—摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》第一百一十六頁，共147頁。第一百一十六頁，共147頁。第二個故事：游泳的故事

1952年7月4日清晨，43歲的女人費羅倫絲·查德威克從加利福尼亞海岸以西21英里的卡塔林納島游向加州海岸。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。15個小時之后，她凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到……人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。第一百一十七頁，共147頁。第一百一十七頁，共147頁。第三個故事：石匠的故事

有一個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答：第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃而已?！钡诙€石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。”第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂?！钡谝话僖皇隧?，共147頁。第一百一十八頁，共147頁。第四個故事：保險銷售員的故事有個同學舉手問老師：”老師，我的目標是想在保險行業(yè)一年內賺100萬！請問我應該如何計劃我的目標呢？”老師便問他：“保險行業(yè)能不能幫你達成這個目標呢？”他說：”只要我努力，就一定能達成?！崩蠋熣f：“我們來看看你要為自己的目標做出多大的努力，根據我們的提成比例，100萬傭金大概要做300萬的業(yè)績。一年300萬業(yè)績，一個月25萬業(yè)績，每一天8300元業(yè)績。每一天8300元業(yè)績。大既要拜訪50個客戶，一個月要1500個客戶，那么一年呢就需要拜訪18000個客戶。”第一百一十九頁，共147頁。第一百一十九頁，共147頁。

老師又問他：“請問你現在有沒有18000個客戶呢？”他說沒有。老師又說：“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘?！崩蠋熣f：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了?！钡谝话俣摚?47頁。第一百二十頁，共147頁。第五個故事：馬拉松運動員的故事

山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對手！”許多人覺得山田本一是在故弄玄虛。10年之后，山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一標志是銀行；第二標志是一個古怪的大樹；第三標志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。這樣，40多公里的賽程，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇到了?！钡谝话俣豁摚?47頁。第一百二十一頁，共147頁。第六個故事：幸島短尾猴的故事位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng)。日本科學家對幸島短尾猴的研究過程中發(fā)現是猴子也會清洗紅薯。1952年，日本京都大學的一位教授帶著幾名學生對短尾猴進行了觀察研究。他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發(fā)現了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經常粘著一些沙子，比較磕牙。后來，聰明的猴王發(fā)現，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會磕牙了，于是他高興地把這個發(fā)現告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再后來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，出現了100多只猴子排著隊在水里洗紅薯的景象。第一百二十二頁，共147頁。第一百二十二頁，共147頁。第七個故事：吳起不敗

吳起，戰(zhàn)國初期著名的軍事家，著有《吳子》?！秴亲印放c《孫子》合稱《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中占有重要地位。吳起是一位軍事上的鬼才，一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神。吳起在作戰(zhàn)上號令嚴明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。吳起在軍制的改革拋棄了當時軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所仕國家的軍事強于其他國家，正因此才能抵御強國的入侵，侵占小國的領土。第一百二十三頁，共147頁。第一百二十三頁，共147頁。七個故事很好地詮釋了目標管理理論：首先，一個人要有明確清晰的目標；其次，目標要切合實際，看得見，摸得著；第三，目標不是孤立存在，一個人的目標要和組織相關聯；第四，目標與計劃密不可分；第五，目標要進行分解落實；第六，領導要在目標管理中起到率先垂范作用;第七，領導要放下架子，平易近人，為員工提供顧問、輔導和支持！第一百二十四頁，共147頁。第一百二十四頁，共147頁。

第七章團體、團體行為與沖突

1.建設性沖突圖與破壞性沖突的原因、對策。2.非正式團體的特點。3.團體形成的過程4.貝爾賓團隊角色5.有效團地的影響因素第一百二十五頁，共147頁。第一百二十五頁，共147頁。名詞解釋正式或官方團體：P101由管理人員建立，以完成組織內的特定任務。有管理其行為的正式法規(guī)，也將安排有關行為規(guī)范的會議。非正式或非官方團體：P101由具有相同興趣的人組成，這種類型的團體不是組織正式結構的一部分。沒有正式的規(guī)章條例。不發(fā)達團體：目標不明確，獲委任的領導往往要作出所有的決策。理想團隊：由一名主席或塑造者、一名培養(yǎng)者、一名監(jiān)督評價者以及其他每個類型的一名或多名成員組成。沖突P106：產生于當一個人或團體覺察到另一個人或團體已經或即將對這個人或團體關心的某事或某物產生負面影響時團體準則：團體凝聚力P102第一百二十六頁，共147頁。第一百二十六頁，共147頁。簡答題知識企業(yè)環(huán)境中的團體有以下幾個共同特點：P1001.成員有共同的興趣和目標。2.團體成員會討論共同感興趣的事情。3.團體成員會建立影響他們行為的規(guī)章和準則。4.團體行為能對團體中的所有成員產生影響。第一百二十七頁，共147頁。第一百二十七頁，共147頁。案例分析知識點1、產生沖突的原因：P107組織內存在部門化和特殊化。所涉及的工作的特性。管理層和員工所追求的目標正式目標不同。個人角色和團體角色不明確。部門界限和個人界限不明確。合同關系不明確個人同時承擔不同的角色管理層隱藏目標介人對他們在組織內的地位有不同的看法個人對他們在自己的工作中所做出的努力有不同的看法個人對他們在組織內所承擔角色的權威和權力的級別有不同的看法。第一百二十八頁，共147頁。第一百二十八頁，共147頁。2.沖突的特點包括：P1071.缺乏溝通，缺少橫向溝通渠道2.存在部門、團體和個人層面的對抗3.存在部門、團體和個人層面的妒忌4.人際糾紛5.人際糾紛和爭執(zhí)6.普遍需要仲裁以及人事部的頻繁干預7.普遍反對變革8.員工的士氣低落9.員工有高度的失敗感10.個人似乎不愿意與其他人分享信息11.信息將有被扭曲的趨勢，無論是有意或無意的12.管理層有可能會嚴格遵守規(guī)則和條例13.大量使用非正式溝通渠道，比如小道消息14.個人、團體或部門可能感覺受到了輕視，他們可能會制定自己的目標并且對其他人隱藏15.由于試圖保護自己的領土，各部門之間可能會建立壁壘。3、如何解決沖突？？答：每個沖突的案例都應該分別處理，并且應該找出沖突的起因，制定一個適當的解決方案。重要的是，卷入沖突的所有各方面都接受這個解決方法。第一百二十九頁，共147頁。第一百二十九頁，共147頁。第八章人力資源規(guī)劃

1.硬規(guī)劃與軟規(guī)劃的含義及作用2.招聘的過程3.工作分析的內容4.測驗的種類5.內部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點6.面試第一百三十頁，共147頁。第一百三十頁，共147頁。一、名詞解釋軟規(guī)劃P117：關于如何激勵員工和滿足員工需求的規(guī)劃，它開發(fā)樹立以客戶為導向的企業(yè)形象和企業(yè)文化，并通過培訓開發(fā)員工。硬規(guī)劃P117：關于確定未來需要的員工的數量、質量和類型的規(guī)劃。任務P119：被界定為導致目標達成的行為集合。暈輪效應P125：當候選人提供的答案是他們所認為的組織的要求，而非真實的答案，暈輪效應就產生了。第一百三十一頁，共147頁。第一百三十一頁，共147頁。簡答題知識1、人力資源的職責包括：P115（1）人力資源規(guī)劃（2）招募與選擇（3）上崗引導與培訓（4）晉升與轉崗（5）雇用的評價和終止（6）紀律（7）雇用的報酬和條件（8）包括健康和安全問題的工作條件（9）職業(yè)發(fā)展和員工福利（10）工資談判和員工代表2、人力資源管理職能的作用與背景：P116（1）隨著制造型國家數量的增多，全球經濟的發(fā)展導致雇用條件更加的不穩(wěn)定，雇主和雇員都在思考如何管理這種變化的趨勢。（2）開發(fā)新技術的加速意味著組織必須引進新的策略和政策，以確保變化對組織的平穩(wěn)運行不會產生負面影響。（3）人力資源管理研究的進展使得組織能采用更先進的方法解決人員問題。招募過程經過的階段：工作分析——工作描述-人員任職條件——工作評價第一百三十二頁，共147頁。第一百三十二頁，共147頁。三：案例分析知識點1、軟規(guī)劃與硬規(guī)劃的區(qū)別（差異P117）：軟規(guī)劃是關于如何激勵員工和滿足員工需求的規(guī)劃，它開發(fā)樹立以客戶為導向的企業(yè)形象和企業(yè)文化，并通過培訓開發(fā)員工；硬規(guī)劃是關于關于確定未來需要的員工的數量、質量和類型的規(guī)劃，它包括：分析目前的雇傭需求，預測雇員未來的需求，預測雇員未來的供給以及預測未來的離職率。2、如何進行人力資源規(guī)劃（方法、功能）：P117（1）將企業(yè)目標轉化為有關員工的目標。（2）組織以外有許多因素會影響組織業(yè)績。（3）組織了解目前員工的需求很重要。（4）預測組織未來人員需求很重要。（5）對目前組織中勞動力供給的分析將產生有價值的信息。（6）預測勞動力的外部供給將如何變化也很重要，組織需要知道需求的勞動力是否能獲得。第一百三十三頁，共147頁。第一百三十三頁，共147頁。3、影響人力資源規(guī)劃的幾個因素：P118（1）市場的變化意味著預測不準確的。（2）不斷增加的競爭力，來自很多公司的可以利用的勞動力供給進入了當地勞動力市場。（3）給勞動力市場帶來的有意義的變化。（4）在最初擬定規(guī)劃時不可能預測到的金融問題4、內部招募的優(yōu)點：P122（1）提供雇員職業(yè)發(fā)展通道。（2）上崗引導時間較短（3）管理人員了解候選人，因此他們選錯人的機會很少。（4）內部招募比外部招募要快還有便宜第一百三十四頁，共147頁。第一百三十四頁，共147頁。5、內部招募的缺點：P122（1）可能在員工中引發(fā)一些問題，一些員工認為自己被忽視了。（2）內部招募限制了可以申請空缺崗位的候選人的數目。（3）管理人員了解候選人可能不具備外部候選人具有的品質。（4）如果將工作給了內部候選人，將產生新的空缺需要填補。（5）如果管理人員認為沒有合適的內部候選人，他們將進行外部招募，這樣浪費了大量時間和精力。（6）內部候選人可能已經形成了些不好的工作習慣，他們將會被帶到新的工作中。第一百三十五頁，共147頁。第一百三十五頁，共147頁。

6、招募過程怎樣與選擇過程相連接：

答：通過在招募階段連接起來，選擇需以文件為依據。在招募和選擇過程的最后，對整個過程進行評價很有用，首先，組織應該通過看收到多少個申請來考查廣告是否成功；其次，組織應該考查選擇過程的有效性；重要的是，這種失敗要作為緊急事件來處理，因為此類失敗對組織來說代價昂貴。第一百三十六頁，共147頁。第一百三十六頁，共147頁。第九章上崗引導、培訓和考評1.系統(tǒng)培訓模型及