某集團薪酬與考核評價體系優(yōu)化設計方案

第一頁，共四十四頁。2凱恩集團

薪酬與考核評價體系優(yōu)化設計方案

（初次討論稿）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司2003年9月第二頁，共四十四頁。3一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷二、凱恩薪酬考評基本思路三、工資總額的確定四、工作分析與崗位評價五、薪酬模式與薪酬結構設計六、績效考評第三頁，共四十四頁。4一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷：薪酬薪酬的結構為：崗位工資+技能工資+工齡工資。（薪酬工資）現(xiàn)狀問題技能工資和工齡工資在工資結構中占的比例很小，拉不開差距，造成員工只要崗位相同，無論技能和工齡差距有多大，工資均不會有太大差異?！坝捎诂F(xiàn)在同樣的崗位大家拿的錢一樣多，而并不考慮從事這個崗位的員工的實際技能和完成效果，造成新招進的員工，不愿意學技術。就崗位工資而言，各個公司分別確定不同的系數(shù)和基準工資額：比如電池廠按1：2：2的系數(shù)（基層1000，則部長2000，副總4000，總經(jīng)理8000），基準工資額的確定與銷售額掛鉤。特材公司：一般崗位1，可替代的崗位0.85，突出1.2，骨干1.4，中層副職1.7，正職2。科室以各個車間的平均數(shù)作為基數(shù)

。崗位工資之間相對系數(shù)的確定缺乏科學依據(jù)，崗位的分類太粗，同時往往會出現(xiàn)基于個人而不是基于崗位本身來評價的情況；沒有體現(xiàn)出專業(yè)人員和管理人員的差別，使得專業(yè)人員要提高崗位工資，只能變成管理人員，變成“官”；每個崗位缺乏詳細的工作職責和入職條件的描述，造成一些缺乏能力的人占據(jù)了崗位。“現(xiàn)在占據(jù)管理崗位的往往是一些有關系、卻沒有能力的人，根本起不到管理和決策的作用”第四頁，共四十四頁。5凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷考評對普通員工，特別是管理部門的員工來說，沒有建立真正的考評機制?，F(xiàn)狀問題干多干少一個樣，干與不干一個樣。對分子公司總經(jīng)理的考核，由集團統(tǒng)一進行，采用同一的考核標準。對高管人員和重點技術人員的股權激勵機制沒有建立。沒有針對處于不同發(fā)展階段的子公司，設計不同的考核指標和考核目標。缺乏統(tǒng)一的制度和標準，基本上是一事一議，臨機處置。第五頁，共四十四頁。6美國上市公司薪酬考評效果的調(diào)查結果指標缺乏薪酬考評系統(tǒng)具備薪酬考評系統(tǒng)總體股東投資回報率2.3%7.9%股權收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900數(shù)據(jù)來源：2001年Hewitt調(diào)查總的說來，凱恩還沒有建立一套完善的規(guī)范的薪酬考評系統(tǒng)，而這無疑會對公司的經(jīng)營和發(fā)展帶來影響。第六頁，共四十四頁。7組織設計

經(jīng)營管理

薪酬考評系統(tǒng)工作分析與職位說明目標確定績效考評崗位評估薪酬政策人力資源開發(fā)圖1一個完整的薪酬考評系統(tǒng)應包括如下內(nèi)容：二、凱恩薪酬考評基本思路第七頁，共四十四頁。8共圖對凱恩集團薪酬與考核評價體系設計的基本思路

1、建立一套規(guī)范的薪酬體系,科學地確定工資總額。在統(tǒng)一尺度標準下，根據(jù)不同公司、不同崗位、不同人員系列的特點、綜合素質(zhì)要求、對凱恩發(fā)展的貢獻等確定具體的薪酬數(shù)額。2、建立起以崗位工資為主的收入分配模式，優(yōu)化薪酬結構。在崗位評價的基礎上確定崗位工資，同時基于相同崗位不同任職者技能、資歷等的差異，設計不同的技能工資作為補充；（薪酬評價）3、把每一崗位、每一員工都納入到一個級檔系統(tǒng)：建立起一套科學的崗位描述體系，確定任職條件；建立起一套確定崗位職級的科學評價體系，通過級檔系統(tǒng)確定崗位工資。4、建立起基于崗位而不是官位的工資級檔系統(tǒng)：每個崗位對應的工資級檔，要基于該崗位的工作職責、工作能力、任職條件等諸多因素來綜合確定，要針對管理人員、技術人員、一線工人設計不同的評價指標，從而使得高級的技術人員一樣可以進入較高的工資級別，普通工人一樣可以在級檔系統(tǒng)中找到自己的位置。第八頁，共四十四頁。95、把評價與考核分開：評價是評定崗位的級檔，是決定該崗位應該拿多少錢；考核是評定具體崗位任職者的工資表現(xiàn)和績效，是決定該崗位的任職者實際可以拿多少錢。6、建立起一套對崗位職責履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結果與績效工資掛鉤起來。7、定性考核和定量考核相結合：行政管理部門和行政類人員主要是考核崗位職責的完成情況等定性因素，而經(jīng)營性部門和一線人員則主要以可量化的指標來對其工作績效進行考核。8、固定收入和浮動收入結合，短期激勵和長期激勵相結合：所有員工的收入都由固定的收入（基本工資+崗位工資）和浮動的收入（考核工資+年終獎金）構成。此外，對公司的要職要員將實行“貢獻年薪制”，在年終以獎金的形式發(fā)放年薪。同時，為了體現(xiàn)對高管人員和重點技術人員的長期激勵，公司將考慮授予一定的股權。第九頁，共四十四頁。10薪酬決定因素工資總額薪酬工作分析和崗位評價績效考核凱恩薪酬和考核評價體系設計將按照以上的四個模塊展開第十頁，共四十四頁。11三、工資總額的確定第十一頁，共四十四頁。12具體的工資總額確定辦法需要與凱恩討論確定。這里先舉例說明：由于工資總額是剛性的，要維持一定的水平，故以某一年（2002年）為基數(shù)，比如A0，那么，從2003年開始，工資總額A為：A＝A0×（1＋增長系數(shù)r）.共圖認為，對增長系數(shù)的確定，必須基于不同分子公司的發(fā)展現(xiàn)狀，基于集團自身的成長階梯，基于分子公司在集團競爭戰(zhàn)略中所處的地位來確定。（薪酬管理）第十二頁，共四十四頁。13成長階梯－企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價值衡量標準業(yè)務維持者建立業(yè)務者高瞻遠矚者員工財務機會價值激勵理念利潤第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務的機會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關鍵成功因素完整的能力基礎通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第十三頁，共四十四頁。14對凱恩來說，特材公司、天驕數(shù)碼的運作屬于第一層面的內(nèi)容，電池公司、房地產(chǎn)公司的運作屬于第二層面的內(nèi)容。所以，在工資總額的確定上，共圖認為應該基于不同層面上的企業(yè)設計不同的考核指標。對特材公司和天驕數(shù)碼而言，假定利潤的增長率為r1，投資資本回報率的增長率為r2，則兩公司工資總額可按如下公司確定：特材公司：A＝A0×（1＋r1*0.4+r2*0.6）天驕數(shù)碼：A＝A0×（1＋r1*0.6+r2*0.4）對電池公司和房產(chǎn)公司而言，假定銷售收入的增長率為r1，凈現(xiàn)值的增長率為r2，則兩公司工資總額可按如下公司確定：電池公司：A＝A0×（1＋r1*0.6+r2*0.4）（薪酬相關）房產(chǎn)公司：A＝A0×（1＋r1*0.4+r2*0.6）第十四頁，共四十四頁。15四、工作分析與崗位評價第十五頁，共四十四頁。16什么是工作分析？一個組織的建立最終會導致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔。工作分析就是與此相關的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項工作的任務、性質(zhì)和相對價值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析的過程主要是調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點，而不是工作者的狀況。主要分析：

A工作人員做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接結果是職位說明書。A、工作分析？第十六頁，共四十四頁。17使命與職責領導制定集團的人力資源計劃，確保公司吸收、培養(yǎng)、發(fā)展所需人才，使凱恩得以高效運營，持續(xù)發(fā)展主要工作主持集團年度人力資源計劃程序，匯總各分子公司的人力資源需求，制定相應的招聘、培訓計劃，確保公司經(jīng)營活動及發(fā)展有充足高素質(zhì)的人才保證協(xié)調(diào)集團重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的最優(yōu)人選協(xié)助總裁直接管理集團的20名主要經(jīng)營者和50名優(yōu)秀后備人才，為其設計職業(yè)發(fā)展計劃，進行業(yè)績考評，并決定相應的升遷主持集團公司的關鍵業(yè)績指標體系及相應的激勵機制，建立有效的業(yè)績文化督促屬下培訓部門，為各分子公司不同的技能需求，制定有針對性的培訓計劃和課程，組織定期的培訓確保集團人事制度符合國家相關法規(guī)，并得到嚴格執(zhí)行關鍵業(yè)績指標集團總體人力資源需求的保證關鍵崗位人員的合理安排管理隊伍素質(zhì)的提高和優(yōu)秀的后備人才隊伍業(yè)績文化的建立技能與經(jīng)驗要求具有戰(zhàn)略思維能力和立足長遠、把握全局的意識豐富的人力資源管理的經(jīng)驗熟悉對特材和電池企業(yè)特需管理人員的培訓要求了解關鍵業(yè)績指標建立的有效方式與運用有魄力嚴格執(zhí)行業(yè)績考核與相應的獎懲措施崗位：人力資源部總經(jīng)理上級領導：總裁職位說明書（樣本）第十七頁，共四十四頁。18工作分析中應注意的問題分析職位而不是分析具體個人澄清任職者與其主管的不同角色防止分析對象夸大自己工作的重要性任職者的參與----雙方同意工作分析絕對不是：一次對個人的分析!一次對人員任免、調(diào)整工資的分析!一次績效評估!第十八頁，共四十四頁。19B、崗位評估崗位評估(JobEvaluation)是通過一套具邏輯性和系統(tǒng)化的方法去分析個別崗位的重要性和組織結構的關系,能有效地評估不同崗位的“相對價值”，從而在企業(yè)內(nèi)判斷其合理的崗位級別第十九頁，共四十四頁。20共圖評價因素設計原則

崗位級檔的評定要綜合考察一個崗位所承擔責任的大小，工作體力和心智的付出、任職素質(zhì)要求、能力和技能要求等因素。在設計評價因素時，共圖遵循以下原則：1、為推進優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢,把理念滲透、團隊精神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學習型組織、行為規(guī)范等柔性因素納入到考評因素中。2、剛性因素與柔性因素有機結合3、因素設計要充分考慮到各類崗位對凱恩集團不同的價值貢獻4、利用模糊數(shù)學原理,把柔性因素進行數(shù)量化評價

第二十頁，共四十四頁。21工作職責企業(yè)文化塑造責任員工素質(zhì)提高責任事業(yè)開拓責任成本費用控制責任指導監(jiān)督責任組織協(xié)調(diào)責任計劃決策責任工作影響責任知識技能學歷職稱實踐經(jīng)驗崗位技能工作能力溝通能力創(chuàng)新能力解決問題能力口頭表達能力文字表達能力工作強度精力集中程度工作壓力工作量工作環(huán)境共圖常用的評價因素：第二十一頁，共四十四頁。22崗位級別結構優(yōu)點便于溝通和薪酬管理便于識別不同的崗位組群有助設計員工的職業(yè)發(fā)展通道有利于控制薪酬成本

最重要的是，有助于解決‘當官’與‘當專家’的等級差異問題，避免把一流的技術人員變成二流的管理人員。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。第二十二頁，共四十四頁。23工資級別部門經(jīng)理專業(yè)人員一般員工16151413121110987654321分子公司總經(jīng)理高級專業(yè)人員顧問級專家初級專業(yè)人員中級專業(yè)人員職員公司總經(jīng)理副總經(jīng)理二級經(jīng)理公司職位等級分布（舉例）第二十三頁，共四十四頁。24崗位評估專家小組成員的選擇小組成員必須代表主要部門小組成員對各崗位的職責及崗位間的相互關系較為熟悉小組成員可包括人力資源部人員、總經(jīng)理及高層管理者、一線經(jīng)理及顧問等小組成員須接受相關崗位評估方法的培訓崗位評估專家小組的角色方案和體系公正性的監(jiān)督者保證崗位分析與評估的徹底進行確認崗位描述的完整性及時效性，為崗位評估作準備評估新的崗位或根據(jù)需要重新評估某些崗位對崗位評估結果達成客觀、一致的意見人力資源部的角色——在凱恩，目前我們以項目小組來完成該角色職能分發(fā)崗位分析調(diào)查表并配合一線管理者進行崗位分析向每個部門收集完整的崗位描述對崗位描述進行優(yōu)化及修訂審核崗位評估結果，確保一致性進行非參考崗位的評估并和顧問共同討論排序結果記錄最終的崗位評估結果對新老崗位評估專家小組成員進行培訓及知識更新第二十四頁，共四十四頁。25五、薪酬模式與薪酬結構設計第二十五頁，共四十四頁。26薪酬模式我們擬設計如下的統(tǒng)一薪酬模式：年收入=月收入之和+年終效益獎月收入=基本工資＋崗位工資×月度考核系數(shù)+津貼不同的公司，不同系列的崗位以模式中不同的參數(shù)來體現(xiàn)薪酬體系設計的基本原則是“內(nèi)部具有公平性，外部具有競爭力。”第二十六頁，共四十四頁。27薪酬結構設計：許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。第二十七頁，共四十四頁。28為此，共圖建議設計一項“基本工資”來調(diào)節(jié)任職者工齡、技能、學歷等方面的差別，以體現(xiàn)不同素質(zhì)的任職者的不同貢獻?；竟べY的確定可考慮以下方面的內(nèi)容：學歷與崗位技能相關的專業(yè)技術職稱。與崗位相關的工作經(jīng)驗（包括社會相關工作經(jīng)驗）公司服務年限第二十八頁，共四十四頁。29績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。第二十九頁，共四十四頁。30六、績效考評第三十頁，共四十四頁。31績效考評簡介

績效考評包括對員工工作績效的考核與評估?？己耸且粋€純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數(shù)量與質(zhì)量進行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對對象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評估是一個主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準確，或者說對其工作量化的管理成本會顯得高昂，因此,這就有必要讓其主管來評定，當然評定也需要用事實來說話，有根據(jù)可依。第三十一頁，共四十四頁。32績效考評簡介

績效考評包括對員工工作績效的考核與評估?？己耸且粋€純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數(shù)量與質(zhì)量進行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對對象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評估是一個主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準確，或者說對其工作量化的管理成本會顯得高昂，因此,這就有必要讓其主管來評定，當然評定也需要用事實來說話，有根據(jù)可依?？冃Э荚u的目的晉升、離職及調(diào)職的決定；組織對員工績效評估的反饋；個人以及整個組織在達到較高層組織目標方面相對貢獻的評估；報酬的決定，包括績效加薪以及其他報酬；評估甑選以及工作分配，決定效能的標準；了解并判斷組織中個別成員以及整個組織的培訓與發(fā)展需要；評估培訓與發(fā)展決定成效的標準；工作計劃、預算以及編制人力資源規(guī)劃可依據(jù)的信息。考評與薪酬掛鉤是精細化管理的重要內(nèi)容第三十二頁，共四十四頁。33下面介紹共圖常用的考核方法，以供大家討論。

將考核從時間跨度上分為月度考核和年度考核，年度考核即為月度考核的累積結果。薪酬標準以年收入為考察對象，基本模式如下：

年收入=月收入之和+年終效益獎月收入=基本工資＋崗位工資×月度考核系數(shù)+津貼1、崗位工資：以設計的級檔來確定，在年收入中占比例較大，原因在于有效激勵當期工作行為2、基本工資：基本工資按學歷、職稱、工作經(jīng)驗等綜合因素評定等級3、年終效益獎：是對平時月收入的補充，這一塊收入體現(xiàn)了不同部門、不同崗位的差異，占年收入的比例按不同性質(zhì)的部門而定

4、津貼＝四金補貼＋節(jié)假日福利+加班工資+特殊工作環(huán)境補貼+……第三十三頁，共四十四頁。34年終獎的確定機制設某公司（或部門）的年度工資總額為A（由集團或公司董事會設定），平時月度已發(fā)工資總額為B，那么年終可分配總額為A－B，在年終可分配總額A－B中撥出10%作為特殊獎勵（由集團或公司領導掌握，主要用于對一些表現(xiàn)突出的普通員工的獎勵。對高管人員的特殊激勵將在后面討論），那么年終所有員工可分配的獎金總額為：（A-B）×90%員工年終可分配到的獎金為平時月度收入總和的某個比例，該比例也就是部門（公司）年終可分配獎金總額與平時已分配工資總額的比例，這個比例為：（A-B）×90%/B；假設某員工之平時已發(fā)工資之和為S，那么該員工年終應分之獎金為：

S×（A-B）×90%/

B這樣的薪酬機制體現(xiàn)了這樣的一個思想：員工平時的收入主要取決于自己的崗位和自身的努力，但最終全年的實際收入還取決于公司的整體經(jīng)營成果，所謂“鍋里有了，碗里才會有”。第三十四頁，共四十四頁。35考評應考慮的具體因素

1、為推進優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢,把理念滲透、團隊精神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學習型組織、行為規(guī)范等柔性因素納入到考核因素中2、剛性因素與柔性因素有機結合3、行政、管理部門以柔性因素考核為主,經(jīng)營性部門（子公司）考核以剛性因素為主4、利用模糊數(shù)學原理,把柔性因素進行數(shù)量化考核5、考核從時間上分為月度考核和年度考核。年度考核即為月度考核的累積結果

這樣，我們把考核因素先分為公共考核、崗位考核、效益考核三大類。每個大類根據(jù)需要再進行細分類。

第三十五頁，共四十四頁。36考核因素及權重

考核因素首先劃分為公共考核、崗位職責考核和效益考核三大部分，都為100分考核制這三部分的考核因素對于非經(jīng)營類人員（考核指標往往很難量化）和經(jīng)營類人員（考核指標很多可以量化）的權重分布各不相同，非經(jīng)營類人員僅考核公共因素和崗位職責且以崗位職責為主，經(jīng)營人員不僅要考核效益，還要考核一些公共因素和公司對經(jīng)營人員的一些要求，但以效益考核為主三大部分的考核因素在非經(jīng)營類人員和經(jīng)營人員的權重分布如下（注：只是初步考慮，只是為了舉例說明）：第三十六頁，共四十四頁。37公共考核部分因素設計

因素選擇釋義（1）思想境界對公司理念體系的理解、認同感及對理念在公司滲透和共鳴的貢獻。對公司的忠誠度，是否從公司整體利益立場上考慮問題；是否主動做對公司有益但對已暫無直接好處的事；是否主動阻止對公司有害但對已暫無直接害處的事。（2）團隊合作精神是否在部門、部門間及公司內(nèi)協(xié)作性地開展工作，共享信息思路和工作方法（3）學習能力和進取心是否不斷學習新思想、新觀念和新方法，不斷提高自身綜合素質(zhì)、專業(yè)技能和工作能力（4）指導和培訓下屬的態(tài)度和能力是否無私地把自己的專長、學識、經(jīng)驗和技巧傳授給下屬，以不斷提高下屬的素質(zhì)和工作能力。（5）言行舉止言行舉止是否符合公司的行為規(guī)范，在公司內(nèi)外是否處處維護公司的形象。（6）工作態(tài)度和表現(xiàn)對職責內(nèi)工作的努力履行程度和對份外的、臨時性工作的主動性和接受態(tài)度,工作是投入還是順從或應付（7）遵守制度性遵守和維護公司各項規(guī)章制度的程度。第三十七頁，共四十四頁。38對集團的要職要員（特別是分子公司的總經(jīng)理），除了按照上面的方式獲得年收入外，共圖建議，應考慮對其實行“貢獻年薪制”。所謂“貢獻年薪”，就是在年終根據(jù)對上述人員戰(zhàn)略性指標完成情況的考核結果（戰(zhàn)略性指標及目標應在年初確定），根據(jù)他們各自所在的崗位級別，以獎金形式，發(fā)放一筆年薪。比如，可按如下方式支付年薪（如果集團的崗位設計為九級二十七檔的話）：“貢獻年薪制”考核職等9級3檔9級2檔9級1檔8級3檔8級2檔8級1檔優(yōu)秀良好一般30221825181222151018128151061284單位：萬元第三十八頁，共四十四頁。39之所以設計這么一種“貢獻年薪制”，是因為基于前面的年收入模式，對公司總經(jīng)理等要職要員來說，他們實際獲得的收入可能不足以體現(xiàn)他們對集團的貢獻，也可能會低于他們目前的實際收入，所以設計這么一類收入作為對他們的補償。根據(jù)前面假定的工資體系，可以享受年薪的是八級以上的人員。這就意味著不僅僅是總經(jīng)理，同時包括重要的技術骨干（其崗位定級在八級以上），一樣可以享受年薪，從而體現(xiàn)集團對所有要職要員的激勵。這樣一來，這類人員的年收入結構為：年收入=月收入之和+月度考核工資＋年終效益獎+貢獻年薪。前面三項的計算公司與一般員工相同。由于年終效益獎是基于工資總額來確定，為了使貢獻年薪的發(fā)放不至于突破原定的工資總額，建議這部分費用在集團的帳戶中列支。這樣做也是合理的，因為這些人員都是對集團的發(fā)展極其重要的骨干，他們獲得的年薪也是基于其完成那些對集團發(fā)展有重大影響的戰(zhàn)略性指標的情況來確定。貢獻年薪的多少還與個人所在的崗位有關。這就意味著，即使特紙公司和電池公司的總經(jīng)理完成指標的結果都是“優(yōu)秀”的話，特紙總經(jīng)理的年薪也將高于電池總經(jīng)理，因為其崗位的職級會高于對方。這樣做之所以是合理的，是因為特紙總經(jīng)理承擔的責任也高于對方，對集團的現(xiàn)實貢獻也高于對方。第三十九頁，共四十四頁。40創(chuàng)業(yè)者股權正如前面分析，一般意義上，特紙公司高管每年的實際收入將高于電池、房地產(chǎn)等公司的高管。但正如我們前面指出，對于電池公司、房地產(chǎn)公司這類新業(yè)務來說，