供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第1頁(yè)華為閃存門(mén)背后關(guān)鍵技術(shù)缺失受制于上游供給鏈2供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第2頁(yè)偷梁換柱華為公布P10手機(jī)很快后，就陷入閃存混用傳聞中。在P10公布會(huì)上，華為宣稱該機(jī)使用了最新UFS2.1閃存，相比之前eMMC閃存，性能有非常大提升。然而在論壇和貼吧中，有用戶反應(yīng)，華為P10采取不一樣等級(jí)不一樣規(guī)格閃存芯片，疑似將UFS2.1、UFS2.0和eMMC5.1在P10手機(jī)上混用。在被用戶發(fā)覺(jué)之后，華為對(duì)閃存做了降速處理。降速版本P10連續(xù)讀寫(xiě)大約是270MB/s以及123MB/s，隨機(jī)讀寫(xiě)速度大約是38MB/s和18.7MB/s。降速之后閃存，比華為之前所采取eMMC標(biāo)準(zhǔn)閃存讀取速度相差無(wú)幾。3供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第3頁(yè)迫于用戶壓力，華為終端企業(yè)董事長(zhǎng)余承東發(fā)表微博長(zhǎng)文，認(rèn)可P10系列手機(jī)閃存同時(shí)采取了UFS和eMMC兩種方案，并表示，關(guān)鍵原因是閃存嚴(yán)重缺貨，至今華為flash存放依然處于缺貨之中。同時(shí)在微博中，余承東還強(qiáng)調(diào)“已經(jīng)經(jīng)過(guò)在軟硬件聯(lián)合優(yōu)化設(shè)計(jì)，確保即便使用eMMC存放，依然保持良好實(shí)際使用性能體驗(yàn)”，言外之意是兩種閃存在使用體驗(yàn)上沒(méi)有差異。實(shí)際上，讓事件連續(xù)發(fā)酵，是用戶對(duì)于華為態(tài)度不滿。事件發(fā)生之后，華為一直沒(méi)有給消費(fèi)者一個(gè)合理處理方案，反而一直強(qiáng)調(diào)“用戶體驗(yàn)沒(méi)有差異”，華為強(qiáng)硬態(tài)度，讓不少用戶對(duì)華為失望。4供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第4頁(yè)供給鏈之殤“閃存門(mén)”事件讓華為品牌形象驟然下跌，其直接后果是華為系列手機(jī)降價(jià)。從用戶測(cè)試性能數(shù)據(jù)顯示，兩款芯片性能差距顯著。在用戶認(rèn)知中，性能差距較大兩款閃存，價(jià)格差異也會(huì)較大，華為能夠經(jīng)過(guò)差價(jià)獲取較為客觀利潤(rùn)。另首先，華為提出要重視利潤(rùn)戰(zhàn)略，讓用戶愈加坐實(shí)了對(duì)華為經(jīng)過(guò)更換閃存賺取差價(jià)猜測(cè)。實(shí)際上，這兩款閃存標(biāo)價(jià)相差并不大，對(duì)于華為來(lái)講，這個(gè)差異能夠忽略不計(jì)。依據(jù)DDI數(shù)據(jù)顯示，年第一季度，華為坐上國(guó)產(chǎn)手機(jī)出貨量第一寶座，此時(shí)品牌形象遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大于經(jīng)過(guò)“偷梁換柱”所帶來(lái)利潤(rùn)。易觀國(guó)際終端分析師趙子明認(rèn)為，華為此舉，更多是為了提升產(chǎn)能。5供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第5頁(yè)在記者調(diào)查中發(fā)覺(jué)，采取多家供給商是手機(jī)廠商常見(jiàn)做法。如蘋(píng)果曾在iPhone6s系列處理器上選擇了臺(tái)積電和三星兩個(gè)代工方，也因?yàn)轶w驗(yàn)上微小差異，引發(fā)過(guò)用戶爭(zhēng)議。手機(jī)屏幕選擇夏普或者JDI，三星或者LG同時(shí)供貨，更是普遍。采取這么做法，關(guān)鍵原因在于防止過(guò)分依賴某一家供給商，造成制約產(chǎn)能問(wèn)題。去年三星“爆炸門(mén)”之后，供給鏈產(chǎn)能下降，價(jià)格上漲，造成OPPOR9緊急更換屏幕。缺“芯”少“屏”一直是中國(guó)國(guó)產(chǎn)手機(jī)硬傷。這一點(diǎn)，哪怕是已經(jīng)擁有眾多關(guān)鍵技術(shù)華為都不可防止。6供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第6頁(yè)三只松鼠一年內(nèi)涉10起訴訟IPO須跨產(chǎn)品渠道等三道坎7供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第7頁(yè)雙十一”，三只松鼠股份有限企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“三只松鼠”）再次創(chuàng)造了銷(xiāo)售奇跡。11月11日全天實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額5.22億元，共計(jì)約428.19萬(wàn)消費(fèi)者參加了下單。三只松鼠在年上六個(gè)月銷(xiāo)售額為28.94億元，“5.22億元”約占其五分之一。然而，多位接收法治周末記者采訪業(yè)內(nèi)人士卻表示，三只松鼠亮麗業(yè)績(jī)背后潛藏著來(lái)自產(chǎn)品、渠道、市場(chǎng)等多方面風(fēng)險(xiǎn)隱患?！叭凰墒笠?yàn)槿狈ν晟迫a(chǎn)業(yè)鏈安全管控極易造成食品安全問(wèn)題發(fā)生；而過(guò)分依賴線上渠道和單一同質(zhì)化產(chǎn)品品類(lèi)可能會(huì)使其在遭遇突發(fā)情況時(shí)業(yè)績(jī)出現(xiàn)斷崖式下滑。”食品教授朱丹蓬對(duì)法治周末記者表示，“這些潛在風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上將成為其IPO攔路虎。”8供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第8頁(yè)產(chǎn)品：?jiǎn)栴}頻出今年8月，國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理總局曾公布公告稱，天貓超市在天貓（網(wǎng)站）商城銷(xiāo)售標(biāo)稱三只松鼠生產(chǎn)開(kāi)心果，霉菌檢出值為70CFU/g，比國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)要求（不超出25CFU/g）高出1.8倍。該消息一出，隨即在網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)輿論關(guān)注。隨即，三只松鼠回應(yīng)稱極可能是產(chǎn)品在出廠后因存放、運(yùn)輸條件控制不妥引發(fā)霉菌滋生，造成流通步驟抽取樣品不合格?？墒牵徍惺称匪幤繁O(jiān)督管理局（以下簡(jiǎn)稱“蕪湖食藥局”）調(diào)查結(jié)果則顯示，三只松鼠是“未按要求對(duì)采購(gòu)食品原料進(jìn)行檢驗(yàn)”。最終，蕪湖食藥局對(duì)三只松鼠作出了《（蕪）食藥監(jiān)食罰〔〕8號(hào)》行政處罰，警告并沒(méi)收違法所得2505.89元并罰款50000元。圍繞著產(chǎn)品問(wèn)題，三只松鼠并非只是這一點(diǎn)麻煩。9供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第9頁(yè)年2月，媒體曝出經(jīng)過(guò)三方機(jī)構(gòu)檢測(cè)發(fā)覺(jué)，三只松鼠一款奶油味葵花子被檢出甜蜜素含量超標(biāo)。年5月，三只松鼠因在食品中添加藥品、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用非食品原料生產(chǎn)食品被罰56345.62元。另外，法治周末記者梳理三只松鼠招股說(shuō)明書(shū)發(fā)覺(jué)，年7月至年6月，三只松鼠及其控股子企業(yè)存在10起還未了結(jié)訴訟，其中9起作為被告。而在這9起訴訟中8起與產(chǎn)品問(wèn)題相關(guān)，訴訟理由包括產(chǎn)品保質(zhì)期標(biāo)注與食品安全標(biāo)準(zhǔn)不符、產(chǎn)品不符合食品安全標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)示脂肪含量與實(shí)際含量不一樣、含糖量不符合等級(jí)要求、配料未在標(biāo)簽中標(biāo)注等多方面。對(duì)于三只松鼠頻出產(chǎn)品問(wèn)題，多位接收法治周末記者采訪業(yè)內(nèi)人士稱，這與三只松鼠經(jīng)營(yíng)模式相關(guān)。10供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第10頁(yè)據(jù)三只松鼠招股書(shū)介紹，其產(chǎn)品主要委托廠商加工或直接從供給商處采購(gòu)，然后自己再對(duì)商品進(jìn)行分裝“貼牌”銷(xiāo)售?！斑@么模式下，三只松鼠難以有效監(jiān)管食品安全問(wèn)題，畢竟它不是食品生產(chǎn)提供商，難以做到有效監(jiān)管。”深圳中為智研咨詢有限企業(yè)研究員陳琳對(duì)法治周末記者說(shuō)。在陳琳看來(lái)，“貼牌”銷(xiāo)售模式即使能夠充分利用外部市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品資源，加上本身品牌資源，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)模式。“但‘貼牌’銷(xiāo)售模式中食品種類(lèi)豐富，起源多樣化，物流運(yùn)輸要求高，且檢測(cè)不易，這造成‘貼牌’銷(xiāo)售模式存在食品安全風(fēng)險(xiǎn)，需要企業(yè)本身有效提升監(jiān)管水平，預(yù)防食品安全問(wèn)題出現(xiàn)?！?1供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第11頁(yè)渠道：過(guò)分依賴線上渠道年，整年銷(xiāo)售額超出3億元；年增加兩倍至9.24億元；年再翻一倍超出20億元；年跨越至44億元。這么亮麗業(yè)績(jī)?cè)黾?，正是三只松鼠借助線上渠道實(shí)現(xiàn)?！氨娝苤?，三只松鼠是靠線上發(fā)家。”朱丹蓬坦言，“不過(guò)，俗話講‘成也蕭何，敗也蕭何’。三只松鼠當(dāng)前對(duì)線上渠道依賴過(guò)重?！比凰墒笳泄烧f(shuō)明書(shū)顯示：“匯報(bào)期內(nèi)，企業(yè)不停經(jīng)過(guò)自營(yíng)APP、團(tuán)購(gòu)、線下體驗(yàn)店等方式拓展多元化銷(xiāo)售渠道，但銷(xiāo)售收入仍主要經(jīng)過(guò)天貓商城、京東等第三方平臺(tái)實(shí)現(xiàn)。”12供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第12頁(yè)招股說(shuō)明書(shū)顯示，三只松鼠在年至年度以及年上六個(gè)月，其前五大合作電商平臺(tái)營(yíng)業(yè)收入占比分別為96.53%、95.06%、89.71%以及90.41%。這其中，天貓商城占了三只松鼠營(yíng)業(yè)收入“大頭”。數(shù)據(jù)顯示，在年至年度以及年上六個(gè)月，三只松鼠經(jīng)過(guò)天貓商城實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入分別占到營(yíng)業(yè)收入78.55%、75.72%、63.69%及55.22%。對(duì)于線上渠道情況，陳琳一樣認(rèn)為存在一定風(fēng)險(xiǎn)隱患?！按嬖谇肋^(guò)于集中風(fēng)險(xiǎn)，萬(wàn)一天貓商城、京東調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，必定會(huì)對(duì)三只松鼠銷(xiāo)售組成潛在威脅，或影響銷(xiāo)售收入或影響利潤(rùn)。”陳琳說(shuō)，“三只松鼠應(yīng)該獨(dú)立建設(shè)本身電商體系，以平衡分散天貓商城、京東渠道風(fēng)險(xiǎn)?！?3供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第13頁(yè)實(shí)際上，三只松鼠自己也表示對(duì)過(guò)分依賴線上渠道擔(dān)憂?！爱?dāng)前，天貓商城、京東等第三方渠道已逐步發(fā)展成為成熟開(kāi)放電商平臺(tái)，并成為了社會(huì)消費(fèi)品零售增加主要驅(qū)動(dòng)原因，但假如該等電商平臺(tái)本身經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性或業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生了重大改變，且企業(yè)不能及時(shí)作出調(diào)整，則可能會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生不利影響?！比凰墒蠓矫姹硎?。三只松鼠同時(shí)稱，假如企業(yè)與第三方平臺(tái)穩(wěn)定合作關(guān)系在未來(lái)發(fā)生重大變動(dòng)，亦可能影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及財(cái)務(wù)情況。14供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第14頁(yè)市場(chǎng)：同質(zhì)化嚴(yán)重在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，三只松鼠還存在產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題?！皩?shí)際上，三只松鼠產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重，尤其堅(jiān)果類(lèi)產(chǎn)品。三只松鼠之所以成功，我認(rèn)為它是踩對(duì)了節(jié)點(diǎn)，站在了互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售中高端零食風(fēng)口。不過(guò)，過(guò)于依賴單一同質(zhì)化品類(lèi)產(chǎn)品卻存在很大風(fēng)險(xiǎn)，很輕易遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逆襲?！敝斓づ钫f(shuō)。仔細(xì)梳理三只松鼠業(yè)務(wù)能夠發(fā)覺(jué)，自成立五年以來(lái)，三只松鼠產(chǎn)品線已覆蓋到堅(jiān)果、零食、干果、花茶等多個(gè)休閑零食領(lǐng)域。不過(guò)，堅(jiān)果類(lèi)業(yè)務(wù)依然是三只松鼠重心業(yè)務(wù)。15供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第15頁(yè)在朱丹蓬看來(lái)，實(shí)際上三只松鼠在踩對(duì)了節(jié)點(diǎn)同時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)品同質(zhì)化特征，它只能靠品牌效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)去取勝，而這必定要采取價(jià)格戰(zhàn)、巨額廣告費(fèi)等辦法?！澳曛聊?，企業(yè)毛利率低于可比企業(yè)，主要因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)模式是以線上銷(xiāo)售為主，在提升運(yùn)行效率同時(shí)為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，該期間內(nèi)企業(yè)處于快速發(fā)展期，經(jīng)過(guò)價(jià)格策略擴(kuò)充市場(chǎng)份額?！比凰墒蠓Q。朱丹蓬認(rèn)為，三只松鼠在繼續(xù)發(fā)展休閑食品業(yè)務(wù)同時(shí)，其實(shí)應(yīng)該采取一些多元化發(fā)展辦法。16供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第16頁(yè)1997豐田汽車(chē)裝配廠火災(zāi)美國(guó)UPS工人罷工1998通用汽車(chē)企業(yè)工人罷工1999臺(tái)灣地震諾基亞-愛(ài)立信供給商火災(zāi)福特凡士通輪胎召回美國(guó)9.11恐怖攻擊美國(guó)西海岸港口工人罷工伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)SARS危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第17頁(yè)為何供給鏈越來(lái)越脆弱？精益生產(chǎn)風(fēng)靡外包趨勢(shì)供給商降低集中生產(chǎn)和集中配送供給鏈全球化為何供給鏈越來(lái)越脆弱供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第18頁(yè)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)起源蓄意破壞貿(mào)易爭(zhēng)端政治風(fēng)波自然災(zāi)害需求改變運(yùn)行中止罷工意外事故……供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第19頁(yè)損失多米諾效應(yīng)飛利浦火災(zāi)愛(ài)立信退出Anadigics企業(yè)收入下降33%英國(guó)口蹄疫消費(fèi)者不吃牛肉麥當(dāng)勞損失銷(xiāo)售額皮革產(chǎn)量暴跌耐克尋找新供給商英國(guó)皮革業(yè)沒(méi)落供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第20頁(yè)從失敗中獲益諾基亞從飛利浦火災(zāi)事件獲益聯(lián)邦快遞從UPS罷工獲益DELL在1999年臺(tái)灣地震中獲益

1999年臺(tái)灣地震后，DELL能夠靈活地調(diào)整零部件價(jià)格和電腦系統(tǒng)配置。這么調(diào)整使得他們得以出售現(xiàn)貨，搶占了蘋(píng)果等企業(yè)失去市場(chǎng)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第21頁(yè)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)含義包含全部影響和破壞供給鏈安全運(yùn)行，使之得達(dá)不到供給鏈管理預(yù)期目標(biāo)，造成供給鏈效率下降、成本增加，造成供給鏈網(wǎng)絡(luò)失敗或解體各項(xiàng)不確定原因和意外事件。低脆弱性高脆弱性沖擊發(fā)生概率高低輕微嚴(yán)重沖擊發(fā)生后果供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第22頁(yè)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)供給風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)需求風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第23頁(yè)分析問(wèn)題與處理問(wèn)題問(wèn)題分析處理方法1、什么地方能犯錯(cuò)？1、應(yīng)該集中處理哪些沖擊？2、沖擊發(fā)生可能性怎樣？2、應(yīng)采取哪些方法來(lái)降低沖擊可能性？3、沖擊影響嚴(yán)重性怎樣？3、應(yīng)該怎樣降低沖擊影響？供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第24頁(yè)應(yīng)對(duì)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)機(jī)制應(yīng)采取哪些辦法來(lái)降低沖擊可能性？安全防范安全合作探究風(fēng)險(xiǎn)原因冗余策略應(yīng)該怎樣降低沖擊影響？發(fā)展替換能力延遲戰(zhàn)略靈活地供給策略建立富有靈活性企業(yè)文化降低脆弱性構(gòu)建靈活性供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第25頁(yè)（一）安全防范辦法年1月12日星期天中午，一輛美國(guó)聯(lián)合航空企業(yè)貨運(yùn)車(chē)停在倫敦希斯羅機(jī)場(chǎng)裝載地點(diǎn)，僅僅片刻之間因?yàn)闆](méi)有些人照看而被偷了。這輛貨車(chē)裝載不是普通包裹，而是英特爾處理器。小偷準(zhǔn)確知道應(yīng)該偷那部車(chē)中物品，然后拿走了價(jià)值750萬(wàn)美元高級(jí)芯片，留下是價(jià)值250萬(wàn)美元低端芯片。比經(jīng)濟(jì)損失更為嚴(yán)重是，小偷偷走芯片后，會(huì)把芯片進(jìn)行改裝，重新標(biāo)識(shí)，偽造更高速度賣(mài)給消費(fèi)者。消費(fèi)者使用后出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，英特爾企業(yè)還得進(jìn)行售后服務(wù)，甚至損失信譽(yù)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第26頁(yè)英特爾保護(hù)芯片辦法基于20世紀(jì)90年代以來(lái)日益嚴(yán)重芯片失竊，英特爾展開(kāi)了一系列防范辦法。英特爾繪制了它供給鏈地圖以評(píng)定芯片可能失竊全部地方，并把它們分為3個(gè)等級(jí)，分別采取不一樣程度防范辦法。英特爾開(kāi)發(fā)了一套評(píng)定它供給商契約安全性和安全保障辦法標(biāo)準(zhǔn)；將安全保障辦法寫(xiě)入?yún)f(xié)議；要求對(duì)每個(gè)承運(yùn)司機(jī)進(jìn)行背景調(diào)查；在承運(yùn)時(shí)采取偽裝辦法。英特爾采取一系列防范辦法來(lái)進(jìn)行預(yù)防偽造者。英特爾不定時(shí)地對(duì)行程進(jìn)行調(diào)整，是竊賊更難發(fā)覺(jué)他們分銷(xiāo)模式。英特爾還開(kāi)展了日常安全訓(xùn)練來(lái)考查員工是否做好了安全防范辦法。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第27頁(yè)（二）安全性合作企業(yè)間安全合作它使得企業(yè)相互借鑒學(xué)習(xí)，使得它們能夠充分利用現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)因?yàn)楹芏喙┙o鏈中止是由企業(yè)外部原因引發(fā)，或者是與供給鏈中其它企業(yè)相互影響結(jié)果，利益相關(guān)者之間合作在貿(mào)易搭檔間起到了協(xié)調(diào)預(yù)防作用企業(yè)與政府或者其它非盈利團(tuán)體合作供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第28頁(yè)（三）探究風(fēng)險(xiǎn)原因探究原因信息傳遞發(fā)覺(jué)問(wèn)題并提出警告供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第29頁(yè)詢問(wèn)“為什么”問(wèn)：為何機(jī)器會(huì)停頓？答：運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)分使保險(xiǎn)絲熔斷。問(wèn)：為何會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)分？答：軸承沒(méi)有充分潤(rùn)滑。問(wèn)：為何沒(méi)有充分潤(rùn)滑？答：上油泵抽送不充分。問(wèn)：為何抽送不充分？答：泵缸已經(jīng)很破舊且嘎嘎作響。問(wèn)：泵缸為何會(huì)破舊？答：沒(méi)有濾網(wǎng)以致金屬屑進(jìn)入。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第30頁(yè)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，提出警告在年春天，美國(guó)和伊拉克戰(zhàn)事一觸即發(fā)，道康寧企業(yè)在內(nèi)部宣告了這條消息，而且意識(shí)到這次戰(zhàn)爭(zhēng)將會(huì)影響未來(lái)跨大西洋運(yùn)輸能力，這種影響并不是由武力直接造成，而是美國(guó)政府可能壟斷很多跨大西洋運(yùn)輸能力來(lái)運(yùn)輸成千上萬(wàn)軍隊(duì)、武器、軍火和供給品，致使其它可用運(yùn)輸能力下降而間接造成。按照預(yù)期，道康寧企業(yè)加緊了本身運(yùn)輸能力建設(shè)，增加了庫(kù)存，幫助他抵抗了連續(xù)而來(lái)運(yùn)力供給下降。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第31頁(yè)（四）冗余策略多出庫(kù)存新聯(lián)合電動(dòng)機(jī)企業(yè)利用儲(chǔ)存一定產(chǎn)品來(lái)應(yīng)對(duì)年西海岸罷工冗余產(chǎn)能聯(lián)邦快遞天天晚上有2架空飛機(jī)，一架從東海岸機(jī)場(chǎng)出發(fā)，一架從西海岸機(jī)場(chǎng)出發(fā)，飛往孟菲斯。天天凌晨，它們又放空返航；還有40架飛機(jī)飛行時(shí)，貨艙刻意保持二分之一空余空間；還有10架我國(guó)備用飛機(jī)和4架?chē)?guó)際備用飛機(jī)隨時(shí)待命。一旦發(fā)生什么意外情況，這些飛機(jī)就會(huì)派上用場(chǎng)。冗余IT系統(tǒng)。在9.11發(fā)生后，德意志銀行紐約總部化為廢墟，不過(guò)當(dāng)日它們就用它們位于愛(ài)爾蘭IT系統(tǒng)恢復(fù)了業(yè)務(wù)。冗余是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)最有效武器，不過(guò)同時(shí)又是成本最昂貴武器。咱們能夠把庫(kù)存看做“有必要魔鬼”，就像是為防范風(fēng)險(xiǎn)買(mǎi)保險(xiǎn)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第32頁(yè)（五）發(fā)展替換能力（1）準(zhǔn)確復(fù)制（2）部件標(biāo)準(zhǔn)化（3）具備靈活性人員（3）可替換性供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第33頁(yè)（1）準(zhǔn)確復(fù)制在一項(xiàng)被稱作準(zhǔn)確復(fù)制戰(zhàn)略中，英特爾按照完全一樣標(biāo)準(zhǔn)建立每個(gè)半導(dǎo)體工廠，創(chuàng)造出了能夠替換生產(chǎn)過(guò)程以及全世界范圍內(nèi)能夠相互替換加工廠。這種戰(zhàn)略就提供了靈活性，英特爾能夠在不一樣工廠之間往返調(diào)整生產(chǎn)能力和產(chǎn)品，以此來(lái)沖破生產(chǎn)瓶頸或克服任何一家工廠面臨突發(fā)事件沖擊。在年非典暴發(fā)時(shí)，英特爾講話人查克.馬羅伊說(shuō)道：“假如真有問(wèn)題，咱們能夠四處轉(zhuǎn)移調(diào)配咱們生產(chǎn)能力——咱們?cè)O(shè)計(jì)系統(tǒng)使咱們沒(méi)有窒息點(diǎn)?！睖?zhǔn)確復(fù)制系統(tǒng)使得英特爾全球各地工廠生產(chǎn)能力被轉(zhuǎn)移到一個(gè)虛擬大工廠。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第34頁(yè)準(zhǔn)確復(fù)制思想也傳遞到了其它行業(yè)。很多企業(yè)也在復(fù)制工廠和生產(chǎn)流程。比如，通用汽車(chē)為了提升靈活性，把它在阿根廷、波蘭、中國(guó)、泰國(guó)、巴西等地工廠按照統(tǒng)一模板，相同設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程和技術(shù)進(jìn)行建造。這些工廠能夠快速地進(jìn)行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，從生產(chǎn)某個(gè)型號(hào)汽車(chē)轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)另外型號(hào)汽車(chē)，是經(jīng)典柔性生產(chǎn)線。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第35頁(yè)（2）部件標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)豐田企業(yè)在愛(ài)信（日本愛(ài)信精機(jī)株式會(huì)社）火災(zāi)后檢驗(yàn)P型閘使用情況時(shí)發(fā)覺(jué)，小小汽車(chē)剎車(chē)部件有著太多型號(hào)。100各種小部件使得火災(zāi)后復(fù)原努力因復(fù)雜化所耽擱。豐田重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品線，把這類(lèi)剎車(chē)器型號(hào)種類(lèi)降低到了12種。這一舉措有兩個(gè)目標(biāo)：

1）為了應(yīng)對(duì)可能再次出現(xiàn)需求急增而需要快速引入新供給商，能夠經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化對(duì)其它供給商要求來(lái)增加企業(yè)彈性。

2）經(jīng)過(guò)在幾條生產(chǎn)線上使用一樣P型閘來(lái)簡(jiǎn)化預(yù)測(cè)要求。部件標(biāo)準(zhǔn)化使用表達(dá)是準(zhǔn)確滿足特定需求（比如特殊部件）與快速市場(chǎng)反應(yīng)和更高部件可得性之間權(quán)衡。使用標(biāo)準(zhǔn)化部件設(shè)計(jì)拓寬了供給商基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第36頁(yè)（3）靈活性人員配置西南航空企業(yè)有快要400架飛機(jī)，全部都是波音737。企業(yè)給每架飛機(jī)都制訂了緊湊時(shí)間表，每架飛機(jī)在地面停留時(shí)間只有20到30分鐘，企業(yè)每架飛機(jī)天天能夠飛行7次。單一類(lèi)型飛機(jī)意味著西南航空企業(yè)能夠交換飛機(jī)和機(jī)組人員。西南航空標(biāo)準(zhǔn)化無(wú)孔不入。在波音737最近機(jī)型中，波音企業(yè)設(shè)計(jì)了一個(gè)電腦屏幕替換過(guò)時(shí)模擬信號(hào)表盤(pán)駕駛艙。不過(guò)為了保持可替換性，西南航空企業(yè)要求波音企業(yè)把新設(shè)計(jì)做看起來(lái)像過(guò)去蒸汽計(jì)量表盤(pán)，這么分析員會(huì)感到愈加熟悉，可替換駕駛員座艙意味著飛行員能夠相互替換，并降低培訓(xùn)成本。假如某架飛機(jī)碰到維修或者飛行員耽擱了，西南航空企業(yè)不需要打斷它們十分敏感時(shí)間表；該企業(yè)任何一個(gè)飛行員能夠駕駛該企業(yè)任何一架飛機(jī)飛任何一條航線。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第37頁(yè)（4）可替換性標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造了可替換性，可替換性創(chuàng)造了靈活性以應(yīng)對(duì)突然地沖擊。可替換性隱含是同質(zhì)性，這和當(dāng)前個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代有一定沖突，需要進(jìn)行平衡和取舍。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第38頁(yè)（六）靈活供給策略單源采購(gòu)優(yōu)劣多源采購(gòu)優(yōu)劣能夠控制成本，加強(qiáng)了購(gòu)置力牢靠供給關(guān)系使得能夠增強(qiáng)實(shí)力并進(jìn)行革新一旦出現(xiàn)供給中止，企業(yè)將會(huì)遭受很大損失豐田經(jīng)過(guò)降低P型閘種類(lèi)提升靈活性聯(lián)合利華經(jīng)過(guò)增加10%庫(kù)存提升風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力朗訊經(jīng)過(guò)加強(qiáng)與供給商聯(lián)絡(luò)來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性提供了供給商冗余策略，當(dāng)突然事件發(fā)生時(shí)，能夠靈活應(yīng)對(duì)成本可能較高區(qū)域性突發(fā)情況可能影響多個(gè)供給商其它供給商不能有足夠產(chǎn)能或者足夠合作意愿替換供給商沒(méi)有第一供給商高效。普通進(jìn)行多源采購(gòu)企業(yè)會(huì)要求他供給商也需要擁有其它客戶，防止完全依賴自己。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第39頁(yè)緊密疏遠(yuǎn)單一眾多供給商合作程度供給商數(shù)量供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第40頁(yè)（七）

靈活性企業(yè)文化大多數(shù)含有強(qiáng)適應(yīng)性企業(yè)，有一個(gè)主要共同原因，就是文化。當(dāng)意外來(lái)暫時(shí)，當(dāng)正式組織政策無(wú)法處理手頭情況或者反應(yīng)遲鈍時(shí)，文化經(jīng)過(guò)賦予員工一整套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做出適當(dāng)反應(yīng)，從而提升組織柔韌性。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第41頁(yè)UPS靈活反應(yīng)企業(yè)文化一個(gè)UPS包裹從美國(guó)一段到另一段可能會(huì)經(jīng)過(guò)幾次卸貨、分類(lèi)、裝貨流程，可能會(huì)有好幾個(gè)司機(jī)經(jīng)手。送貨流程面臨惡劣天氣、送貨日程延遲、人手不夠、機(jī)械故障等種種挑戰(zhàn)。這些都會(huì)使得整個(gè)流程紊亂而失敗。UPS授予其基層工作人員以新奇方式處理問(wèn)題權(quán)力。UPS普通從其暫時(shí)工中選拔正式全職員工，這么做實(shí)際上是一個(gè)長(zhǎng)久在職面試。經(jīng)過(guò)這種篩選員工都適應(yīng)企業(yè)文化，含有服務(wù)導(dǎo)向性。UPS還經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部雜志《好主意》來(lái)幫助員工了解UPS全國(guó)新聞，了解他人是怎么做。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第42頁(yè)UPS突發(fā)事情案例一個(gè)周末維護(hù)監(jiān)督員雷.切茲納接到一個(gè)來(lái)自阿拉巴馬驚慌用戶打來(lái)電話，他用來(lái)參加葬禮正裝正在運(yùn)貨系統(tǒng)中，安排運(yùn)輸時(shí)間太遲了。雷.切茲納成功定位了這套衣服，并加緊了運(yùn)輸速度，使之及時(shí)抵達(dá)，用戶得以按時(shí)身著這件正裝參加葬禮。直到收到一封來(lái)自用戶感激信，雷.切茲納經(jīng)理才知道這一事件發(fā)生。一個(gè)UPS員工收到一個(gè)電話，美國(guó)宇航局用來(lái)修理哈勃望遠(yuǎn)鏡一個(gè)主要零件被錯(cuò)誤地經(jīng)過(guò)地面運(yùn)輸系統(tǒng)運(yùn)輸，這將會(huì)延遲發(fā)射。這名員工馬上追蹤到了這個(gè)零件所在火車(chē)，聯(lián)絡(luò)鐵路局?jǐn)r截了這列火車(chē)，并由當(dāng)?shù)豒PS員工找到零件所在車(chē)廂和集裝箱，拿出小包裹，并經(jīng)過(guò)飛機(jī)及時(shí)把它送到了肯尼迪航空中心。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第43頁(yè)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理流程供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第44頁(yè)（一）供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃成立風(fēng)險(xiǎn)管理小組風(fēng)險(xiǎn)管理制度確定風(fēng)險(xiǎn)判斷標(biāo)準(zhǔn)，界定可接收風(fēng)險(xiǎn)和不可接收風(fēng)險(xiǎn)確定風(fēng)險(xiǎn)策略，明確風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)制訂風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，確定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警基準(zhǔn)審批1經(jīng)過(guò)不經(jīng)過(guò)明確供給鏈內(nèi)外部環(huán)境信息召開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃會(huì)議準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃所需資料風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理資料進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)算與時(shí)間安排，制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)審批經(jīng)過(guò)不經(jīng)過(guò)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第45頁(yè)（二）供給鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別○風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別信息搜集技術(shù)○識(shí)別供給鏈風(fēng)險(xiǎn)信息源，建立風(fēng)險(xiǎn)源線索表○供給鏈風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)劃分○風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)分表經(jīng)過(guò)分析供給鏈各個(gè)過(guò)程步驟、每一個(gè)參加主體及其所處環(huán)境，找出可能影響供給鏈風(fēng)險(xiǎn)原因，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)源，掌握每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件特征、原因、相互關(guān)系以及潛在后果。制作風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)分表采集風(fēng)險(xiǎn)信息建立風(fēng)險(xiǎn)檔案風(fēng)險(xiǎn)檔案21風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)分表對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類(lèi)建立風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)建立風(fēng)險(xiǎn)源線索表風(fēng)險(xiǎn)源線索表供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第46頁(yè)（三）供給鏈風(fēng)險(xiǎn)分析2召開(kāi)教授咨詢會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)小組會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序?qū)λ鸭L(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行定性分析更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)3建立風(fēng)險(xiǎn)概率-項(xiàng)目影響-矩陣圖表風(fēng)險(xiǎn)概率-項(xiàng)目影響-矩陣圖表對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)定量分析準(zhǔn)備對(duì)風(fēng)險(xiǎn)概率進(jìn)行量化分析更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行敏感性分析建模和模擬風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)定量分析供給鏈風(fēng)險(xiǎn)分析包含定性風(fēng)險(xiǎn)分析和定量風(fēng)險(xiǎn)分析。

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第47頁(yè)（四）供給鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)召開(kāi)教授咨詢會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)小組會(huì)評(píng)定風(fēng)險(xiǎn)值建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系4分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果3計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)權(quán)重風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是將風(fēng)險(xiǎn)分析過(guò)程中確定供給鏈風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)與明確供給鏈環(huán)境信息時(shí)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)則進(jìn)行比較，產(chǎn)生評(píng)價(jià)結(jié)果過(guò)程。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第48頁(yè)（五）供給鏈風(fēng)險(xiǎn)處理制訂風(fēng)險(xiǎn)處理辦法審核不經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)處理經(jīng)過(guò)4統(tǒng)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)處理結(jié)果5更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)和風(fēng)險(xiǎn)管理檔案風(fēng)險(xiǎn)處理預(yù)案更新項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件風(fēng)險(xiǎn)處理是針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)，制訂提升機(jī)會(huì)、降低威脅方案和辦法過(guò)程。依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果，做出關(guān)于哪個(gè)風(fēng)險(xiǎn)需要應(yīng)正確決議，并選擇和執(zhí)行改變供給鏈風(fēng)險(xiǎn)可能辦法?！饘?duì)于紅色風(fēng)險(xiǎn)(R)：應(yīng)重點(diǎn)采取辦法，主動(dòng)應(yīng)對(duì)，必要時(shí)形成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定匯報(bào)；對(duì)于黃色風(fēng)險(xiǎn)(Y)：應(yīng)制訂應(yīng)對(duì)辦法，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率及風(fēng)險(xiǎn)影響；對(duì)于綠色風(fēng)險(xiǎn)(G)：作為觀察項(xiàng)目，繼續(xù)監(jiān)控其發(fā)展。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第49頁(yè)（六）供給鏈風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系監(jiān)控和跟蹤風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃實(shí)施情況指標(biāo)對(duì)比正常風(fēng)險(xiǎn)處理不正常5結(jié)束更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)和風(fēng)險(xiǎn)管理檔案風(fēng)險(xiǎn)處理預(yù)案統(tǒng)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)處理結(jié)果更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)和風(fēng)險(xiǎn)管理檔案風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是在整個(gè)項(xiàng)目中，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃、跟蹤已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)測(cè)殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)定風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程有效性過(guò)程。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第50頁(yè)多留一招準(zhǔn)備應(yīng)變

——西爾斯供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第51頁(yè)年9月，美國(guó)遭受了前所未有恐怖主義攻擊。9·11事件發(fā)生，以及事后采取交通管制，使美國(guó)商業(yè)供給鏈陷幾乎全方面癱瘓。美國(guó)連接世界各地航空運(yùn)輸延遲起碼數(shù)天，東西海岸之間陸上往來(lái)也受到層層安全檢驗(yàn)阻隔。因?yàn)楹Ｍ夤┴浿兄?，福特汽?chē)企業(yè)只好宣告幾處工廠停產(chǎn)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第52頁(yè)當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)候，美國(guó)最大零售商之一西爾斯百貨卻從容冷靜，坦然應(yīng)對(duì)，最先恢復(fù)了自己遍布全國(guó)供給鏈系統(tǒng)。而這一切又都離不開(kāi)那位前美國(guó)三星將軍、西爾斯百貨企業(yè)副總裁葛斯·帕戈尼斯。1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)候，葛斯將軍是美國(guó)遠(yuǎn)征軍后勤部長(zhǎng)，為前線6萬(wàn)名美國(guó)大兵安排吃住、運(yùn)輸軍火，建立了軍功。年美國(guó)遭受恐怖攻擊