直線管理者的五種角色

直線管理者的五種角色績(jī)效管理又是管理者比較不愿意做的工作，好多管理者對(duì)績(jī)效采用回避甚至是厭煩的態(tài)度。這種現(xiàn)狀使得我國(guó)的績(jī)效管理向來處于一個(gè)較低的層面，績(jī)效管理的作用沒有完好發(fā)揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之痛惜。而造成這種場(chǎng)面的一個(gè)很大的原因就是績(jī)效管理推行的主體——直線管理者沒有很好地認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理中所扮演的角色，沒有能夠辦理好管理與績(jī)效管理的關(guān)系，以致了執(zhí)行不力，使得績(jī)效管理的系統(tǒng)、政策、方案、流程不能很好地落地，不能夠獲取有效的落實(shí)。在績(jī)效管理中，直線管理者才是推行的主體，起著橋梁的作用，向上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)，向下對(duì)手下員工的績(jī)效提升負(fù)責(zé)。若是直線管理者不能夠轉(zhuǎn)變看法，不能夠很好地理解和執(zhí)行，再好的績(jī)效管理系統(tǒng)，再好的績(jī)效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。因此，在推行績(jī)效管理從前，人力資源部第一要團(tuán)結(jié)直線管理者這個(gè)主體，一致他們的思想，使之真切發(fā)揮績(jī)效管理者的角色作用，擔(dān)當(dāng)自己應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓直線管理者真切動(dòng)起來。只有直線管理者真切按自己的職責(zé)分工真切動(dòng)起來了，績(jī)效管理才能按料想的方向前進(jìn)，才能真切實(shí)現(xiàn)落地，獲取有效推行。那么，績(jī)效管理中，直線管理者應(yīng)該扮演哪幾個(gè)角色，做好那些工作?筆者以為，在績(jī)效管理中，直線管理者主要有以下五種角色：1、合作伙伴;2、指導(dǎo)員;3、記錄員;4、公證員;5、診斷專家一、績(jī)效合作伙伴管理者與員工的績(jī)效合作伙伴關(guān)系是績(jī)效管理的一個(gè)創(chuàng)新，也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系一致到績(jī)效上來。管理者與員工建立優(yōu)秀的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，有助于雙方完成一致的績(jī)效目標(biāo)。從根本上來講，在績(jī)效的問題上管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作經(jīng)過員工完成，管理者的績(jī)效則經(jīng)過員工的績(jī)效表現(xiàn)，因此，員工績(jī)效的提升即是管理者績(jī)效的提升，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。員工的績(jī)效使管第1頁共6頁理者與員工真切站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。鑒于這個(gè)前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的`職位說明書與工作特點(diǎn)，共同擬定員工的年度績(jī)效目標(biāo)。在這里，幫助員工，與員工一起為其擬定績(jī)效目標(biāo)已不再是管理者一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，而是管理者的自覺，由于管理者與員工是績(jī)效合作伙伴，為員工擬定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己擬定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對(duì)自己負(fù)責(zé)。平常，管理者與員工應(yīng)就以下問題完成一致：、員工應(yīng)該做什么工作?、工作應(yīng)該完成得多好?、為什么做這些工作?、什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作?、為完成這些工作，員工要獲取哪些支持，需要提升哪些知識(shí)、技術(shù)，獲取什么樣的培訓(xùn)?、管理者能為員工供應(yīng)什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些阻擋?經(jīng)過這些工作，管理者與員工完成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于管理者對(duì)員工進(jìn)行管理。這為后續(xù)的績(jī)效管理開了一個(gè)好頭，可能開始有一點(diǎn)麻煩，但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，績(jī)效目標(biāo)的擬定是一個(gè)優(yōu)秀的初步。二、指導(dǎo)員績(jī)效目標(biāo)擬定今后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好指導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、誠(chéng)摯、詳盡、有針對(duì)性的績(jī)效溝通，連續(xù)不斷地指導(dǎo)員工提升業(yè)績(jī)水平。業(yè)績(jī)指導(dǎo)的過程就是管理者對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理的過程，在這個(gè)過程中，績(jī)效溝通是第2頁共6頁至關(guān)重要的?？?jī)效目標(biāo)經(jīng)常略高于員工的實(shí)質(zhì)能力，員工需要跳一跳才能夠得著，因此難免在實(shí)現(xiàn)的過程中遇到困難，出現(xiàn)阻擋和挫折。別的，由于市場(chǎng)環(huán)境的變化無常，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不能猜想的調(diào)整，隨之變化的是員工績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提升知識(shí)能力水平。這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工消除阻擋，供應(yīng)幫助，與員工做好溝通，不斷指導(dǎo)員工改進(jìn)和提升業(yè)績(jī)，幫助員工獲取完成工作所必定的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候恩賜及時(shí)的夸耀和激勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，增強(qiáng)員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)同工作的機(jī)遇。在員工表現(xiàn)不好，沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)誠(chéng)摯地予以指出，以提示員工進(jìn)行改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能夠假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味充耳不聞，充耳不聞的最后結(jié)果只能是害了員工，對(duì)員工績(jī)效的提升和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。需要注意的是，溝通不是不過在開始，也不是不過在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理過程的整個(gè)向來，需要連續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績(jī)的指導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績(jī)效目標(biāo)完成的向來。這對(duì)管理者來說，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做，但習(xí)慣成自然。筆者以為，幫助手下改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)必備的修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，自然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者第一是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人。因此，作為一個(gè)管理者應(yīng)該堅(jiān)持擔(dān)當(dāng)員工績(jī)效指導(dǎo)員的角色。三、記錄員績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是“沒有意外”(NoSurprise)，即在進(jìn)行績(jī)效核查的時(shí)候，管理者與員工不應(yīng)該對(duì)一些問題的看法和判斷出現(xiàn)不測(cè)。一切都應(yīng)是理所應(yīng)該的，管理者與員工對(duì)績(jī)效核查結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的?？墒?，這一原則其實(shí)不是在所有企業(yè)都能順利實(shí)現(xiàn)的，它需要一個(gè)優(yōu)秀的數(shù)據(jù)基第3頁共6頁礎(chǔ)。與員工因績(jī)效核查結(jié)果而發(fā)生爭(zhēng)吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問題，也是好多管理者回避績(jī)效結(jié)果，回避核查與反響的一個(gè)重要原因。為什么會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)吵?生怕缺乏有說服力的真憑實(shí)據(jù)是以致這個(gè)問題的最主要原因所在。試問，不做績(jī)效記錄，有哪一個(gè)管理者能夠清楚說出一個(gè)員工一年總合少勤多少次，分別是在哪一天，什么原因造成的?生怕沒有，由于沒有，員工才敢于義正辭嚴(yán)地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng)。為了防備這種情況的出現(xiàn)，為了使績(jī)效管理變的更加自然友善，管理者有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下相關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績(jī)效管理的文檔，以作為年關(guān)核查的依據(jù)，保證績(jī)效核查有理有據(jù)，以事實(shí)為依據(jù)，公正公正，沒有意外發(fā)生。做好記錄的最好方法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察。自然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔必然是親自觀察所得，不能夠是道聽涂說，道聽涂說只能引起更大的爭(zhēng)論。這樣一年下來，管理者就可以全面掌握員工的績(jī)效資料，做到“手中有糧，心中不慌了”，核查也因此更加順暢，不會(huì)再出現(xiàn)不測(cè)和爭(zhēng)吵。四、公證員績(jī)效管理的一個(gè)較為重要也是倍受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績(jī)效核查?？?jī)效核查是一段時(shí)間(月度、季度、半年、年度)績(jī)效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)員工的績(jī)效表現(xiàn)，包括員工表現(xiàn)好的方面和需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個(gè)方面對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做出議論。同時(shí)，績(jī)效核查也是企業(yè)薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等相關(guān)人事決策的一個(gè)重要依據(jù)。因此，公正、公正顯得至關(guān)重要。績(jī)效管理系統(tǒng)中的績(jī)效核查已不再是暗箱操作，也不需要。由于，這個(gè)時(shí)候的核查，管理者所扮演的角色不不過是考官，而更應(yīng)該是站在第三者的角度對(duì)待員工的業(yè)績(jī)，作為公證員來公證員工的核查。管理者之因此能夠作為公證員來進(jìn)行核查，主若是由于前面三個(gè)角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的核查已不需要管理者費(fèi)心，能夠說是員工自己決定了自己的核查結(jié)果。員工工作做得怎么樣在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、平常的第4頁共6頁溝通、管理者所做的績(jī)效記錄里都獲取了很好的表現(xiàn)，是這些因素決定了員工績(jī)效核查成績(jī)的高低，而非管理者，管理者只須保證其公正與公正即可。因此管理者在績(jī)效核查中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員憂如是輕松的，倒是前面努力的結(jié)果，是素來的努力才使得管理者能夠爽快面對(duì)本來很煩人的核查，能夠泰然處之，輕松對(duì)付。這也是績(jī)效管理所追求的目標(biāo)，讓所有成為自然，讓員工自己管理自己的績(jī)效。五、診斷專家績(jī)效管理的根本目的在于改進(jìn)員工的績(jī)效，進(jìn)而改進(jìn)企業(yè)的績(jī)效，因此，績(jī)效核查的結(jié)束其實(shí)不意味著績(jī)效管理過程的結(jié)束。在績(jī)效核查此后，直線管理者還要做一個(gè)重要的工作，就是與員工做一對(duì)一的績(jī)效面談，將績(jī)效核查結(jié)果通知員工，并與員工對(duì)過去一個(gè)績(jī)效周期的表現(xiàn)與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行診斷，幫助員工找出績(jī)效表現(xiàn)中存在的不足，并為員工擬定改進(jìn)計(jì)劃，做好診斷專家。若是要對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行診斷，我們能夠從知識(shí)、技術(shù)、態(tài)度和外面阻擋這四個(gè)方面進(jìn)行，綜合四方面的信息，提出員工需要改進(jìn)的績(jī)效表現(xiàn)。比方某企業(yè)管理者對(duì)員工的績(jī)效診斷：在績(jī)效診斷的基礎(chǔ)上，管理者要與員工進(jìn)行充分的溝通，為員工擬定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，放入下一個(gè)績(jī)效周期加以改進(jìn)和提升。結(jié)束語：績(jī)效管理能否成功，直線管理者的態(tài)度和能力是要點(diǎn)因素，若是管理者不能夠轉(zhuǎn)變看法，仍舊以為所謂的績(jī)效核查就是填表打分，那么績(jī)效管理不能能獲取成功;若是管理者不能夠很好地認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理中所應(yīng)該扮演的角色和擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，那么，績(jī)效管理也不能能獲取成功!因此，作為績(jī)效管理中堅(jiān)力量的直線管理者在面對(duì)績(jī)效管理的時(shí)候的，要做好兩個(gè)轉(zhuǎn)變，一個(gè)是看法上的轉(zhuǎn)變，從改進(jìn)員工績(jī)效的角度出發(fā)，致力于幫助員工提升能力，提升績(jī)效水平;