新經(jīng)濟時代的組織設(shè)計方案與職務(wù)設(shè)計方案

/新經(jīng)濟時代的組織設(shè)計與職務(wù)設(shè)計（ｄoc156頁)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期: 第一篇新經(jīng)濟時代的企業(yè)人力資源管理第一節(jié)學(xué)問經(jīng)濟與智力資本伴隨著二十一世紀(jì)的到來，人類社會進(jìn)入有史以來科技、經(jīng)濟和社會最快速的進(jìn)展時期.學(xué)問經(jīng)濟將轉(zhuǎn)變每一個現(xiàn)代人的觀念和意識.高新技術(shù)迅猛進(jìn)展，信息網(wǎng)絡(luò)的普及，對于全部的國家、民族和企業(yè)來說，這即是一次難得的機遇,同時更是一場嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)．我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對這瞬息萬變的新經(jīng)濟時代呢?改革開放以來的摸索和實踐使我們更加糊涂地生疏到,學(xué)問經(jīng)濟的核心就是人才經(jīng)濟.無論是一個國家還是一個企業(yè)，只要抓住人才，那么這個國家、企業(yè)就會昌盛.隨著市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)程度的提高，企業(yè)間的競爭從產(chǎn)品經(jīng)營競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本經(jīng)營競爭,又漸漸進(jìn)展到智力資本經(jīng)營的競爭.智力資本經(jīng)營的競爭就是要將人力資源和附在人力資源上的智力作為企業(yè)最重要的資原來經(jīng)營、開發(fā)、管理.因此我們必需順應(yīng)時代進(jìn)展的潮流,樹立猛烈的以人為本的經(jīng)營理念.各類企業(yè)都應(yīng)當(dāng)重視新型人才的培育和開發(fā),徹底轉(zhuǎn)變觀念，努力學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)在人力資源管理方面的先進(jìn)閱歷,積蓄能量,挖掘潛力,在新一輪人力資源的激烈較量中奮勇搏擊，保持自身在市場經(jīng)濟中的新優(yōu)勢.學(xué)問經(jīng)濟時代人才的核心素養(yǎng)學(xué)問經(jīng)濟的第一資源就是智力資源,擁有智力資源的是人才.學(xué)問經(jīng)濟時代所要求的首要標(biāo)準(zhǔn)是真正有學(xué)問，主要特征是有現(xiàn)代科技學(xué)問.例如:〈1〉高等數(shù)學(xué)〈２〉在爭辯與開發(fā)某一領(lǐng)域至少有5年的實踐閱歷〈3〉計算機的基礎(chǔ)學(xué)問〈4〉現(xiàn)代管理方法〈５〉外語學(xué)問〈6〉社會科學(xué)的基礎(chǔ)學(xué)問,特殊是法律、經(jīng)濟、本國歷史及科學(xué)史等.學(xué)問經(jīng)濟要求人才要有全面的素養(yǎng)與力氣,但在諸如制造性素養(yǎng)與力氣、鑒賞他人制造性的力氣、規(guī)律思維力氣、聽從命令力氣、與他人合作力氣、思想品德、學(xué)問、出身、社會關(guān)系和個人歷史等項目中,最重要的是思想品質(zhì)、學(xué)問和制造性．學(xué)問經(jīng)濟時代人才的地位更加重要人才、學(xué)問、經(jīng)濟三位一體,相互包涵,這是學(xué)問經(jīng)濟時代的一個顯著特征.任何一個國家和企業(yè)假如沒有確定規(guī)模和品位的人才資源作支撐，都將無法適應(yīng)學(xué)問經(jīng)濟時代的要求.學(xué)問經(jīng)濟時代對人才的要求將發(fā)生質(zhì)的重大轉(zhuǎn)變學(xué)問經(jīng)濟將會刺激人才需求不斷升級,這將帶來人才類型和結(jié)構(gòu)的大調(diào)整．下列九類人才的社會需求將會快速增加：信息產(chǎn)業(yè)人才;生命科學(xué)人才;新能源和再生能源方面的人才；新材料方面的人才；空間科學(xué)人才;海洋科學(xué)人才;環(huán)保科學(xué)人才;跨國經(jīng)營人才;跨文化管理人才.學(xué)問經(jīng)濟挑戰(zhàn)所引發(fā)的思考學(xué)問經(jīng)濟時代的人才界定，不僅要對學(xué)歷和職稱等做出規(guī)定,更重要的是對人才的內(nèi)在素養(yǎng)應(yīng)當(dāng)提出相應(yīng)的要求，有三層含義是必需考慮的:第一,學(xué)問面要寬.對高等數(shù)學(xué)、計算機、外語、社會科學(xué)、現(xiàn)代管理等方面的學(xué)問都應(yīng)當(dāng)了解和把握;其次,學(xué)問融合度要高.不僅要把握多學(xué)科學(xué)問，而且要能夠融會貫穿，運用自如;第三，制造力氣將是人才的核心素養(yǎng).比爾.蓋茨的學(xué)問卻具有極高的制造性,稱他為創(chuàng)新型人才的標(biāo)桿當(dāng)之無愧．學(xué)問經(jīng)濟下人才開發(fā)的趨勢隨著人類生產(chǎn)及社會服務(wù)自動化、信息化、智能化水平的不斷提高，很多繁重、重復(fù)的體力勞動正在被自動化機械和計算機所取代,對勞動者學(xué)問和技術(shù)水平的要求越來越高．學(xué)問經(jīng)濟的悄然興起，是一場無聲的、無形的、深刻的革命.它對我們現(xiàn)有的生活方式、生產(chǎn)方式、思維方式都要產(chǎn)生重大的影響，對人才開發(fā)也不例外．學(xué)問經(jīng)濟下人才開發(fā)將實現(xiàn)以下七大轉(zhuǎn)變:由重視學(xué)歷向重視力氣轉(zhuǎn)變學(xué)問經(jīng)濟下,大量需要在素養(yǎng)教育下培育出來的既有學(xué)問、又有力氣的“力氣型”人才.單位用人將“既留意學(xué)歷、更留意力氣”，吸納人才更加慎重，多方考察,科學(xué)測評,筆試和面試并舉,對人才的素養(yǎng)、力氣、專長和潛能等做出科學(xué)的、量化的考核和評價，在“公正、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則下選擇人才.人才開發(fā)從留意學(xué)歷教育向留意人才的自身力氣開發(fā)、提高人才的自身素養(yǎng)轉(zhuǎn)變.由單一型人才開發(fā)向復(fù)合型人才開發(fā)轉(zhuǎn)變學(xué)問經(jīng)濟時代人才的特征,就是素養(yǎng)復(fù)合化.他既是科學(xué)家,又同時是管理專家；既懂得戰(zhàn)略策劃,又懂財務(wù)管理;既懂國內(nèi)的法律、政策，又懂國外的法律、法規(guī);既具有獨立的科研創(chuàng)新力氣,又具有將學(xué)問轉(zhuǎn)化為商品的力氣.因此，人才開發(fā)的重點也將從單一型技術(shù)人才培育向復(fù)合型人才開發(fā)轉(zhuǎn)變.由重視人的顯能開發(fā)向重視人的潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變一般來講人的力氣可分為顯能和潛能.顯能主要指人為生存而具備的種種基本技能，是多年開發(fā)所形成的人力資本.潛能是相對于顯能而言的，他蘊含于基本技能之中，它既能因開發(fā)而產(chǎn)生物質(zhì)或精神的財寶,也能因某些因素影響而白白的耗費.學(xué)問經(jīng)濟要求以最小的投入獵取最大的收益.開發(fā)人的潛能,是在現(xiàn)有人力資源的基礎(chǔ)上挖掘最大效能，是對人力資源的一種節(jié)省，因此，學(xué)問經(jīng)濟在留意開發(fā)人才顯能的基礎(chǔ)上,更側(cè)重與人才的潛能開發(fā)．由被動開發(fā)向主動開發(fā)轉(zhuǎn)變當(dāng)今世界范圍內(nèi)的競爭是綜合國力的競爭,從根本上來說是科技和人才的競爭.每個社會成員在競爭中能否處于優(yōu)勢，歸根到底是取決于勞動力的素養(yǎng)凹凸,一個人假如自身人力資本積累不夠，在今后的競爭中將失去優(yōu)勢，將會被社會淘汰.因此學(xué)問經(jīng)濟下人的生存時刻布滿了危機，這就使人們的學(xué)習(xí)主動性增加,要求學(xué)問更新、不斷“充電”，由“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”，人才開發(fā)也隨之由被動開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃娱_發(fā)、自我開發(fā).由黃金階段開發(fā)向終生開發(fā)轉(zhuǎn)變?nèi)说囊簧梢员粍澐譃閹讉€不同的時段，就個體最佳成才年齡急某方面的力氣發(fā)揮而言，人生卻有確定的黃金階段,但從人力資源開發(fā)的宏觀角度來看，則不應(yīng)當(dāng)局限于黃金階段．學(xué)問經(jīng)濟下，人才資源開發(fā)將貫穿人的一生，人的一生始終處在一種不斷“充電”不斷“放電”的動態(tài)開發(fā)過程中,從“零歲方案”到老年人才的“其次次開發(fā)”說明人才終身開發(fā)的時代已經(jīng)開頭.由近距離人才開發(fā)向遠(yuǎn)距離人才開發(fā)轉(zhuǎn)變二十一世紀(jì)全球?qū)⒉饺胄畔r代,計算機和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)轉(zhuǎn)變著人類社會的很多產(chǎn)業(yè)及其產(chǎn)品，隨著多媒體技術(shù),特殊是國際互聯(lián)網(wǎng)的使用和漸漸普及,人才開發(fā)將突破時間和空間的限制,由單一的班級集中教學(xué)向分散化、多樣化、機敏性教學(xué)方式轉(zhuǎn)變,由面對面地由老師“傳道”“授業(yè)”“解惑”來獲得學(xué)問的近距離教學(xué)同更多地依靠計算機、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)科技手段來獵取學(xué)問信息的遠(yuǎn)距離開發(fā)轉(zhuǎn)變．★人才流向何方?隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟火山噴發(fā)式的進(jìn)展，巨額風(fēng)險投資和眾多優(yōu)秀人才涌向大大小小的網(wǎng)絡(luò)公司.網(wǎng)絡(luò)公司不再是計算機專家的領(lǐng)地和年輕人的玩意兒，而成為一代人事業(yè)與前途的期望.網(wǎng)絡(luò)公司為什么具有這樣大的吸引力呢?一是高薪，二是期權(quán),與大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)迥然不同,網(wǎng)絡(luò)公司用股票期權(quán)造就了不計其數(shù)的百萬富翁、千萬富翁甚至億萬富翁．二是成為老板的幻想對求職者布滿誘惑力.三是挑戰(zhàn)性和創(chuàng)業(yè)感.案例北大方正的“用人之道”方正真正給年青人挑大梁的機會，讓他們到世界最前沿領(lǐng)域做為國爭光的大課題，讓年輕一代看到，從他們開頭，方正研制的高科技產(chǎn)品也進(jìn)入日本和美國市場，體會其中的滿足感和民族傲慢感營造一個和諧向上、團結(jié)全都的工作氛圍.方正作為一個年輕的團體,具有勃勃生氣和強大的科研實力．除了敬重人才以外，要防止年青人“打架”,最好的方法把事業(yè)做大.方正爭辯院院長王選有個不離身的筆記本，上面記錄著爭辯院數(shù)百名年輕人的性格和特長．每隔一段時間,他會照其表現(xiàn)修訂記錄內(nèi)容，考慮對其的支配調(diào)整.正是在這種相互信任、相互敬重的氛圍中,年輕的優(yōu)秀人才脫穎而出，年僅26歲的趙威成為方正集團最年輕的副總裁．更重要的是方正通過不斷開拓進(jìn)展的猛烈刺激,讓年輕人生疏到個體力氣微不足道，自覺培育彼此協(xié)作的團隊精神.在這個集體里，一般人可以做出一流的成果，一流的人才會發(fā)揮出超一流的水平.方正已從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向人才管理.方正的用人之道是扎根在中國這塊土壤之上，以仁愛的思想為基礎(chǔ),但又有很多歐美管理模式的影子．方正用人分優(yōu)化配置,綜合考察員工的學(xué)問結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、情商系數(shù)、人品共性等因素，尋求最佳組合.方正有四條法規(guī):（1)機構(gòu)能撤能設(shè).公司下屬機構(gòu),兩三年沒有效益,該砍就砍,人員自己內(nèi)部消化.（2)人員能進(jìn)能出.很冒尖的人留下來,不適應(yīng)的能流走.（３）干部能上能下.方正考察干部主要看:學(xué)術(shù)成就,市場頭腦和合作精神．（４)工資能升能降.既要保持骨干人才隊伍的相對穩(wěn)定,又要使企業(yè)人員處于流淌競爭狀態(tài)，使員工有緊迫感和壓力，又有猛烈的創(chuàng)新精神,這就是方正的用人之道.其次節(jié)人力資源是2１世紀(jì)企業(yè)競爭制勝的根本戰(zhàn)略資源人力資源管理的戰(zhàn)略作用◆人力資源管理在企業(yè)管理中作用的演化１99２年以后,“人事管理”進(jìn)入一個新的階段，開頭轉(zhuǎn)變成為人力資源管理.其在企業(yè)績管理中的作用也發(fā)生了很大的變化，人力資源管理工作開頭從企業(yè)員工的疼惜者和甄選者向企業(yè)進(jìn)展的規(guī)劃者和變革者轉(zhuǎn)變.人力資源管理等方面的職能發(fā)生了重要的變化，其在企業(yè)管理中作用的提高從三方面得到明顯的體現(xiàn):（1）參謀和詢問功能不斷擴展（2）直線功能得到加強（3)在指定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用將越來越大.提高企業(yè)的績效企業(yè)的績效是通過向顧客有效地供應(yīng)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的．所以，企業(yè)中的人力資源就是設(shè)計、生產(chǎn)供應(yīng)這些產(chǎn)品和服務(wù)的人員.而人力資源管理的一個重要目標(biāo)就是實施對提高績效有益的活動,并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)．當(dāng)企業(yè)制定戰(zhàn)略方案時,人力資源管理作為戰(zhàn)略伙伴的一個整體組成部分應(yīng)有它自己的位置.從戰(zhàn)略上講,對人力資源必需像管理資金、技術(shù)和其他資源那樣來進(jìn)行管理.拓展人力資本人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值,它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的力氣所構(gòu)成．人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷增加企業(yè)的人力資本.拓展人力資本的一個主要工作是利用企業(yè)內(nèi)部全部員工的才能和外部吸引優(yōu)秀的人才，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者,人力資源管理工作必需保證企業(yè)各個工作崗位所需要的人員供應(yīng),保證這些人員具有其崗位所需要的技能.對于人力資本而言，假如企業(yè)毀滅技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危機到企業(yè)的競爭力．企業(yè)通過內(nèi)部的人力資源管理活動,想方設(shè)法留住員工，給他們供應(yīng)更多的成長機會,為他們進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計.人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效的協(xié)作.因此不同的人力資源戰(zhàn)略必定會影響到人力資源的管理活動.舒勒將人力資源戰(zhàn)略分成三種類型：累積型、效用型和投資型.累積型的戰(zhàn)略：即用長遠(yuǎn)觀點來看待人力資源管理,留意人才的培訓(xùn)，通過甄選來獵取合適的人才.以終身雇傭為原則,以公正原則來對待員工，員工晉升速度慢，薪酬是以職務(wù)及年資為標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者與新員工工資差距不大.效用型的戰(zhàn)略:即用短期的觀點來看待人力資源管理,較少供應(yīng)培訓(xùn).企業(yè)職位一有空缺隨時進(jìn)行填補,非終生雇傭制,員工晉升速度快，接受以個人為基礎(chǔ)的薪酬.幫忙型的戰(zhàn)略：即界于積累型和效用型之間,個人不僅需要具備技術(shù)性的力氣,同時在同事間要有良好的人際關(guān)系.在培訓(xùn)方面員工個人負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任,公司只是供應(yīng)幫忙.從人力資源戰(zhàn)略的分類及其特征中我們可以看出，當(dāng)企業(yè)將人力資源視為一項資產(chǎn)時,就會供應(yīng)較多的培訓(xùn)，如累積型戰(zhàn)略;而當(dāng)企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時,則會供應(yīng)較少的培訓(xùn)以節(jié)省成本,如效用型戰(zhàn)略.企業(yè)戰(zhàn)略通常分為公司層戰(zhàn)略和事業(yè)型戰(zhàn)略.因此人力資源戰(zhàn)略必需建立在公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略進(jìn)展相全都的基礎(chǔ)上,只有這樣才能發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用，才能通過人力資源管理提高企業(yè)的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)．案例三星:進(jìn)展的人才觀隨著三星集團的日趨浩大，三星的人才觀和用人制度、方法在原來的基礎(chǔ)上有了一些改革與進(jìn)展.新的人才觀更多地強調(diào)開拓精神，具體反映為：樂觀培育富于創(chuàng)新精神的人才,重視技術(shù)人才,培育國際性人才等三個方面.首先樂觀培育富于創(chuàng)新精神的人才.因此，人才錄用方式領(lǐng)先發(fā)生了變化:從面試到錄用都實行分權(quán)化，除了少數(shù)人才由三星集團人才委員會統(tǒng)一聘請外,其余的都由各系列公司自己打算，這在過去是沒有先例的.面試內(nèi)容和形式也由考官提出問題，應(yīng)聘者回答變?yōu)榭脊偬岢鲆粋€主題,7８個應(yīng)聘者相互爭辯，在爭辯過程中觀看每一個應(yīng)聘者的表達(dá)力氣、說服力氣及應(yīng)變力氣．為培育創(chuàng)新型人才，三星集團還鼓舞成立各種愛好小組和爭辯會，題目和主題由個人打算，爭辯時間和人數(shù)不限,幾個人組成一個小組，經(jīng)費全部由公司負(fù)擔(dān)，每六個月舉辦一次嘉獎會，對優(yōu)秀成果進(jìn)行獎賞．這種制度激發(fā)了每個職工的爭辯欲望,使很多建議、制造、爭辯成果與公司的利益聯(lián)系起來.例如，1９89年10月由“三星物產(chǎn)”的某課長牽頭成立了爭辯新型材料的確良1０人爭辯小組，經(jīng)過很多次努力,最終研制出一種能延緩食物保質(zhì)期3－－-4天,保鮮期比一般冰箱長的特殊冰箱.并在１991年3月把爭辯成果轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐?生產(chǎn)出了第一批新型冰箱.其次,重視技術(shù)人才.隨著三星向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)進(jìn)展，對技術(shù)人才的重用已是大勢所趨，使得過去最高經(jīng)營決策部門由管理人才為主向以現(xiàn)在以技術(shù)人才為主的趨勢轉(zhuǎn)變．199５年1月，35名最高經(jīng)營人才中,25名是管理人才;但是19９8年管理人才只有１９名.不僅是最高經(jīng)營業(yè)員層，在理事級以上的全體干部中，理工人才比重也大大提高,在前78０名干部當(dāng)中理工人才超過一半為39８人，而且越是基層,理工人才的比重越高.最終是培育國際型人才.隨著產(chǎn)業(yè)的全球化和國內(nèi)市場的開放,加上發(fā)達(dá)國家的貿(mào)易疼惜和韓國國內(nèi)生產(chǎn)條件的惡化，三星集團各系列企業(yè)紛紛走向國際市場.為了盡可能培育國際型經(jīng)營人才，三星集團實行了大量錄用當(dāng)?shù)厝瞬牛瑢嵭械貐^(qū)專家制度和培育２1世紀(jì)高級管理人才等措施．以培育２１世紀(jì)高級管理人才為例,三星不僅重視對年輕人的培訓(xùn).也格外重視對中年的業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)，從1９9２年下半年開頭特地為這些人設(shè)置了ＭＢA課程.每期50人，集中培訓(xùn)６個月.先在國內(nèi)學(xué)習(xí)3個月,學(xué)習(xí)電腦、外語、經(jīng)營管理的主要課程;此后兩個月分日本、美國兩個組，托付當(dāng)?shù)亟逃龣C關(guān)進(jìn)行教育;最終一個月回國寫論文.這些接受培訓(xùn)的業(yè)務(wù)骨干在本公司的全部待遇,包括職務(wù)、職位等原封不動地保留，從形式看同出差沒什么區(qū)分，其目的在于使他們能認(rèn)真學(xué)習(xí).可以看出，三星集團的用人既有原則性,也有機敏性;既強調(diào)公正也留意效率.正是由于這些優(yōu)秀人才的共同努力,三星才得以進(jìn)展成為今日的在型跨國企業(yè)．這也驗證了已故董事長李秉哲的一句話:“企業(yè)的成敗在于員工的素養(yǎng).”第三節(jié)世紀(jì)危言:我國人力資源管嚴(yán)理面臨峻挑戰(zhàn)當(dāng)代人力資源管理的新課題目前,走在企業(yè)管理進(jìn)展前列的公司在人力資源管理領(lǐng)域面臨的嚴(yán)峻課題，概括起來有以下幾方面：(1)如何降低或把握居高不下的員工健康和醫(yī)療保險支出(２)如何合理的調(diào)整和精簡日趨浩大的企業(yè)組織機構(gòu)，以保證管理效率（3）如何使有著不同工作態(tài)度、價值觀念和思維習(xí)慣的員工,通過有效的溝通實現(xiàn)高質(zhì)量的工作業(yè)績（4)如何在高素養(yǎng)的專業(yè)人員之間樹立起協(xié)調(diào)合作的團隊精神,又不影響其制造才能的發(fā)揮（5）如何在完善工薪酬勞體制的基礎(chǔ)上,同步地發(fā)揮精神激勵的作用,依靠企業(yè)文化建設(shè)，較長期地維系企業(yè)內(nèi)昂揚的士氣(６)如何使成本趨高的企業(yè)人才培育投資更直接和有效地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的增長,并從中得到回報（7)如何協(xié)調(diào)鼓舞企業(yè)精英參與社會和學(xué)術(shù)活動與防范人才流失之間的關(guān)系（８)如何建立新的人員評價標(biāo)準(zhǔn)體系并使之貢獻(xiàn)于企業(yè)的實際管理效率和經(jīng)濟利益．這些關(guān)于人力資源管理的新課題是對傳統(tǒng)人事管理的挑戰(zhàn),只有越過與此相關(guān)的重重障礙，通過觀念更新,構(gòu)筑新的指導(dǎo)性理念，現(xiàn)代人力資源才能越上一個新臺階.這就要求企業(yè)的高層管理者把人力資源管理放到應(yīng)有的首要位置，確認(rèn)人才是公司成敗的關(guān)鍵.正如通用電器公司總裁杰克．韋爾奇不久前所說:我最重要的決策是把賭注押在我們所選中的人身上.因此，我的全部責(zé)任也以物色適用人才為核心.第四節(jié)日本人力資源管理內(nèi)容升職和評估在日本，年資是增長工資的主要因素．在同年齡層次的人中，他們之間的工資差別不大．職員們知道他們將一輩子工作在一起，公司今后對他們會有承認(rèn)和嘉獎.因此他們?yōu)榱斯餐睦娑嗷f(xié)作.再者評估個人表現(xiàn)是忠誠、熱忱、合作排在實際工作表現(xiàn)和學(xué)問的前面.嘉獎對職工心理上的影響比經(jīng)濟上的影響大.日本職工由于有長期錄用的思想，所以他們并不期望有馬上的公認(rèn)和嘉獎.日本公司一般每年年底依據(jù)公司的經(jīng)濟增長狀況,給工人發(fā)相當(dāng)于五個月工資的紅利．非專業(yè)生涯途徑終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作．這種長期連續(xù)培訓(xùn)的實踐方法使職工能學(xué)到企業(yè)各方面的學(xué)問和閱歷，與很多人建立同志式的關(guān)系．當(dāng)個人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人這樣他們更能全考慮自己的行為對整個組織大目標(biāo)的影響.他們也可以利用已建立的人際關(guān)系，與同事們共同合作為實現(xiàn)公司的總目標(biāo)服務(wù)．終身職業(yè)制在日本，長期職業(yè)可轉(zhuǎn)換成“終身職業(yè)”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工,經(jīng)過試用,除了對嚴(yán)峻違反法紀(jì)的人員實行解雇外，一般都可轉(zhuǎn)成終身雇員,直到退休為止.公司興盛時也招一些臨時工或承包合同工；遇到經(jīng)濟困難時，解雇一些臨時工，但對終身雇員不解雇,而是向他們供應(yīng)福利、培訓(xùn).這種政策使個人更加忠實與公司.每一個雇員都能在信任的基礎(chǔ)上與公司建立長期的關(guān)系.質(zhì)量圈日本管理另一個突出的方式是質(zhì)量圈.二戰(zhàn)失敗后,日本生疏到要打開國際市場,而且要在國際市場上占主要位置,就必需提高產(chǎn)品質(zhì)量．質(zhì)量不僅僅是成品問題,還包括按時出產(chǎn)品、準(zhǔn)時交貨、發(fā)票賬單精確無誤，以及修理服務(wù)等一整套措施．降低上述每一項成本都可以提高生產(chǎn)率.有了這些生疏以后,日本科學(xué)家和工程師協(xié)會邀請美國的管理專家愛德華茲－--戴明到日本作關(guān)于質(zhì)量把握的系列學(xué)術(shù)報告．戴明提出,一切有過程的活動，都是由方案（Plａn）、實施(Do)、檢查(Ｃheck)和行動（Action)四個環(huán)節(jié)組成,P→D→C→A→Ｐ………循環(huán)往復(fù),周而復(fù)始,在提高管理質(zhì)量上和改善企業(yè)經(jīng)營管理上起樂觀作用.這種稱為“戴明圈”或“戴明環(huán)”.戴明強調(diào)將質(zhì)量管理及把握放在中層管理的重要性.日本將戴明這種思想與日本的實際相結(jié)合,把質(zhì)量把握的責(zé)任交給車間，就這樣形成了質(zhì)量圈.每個質(zhì)量圈約由八名一般工人和一名年長資深的工人組成，是比較自治的單位．質(zhì)量圈的成員都接受怎樣解決問題,其中包括一些基礎(chǔ)的數(shù)學(xué)方法的訓(xùn)練．他們定期聚集在一起為削減次品與廢品,削減返工和停工的時間.同時也為改善工作條件，提高自我進(jìn)展等問題提出解決的方法.這些成員是組織最好利用的有制造性的資源．由于自己參與管理.他們的樂觀性被大大調(diào)動起來.這種質(zhì)量圈的管理方法充分發(fā)揮出了每一個人的樂觀性和制造性，這正是日本重視人力資源管理的具體表現(xiàn).集體決策這是日本企業(yè)決策的特點.每個人都有一種參與公司管理的意識,由于沒有全部人參與決策并表示同意,實際上任何事情都做不好.日本人認(rèn)為有了意見公岐，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方法去解決,而應(yīng)靠從很多渠道取得更多信息,待大家都把握后再一起來決策.一旦決策后,大家就齊心協(xié)力去做．這或許是一個費時費勁的過程,但由于是最終大家的全都承諾,因此執(zhí)行起來花的時間就少了.日本是世界上罕見的同質(zhì)社會、單一民族，個人對集體的忠誠和歸屬心在世界上也是少有的．把無次品管理群體和質(zhì)量圈管理群體等放到工作場所會有很好的管理效果.其次篇戰(zhàn)略方案與進(jìn)展規(guī)劃(3課時）★★★(人性)第一節(jié)人力資源方案的制定人力資源方案的內(nèi)容從內(nèi)容的性質(zhì)上講，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略方案和策略方案.戰(zhàn)略方案闡述了人力資源管理的原則和目標(biāo);策略方案則重點強調(diào)了具體每項工作的實施方案和操作步驟．一個完整的人力資源方案應(yīng)包括以下幾個方面★★★(留意板書挨次)總方案人力資源總方案闡述了人力資源方案的總原則、總目標(biāo)、總方針.職務(wù)編制方案職務(wù)編制方案闡述了企業(yè)的組件結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容．人員配置方案人員配置方案闡述了每個職務(wù)的人員數(shù)量,人員的職務(wù)變動,職務(wù)人員空缺數(shù)量等.人員需求方案通過總方案、職務(wù)編制方案、人員配置方案可以得出人員需求方案.需求方案中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、期望到崗時間等．人員供應(yīng)方案人員供應(yīng)方案是人員需求方案的對策性方案.主要闡述了人員供應(yīng)的方式(外部聘請、同內(nèi)部聘請等）人員內(nèi)部流淌政策、人員外部流淌政策、人員獵取途徑和獵取實施方案等.教育培訓(xùn)方案包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)的形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容人力資源管理政策調(diào)整方案方案中明確方案期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整緣由、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等.投資預(yù)算上述各項方案的費用預(yù)算.編寫人力資源方案的典型步驟由于和企業(yè)的具體狀況不同,所以編寫人力資源方案的步驟也不盡相同．下面是編寫人力資源方案的典型步驟,學(xué)員可依據(jù)企業(yè)的實際狀況進(jìn)行變化.制定職務(wù)編制方案依據(jù)企業(yè)進(jìn)展規(guī)劃,結(jié)合職務(wù)分析報告的內(nèi)容,來制定職務(wù)編制方案.職務(wù)編制方案闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容.制定職務(wù)編制方案的目的是描述企業(yè)將來的組織職能規(guī)模和模式.制定人員配置方案依據(jù)企業(yè)進(jìn)展規(guī)劃,結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告，來制定人員配置方案.人員配置方案闡述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等.制定人員配置方案的目的是描述企業(yè)將來的人員數(shù)量和素養(yǎng)構(gòu)成．猜想人員需求依據(jù)職務(wù)編制方案和人員配置方案,使用預(yù)算方法，來進(jìn)行人員需求猜想.人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、期望到崗時間等.最好形成一個標(biāo)明有員工數(shù)量、聘請成本、技能要求、工作類別,及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表.實際上,猜想人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分.由于它要求以富有制造性、高度參與的方法處理將來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題．確定人員供應(yīng)方案人員供應(yīng)方案是人員需求的對策性方案．主要闡述人員供應(yīng)的方式(外部聘請、內(nèi)部聘請等）、人員內(nèi)部流淌政策、人員外部流淌政策、人員獵取途徑和獵取實施方案等.通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流淌、年齡變化和錄用等資料,就可以猜想出將來某個特定時刻的供應(yīng)狀況.猜想結(jié)果勾畫了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及將來在流淌、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的進(jìn)展變化狀況．制定培訓(xùn)方案為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素養(yǎng),適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展的需要,對員工進(jìn)行培訓(xùn)是格外重要的.培訓(xùn)方案中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容.制定人力資源管理政策調(diào)整方案方案中明確方案期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整緣由、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等.其中包括聘請政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等.編寫人力資源部費用預(yù)算其中主要包括聘請費用、培訓(xùn)費用、福利費用等費用的預(yù)算．關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險,如聘請失敗、新政策引起員工不滿等等.這些大事很可能會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌?風(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估量、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險監(jiān)控等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生.人力資源方案編寫完畢后，應(yīng)先樂觀地與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，依據(jù)溝通的結(jié)果進(jìn)行修改,最終再提交公司決策層審議通過.案例：某公司2000年度人力資源管理方案職務(wù)設(shè)置與人員配置方案依據(jù)公司2００0年進(jìn)展方案和經(jīng)營目標(biāo),人力資源協(xié)同各部門制定了公司2000年的職務(wù)設(shè)置與人員設(shè)置．在200０年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負(fù)責(zé)行政部和人力資源部，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財務(wù)部，營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部,技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開發(fā)一部和開發(fā)二部．具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下:決策層(5人）總經(jīng)理1名、行政副總1名、財務(wù)總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名行政部(8人)行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機２名、接線員1名財務(wù)部（4人)財務(wù)部經(jīng)理1名、會計1名、出納1名、財務(wù)文員1名人力資源部（4人）人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專員1名、聘請專員１名、培訓(xùn)專員１名銷售一部（19人)銷售一部經(jīng)理１名、銷售組長３名、銷售代表1２名、銷售助理３名銷售二部(１3人）銷售二部經(jīng)理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名開發(fā)一部(19人)開發(fā)一部經(jīng)理１名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師１2名、技術(shù)助理3名開發(fā)二部(19人)開發(fā)二部經(jīng)理１名、開發(fā)組長３名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名產(chǎn)品部（5人）產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營銷策劃１名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名人員聘請方案聘請需求依據(jù)2０0０年職務(wù)設(shè)置與人員配置方案,公司人員數(shù)量應(yīng)為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人,具體職務(wù)和數(shù)量如下:開發(fā)組長２名、開發(fā)工程師７名、銷售代表４名聘請方式開發(fā)組長：社會聘請和學(xué)校聘請開發(fā)工程師:學(xué)校聘請銷售代表:社會聘請聘請策略學(xué)校聘請主要通過參與應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會、在學(xué)校舉辦聘請講座、發(fā)布聘請張貼、網(wǎng)上聘請等四種形式.社會聘請主要通過參與人才溝通會、刊登聘請廣告、網(wǎng)上聘請等三種方式．聘請人事政策本科生:待遇：轉(zhuǎn)正后待遇20００元，其中基本工資1５０0元、住房補助200元、社會保障金30０元左右（養(yǎng)老保險、事業(yè)保險、醫(yī)療保險等）．試用期基本工資1０00元，滿半月有住房補助;考上爭辯生后協(xié)議書自動解除；適用期三個月簽定三年勞動合同爭辯生:待遇:轉(zhuǎn)正后待遇500０元，其中基本工資4５00元、住房補助2００元、社會保險金30０元左右（養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等).試用期基本工資30０0遠(yuǎn)，滿半月有住房補助考上博士后協(xié)議書自動解除試用期３個月公司資助員工攻讀在職博士簽定不定期勞動合同，員工來去自由成為公司骨干員工后,可享有公司股份風(fēng)險猜想由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動,可能會增加本科生聘請難度,但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè),可以基本回避該風(fēng)險.另外,由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在聘請時,應(yīng)當(dāng)留有后選人員.由于計算機主業(yè)爭辯生情愿留在本市的較少,所以爭辯生聘請將格外困難．假如爭辯生聘請比較困難,應(yīng)重點通過社會聘請來填補“開發(fā)組長”空缺．選擇方式調(diào)整方案１999年開發(fā)人員選擇實行了面試和筆試相結(jié)合的考查方法，取得了較抱負(fù)的結(jié)果.在２００0年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且較強非智力因素的考查,另外在聘請集中期,可以接受“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門經(jīng)理共同參與面試,以提高面試效率.績效考評政策調(diào)整方案19９９年已經(jīng)開頭對公司員工進(jìn)行了績效考評,每位員工都有了考評記錄．另外，在19９９年對開發(fā)部進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評．在今年，績效考評政策將做以下調(diào)整:建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結(jié)束時進(jìn)行考評溝通建立總經(jīng)理季度書面評語制度，讓員工準(zhǔn)時了解公司對他的評價,并感受到公司對員工的關(guān)懷在開發(fā)部試行“標(biāo)準(zhǔn)量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團隊中的位置，加強考評培訓(xùn),削減考評誤差,提高考評的牢靠性和有效性．培訓(xùn)政策調(diào)整方案公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分.崗前培訓(xùn)在199９年已經(jīng)開頭進(jìn)行，管理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從2000年開頭由人力資源部負(fù)責(zé)．在今年,培訓(xùn)政策將做以下調(diào)整：加強崗前培訓(xùn)管理培訓(xùn)與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓(xùn)人員.該培訓(xùn)分成管理層和員工兩個部分,重點對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓(xùn)．技術(shù)培訓(xùn)依據(jù)相關(guān)人員申請進(jìn)行.實行公司內(nèi)訓(xùn)和聘請培訓(xùn)老師兩種分式進(jìn)行.人力資源預(yù)算聘請費用預(yù)算聘請講座費用:方案本科生和爭辯生各四個學(xué)校，共8次.每次費用3００元,預(yù)算２400元.溝通會費用:參與溝通會4次,每次平均400元，共計１６0０元宣揚材料費：２０００元報紙廣告費:６000元培訓(xùn)費用1９9９年實際培訓(xùn)費用3５000元，按２0%遞增,估量今年培訓(xùn)費用約為42000元,社會保障金19９9年社會保險金共交納*＊*＊＊＊元，按20%遞增,估量今年社會保障金總額為**＊*＊元.人力資源部2000其次節(jié)企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的措施當(dāng)猜想企業(yè)的人力資源將來可能發(fā)生短缺時，可依據(jù)具體狀況選擇下列不同方案以避開.將符合條件,而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位．假如高技術(shù)人才毀滅短缺,擬定培訓(xùn)與晉升方案，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，再擬定外部聘請方案.假如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)峻,且本企業(yè)員工又愿延長工作時間，則可依據(jù)《勞動法》有關(guān)規(guī)定，制定延長工時適當(dāng)增加酬勞方案，這只是一種短期應(yīng)急措施.制定提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成的方案,提高工人勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局.制定聘用非全日制臨時工方案，如返聘已退休者、或聘用小時工等.制定聘用全日制臨時工方案.總之，以上措施,雖是解決企業(yè)人力資源短缺的有效途徑,但最為有效的方法是制定科學(xué)的激勵方案，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能,改進(jìn)工藝設(shè)計,來調(diào)動員工樂觀性,提高勞動生產(chǎn)率，削減對人力資源的需求.案例、麥當(dāng)勞公司員工的成長每一個到過麥當(dāng)勞快餐店的人,都會被它那年輕而富有朝氣的職工隊伍所吸引,他們身著統(tǒng)一的制服,每一張臉上都洋溢著自信的表情;他們不知疲乏，布滿了青年人的虎虎生氣;他們熱忱奔放而又細(xì)致周到，不愿忽視顧客的任何一個瑣碎的需要……或許人們不大了解,麥當(dāng)勞還擁有一支規(guī)模浩大的年輕人才后備軍,如在美國，這支后備軍有大約35０00名高校生組成,他們在課余時間定期到麥當(dāng)勞打工,他們中的50%將成為公司明天的高級管理人員．他們就像是新穎的血液，不斷地注入到麥當(dāng)勞公司里去,成為麥當(dāng)勞各個階層的中堅力氣.麥當(dāng)勞的年輕人來源格外廣泛，其中真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的３0%,而40%的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由高校生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了2-－５年的人組成.麥當(dāng)勞最吸引這些年輕人的，就是給年輕人供應(yīng)了一條成長之路.這條道路要從辛苦和瑣碎的小事開頭,由于每一個剛進(jìn)入麥當(dāng)勞的員工,不論他有什么樣的文憑,都必需從零開頭．炸土豆條,做漢堡包、烤牛排,每天兩次擦洗門窗,是每一個走向成功的麥當(dāng)勞人的必經(jīng)之路.麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克說,假如你沒有經(jīng)受過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢?實際上,在這里從收付款到炸土豆條,每個崗位上都會造就出來將來的餐館經(jīng)理.這種做法不僅僅熬煉了麥當(dāng)勞人吃苦耐勞的精神,而且更重要的一點是，它制造了一種公正競爭的氣氛，使得任何人，無論什么起點的人，都感到自己布滿了期望.不過,飲食行業(yè)是艱苦的，在最初的六個月中,新雇員離職率最高，離去的人中，有80%的人對于這些艱苦瑣碎的工作根本就缺乏生疏.這樣，剩下來的人大部分都是經(jīng)受過考驗的年輕人,他們將成為麥當(dāng)勞的中堅力氣.在進(jìn)入麥當(dāng)勞８-１４個月后,有文憑的年輕人將成為一級助理,即經(jīng)理的左膀右臂.此時，他們就又肩負(fù)了更多更重要的責(zé)任，每個人都要在餐館中獨擋一面.他們的管理才能也日趨完善.這個階段之后，那些干得有聲有色的一級助理就會進(jìn)一步升為經(jīng)理，實現(xiàn)他們當(dāng)老板的幻想.不過,在晉升之前，他們還需要跨越一個為期十五天的小階段.與前面不同的是,這個階段布滿了歡快與輕松的閑暇;去芝加哥漢堡包高校進(jìn)修十五天.三年后,監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問.屆時,他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)相當(dāng)于“麥當(dāng)勞公司的外交官．”作為公司這一地區(qū)的全權(quán)代表，他們責(zé)任重大,他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者和公司經(jīng)營哲學(xué)的傳教士.而一個從炸土豆條做起,由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)制造的高級管理人員，其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證.當(dāng)然成果優(yōu)秀的地區(qū)代表照舊可以晉升,成為更大的區(qū)域的地區(qū)代表,直到成為麥當(dāng)勞某一國家或行政區(qū)的副總經(jīng)理、總經(jīng)理和董事長．和麥當(dāng)勞公司內(nèi)快速的晉升制度一樣，麥當(dāng)勞人的收入變動也是頻繁而快速的．一方面,職員每次工作崗位的調(diào)整必定導(dǎo)致工資收入的變化．另一方面,就是在同一工作崗位上,工資級別也只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快的提高．所以，在這里僅憑級別或工作時間長短估量一個雇員的收入是很困難的.這同樣是麥當(dāng)勞吸引年輕人的一個重要緣由.比如,在麥當(dāng)勞法國公司雇員收入變動的程序如下:人們剛進(jìn)入公司時每年領(lǐng)取11萬至13萬法郎的工資，依據(jù)每個人的文憑不同略有差別.而后,人們從第五個月開頭就每年領(lǐng)?。?萬至15萬法郎的工資.兩年后,要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人已經(jīng)順當(dāng)?shù)禺?dāng)上了經(jīng)理,那么每就可以掙到１8萬法郎.當(dāng)然,除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處,比如，依據(jù)職務(wù)不同供應(yīng)的專用車.而且，對麥當(dāng)勞公司從基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐，這是一個不引人注目的大實惠.麥當(dāng)勞公司格外重視培育團體觀念,這一點與其他公司是一樣的，只是賣當(dāng)勞更強調(diào)這一點.團體觀念在這樣一個工作條件艱苦的行業(yè)中是格外重要的，麥當(dāng)勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭,要求每個人有必要的諒解和容忍精神．麥當(dāng)勞還有一個與眾不同的重點特點,即假如某人沒有預(yù)先培育自己的接替者,那么他們在公司里的升遷將不被考慮，無論你的工作是多么精彩你是多么有才華都不能例外．這是麥當(dāng)勞公司的一項重要規(guī)章．這一條規(guī)章保證了麥當(dāng)勞的管理人才不會青黃不接，由于這關(guān)系到每個人的聲譽和前途，所以每個人都會盡一切努力培育接班人．麥當(dāng)勞的升遷制度,工資政策和企業(yè)文化，的確值得好好借鑒．第三節(jié)企業(yè)定員企業(yè)定員的概念和范圍概念定員是企業(yè)單位在用人方面的一種標(biāo)準(zhǔn).更精確地說，它是企業(yè)單位在確定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下,為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行，而規(guī)定的各類人員配備的質(zhì)量要求和數(shù)量界限.范圍企業(yè)定員范圍，從職工工作崗位的性質(zhì)的特點來看，包括工人、學(xué)徒、工程技術(shù)人員、管理人員和服務(wù)人員，這些人員是企業(yè)正常生產(chǎn)所必需的.定員的作用定員作為一項基礎(chǔ)工作，是企業(yè)科學(xué)組織勞動力，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行現(xiàn)代化管理的必不行少的先決條件.定員是企業(yè)組織生產(chǎn)的科學(xué)依據(jù)企業(yè)要組織生產(chǎn)經(jīng)營，就要在生產(chǎn)經(jīng)營程中使勞動力、勞動手段、勞動對象得到合理的結(jié)合.現(xiàn)代企業(yè)分工細(xì)密，協(xié)作關(guān)系簡潔.無論是為了保證企業(yè)的進(jìn)展,還是為了準(zhǔn)時滿足市場的需求，都應(yīng)組織好均衡生產(chǎn).這就要預(yù)先了解生產(chǎn)經(jīng)營過程中各個崗位、各個階段所需勞動力的質(zhì)量和數(shù)量,合理確定各類人員的比例關(guān)系,使和工種、各環(huán)節(jié)的職工需要量得到保證，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益．定員是提高勞動生產(chǎn)率的重要措施企業(yè)要提高勞動生產(chǎn)率就必需留意合理的使用勞動力,企業(yè)定員是合理節(jié)省使用勞動力的重要保證.定員工作的核心是要求企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng)營工作需要的前提下，合理節(jié)省的使用勞動力，盡可能用較少的人力投入取得較多的成果,用最少的勞動消耗獲得最大的經(jīng)濟效益．確定了定員,企業(yè)在用人方面就有了明確的標(biāo)準(zhǔn),這有助于各車間，班組、科室留意節(jié)省使用勞動力,克服人浮于事、工作散漫、紀(jì)律松弛的現(xiàn)象.企業(yè)少用人、多辦事，其結(jié)果是勞動生產(chǎn)率的不斷提高．定員是加強勞動紀(jì)律的基本保證勞動紀(jì)律是企業(yè)各項工作得以順當(dāng)開展的重要保證.勞動紀(jì)律松懈,再先進(jìn)的管理方法也難以接受.而勞動紀(jì)律松懈的重要緣由之一,是企業(yè)定員工作沒有做好．崗上人員支配過多,仍難完成任務(wù)，緊急的工作節(jié)奏也無法長期維持.至于由于用人不當(dāng),影響到職工收入，更會損害勞動紀(jì)律.在這種狀況下，單純靠政治思想工作來加強勞動紀(jì)律是不夠的,必需與定員定額工作相結(jié)合才能解決問題.定員是實行經(jīng)濟責(zé)任制的必要條件企業(yè)實行經(jīng)濟責(zé)任制的關(guān)鍵是處理好職工勞動支出與勞動酬勞關(guān)系，真正做到多勞多得．這需要認(rèn)真核定企業(yè)各崗位的工作量，合理支配人員.假如在某些崗位上存在人浮于事或降格使用勞動力的狀況,這部分職工的勞動力氣的發(fā)揮就會受到限制,造成他們的勞動力氣與勞動支出脫節(jié)．這時,即使把職工的實際支出與勞動酬勞緊密結(jié)合在一起，但職工的勞動力氣尚未得到充分挖掘和合理使用，其勞動樂觀性仍會受到影響.因此,實行經(jīng)濟責(zé)任制，把職工勞動支出與勞動酬勞緊密結(jié)合的先決條件之一是作好定員工作,使職工的勞動力氣與崗位相匹配,與勞動支出相全都.定員管理的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定員管理,有一個如何確定員工工作的問題.例如修理車間,一個修理工應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)幾臺設(shè)備的修理？紡織車間，一個擋車工應(yīng)當(dāng)看管幾臺織布機?等等．這就需要建立定員標(biāo)準(zhǔn)．定員標(biāo)準(zhǔn)的建立，需要參照技術(shù)條件和組織條件，在不同的技術(shù)條件或組織條件下，有不同的定員標(biāo)準(zhǔn)．例如隨著自動監(jiān)管系統(tǒng)的設(shè)置,擋車工所看管的織機數(shù)量就會增加.在實踐中,不同的員工和不同的企業(yè)，工作效益是不一樣的,但定員標(biāo)準(zhǔn)必需相對同意,才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求.每個企業(yè)、行業(yè)或者國家制定的定員標(biāo)準(zhǔn),對本企業(yè)、行業(yè)或者國家有效,稱為企業(yè)、行業(yè)或國家的定員標(biāo)準(zhǔn).第三篇組織設(shè)計與職務(wù)設(shè)計(5個課時）第一章人事主管的素養(yǎng)與職責(zé)（2個課時)第一節(jié)人事主管的職責(zé)企業(yè)人事主管的主要職責(zé)，就是以經(jīng)營性的思想、方法和手段，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置.企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置包括兩個方面的含義:一是因事配人,即依據(jù)企業(yè)進(jìn)展的需要，選協(xié)作適的人才；二是因人拓事,即依據(jù)企業(yè)人力資源的優(yōu)勢和潛力，拓展企業(yè)工作.在這里,經(jīng)營性的思想、方法和手段的運用,是人事主管區(qū)分與傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長的本質(zhì)內(nèi)涵．傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長,是一個單純的執(zhí)行型管理者.由于不具備經(jīng)營觀念和市場意識,且在人力資源配置上并無多大的自主權(quán),因而不行避開地導(dǎo)致人力資源配置效益的低下.而現(xiàn)代企業(yè)人事主管則要具有使用價值的人作為構(gòu)成生產(chǎn)力的經(jīng)濟要素，樹立經(jīng)營性開發(fā)的觀念.在市場經(jīng)濟中,現(xiàn)代企業(yè)人事主管要把企業(yè)職工的才能作為一種無限開發(fā)的資源,進(jìn)行持續(xù)的發(fā)掘與激勵，把職工看作制造價值的源泉和企業(yè)之本，推動企業(yè)實行“以人為先”的資源開發(fā)戰(zhàn)略;人事主管是依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)需求，面對市場變化,在人力資源領(lǐng)域獨立作出推斷、決策并具有實施力氣的戰(zhàn)略性管理者．在企業(yè)的經(jīng)營活動中，人、才、物、信息共同構(gòu)成打算企業(yè)興衰的四大要素．其中人是唯一的力氣性要素和本源性要素，其他要素作用的發(fā)揮，是以人才配置的優(yōu)化的人才效益的發(fā)揮為前提的，失去了人的能動作用，財、物、信息都不能發(fā)揮應(yīng)有的作用．因此，人是打算企業(yè)興衰的第一要素.這就打算了人事主管在企業(yè)組織中的重要性和特殊性.在某種意義上說,在一個企業(yè)中的全部部門主管中,人事主管當(dāng)為龍首.人事主管的作用人事主管的工作是推動企業(yè)進(jìn)展的基本動力人事主管的工作是對企業(yè)中的員工有效的進(jìn)行管理.無論是員工的聘請、錄用、晉升、培訓(xùn)、考核、還是調(diào)整勞動組織合理進(jìn)行分工與協(xié)作，改善工作環(huán)境和勞動條件,組織工資、嘉獎、保險和福利,其目的都是為了合理節(jié)省使用勞動力，降低消耗，提高工效．特殊是人事主管要通過組織實施物質(zhì)與精神鼓舞，不斷激發(fā)職工的主觀能動性和聰慧才智，為推動企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)展和經(jīng)濟效益的不斷提高，供應(yīng)充分豐富的動力.人事主管能夠為為企業(yè)贏得在競爭中取勝的制高點隨著科學(xué)技術(shù)的快速進(jìn)展、市場需求的變化，企業(yè)間的競爭將會比以往任何時期都要激烈得多.企業(yè)外部社會環(huán)境的深刻變化,促使企業(yè)竭盡全力去探尋克敵制勝的法寶,首先占據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的制高點．在激烈的市場競爭中,企業(yè)為了贏得經(jīng)營戰(zhàn)略上的成功，應(yīng)當(dāng)占據(jù)哪些制高點呢?管理學(xué)家認(rèn)為，有四個制高點，即人才的制高點、技術(shù)的制高點、產(chǎn)品的制高點和市場的制高點，而人才制高點是關(guān)鍵.現(xiàn)代企業(yè)競爭的實踐證明，企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)上是人才的競爭,哪個企業(yè)擁有大批高素養(yǎng)的人才,哪個企業(yè)就能開發(fā)、改進(jìn)、接受新技術(shù)，開發(fā)、研制出新的高質(zhì)量產(chǎn)品,并運用最新的經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)去占據(jù)市場,最終在競爭中獲勝.所謂高素養(yǎng)的人才包括三類:一是具有經(jīng)營戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)家人才;二是把握并具有開發(fā)力氣的管理和技術(shù)人才;三是一大批訓(xùn)練有素，具有敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)精神的職工隊伍.而引進(jìn)人才,并使人才發(fā)揮最大的效益正是人事主管的本職工作.因此從事主管打算著企業(yè)能否配置到高素養(yǎng)的人才,占據(jù)人才制高點，能否相繼占據(jù)技術(shù)、產(chǎn)品和市場的制高點,在激烈的市場競爭中立于不敗之地,即打算著企業(yè)的命運.總之，企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件是一個相輔相成的有機整體.假如企業(yè)僅有良好的外部環(huán)境，而內(nèi)部缺乏動力,在激烈的競爭中不行能制勝;人事主管之所以成為現(xiàn)代企業(yè)組織中的核心管理者,正是由于企業(yè)需要充分豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得經(jīng)營戰(zhàn)略成功的制高點．其次節(jié)人事主管應(yīng)具備的素養(yǎng)應(yīng)具備的基礎(chǔ)素養(yǎng)在社會主義市場經(jīng)濟下，人事主管應(yīng)具備的基礎(chǔ)素養(yǎng)是:堅決擁護黨和國家的方針、路線、政策,敢于同歪風(fēng)邪氣作斗爭的政治素養(yǎng)具有實事求是，認(rèn)真負(fù)責(zé),勤于思考,不走極端,能自我反省的思想素養(yǎng)大公無私,舉賢任能，襟懷坦蕩,敬重人才,寬以待人,嚴(yán)于律己，遵紀(jì)守法，作風(fēng)民主的道德素養(yǎng)精力充分，身體健康,行動機敏,頭腦敏銳，能較好勝任日常工作的身體素養(yǎng).二、應(yīng)具備的專業(yè)力氣素養(yǎng)現(xiàn)代企業(yè)人事主管應(yīng)具備的專業(yè)力氣素養(yǎng)，可以概括為以下幾個方面.分析、推斷力氣分析推斷力氣是對事物本質(zhì)屬性以及事物之間內(nèi)在聯(lián)系的深刻揭示力氣.它可以掛念人事主管在紛繁簡潔的現(xiàn)象中，抓住主要沖突，運用制造性思維,進(jìn)行科學(xué)的歸納、概括、推斷和分析，快速找出癥結(jié)，并在諸多急待辦理的事項中，敏銳推斷哪些是事關(guān)全局、必需躬親的重要工作，哪些是影響較小，可由助手辦理的工作;哪些是易出差錯，需和總經(jīng)理取得始終意見才能辦的特殊工作.分析、推斷力氣可以掛念人事主管在錯綜簡潔的人際關(guān)系中，精確推斷各個層次、各類職工個體和群體的德才表現(xiàn)、思想態(tài)度和相互關(guān)系，然后區(qū)分狀況，分別調(diào)整他們的樂觀性和主動性．市場經(jīng)濟條件下的人事主管,不再是方案經(jīng)濟模式下的單純執(zhí)行者,而是以為在人力資源工作領(lǐng)域享有相對決策權(quán)和指揮權(quán)的開拓者,因此,分析推斷力氣的凹凸關(guān)系到他所主持的人力資源管理工作的成敗．決策力氣決策力氣是指打算企業(yè)經(jīng)營活動實行哪一種方式最為有效的決斷力氣．它是保證人事主管適應(yīng)市場經(jīng)濟、實現(xiàn)科學(xué)管理、抓住瞬息機遇的關(guān)鍵力氣．人事主管應(yīng)具備的決策力氣包括戰(zhàn)略決策力氣、管理決策力氣和業(yè)務(wù)決策力氣.戰(zhàn)略決策力氣戰(zhàn)略決策力氣主要體現(xiàn)在人事主管工作目標(biāo)的選擇上.任何一個企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)都應(yīng)當(dāng)有自己的近期、中期、遠(yuǎn)期的進(jìn)展藍(lán)圖，選擇目標(biāo)、規(guī)劃將來是人事主管必需抓好的一項戰(zhàn)略性工作.企業(yè)的人力資源工作和勞動生產(chǎn)率向什么方向進(jìn)展，幾年后達(dá)到什么目標(biāo),人事主管必需成竹在胸.管理決策力氣管理決策力氣主要體現(xiàn)在人事主管的工作的規(guī)范措施上.規(guī)范措施,最主要的就是建立科學(xué)合理的現(xiàn)代人力資源管理體制,組織高效的組織機構(gòu)和使人力資源工作正常運作的法制化建設(shè).任何一個企業(yè)，其人力資源工作只要完成了“規(guī)范措施”的管理決策,必定會走上順當(dāng)進(jìn)展的軌道．人事主管的管理決策力氣在此起著打算的作用.業(yè)務(wù)決策力氣業(yè)務(wù)決策力氣主要體現(xiàn)在人事主管的日常工作的決斷上．日常決斷并不是事無巨細(xì)，樣樣都管.人事主管主要對尚未明確職責(zé)范圍的非規(guī)范大事和涉及全局性的重大問題作出準(zhǔn)時而明確的決斷.而要做到這一點，人事主管必需具備以下素養(yǎng)：精通人力資源及其管理的業(yè)務(wù)學(xué)問了解市場行情、把握人力資源信息反應(yīng)靈敏，推斷精確處事堅決，敢于負(fù)責(zé)總之,決策是一種綜合力氣的應(yīng)用，決策力氣的凹凸,直接打算了人事主管的工作績效.組織指揮力氣組織指揮力氣是為了獵取抱負(fù)的人力資源效益和經(jīng)濟效益，對被管理的組織和個人實行有效管理和把握的力氣.組織指揮力氣的差異，可以導(dǎo)致企業(yè)人才效益和經(jīng)濟效益的明顯不同.組織指揮力氣的關(guān)鍵在于能否抓住“用人授權(quán)”和“有效指揮”這兩個環(huán)節(jié)．企業(yè)人事主管能夠合理地配置使用各類人才，賦之以則，授之以權(quán)，使他們“人盡其才、才盡其用”,就可以使之變成自己的手、腳、眼、耳,甚至是大腦的延長，其力氣也就得到了放大.企業(yè)人事主管假如不僅能放權(quán)用人,而且能對其提出目標(biāo)，規(guī)范行為,進(jìn)行必要的利益導(dǎo)向，實行有效的制約把握手段,對他們行為的目標(biāo)、方式和效果實行“遙控”,勢必成為一位牢牢把握、支配和駕馭全局的核心人物，在企業(yè)人力資源管理工作中具有強大的分散力和引導(dǎo)力.疏通、協(xié)調(diào)力氣疏通、協(xié)調(diào)力氣主要是指人事主管妥當(dāng)處理同上級、同級和下級之間人際關(guān)系的力氣.在人事管理工作中,人事主管要以相當(dāng)?shù)木τ脕硖幚砀鞣N簡潔的人際關(guān)系.是否具有較強的疏通、協(xié)調(diào)力氣,是衡量人事主管是否成熟的重要標(biāo)志之一.了解、敬重對方;向其提出目標(biāo)并明確職責(zé),賜予支持、信任和鼓舞；考核并驗收其績效是提高疏通、協(xié)調(diào)力氣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)．疏通、協(xié)調(diào)力氣是人事主管的道德品質(zhì)、文化修養(yǎng)、學(xué)問見解、才能、氣質(zhì)等多種要素所打算的綜合力氣，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和進(jìn)取策略的統(tǒng)一.應(yīng)變力氣應(yīng)變力氣是指人事主管依據(jù)不斷進(jìn)展的主客觀條件,隨時調(diào)整行為目標(biāo)和行為策略的創(chuàng)新力氣,是市場經(jīng)濟對人事主管的一項基本要求.成熟的人事主管，其非凡的應(yīng)變力氣往往表現(xiàn)在對一些簡潔的“突發(fā)大事”和“非規(guī)范大事”的堅決處理上.很多事例說明：應(yīng)變力氣是人事主管有意識地使各種人力資源的行為和決策方案與客觀環(huán)境相適應(yīng)的一種“自控”力氣．為此，人事主管必需放棄靜止的、單純執(zhí)行地呆板的傳統(tǒng)工作方法,在市場經(jīng)濟的動態(tài)平衡中去追求新的、應(yīng)變型的工作方法.專業(yè)力氣專業(yè)力氣是指人事主管應(yīng)把握確定的人力資源專業(yè)學(xué)問,并用以解決人力資源管理工作實踐中遇到的各類難題的力氣．人事主管應(yīng)明確生疏人力資源管理工作是一項專業(yè)性強、涉及面廣的簡潔工作.一個優(yōu)秀的人事主管，必需是一位具有廣博專業(yè)學(xué)問的實干型的人力資源專家.學(xué)問是力氣的基礎(chǔ).他除了必需具備一般基本學(xué)問外，還應(yīng)當(dāng)具備哲學(xué)、系統(tǒng)論、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、人才學(xué)、人力資源管理學(xué)、人力資源會計、組織行為學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、市場營銷學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等十多門學(xué)科的相關(guān)學(xué)問.學(xué)問不等于力氣，對于現(xiàn)代企業(yè)的人事主管而言，更重要的還在于將已把握的理論學(xué)問轉(zhuǎn)化為解決現(xiàn)實問題的力氣．實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化必需具備以下四個條件:合理的專業(yè)學(xué)問結(jié)構(gòu)豐富的人力資源管理工作的實踐閱歷.猛烈的接受新事物，勇于創(chuàng)新的意識自覺開拓的制造性思維.知人善任的力氣知人善任的力氣是人事主管良好的內(nèi)在素養(yǎng)的結(jié)晶，是人事主管業(yè)務(wù)力氣的核心．知人善任力氣主要包括三個方面:疼惜人才.這是人事主管必需具備的道德素養(yǎng).只要疼惜人才，人事主管就會主動查找、發(fā)掘人才，不會疾賢妒能，打擊人才,也不會忽視、埋沒人才,企業(yè)就會毀滅人才濟濟、兵精將強的可喜局面伯樂之才.即人事主管具有識別人才的力氣，這是實現(xiàn)疼惜人才的橋梁．有愛才之心、無識才之能就會造成“千里馬常有，而伯樂不常有”的可悲結(jié)局.必定會造成人才的消費與流失，企業(yè)也就失去了不斷進(jìn)展的后勁．因此人事主管不僅要具有“識才”的慧眼，而且要有明確的選材標(biāo)準(zhǔn).知人善任.疼惜人才、識別人才最終都要落實到“知人善任”上來,假如選出的人才未能任用到合適的崗位，疼惜人才與識別人才就猶如“葉公好龍”一樣.自我完善力氣自我完善力氣是人事主管具備的一種自覺提高自身素養(yǎng)、修正缺陷和不足、適應(yīng)市場變化、不斷自我進(jìn)展的力氣．不斷的自我完善是促使現(xiàn)代企業(yè)人事主管在市場經(jīng)濟中常葆活力的重要前提.它主要體現(xiàn)在兩個方面:學(xué)習(xí)力氣.主要包括學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟新政策、新學(xué)問、獵取信息和探求新本事的力氣．在新舊體制轉(zhuǎn)換時期,面對著新學(xué)問、新事物、新問題的大量涌現(xiàn)，人事主管只有不斷學(xué)習(xí)才能跟上時代的步伐.但學(xué)習(xí)必需是有目標(biāo)、有選擇的，要學(xué)習(xí)社會主義市場經(jīng)濟的學(xué)問,不斷提高專業(yè)理論水平.在學(xué)習(xí)與實踐中完善自己.自省力氣.這是人事主管在工作實踐中，通過自我檢查、借鑒對比、自我思考、不斷揚長棄短，提高自身才能素養(yǎng)的力氣．古人曰:“吾一日三省吾身”.它既是自我完善的手段，又是受人稱頌的美德.通過自省可以達(dá)到自知、自重,修正行為軌跡,可以使人事主管少走彎路.這一點對需要從事競爭性、風(fēng)險性決策的人事主管來說，尤為重要.第三節(jié)人事主管的任務(wù)和目標(biāo)人事主管的任務(wù)人事管理的基本任務(wù)，就是依據(jù)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的要求,通過有方案地對人力資源進(jìn)行合理配置,搞好企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā),實行各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的樂觀性，充分發(fā)揮他們的潛能,做到人盡其才,才盡其用，更好地促進(jìn)生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率、工作效率和社會經(jīng)濟效益的提高，進(jìn)而推動整個企業(yè)各項工作的開展，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn).具體講,現(xiàn)代企業(yè)人事主管的任務(wù)主要有以下幾個方面:通過規(guī)劃、組織、調(diào)配、聘請等方式，保證以確定數(shù)量和質(zhì)量的勞動力和各種專業(yè)人才，滿足企業(yè)進(jìn)展的需要．通過各種方式和途徑，有方案地加強對現(xiàn)有員工的培訓(xùn),不斷提高他們的文化學(xué)問和技術(shù)業(yè)務(wù)水平．結(jié)合每一個員工的具體職業(yè)生涯進(jìn)展目標(biāo)，搞好對員工的選拔、使用、考核和獎懲工作,做到能發(fā)覺人才、合理使用人才和充分發(fā)揮人才的作用.實行各種措施,包括思想教育,合理支配勞動和工作,關(guān)懷員工的生活和物質(zhì)利益等,激發(fā)員工的工作樂觀性.依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，做好工資、福利等工作,協(xié)調(diào)勞資關(guān)系.人事主管工作內(nèi)容人事主管的工作內(nèi)容具體來講主要有以下幾個方面：人力資源規(guī)劃．通過制訂這一規(guī)劃，一方面保證人力資源管理活動與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)相全都；另一方面，保證人力資源管理活動的各個環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào),避開相互沖突.同時，在實施此規(guī)劃時還必需要在法律和道德觀念方面制造一種公正的就業(yè)機會.聘請方案.這是就企業(yè)所需聘請的人員的數(shù)量和質(zhì)量作出方案.假如企業(yè)現(xiàn)有員工大于所需數(shù),則企業(yè)可制定出裁員方案，假如企業(yè)現(xiàn)有人數(shù)不足，則可制定聘請方案.職務(wù)設(shè)計與職務(wù)分析.這是人事主管管理工作中的一項重要的工作.通過對工作任務(wù)的分解，依據(jù)不同的工作內(nèi)容,設(shè)計為不同的職務(wù),規(guī)定每個職務(wù)應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)和工作條件、工作作用等.這樣可使企業(yè)吸引和保持合格的員工.聘請．這是為企業(yè)補充所缺員工,而實行查找和發(fā)覺合乎工作要求的申請者的方法.選擇.人事主管要為企業(yè)選擇最合適的求職者,并錄用支配在確定職位上.事業(yè)生涯開發(fā)．這是依據(jù)職工個人性格、氣質(zhì)、力氣、愛好、價值觀等特點,同時結(jié)合組織的需要，為職工制定一個事業(yè)進(jìn)展的方案，并為之不斷開發(fā)員工的潛能．績效評價．通過考核員工工作績效,準(zhǔn)時作出信息反饋，獎優(yōu)罰劣,進(jìn)一步提高和改善員工的工作績效.培訓(xùn)與開發(fā).通過培訓(xùn)提高員工個人、群體和整個企業(yè)的學(xué)問、力氣、工作態(tài)度和工作績效，進(jìn)一步開發(fā)員工的智力潛能.工資福利.依據(jù)員工的工作績效的大小和優(yōu)劣，建議企業(yè)賜予不同的酬勞和嘉獎.就工資、福利及工作條件等問題進(jìn)行談判，協(xié)調(diào)勞企關(guān)系.第四節(jié)做一名成功的管理者提高決策水平有效的人事主管應(yīng)當(dāng)作出有效的決策.所謂有效的決策應(yīng)當(dāng)是抓大事、做決策;選準(zhǔn)決策目標(biāo);提高執(zhí)行者認(rèn)可程度.抓大事人事主管要抓住大事做決策.在紛繁簡潔的事務(wù)面前，人事主管不能事無巨細(xì)，眉毛胡子一把抓．有效的決策不是解決當(dāng)前需要的“短期行為”而是戰(zhàn)略性的“大手筆”、“大文章”,是高層次的、例外的重大決策.選準(zhǔn)目標(biāo)人事主管要選準(zhǔn)決策目標(biāo).一項有效的決策，必需具有明確的目標(biāo)，但事物的簡潔性往往使決策的目標(biāo)不限于一個，如何選準(zhǔn)目標(biāo)則成為決策有效與無效的分水嶺.由于目標(biāo)之間相互交織、相互制約，解決問題的方案也往往不止一個.人事主管往往在“能否被人接受”、在眾說紛紜中折中，在各種方案的可取之處困惑,或者丟失決策的初衷,或者作出錯誤的決策．有效的人事主管,他們總是把握解決問題的基本要求，進(jìn)行可行性爭辯，從眾多的決策目標(biāo)中,選擇可行的目標(biāo)，他們進(jìn)行的是可行性的選擇，而不愿定是最佳選擇．提高執(zhí)行者的認(rèn)可程度人事主管要盡可能提高執(zhí)行者對決策的認(rèn)可程度.決策有四種類型:第一種是與單位.企業(yè)有親熱關(guān)系而與干部、職工個人利益無直接聯(lián)系的,屬于高質(zhì)量、低認(rèn)可性質(zhì)的決策;其次種是與干部、職工個人需要親熱相關(guān)而與單位、企業(yè)效益直接關(guān)系不大的，屬于高認(rèn)可、低質(zhì)量性質(zhì)的決策;第三種是對雙方關(guān)系都很親熱的高質(zhì)量、高認(rèn)可的決策;第四種是對雙方關(guān)系都不大,可接受隨機方法的決策.決策的類型不同，決策的形式也不同.一般決策的形式有下列各種:集體性決策．由集體爭辯打算解決問題的方案,集體決策.征詢性決策．在聽取群眾意見的基礎(chǔ)上，人事主管加以完善的決策.宣揚性決策．人事主管進(jìn)行決策,經(jīng)廣泛宣揚和解釋，取得大家的認(rèn)同和支持.修正性決策.決策方案經(jīng)爭辯被否定而加以修正后的決策.獨斷性決策．強制推行的個人獨斷性決策.限定性自由決策和非限定性自由決策．區(qū)分在于前者是在提出傾向性意見的前提下，有很大的自由度的決策;后者則沒有這一約束．人事主管要依據(jù)決策的不同類型,選擇不同的方式.一般對高質(zhì)量、高認(rèn)可和高認(rèn)可、低質(zhì)量性質(zhì)的問題應(yīng)當(dāng)實行集體打算性決策、征詢性和修正性決訛傳,依據(jù)民主程序,經(jīng)過認(rèn)真爭辯，有的還要由執(zhí)行部門提出方案經(jīng)過專家論證.這不僅可以保證決策的高質(zhì)量,一些與干部、職工關(guān)系親熱的問題，通過發(fā)揚民主，大家爭辯打算則可有效地提高決策的“認(rèn)可”水平．其他類型的決策,可實行宣揚性決策或限定性和非限定性自由決策,人事主管要力求決策無誤,但實際實行中發(fā)覺了有難以克服的障礙，就要當(dāng)機立斷、適時退卻.有的要經(jīng)群眾爭辯修正和轉(zhuǎn)變原來的決策.提高選人、用人力氣有效的人事主管必需知人善任,擅長發(fā)覺人才、選撥人才、使用人才和培育人才.擅長發(fā)覺人才有效的人事主管要擅長發(fā)覺人才.從眾多的員工中發(fā)覺人才，確定要擅長觀看分析他們的性格、特長情趣,引導(dǎo)不同類型的人員在組織內(nèi)部協(xié)同而有序的運行.人依據(jù)其心情行為可以分為理性型和心情型.有的人重視規(guī)律推理，待人接物比較理智;有的人心情偏激,缺乏理智.管理者總是期望自己的員工都是理智型的人，而實際上任何人在相互交往中都很難排解心情因素的影響，包括管理者自身在內(nèi).這就要求人事主管要依據(jù)不同工作崗位，去發(fā)覺人才,從而合理支配人才.一般選擇領(lǐng)導(dǎo)班子的成員應(yīng)當(dāng)是理性型的人.對易受心情影響,簡潔產(chǎn)生出自私、心情沖動等非理性行為的人,不要支配進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子，特殊不能選任為高層領(lǐng)導(dǎo).人事主管本人在識人時,要從本單位大局動身，盡量削減自己對員工的心情因素，依據(jù)理性因素?fù)袢?人依據(jù)其心理特征可能分為主導(dǎo)型和依附型.一般具有主見和制造性的人，比較留意自己的價值和觀念的實現(xiàn),期望能顯示自己的力氣．這種主導(dǎo)型的人假如缺乏正確導(dǎo)向,會使一個單位產(chǎn)生對抗領(lǐng)導(dǎo)、分裂等無組織形象.依附型的人缺乏主見,能完成分派的任務(wù),聽從管理.依附型的人所表現(xiàn)的順勢、屈服行為,從合作的角度看，簡潔受到人事主管的重視．但是，這是一種格外風(fēng)險的傾向.由于依附型的人進(jìn)展到確定程度，就會表現(xiàn)為阿諛奉承、欺上瞞下的不良風(fēng)氣,使一個單位缺乏活力和制造精神最終將被社會淘汰.人事主管在識別人中要擅特長理共性與群體的關(guān)系.個體間的競爭是一個單位活力的表現(xiàn)，它可激勵和推動本單位、本企業(yè)各項事業(yè)的向前進(jìn)展.但作為群體的單位和企業(yè)往往需要抑制個體的進(jìn)展．要求個體作出犧牲才能保證群體進(jìn)展；當(dāng)然群體的進(jìn)展會為個體進(jìn)展供應(yīng)更好的條件.這就要求人事主管要擅長識別這良種心理素養(yǎng)的人員，引導(dǎo)他們擺正個人和群體、內(nèi)外,以及上下級之間的關(guān)系,做到團結(jié)協(xié)作,使單位或企業(yè)能高效率、有秩序地運轉(zhuǎn).擅長選拔人才有效的人事主管要擅長選拔人才.有效的人事主管貴在選拔優(yōu)秀的人才.選擇人才不能靠印象,不能感情用事，要從政治素養(yǎng)、智力素養(yǎng)、非智力素養(yǎng)和身體條件等方面,全面考察被選對象.由于單位、企業(yè)不同,人員所處地位、層次不同,對其素養(yǎng)要求也不同，但一些基本素養(yǎng)是必需具備的，人事主管選才要從以下基本素養(yǎng)考核:道德品質(zhì)方面，考核情愿擔(dān)當(dāng)責(zé)任的主動性,對組織的忠誠、紀(jì)律性.考核有關(guān)方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和把握等方面的管理素養(yǎng)．考核綜合力氣，實踐力氣、知人用人的組織力氣、協(xié)調(diào)力氣等智力素養(yǎng).考核事業(yè)心、責(zé)任心、開拓獻(xiàn)身精神、自控力氣等非智力素養(yǎng)．考核強健的體魄等方面的身體素養(yǎng).選才時不僅要看現(xiàn)實表現(xiàn),而且要看全部歷史,對其貢獻(xiàn)要充分確定,對其歷史上的缺點和錯誤要具體分析.要擅長現(xiàn)實的表現(xiàn)猜想其進(jìn)展,把有真才實學(xué)具有進(jìn)展前途的人才選拔出來．要擅長給人才供應(yīng)實踐的機會,使其潛在的才能變成對事業(yè)的貢獻(xiàn)，從而脫穎而出.選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競爭中發(fā)覺本單位所需要的人才.要擴大視野，實行多種方式，如報標(biāo)、自薦、推舉等,克服各種偏見,走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區(qū),為各種各樣的千里馬供應(yīng)施展抱負(fù)的機遇.擅長使用人才有效的人事主管要擅長使用人才.知人善任．優(yōu)才要優(yōu)用．人事主管在用人上是否有效,關(guān)鍵在于是否做到人盡其能.要做到這一點，管理者確定要為人盡其能制造一個良好的環(huán)境,即一個單位要有人才的科學(xué)組合,把不同專業(yè)特長的人支配到不同崗位，使之專業(yè)配套，結(jié)構(gòu)合理，智能互補能綜合為集體智能.相反,假如一個單位存在“近親繁殖”“能人寺”“武大郎開店”等現(xiàn)象，不但不能發(fā)揮“雜交優(yōu)勢”，能級不能相濟,而且會相互抵消,人必定不行能盡其能,優(yōu)才也不行能優(yōu)用,這個單位的管理確定是混亂無效的.人事主管用人要擅長用其所長.任何人都會有缺點，要使缺點不發(fā)生作用，在于管理者如何發(fā)揮人的特長.人事主管要擅長發(fā)覺所屬人員的特長,才能越高的人,其缺點也往往越突出，假如只見其缺點而看不見其優(yōu)點，這個人事主管本身就是以為弱者.人事主管要克服疾賢妒能的思想，要敢于選用力氣強于自己的人共事．部屬的才能與管理者相比,部屬往往是一技之長，人事主管是用人之長.我國歷史上楚漢相爭,項羽“力拔山兮氣蓋世”結(jié)果竟敗于劉邦,緣由在于劉邦重用了蕭何、張良、韓信，由弱變強，成為勝者.美國的卡內(nèi)基在總結(jié)一生經(jīng)營管理閱歷時,集中概括為“知道選用比他人力氣更強的人來為他工作.”人事主管不要因人設(shè)事，而要思事用人.要做到這一點，首先,要科學(xué)地設(shè)計各種崗位,合理的職位才能有效地發(fā)揮人的才能.其次，要有嚴(yán)格的崗位責(zé)任，其提出的標(biāo)準(zhǔn)有利于進(jìn)展人員的一技之長，它不是一個不行能達(dá)到的職位，而是“常人”跳一跳就能的到的職位.再次,著眼于所用之人的績效，而不能著眼于同自己的關(guān)系.有效的人事主管與直接下屬均保持適當(dāng)?shù)木嚯x,都不是太親熱．這樣可使人事決策公正、公正，確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，避開產(chǎn)生幫派體系．建立科學(xué)的考績制度.考績的目的不在于發(fā)覺員工的錯誤和缺點,而在于從其績效中發(fā)覺所長，充分開發(fā)員工的才能．否則,勢必影響人事主管與部屬的團結(jié)、合作.人事主管在用人之所長時,能容人之短.一位經(jīng)理聘用愛發(fā)脾氣的歌星．一位校長聘用不會奉承的優(yōu)秀老師,經(jīng)理和校長承受的發(fā)脾氣、不奉承,正是他們使用人才所付出的代價,是管理者用人之長、容人之短的素養(yǎng)．擅長培育人才有效的人事主管要擅長培育人才，一是要提高現(xiàn)有人員的素養(yǎng)；二是要重視人才資源開發(fā).在市場經(jīng)濟條件下不行避開會有競爭,其本質(zhì)是人才的競爭．誰能夠通過細(xì)心培育,在競爭中讓大批人才脫穎而出，就能表現(xiàn)出人力資源管理的有效性.首先，要從思想品質(zhì)入手，調(diào)動員工自我成才的樂觀性，把外在的培育變?yōu)閮?nèi)在的要求,自學(xué)力氣的提高是防止“新文盲”產(chǎn)生和學(xué)問老化的最有效的途徑.其次,要在全員中樹立競爭意識，產(chǎn)生使自己成才的緊迫感和使命感.再次,實行多種形式的培訓(xùn)，供應(yīng)一切使員工成才的機遇.最終，要著眼于全員力氣的培育,特殊是智能的培育，如學(xué)習(xí)與理解力氣、領(lǐng)導(dǎo)力氣、制造力氣、方案力氣、組織力氣、分析力氣、推斷力氣、表達(dá)力氣、應(yīng)變力氣、協(xié)調(diào)力氣等．案例：ＩBM人事經(jīng)理責(zé)任人員配置配置有才能的人才對每個職工,依據(jù)其工作成果及將來可能具有的必要技能,提出他今后在公司內(nèi)的幾中進(jìn)展前途.依據(jù)需要，對職工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配.培育為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)刂浔匾慕逃?xùn)練.要支持、鼓舞職工增長學(xué)問與技能，提高自信念,同時，并要引導(dǎo)職工對將來的事業(yè)充分理解.適當(dāng)培育自己與部下的接班人.調(diào)動職工樂觀性制訂有效的部門目標(biāo)與明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)確認(rèn)職工進(jìn)修業(yè)務(wù)與評定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與監(jiān)督最大限度地發(fā)揮職工的學(xué)問與技能按業(yè)務(wù)目標(biāo)，定期對職工的成果進(jìn)行評定推舉晉升擅長發(fā)揮力氣的、有上進(jìn)心的職工擔(dān)當(dāng)更重要的工作對取得成果者賜予適當(dāng)?shù)某陝?以貫徹正確的管理為職工能持續(xù)追求最佳效果制造條件對主動擔(dān)當(dāng)工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者,加以表揚,同時賜予相應(yīng)的待遇選擇典型實例向職工推舉對工作優(yōu)異、做出貢獻(xiàn)者予以表彰.授權(quán)充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán)與雇員的關(guān)系為了了解職工需要什么和關(guān)懷什么,有效地確立并堅持兩種溝通．精確把握職工的工作樂觀性及將來的進(jìn)展，并向上級匯報適當(dāng)?shù)匕盐章毠に饺诵畔l(fā)覺公司的方針、制度、慣例等和實際狀況相違反時，要提出改革方案.平安與健康通過對操作方法和機械設(shè)備的定期檢查，把握并排解危急完全與健康的因素.對操作方法進(jìn)行試驗與說明公司財產(chǎn)的平安與保密對自己管轄的一切公司財產(chǎn)負(fù)有保證平安與管理的責(zé)任教育職工懂得人人都于確保公司財產(chǎn)平安的義務(wù)生疏有關(guān)公司財產(chǎn)平安及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生,要準(zhǔn)時實行適當(dāng)措施.機會均等在全部部門的業(yè)務(wù)活動中，都不分人種、信仰、膚色、年齡、性別、國籍或身體是否殘疾，一律實行“機會均等”,實行樂觀的行動.為殘疾人供應(yīng)雇用機會與工作環(huán)境.社會責(zé)任充分理解IBM對地區(qū)社會與一般社會的責(zé)任在履行經(jīng)營責(zé)任的同時，要堅持不懈地關(guān)懷社會責(zé)任自我開發(fā)要關(guān)懷自我力氣的開發(fā)與訓(xùn)練，并充分支配時間關(guān)于組織管理的責(zé)任方案制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標(biāo),提出可望取得最大成果的實施方案方案.編制并提出能夠正確反映收入與開支的預(yù)算方案經(jīng)常適當(dāng)搜集影響產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息,并為謀求ＩBＭ的利益,有效地利用這些信息.在確定方案時,要依據(jù)閱歷提出改進(jìn)方案組織要經(jīng)常保持能夠隨機應(yīng)變的組織形式要生疏并遵守方針、指令與手續(xù)在必要狀況下,對現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案．實施為達(dá)到長期與短期的目標(biāo),指揮日常業(yè)務(wù)為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項業(yè)務(wù)工作為使職工能對公司、負(fù)責(zé)人以及公司的方針全面信任而樂觀工作，并保持經(jīng)營管理的統(tǒng)一性.溝通不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門,都要通過與有關(guān)人員樂觀的協(xié)作,養(yǎng)成并保持一種富有制造性的默契協(xié)作精神,以促進(jìn)共同目標(biāo)的實現(xiàn).有關(guān)重大事項,履行職務(wù)所實行的措施以及某些決策，要經(jīng)常向上級報告.把握核實執(zhí)行狀況是否符合制訂的方案按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)案例評點：IBM人事管理責(zé)任手冊給人突出的一點印象是，IBM格外重視上級與下級之間的溝通.手冊中(１)到（１5)各項幾乎都強調(diào)負(fù)責(zé)人必需留出充分的時間與部下進(jìn)行溝通．這種反復(fù)強調(diào)與雇員進(jìn)行溝通的重要性,是IBM人事管理的一大特點.遍布全球的IＢM組織，能有條不紊地正常運轉(zhuǎn),都是依靠ＩBM的人事管理技術(shù),它是推動IBM進(jìn)展的動力.IBM人事管理手冊不是經(jīng)營者一時靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實踐閱歷的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典.其次章組織設(shè)計（2課時）一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則(１)統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長[經(jīng)理]負(fù)責(zé)制下,企業(yè)里的每個崗位都要有人指揮并對其負(fù)責(zé),企業(yè)里的每個人都應(yīng)知道誰負(fù)責(zé)和有那些人應(yīng)當(dāng)對自己負(fù)責(zé)，每一個人都只能接受一個上級的指揮并對其負(fù)責(zé).這樣,上下級之間層次清楚,上級下達(dá)路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂．實行統(tǒng)一指揮原則，上下級之間聯(lián)系單一，彼此之間較易生疏對方的狀況,有利于提高工作效率.同時，由于嚴(yán)格地實行“一元化”領(lǐng)導(dǎo)，能夠有效地避開“政出多門”所造成的混亂局面,以及大家都負(fù)責(zé)但實際大家都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象．但是,這一原則在執(zhí)行過程中也存在缺點,譬如，簡潔造成企業(yè)內(nèi)部各部門或各生產(chǎn)單位之間缺乏橫向聯(lián)系和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的盲目武斷“瞎指揮”的問題.對此,需要從兩個方面加以彌補，一是企業(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級對下屬授權(quán)，允許下屬在工作上進(jìn)行必要的橫向直接聯(lián)系,下屬將其行動的結(jié)果準(zhǔn)時報告各方上級.這樣不但不會減弱統(tǒng)一指揮原則,而且有助于這一原則的貫徹實施.當(dāng)然,上級向下級授權(quán)必需適度或合理,要做到合理授權(quán).由于授權(quán)過小，上級一方面凡是必躬親，纏身于瑣碎事務(wù),影響了領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級的手腳，不利于工作的開展;但若授權(quán)過大,簡潔毀滅因下屬陽奉陰違而使該部門或整個企業(yè)失控的局面，輕則會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動,重則會使該部門乃至整個企業(yè)虧損或破產(chǎn).二是為了避開上級領(lǐng)導(dǎo)的瞎指揮和下級在執(zhí)行任務(wù)過程中的陽奉陰違，必需使上級從利益上都對企業(yè)總目標(biāo)負(fù)責(zé)，上級對企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)有責(zé)任,下級為實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)必需做好本職工作,誰完不成任務(wù)誰負(fù)責(zé).統(tǒng)一指揮原則的實施，還可以通過諸如經(jīng)濟的、行政的、思想工作的方法加以保證．合理的管理幅度原則合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內(nèi)部的各級管理層次上，一個指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)人員的最多數(shù).假如一個人領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過多，會由于不能有效地管理而降低領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和降低被管理人員的工作效率;若領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過少,又會因鋪張領(lǐng)導(dǎo)才能而鋪張人才．那么,一個領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和管理人員的管理幅度到底應(yīng)有多大,有人作過調(diào)查，認(rèn)為一個管理人員管轄人數(shù)的幅度可以在1~24人之間.一個管理人員的管理幅度