工程項(xiàng)目管理組織基本原理與組織結(jié)構(gòu)課件

2工程項(xiàng)目管理組織5/13/20231第1頁，共70頁。案例討論：中國古代最成功的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)5/13/20232第2頁，共70頁。古代最成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——西游記的取經(jīng)團(tuán)隊(duì)

背景：為了完成西天取經(jīng)任務(wù)，組成取經(jīng)團(tuán)隊(duì)，成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。其中唐僧是項(xiàng)目主管、孫悟空是技術(shù)核心、豬八戒和沙和尚是普通團(tuán)員。這個團(tuán)隊(duì)的高層領(lǐng)導(dǎo)是李世民、觀音。5/13/20233第3頁，共70頁。團(tuán)隊(duì)成員簡介一：項(xiàng)目經(jīng)理——唐僧缺點(diǎn)：性格軟弱，不善識別好壞，本領(lǐng)不如徒弟高優(yōu)點(diǎn)：有很堅(jiān)韌的品性和極高的原則性，不達(dá)目的不罷休，又有很得上司支持和賞識（直接得到唐太宗的任命，既給袈裟，又給金碗；又得到以觀音為首的各路神仙的廣泛支持和幫助），對徒弟能以德服人。5/13/20234第4頁，共70頁。團(tuán)隊(duì)成員簡介二：團(tuán)隊(duì)成員——沙和尚特點(diǎn)：能力一般，言語不多，任勞任怨，承擔(dān)了項(xiàng)目中挑擔(dān)這種粗笨無聊的工作。說得最多的三句話：“大師兄、二師兄，師傅被妖怪抓走了！”“大師兄，二師兄被妖怪抓走了！”“大師兄，師傅和二師兄被妖怪抓走了！”5/13/20235第5頁，共70頁。團(tuán)隊(duì)成員簡介三：團(tuán)隊(duì)成員——豬八戒缺點(diǎn)：好吃懶做，貪財(cái)好色，又不肯干活，最多牽下馬，好像留在團(tuán)隊(duì)里沒有什么用處。優(yōu)點(diǎn)：性格開朗，能夠接受任何批評而毫無負(fù)擔(dān)壓力。5/13/20236第6頁，共70頁。團(tuán)隊(duì)成員簡介四：

團(tuán)隊(duì)核心人物——孫悟空優(yōu)點(diǎn)：本領(lǐng)高強(qiáng)、有七十二般變化缺點(diǎn)：持才傲物，不把權(quán)威放在眼里，難以管束5/13/20237第7頁，共70頁。團(tuán)隊(duì)上級領(lǐng)導(dǎo)唐太宗

沒怎么露面，特別相信唐僧一定能取得真經(jīng)，得勝歸來觀音

慈悲為懷無所不會5/13/20238第8頁，共70頁。取經(jīng)團(tuán)隊(duì)重要的外部資源觀音

慈悲為懷無所不會除觀音外，還有很多其他的各路神仙也是取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的重要外部資源，如土地、如來等5/13/20239第9頁，共70頁。思考:西游記取經(jīng)團(tuán)隊(duì)幾經(jīng)寒暑，歷經(jīng)九九八十一難，最終取得真經(jīng)，其成功的秘訣是什么？5/13/202310第10頁，共70頁。團(tuán)隊(duì)工作要領(lǐng)1——師出有名作為上級領(lǐng)導(dǎo)的唐太宗李san并沒有現(xiàn)身，直接是從唐僧的角度來著手的。唐僧——有“御弟”的封號，又是老子的弟子，學(xué)術(shù)水平不錯，還是如來佛欽點(diǎn)的取經(jīng)人。相當(dāng)于在大學(xué)里邊跟了個很牛的導(dǎo)師，那么，大家自然都會給點(diǎn)面子了。

5/13/202311第11頁，共70頁。團(tuán)隊(duì)工作要領(lǐng)2——信念堅(jiān)定“大不了散伙，俺回俺的高老莊，你去你的花果山，他回他的流沙河！”“師傅，我們把行李分了吧！”在面對悟空，八戒等人三番五次要求散伙的無理取鬧下，唐僧能夠始終堅(jiān)持自己的信念，最終影響他們，取得真經(jīng)。5/13/202312第12頁，共70頁。團(tuán)隊(duì)工作要領(lǐng)3——善于利用外部資源除了自己的艱辛勞動外，這個團(tuán)隊(duì)非常善于利用外部的資源，只要有問題搞不定，馬上向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)（主要是直接領(lǐng)導(dǎo)觀音），或者通過各種關(guān)系，找來各路神仙幫忙（從哪咤到如來佛），以搞定各種難題。5/13/202313第13頁，共70頁。團(tuán)隊(duì)工作要領(lǐng)4——”打妖精看主人“西游記特別強(qiáng)調(diào)得到高層支持的重要性，有沒有靠山真的很不同，象白骨精這種沒有靠山的妖魔都會死得很慘；只要有靠山的，這個妖魔就算犯了天大的事，關(guān)鍵的時候總會有后臺跳出來搭救（這種例子太多了）。所以，打妖精是要看主人的，不能隨便就打死了。做工程也是一樣，得摸清人家的底，不然就可能犯錯啦！

5/13/202314第14頁，共70頁。團(tuán)隊(duì)工作要領(lǐng)5——及時轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)在團(tuán)隊(duì)剛剛組建的時候，唐僧還不能做到以德服人，悟空要是不聽話，就反復(fù)念緊箍咒，相當(dāng)于說：再鬧事，給你丫扣獎金，減工資。悟空沒轍，只能投降了。在項(xiàng)目趨向穩(wěn)定后，唐僧就基本上是以德服人了，以自己高度的責(zé)任心，使命感，征服了技術(shù)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自己的悟空?？偨Y(jié)：以德服人才是長久之計(jì)，不可借領(lǐng)導(dǎo)之位耍威風(fēng)5/13/202315第15頁，共70頁。用人策略1：

對能力強(qiáng)，脾氣差的悟空——

獎懲分明孫悟空大鬧天空，性格極為放蕩，但是取經(jīng)項(xiàng)目要想成功實(shí)在缺不了這個人，只好采用些手腕來收復(fù)他。首先：鎮(zhèn)壓把他給弄得很慘，壓在五指山下500年，整天喝銅汁鐵水，使之將近絕望5/13/202316第16頁，共70頁。接著：解救，使之心存感激在他絕望的時候，讓唐僧去解救他于水火之中，收買人心，以使他心存感激；然后：許諾美好的愿景取完經(jīng)后高升為正牌仙人最后：戴個緊箍，不聽話就念咒修理它5/13/202317第17頁，共70頁。用人策略2：

對好吃懶做，脾氣好的八戒——

當(dāng)潤滑劑在孫悟空苦惱的時候，上司不能得罪，沙和尚這種老實(shí)人又不好傷害，只好通過戲弄豬八戒來排除心中的郁悶，反正豬八戒是個樂天派，任何的指責(zé)都不會放在心上。

總結(jié)：在組織中，是要有一些人或事來潤滑人際關(guān)系的！5/13/202318第18頁，共70頁。用人策略3：

對能力一般的老實(shí)人沙僧——不偏不倚，你就干好本職工作吧！對能力一般的老實(shí)人，不要太多指責(zé)，也不要抱太大希望，只要能干好本職工作，就是好員工！5/13/202319第19頁，共70頁。案例總結(jié)：取經(jīng)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵在于幾點(diǎn)：選準(zhǔn)項(xiàng)目選好領(lǐng)導(dǎo)，用對人建立完善的內(nèi)部管理制度建立與外界的良好聯(lián)系5/13/202320第20頁，共70頁。思考:對一個項(xiàng)目而言，“技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理與組織”哪個因素最重要？影響項(xiàng)目目標(biāo)的因素有很多，其中組織因素是決定性因素。重要結(jié)論：5/13/202321第21頁，共70頁。影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素：（組織、人、方法和工具）目標(biāo)組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員如果對一個建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理進(jìn)行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。5/13/202322第22頁，共70頁。目標(biāo)與組織的關(guān)系系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素?！M織論的重要結(jié)論控制項(xiàng)目目標(biāo)的主要措施有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施。其中最重要的就是組織措施。由此可見組織對項(xiàng)目管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要性！5/13/202323第23頁，共70頁。

項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制，在整個項(xiàng)目管理班子（團(tuán)隊(duì)）中，由哪個組織（部門或人員）定義項(xiàng)目的目標(biāo)、怎樣確定項(xiàng)目目標(biāo)控制的任務(wù)分工，依據(jù)怎樣的管理流程進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制，這都涉及項(xiàng)目的組織問題。只有在理順組織的前提下，才可能有序地進(jìn)行項(xiàng)目管理。5/13/202324第24頁，共70頁。本章主要內(nèi)容：2.1工程項(xiàng)目組織的基本原理2.2工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)2.3工程項(xiàng)目人力資源管理2.4項(xiàng)目經(jīng)理與建造師5/13/202325第25頁，共70頁。2.1工程項(xiàng)目管理組織的基本原理和組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)內(nèi)容及要求:2.1.1工程項(xiàng)目組織的基本原理（了解）2.1.2工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)（熟悉）5/13/202326第26頁，共70頁。一、組織與組織構(gòu)成要素工程項(xiàng)目組織的基本原理就是組織論。即關(guān)于組織應(yīng)當(dāng)采取何種組織結(jié)構(gòu)才能提高效率的觀點(diǎn)、見解和方法的集合。一般認(rèn)為，現(xiàn)代的組織理論研究分為兩個相互聯(lián)系的分支學(xué)科：1組織結(jié)構(gòu)學(xué)。側(cè)重于組織靜態(tài)研究，目的是建立一種精干、高效和合理的組織結(jié)構(gòu)2組織行為學(xué)。側(cè)重于組織的動態(tài)研究，目的是建立良好的組織關(guān)系。

本節(jié)主要介紹組織結(jié)構(gòu)學(xué)的內(nèi)容。5/13/202327第27頁，共70頁。組織論的重要結(jié)論：

系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，

而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素！5/13/202328第28頁，共70頁。組織結(jié)構(gòu)學(xué)（組織論）組織行為學(xué)：組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織職能制組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)工作任務(wù)分工管理職能分工管理工作流程信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織（靜態(tài)的角度）著重從動態(tài)的角度研究如何建立良好的人際關(guān)系，改善組織的有效性（生產(chǎn)效率高、缺勤率小、流動性小、工作滿意程度高等）5/13/202329第29頁，共70頁。（1）目標(biāo)是組織存在的前提（2）分工與協(xié)作是組織存在的基礎(chǔ)（3）權(quán)利和責(zé)任制度是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的根本途徑一、組織與組織構(gòu)成要素1、組織的基本概念：是指為了使系統(tǒng)達(dá)到它的特定目標(biāo)，使全體參與者經(jīng)分工與協(xié)作、以及設(shè)置不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的一種人的組合體。5/13/202330第30頁，共70頁。2.組織的構(gòu)成要素（組織結(jié)構(gòu)的四大構(gòu)成）1）管理層次（決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層）2）管理跨度（一個管理者所能管理的下級人數(shù)）邱格納斯公式：C=N(2＋N－1)C-可能存在的工作關(guān)系數(shù)N-下級人數(shù)N-13）管理部門（根據(jù)組織目標(biāo)、組織分工及工作內(nèi)容確定）4）管理職責(zé)（確定各部門的職責(zé)，在縱向使指令傳遞、信息反饋及時；在橫向使各部門相互聯(lián)系，協(xié)調(diào)一致）5/13/202331第31頁，共70頁。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義及目的含義：組織結(jié)構(gòu)就是在組織內(nèi)部構(gòu)成和各部分間所確定的較為穩(wěn)定的相互關(guān)系和聯(lián)系方式，即對工作如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。目的：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程，目的是提高組織活動的效能。5/13/202332第32頁，共70頁。1工作專業(yè)化與協(xié)作統(tǒng)一2才職相稱（權(quán)勝才必辱，威勝德必禍）3命令鏈（一個人只對一個主管負(fù)責(zé)）4管理跨度與管理層次相統(tǒng)一（二者間成反比）5集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一6正規(guī)化（組織的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化）二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則：5/13/202333第33頁，共70頁。1.要素有用性原理（人力、物力、才力、信息、時間等）2.動態(tài)相關(guān)性原理

由于相關(guān)因子的作用，可以發(fā)生質(zhì)變。一加一可以等于二，也可以大于二，還可以小于二。（相關(guān)因子）（要素既有個性又有共性）3.主觀能動性原理

組織管理者應(yīng)該努力把人的主觀能動性發(fā)揮出來，只有當(dāng)主觀能動性發(fā)揮出來時才會取得最佳效果。4.規(guī)律效應(yīng)性原理。

按規(guī)律辦事，才能取得好的效應(yīng)。三、組織機(jī)構(gòu)活動基本原理5/13/202334第34頁，共70頁。2.1.2工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)1.直線式項(xiàng)目組織2.職能式項(xiàng)目組織3.矩陣式項(xiàng)目組織一、常用基本組織結(jié)構(gòu)模式5/13/202335第35頁，共70頁。2.1.2工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)1.直線式項(xiàng)目組織（適用于中小型項(xiàng)目）

一、常用基本組織機(jī)構(gòu)模式類似于軍事組織系統(tǒng)，紀(jì)律嚴(yán)謹(jǐn)，軍、師、旅、團(tuán)、營、連、排、班的組織關(guān)系是指令逐級下達(dá)，一級指揮一級，一級對一級負(fù)責(zé)。A可以對其直接下屬的部門B1、B2、B3下達(dá)指令。B2可以對其直接下屬的部門C21、C22、C23下達(dá)指令。雖然B1和B3比C21、C22、C23高一個組織層次，但它不是他們的直接上級，不許他對他們下指令。在該組織中，每個工作部門的指令源都是唯一的。5/13/202336第36頁，共70頁。2.1.2工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)1.直線式項(xiàng)目組織（適用于中小型項(xiàng)目）特點(diǎn)：項(xiàng)目管理組織中的各種職能均按直線排列，任何一個下級只接受唯一上級的指令。直線式組織形式的組織機(jī)構(gòu)簡單、隸屬關(guān)系明確，權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、職責(zé)分明、決策迅速；但對于項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求較高。比較適合于中小型項(xiàng)目。一、常用基本組織機(jī)構(gòu)模式舉例：如右所示5/13/202337第37頁，共70頁。業(yè)主項(xiàng)目管理總負(fù)責(zé)人投資控制進(jìn)度控制質(zhì)量控制合同管理組織協(xié)調(diào)信息管理協(xié)調(diào)各設(shè)計(jì)工種（各設(shè)計(jì)單位）施工現(xiàn)場管理設(shè)計(jì)甲設(shè)計(jì)乙設(shè)計(jì)乙設(shè)計(jì)丙施工甲施工乙施工丙圖：直線型組織結(jié)構(gòu)

5/13/202338第38頁，共70頁。直線式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)機(jī)構(gòu)簡單、權(quán)利集中命令統(tǒng)一、職責(zé)分明決策迅速、隸屬關(guān)系明確項(xiàng)目經(jīng)理能直接控制資源，對客戶負(fù)責(zé)。缺點(diǎn)屬于沒有職能機(jī)構(gòu)的個人管理，要求決策者能力強(qiáng)，知識全面，經(jīng)驗(yàn)豐富不能保證項(xiàng)目參與單位之間信息流通的速度和質(zhì)量，由于權(quán)利爭執(zhí)會使單位之間合作困難不適用于項(xiàng)目較多較大的情況橫向溝通協(xié)調(diào)較困難會造成管理層次的增加5/13/202339第39頁，共70頁。2、職能式組織結(jié)構(gòu)職能式是在泰勒的管理思想基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種項(xiàng)目組織形式。按照人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷來進(jìn)行專業(yè)分工，將管理的職能授權(quán)給不同的管理部門。例如高校中，設(shè)有人事、財(cái)務(wù)、教學(xué)、科研和基本建設(shè)等管理的職能部門（處室），另有學(xué)院、系和研究中心等教學(xué)和科研的機(jī)構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)就是職能組織結(jié)構(gòu)。人事處和教務(wù)處可以對學(xué)院和系下達(dá)其分管范圍內(nèi)的工作指令。但這些指令可能是矛盾的。5/13/202340第40頁，共70頁。2、職能式組織結(jié)構(gòu)職能式項(xiàng)目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。另一種形式就是對于一些中小項(xiàng)目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，直接將項(xiàng)目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進(jìn)行，在這種情況下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。5/13/202341第41頁，共70頁。職能式組織在項(xiàng)目中的應(yīng)用（適用大中型項(xiàng)目）5/13/202342第42頁，共70頁。

職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部項(xiàng)目組A項(xiàng)目組B項(xiàng)目組C5/13/202343第43頁，共70頁。職能式組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進(jìn)行項(xiàng)目工作，但主要是公司內(nèi)部項(xiàng)目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等。5/13/202344第44頁，共70頁。職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

⑴各職能部門的工作具有很強(qiáng)的針對性，可以最大限度地發(fā)揮人員的專業(yè)才能。⑵如果各職能部門能做好互相協(xié)作的工作，對整個項(xiàng)目的完成會起到事半功倍的效果。5/13/202345第45頁，共70頁。

職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)⑴項(xiàng)目信息傳遞途徑不暢。⑵工作部門可能會收到來自不同職能部門的互相矛盾的指令。⑶不同職能部門之間有意見分歧，難以統(tǒng)一時，互相協(xié)調(diào)存在一定的困難。⑷職能部門直接對工作部門下達(dá)工作指令，項(xiàng)目經(jīng)理對工程項(xiàng)目的控制能力在一定程度上被弱化。5/13/202346第46頁，共70頁。案例：傳統(tǒng)建筑公司組織模式的弊端傳統(tǒng)的建筑公司一般如圖所示：總經(jīng)理技術(shù)科計(jì)劃科經(jīng)營科預(yù)算科人事部項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C5/13/202347第47頁，共70頁。問題：

如果項(xiàng)目Ａ出現(xiàn)了超支情況，那么超支的責(zé)任由哪個部門來承擔(dān)？經(jīng)營科？計(jì)劃科？技術(shù)科？設(shè)備科？財(cái)務(wù)科？5/13/202348第48頁，共70頁?？偨Y(jié)弊端：這些職能部門不能及時解決具體項(xiàng)目上發(fā)生的問題。不能及時反饋委托方的要求，而且往往會因?yàn)樨?zé)任分配不清而導(dǎo)致互相推諉的問題。解決之道？采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式。在縱向職能部門的基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向的項(xiàng)目部門。按項(xiàng)目不同劃分為甲項(xiàng)目、乙項(xiàng)目、丙項(xiàng)目，由橫向項(xiàng)目部門來負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的全面實(shí)施，并對項(xiàng)目的質(zhì)量、投資和進(jìn)度等目標(biāo)負(fù)責(zé)。縱向職能部門提供技術(shù)等方面的職能支撐。案例：傳統(tǒng)建筑公司組織模式的弊端5/13/202349第49頁，共70頁。某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理......經(jīng)營科計(jì)劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財(cái)務(wù)科......矩陣式組織結(jié)構(gòu)5/13/202350第50頁，共70頁。你知道一般大工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理部的成員是怎么選拔和管理的嗎？5/13/202351第51頁，共70頁。5/13/202352第52頁，共70頁。3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型的組織形式矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項(xiàng)目工作期間，項(xiàng)目工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職能部門共同采用矩陣的形式來設(shè)置項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)，對項(xiàng)目進(jìn)行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢。5/13/202353第53頁，共70頁。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍

適合于需要同時承擔(dān)多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的工程項(xiàng)目管理的企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供所需資源。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，明確項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工很重要。項(xiàng)目矩陣形組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶的特點(diǎn)，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內(nèi)容、何時完成、進(jìn)度計(jì)劃）、費(fèi)用（預(yù)算）等問題。職能經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成分配的任務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)由誰負(fù)責(zé)。5/13/202354第54頁，共70頁。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)⑴解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項(xiàng)目組織互相矛盾的狀況，把職能原則與對象原則融為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項(xiàng)目一次性管理的一致性.⑵能以盡可能少的人力，實(shí)現(xiàn)多個項(xiàng)目管理的高效率。可通過職能部門來協(xié)調(diào)閑置人才到短缺人才的項(xiàng)目上去。⑶有利于人才的全面培養(yǎng)。可使不同知識背景的人在合作中取長補(bǔ)短，在實(shí)踐中擴(kuò)大知識面。發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢，可以使人才成長有深厚的專業(yè)培訓(xùn)基礎(chǔ)。5/13/202355第55頁，共70頁。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)（1）由于管理人員來自職能部門，仍受職能部門控制，在項(xiàng)目上的凝聚力會減弱，往往使項(xiàng)目組織的作用發(fā)揮受到影響。（2）項(xiàng)目成員處于雙重領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。（3）信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時在部門之間還要進(jìn)行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。（4）項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力需要在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。有矛盾時，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出面解決。5/13/202356第56頁，共70頁。幾種組織結(jié)構(gòu)形式的對比5/13/202357第57頁，共70頁。組織形式組織形狀優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)使用對象直線式直線排列組織機(jī)構(gòu)簡單、隸屬關(guān)系明確，權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、職責(zé)分明、決策迅速對項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求較高比較適合于中小型項(xiàng)目職能式充分發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用容易產(chǎn)生矛盾的指令應(yīng)用較少矩陣式矩陣狀加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，體現(xiàn)了職能原則與對象原則的有機(jī)結(jié)合，組織具有彈性、應(yīng)變能力強(qiáng)縱向、橫向的協(xié)調(diào)工作量大，可能產(chǎn)生矛盾指令，對于管理人員的素質(zhì)要求較高主要適用于大型復(fù)雜項(xiàng)目或多個同時進(jìn)行的項(xiàng)目5/13/202358第58頁，共70頁。項(xiàng)目組織模式及其對項(xiàng)目的影響組織類型項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織弱矩陣型平衡矩陣強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威很少或沒有有限小到中等中等到大項(xiàng)目全時人員幾乎沒有0-25%15-60%50-95%項(xiàng)目經(jīng)理部分時間部分時間全時全時項(xiàng)目經(jīng)理的頭銜PM協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管PM協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員部分時間部分時間部分時間全時5/13/202359第59頁，共70頁。作業(yè)一：作業(yè)要求：學(xué)習(xí)兩個案例1、學(xué)習(xí)教材70-72頁的案例，分析項(xiàng)目不賺錢反虧錢的原因。2、學(xué)習(xí)案例“一個項(xiàng)目經(jīng)理的一天”（電子版已發(fā)到群共享），談?wù)勀銓?xiàng)目經(jīng)理這個崗位的體會。提交時間：第6周上課時提交形式：紙質(zhì)，可手寫或打印5/13/202360第60頁，共70頁。案例：某市軌道交通項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)動態(tài)調(diào)整5/13/202361第61頁，共70頁?；厩闆r介紹某市在籌建軌道交通指揮部時，首要的問題是確定其組織結(jié)構(gòu)圖。在項(xiàng)目剛開始時其組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示，主要明確了以下機(jī)構(gòu)設(shè)置和關(guān)系：（1）該市軌道交通工程領(lǐng)導(dǎo)小組、該市軌道交通有限公司和該市軌道交通工程建設(shè)指揮部的關(guān)系（該市軌道交通有限公司和該市軌道交通工程建設(shè)指揮部聯(lián)合辦公）；（2）設(shè)置技術(shù)審查咨詢委員會和專家顧問組；（3）設(shè)置總工程師，總工程師對七個工作部門不直接下達(dá)指令；（4）設(shè)置七個工作部門，如綜合部和財(cái)務(wù)部等。5/13/202362第62頁，共70頁。某市軌道交通工程建設(shè)指揮部圖1某市軌道交通工程組織結(jié)構(gòu)圖（第一階段）某市軌道交通一期工程領(lǐng)導(dǎo)小組綜合部財(cái)務(wù)部計(jì)劃部工程部技術(shù)審查咨詢委員會專家顧問組總工程師室辦公室設(shè)備部運(yùn)營部物業(yè)開發(fā)部某市軌道交通有限公司經(jīng)理室5/13/202363第63頁，共70頁。當(dāng)工程進(jìn)行到一定的階段（以下簡稱第二階段），將采用圖2所示的組織結(jié)構(gòu)圖。第二階段組織結(jié)構(gòu)圖的特點(diǎn)如下：（1）經(jīng)過按第一階段組織結(jié)構(gòu)圖運(yùn)行后，發(fā)現(xiàn)該市軌道交通有限公司和該市軌道交通工程建設(shè)指揮部作為一個管理層次聯(lián)合辦公不妥。為強(qiáng)化工程指揮部的領(lǐng)導(dǎo)，該市軌道交通工程領(lǐng)導(dǎo)小組、該市軌道交通工程建設(shè)指揮部和該市軌道交通有限公司作為三個管理層次。（2）采用矩陣組織結(jié)構(gòu)，縱向?yàn)槠邆€工作部門，橫向?yàn)樗膫€工作部門。（3）總經(jīng)理和副總經(jīng)理分別直接管理下屬的工作部門，以避免矛盾的指令。（4）設(shè)置總工程師、總會計(jì)師和總經(jīng)濟(jì)師。（5）在該市軌道交通工程建設(shè)指揮部下設(shè)四個地域性的分指揮部，以協(xié)調(diào)軌道交通工程與所在地區(qū)的關(guān)系。第二階段5/13/202364第64頁，共70頁。5/13/202365第65頁，共70頁。第三階段當(dāng)大面積工程施工開始