青鳥天橋及格林柯爾財務(wù)管理案例分析

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財務(wù)管理第一次討論第一頁，共二十九頁。

1、財務(wù)管理目標(biāo)在企業(yè)財務(wù)管理中的地位和作用是什么？

財務(wù)管理目標(biāo)又稱理財目標(biāo)，是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)活動所要達(dá)到的根本目的，它決定著企業(yè)財務(wù)管理的基本方向，是企業(yè)理財活動所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，是評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。

第二頁，共二十九頁。作用：

1.導(dǎo)向作用。財務(wù)管理是一項(xiàng)組織企業(yè)財務(wù)活動,協(xié)調(diào)企業(yè)同各方面財務(wù)關(guān)系的管理活動。

2.激勵作用。目標(biāo)是激勵企業(yè)全體成員的力量源泉,每個職工只有明確了企業(yè)的目標(biāo)才能調(diào)動起工作的積極性,發(fā)揮其潛在能力,盡力而為,為企業(yè)創(chuàng)造最大財富。

3.凝聚作用。企業(yè)是一個組織,是一個協(xié)作系統(tǒng),只有增強(qiáng)全體成員的凝聚力,企業(yè)才能發(fā)揮作用。

4.考核作用。目標(biāo)是企業(yè)績效和各級部門工作業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)。第三頁，共二十九頁。2、目前學(xué)術(shù)界對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)提出了多少種看法?其優(yōu)缺點(diǎn)是什么？你贊賞哪個目標(biāo)，說明其理由。利潤最大化股東財富最大化企業(yè)價值最大化每股盈余最大化(網(wǎng)絡(luò)資料來源)第四頁，共二十九頁。利潤最大化優(yōu)點(diǎn)：（1）在商品經(jīng)濟(jì)條件下，創(chuàng)造剩余產(chǎn)品是經(jīng)營活動的目的，而剩余產(chǎn)品可以用利潤這個價值指標(biāo)來衡量。（2）在自由競爭的資本市場中，資本的使用權(quán)最終屬于獲利最多的企業(yè)。（3）每個企業(yè)都最大限度地獲得利潤，整個社會的財富才可能實(shí)現(xiàn)最大化，從而帶來社會的進(jìn)步和發(fā)展。企業(yè)追求利潤最大化，講求經(jīng)濟(jì)核算，加強(qiáng)管理，改進(jìn)技術(shù)，提高勞動生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，有利于資源的合理配置，有利于經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的提高。第五頁，共二十九頁。缺點(diǎn)：（1）利潤是指企業(yè)一定時期實(shí)現(xiàn)的利潤總額，它沒有考慮貨幣的時間價值。（2）沒有反映創(chuàng)造的利潤與投入的資本之間的關(guān)系，因而不利于不同資本規(guī)模的企業(yè)或期間之間的比較。（3）沒有考慮風(fēng)險因素（4）可能導(dǎo)致企業(yè)的短期行第六頁，共二十九頁。股東財富最大化與利潤最大化目標(biāo)相比的優(yōu)點(diǎn)：（1）考慮了風(fēng)險因素，因股票價格體現(xiàn)了風(fēng)險。（2）避免了短期行為。因預(yù)期未來的利潤對股票價格有影響。（3）易量化，便于考核和獎勵缺點(diǎn)：（1）只適用于上市公司；（2）只強(qiáng)調(diào)了股東利益，對其他關(guān)系人的利益重視不夠；（3）股票價格并非公司所能控制，把不可控因素引入理財目標(biāo)不合理。第七頁，共二十九頁?！?/p>

企業(yè)價值最大化企業(yè)價值的大小取決于企業(yè)全部財產(chǎn)的市場價值和企業(yè)潛在或預(yù)期獲利能力。優(yōu)點(diǎn)：

該目標(biāo)考慮了資金的時間價值和投資的風(fēng)險；

該目標(biāo)反映了對企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求；

該目標(biāo)有利于克服管理上的片面性和短期行為；

該目標(biāo)有利于社會資源合理配置。

缺點(diǎn)：

非上市企業(yè)確定難度較大，即使通過評估也會受評估標(biāo)準(zhǔn)和評估方式的影響，從而影響企業(yè)價值的準(zhǔn)確與客觀性；

股價除受企業(yè)經(jīng)營因素影響之外，還要受到其他企業(yè)無法控制的因素影響。第八頁，共二十九頁。每股盈余最大化優(yōu)點(diǎn)：

相對于利潤最大化而言，每股盈余最大化把企業(yè)的利潤和企業(yè)投入的資本聯(lián)系起來考察，克服了利潤最大化的一個缺點(diǎn)

缺點(diǎn)：

仍然沒有考慮每股盈余取得的時間性；

仍然沒有考慮每股盈余取得的風(fēng)險性第九頁，共二十九頁。我贊賞企業(yè)價值最大化，因?yàn)槠髽I(yè)價值最大化，即把企業(yè)的利潤和企業(yè)投入的資本聯(lián)系起來，也考慮了風(fēng)險因素和時間價值，相對于股東財富最大化來說，除股東利益之外，也考慮了企業(yè)其他關(guān)系人的利益，如債權(quán)人，客戶，職工等，體現(xiàn)了對經(jīng)濟(jì)效益的深層次認(rèn)識。第十頁，共二十九頁。3、你認(rèn)為青鳥天橋的財務(wù)管理目標(biāo)是什么？合適嗎？見文中“二.交鋒”

我們都知道任何一種財務(wù)管理目標(biāo)的出現(xiàn)，都是一定的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的產(chǎn)物，隨著環(huán)境因素的變化，財務(wù)管理目標(biāo)也可能發(fā)生變化。

就前期而言，青鳥天橋只是一味考慮到控制成本，裁員增效，追求利潤最大化，而忽略了這一決定對員工造成的傷害，所以這時的目標(biāo)是利潤最大化；但是在接下來面對員工強(qiáng)烈的抵觸情緒的時候，如果一味追求利潤最大化而將員工的意見置之不理的話，將會引起不少的麻煩，所以為了平息員工的情緒，最后決定供給300萬元左右的一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助，這時就是以企業(yè)價值最大化為財務(wù)管理目標(biāo)。第十一頁，共二十九頁。4、青鳥天橋最初的決策是否合理？隨后的讓步是否合理？如果你是公司的高級管理人員，你會采取何種措施？

合理

在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)控制成本，減員增效，追求利潤最大化，裁員是有利于資源的合理配置，有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高。第十二頁，共二十九頁。個人認(rèn)為青鳥天橋的最初決策是合理的，但是在具體操作層面缺少人性化操作，致使了事件的發(fā)生。如果是從完全意義上的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作來看，青鳥天橋的最初決策是理性的，同時也是符合市場規(guī)則運(yùn)作的。具體體現(xiàn)在幾個方面：一是公司有責(zé)任從自身發(fā)展的實(shí)際需要出發(fā)，要求員工配合公司改制進(jìn)程進(jìn)行分流；二是分流杠桿考慮到各個年齡階層的需要，符合事件發(fā)生時國內(nèi)企業(yè)的普遍人員安置狀況；三是通過法律和外部企業(yè)招工的錯失，進(jìn)一步彌補(bǔ)員工分流所帶來沖擊。但是這種表面上看來頗為理性的處置方法，在實(shí)際運(yùn)作中遇到了困難，主要是由于以下原因：一、未充分考慮到員工對“鐵飯碗”的觀念與公司改制裁員的理念的沖突程度；二是完全依賴法律宣傳等工具，安撫員工時缺乏人性化管理；三是未能在初始階段形成完善且明確的相關(guān)補(bǔ)償機(jī)制。公司的最終讓步是基于原先的安撫政策的欠妥當(dāng)，從結(jié)果來看，公司的最終讓步是合適的，取到了良好的結(jié)果。第十三頁，共二十九頁。企業(yè)隨后的讓步是合理的讓步措施是基于彌補(bǔ)本身安撫政策而出臺的，雖然有點(diǎn)亡羊補(bǔ)牢，但是確實(shí)在當(dāng)下最適合的處理方式，但是讓步的姍姍來遲，一方面使員工的情緒得不到有效的控制，以致差點(diǎn)出現(xiàn)人員傷亡，另一方面，也將自己推到了輿論的最巔峰，引起了有關(guān)部門的重視。第十四頁，共二十九頁。措施初期：兩家公司資產(chǎn)重組前，管理層對于基層員工乃至整體人力資源狀況的摸底，也是對于人力資本的情況掌握。在決定相關(guān)人員分流的時候，首先應(yīng)當(dāng)結(jié)合小范圍的員工座談等形式，了解員工思想狀態(tài)，結(jié)合員工的實(shí)際困難，充分制定全面的安置措施，配備相關(guān)應(yīng)急方案。事后：在公布公司政策之后，基于法律宣傳和招工措施等步驟，可以采用更多的安撫措施。而且在面對員工靜坐的激動情緒下，管理層應(yīng)該更及時的給出相應(yīng)的處理方案第十五頁，共二十九頁。5、青鳥天橋的案例給你哪些啟示？首先，作為企業(yè)管理人員，在做出重要決定之前，必須要把眼光著眼于未來，要注意一些細(xì)節(jié)可能會導(dǎo)致發(fā)生的變化，以便于將來產(chǎn)生變化時可以迅速準(zhǔn)確地做出決策。其次，管理人員還必須注重人性的觀念，對企業(yè)要進(jìn)行人性化管理。不能因一味追逐企業(yè)效益、利益而不顧及企業(yè)工作人員的切身感受。再次，管理人員必須具備相關(guān)緊急事件的快速反應(yīng)能力，這樣才不至于導(dǎo)致事情失去控制擴(kuò)大化。

第十六頁，共二十九頁。

這一事件的發(fā)生，引出了一個問題，那就是對相關(guān)者利益的思考。從廣義上來判斷，企業(yè)的相關(guān)利益者包括存在于社會上的每一個人，但是針對于每個企業(yè)的實(shí)際情況，更是聯(lián)系到具體的企業(yè)的時候，只能縮小“相關(guān)者”范圍至企業(yè)投資者、債權(quán)人、職工（包括經(jīng)理人員）和政府。沒有考慮到企業(yè)利益最大化。在青鳥案例中，與之一一對應(yīng)的就是北大青鳥以及北大，股東，員工和市委、市政府。這樣就涉及到如何考量相關(guān)利益者。北大青鳥和天橋商場基于本身發(fā)展的思量，決定進(jìn)行資產(chǎn)重組而優(yōu)化企業(yè)競爭力，要擴(kuò)大企業(yè)凈利這個部分；而職工圍繞自身權(quán)益保障問題，與企業(yè)談判協(xié)商，是職工工資“薪”的爭取；而國家利益的代表，市委市政府在事態(tài)無法掌控的情形下，為了維護(hù)集體利益而采取相關(guān)措施進(jìn)行保障。應(yīng)該是各個利益方的權(quán)益保障，也是各方博弈的過程，而在此進(jìn)程中的目標(biāo)是雙贏。既然是要求達(dá)到雙贏的目標(biāo)，就需要在這個博弈過程中達(dá)到各方的通力合作。公司管理層應(yīng)當(dāng)充分考慮到相關(guān)利益者的權(quán)益，這也會在很大程度上避免各方激烈沖突的出現(xiàn)。第十七頁，共二十九頁。（1）社會保障體系不健全這是根本原因，也是短期難以消除的因素。雖幾經(jīng)努力，但目前的社會保障體系依舊殘缺不全。一旦員工下崗甚至失業(yè)，社會根本無力接納，消化。在這種改革環(huán)境不夠?qū)捤傻那闆r下進(jìn)行大規(guī)模裁員，一旦員工意識到工作崗位喪失，生計沒有著落，就必然出現(xiàn)集體上訪等群體抗議活動。（2）企業(yè)文化不兼容高就業(yè)，低流動，分配均衡化是國有企業(yè)人力資源配置的基本特征。盡管企業(yè)經(jīng)營不佳，平均收入不高，但只要干部與員工能夠同甘共苦，大家都有個單位和崗位，員工的情緒就比較平和，至少表面上相安無事。而新興高科技企業(yè)要求員工數(shù)量盡可能少，素質(zhì)盡可能高，收入差距盡可能大，且新興高科技企業(yè)人才跳槽頻繁，人員流動率高。上市公司代表與天橋商場員工一開始互不理解就是企業(yè)文化差異太大這樣的原因造成的。第十八頁，共二十九頁。財務(wù)管理目標(biāo)案例—格林柯爾系神話破滅的財務(wù)管理目標(biāo)分析（一）顧氏高層管理者的“資本神話”天才的發(fā)明家顧雛軍，1959年生于江蘇泰縣。1975－1977年上山下鄉(xiāng)，1981年江蘇工學(xué)院動力工程系本科畢業(yè)，1984年天津大學(xué)熱能工程系研究生畢業(yè)。1988年是他人生的重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，他以“顧氏循環(huán)理論”為基礎(chǔ)發(fā)明了格林柯爾制冷劑，這是他此后涉足商海的最大資本，也是他提出整合我國制冷行業(yè)的根基。但是，這個可能改寫工程熱力學(xué)理論的“顧氏循環(huán)理論”，受到業(yè)內(nèi)廣泛的質(zhì)疑。顧雛軍的導(dǎo)師呂燦仁等3人聯(lián)名發(fā)表文章，認(rèn)為“顧氏循環(huán)”在理論上不能成立；清除偽劣科技‘顧氏理論’座談會使顧雛軍與學(xué)術(shù)界的關(guān)系徹底僵化。1989年顧雛軍下海經(jīng)商，1990年在英國注冊了格林柯爾制冷劑生產(chǎn)公司，隨后又在北美和東南亞廣設(shè)分公司；5年后，無氟制冷劑的重要生產(chǎn)基地―――天津格林柯爾成立；事業(yè)上一帆風(fēng)順的顧雛軍在1998年成立了北京格林柯爾環(huán)保工程有限公司，并于2000年進(jìn)入了資本市場―――格林柯爾科技控股有限公司在香港創(chuàng)業(yè)板上市，共募集資金5.4億元港幣。有人預(yù)計，顧雛軍在下海的10年間身價已經(jīng)超過20億元。至此，格林柯爾神話開始上演，隨后高潮迭起。不可否認(rèn)，顧雛軍有著過人的天賦，他發(fā)明的格林柯爾制冷劑成本低、節(jié)能效果也很明顯。在商場上，他也是眼光獨(dú)到的經(jīng)營者和管理者。但是，讓人們刮目相看的是顧雛軍在資本市場上同樣顯得游刃有余，甚至可以說是所向披靡。而最讓業(yè)界注目的就是顧雛軍曾成功入主危機(jī)重重的科龍電器。當(dāng)時同在香港主板和深圳A股市場兩地上市的科龍電器，在業(yè)界曾是制冷行業(yè)和家電生產(chǎn)行業(yè)的巨頭。1996年和1999年，科龍電器先后在香港和深圳成功上市。1999年公司的銷售額一度達(dá)到56億元，但隨后科龍陷入了連續(xù)兩年虧損的境地，并走入ST的行列。加之科龍電器股權(quán)非常分散，因此許多公司開始“覬覦”科龍。出人意料的是，格林柯爾擊敗了通用電器、松下以及惠而浦等公司，成功入主科龍。第十九頁，共二十九頁。2003年5月，顧雛軍擁有全資股份的順德格林柯爾，在合肥和美菱電器達(dá)成合作協(xié)議，順德格林柯爾以2.07億元的價格，收購了美菱電器20.03%的股份，成為美菱電器最大的股東。當(dāng)年7月份，格林柯爾旗下的科龍與杭州西冷集團(tuán)簽署協(xié)議，收購西冷70%的股權(quán)。同時，格林柯爾與南京斯威特集團(tuán)搶食小天鵝，并爭購小鴨電器。短短兩年，一連串資本運(yùn)作戰(zhàn)績，使顧雛軍一躍成為引人矚目的“資本狂人”。也就是在搶購小天鵝時，顧雛軍喊出了他事后一直追悔的經(jīng)典話語———“我唯一不缺的就是錢”。顧雛軍更將觸角伸向汽車業(yè)，并加快了其整體收購的速度。在家鄉(xiāng)揚(yáng)州，顧雛軍布下進(jìn)入客車行業(yè)的第一顆棋。2003年12月，顧雛軍以4.178億元，通過揚(yáng)州格林柯爾協(xié)議收購了亞星客車11527.3萬股國家股（占總股本的60.67%），并因此觸發(fā)要約收購義務(wù)。收購揚(yáng)州亞星之后，顧雛軍馬不停蹄地收購了國產(chǎn)汽車軸承第一品牌襄陽軸承。2004年4月，襄陽軸承第一大股東襄軸集團(tuán)將其持有的4191萬股國有法人股轉(zhuǎn)讓給格林柯爾，轉(zhuǎn)讓總價為1.01億元。轉(zhuǎn)讓后，格林柯爾將持有公司29.84%的股權(quán)，成為第一大股東。盡管已掌控4家A股公司和1家香港創(chuàng)業(yè)板公司，顧雛軍的資本運(yùn)作仍未停歇。2004年8月，格林柯爾以1.84億元的價格收購商丘冰熊冷藏設(shè)備有限公司；11月，顧雛軍通過境外子公司GRCCapital全資收購了法國汽車配件生產(chǎn)商湯姆肯斯的子公司蓋茲國際在法國萊維斯的汽車管件工廠，及英國汽車設(shè)計公司LPD，從而打通了客車從設(shè)計到零部件再到整車生產(chǎn)的整個產(chǎn)業(yè)鏈。在一系列收購?fù)瓿芍?，顧雛軍的格林柯爾系已悄然成形，產(chǎn)業(yè)頂端是格林柯爾制冷劑，作為產(chǎn)業(yè)鏈的上游資源，一條線路是直接向下游兩家電器類上市公司出口，另一條線路是向兩家汽車及其汽車配套類上市公司產(chǎn)業(yè)延伸。通過這一系列的“資本運(yùn)作”，格林柯爾也瞬間締造了總資產(chǎn)過百億，橫跨制冷、家電和汽車等行業(yè)的資本“神話”。第二十頁，共二十九頁。（二）中國證監(jiān)會的深入調(diào)查

2004年8月10日，郎咸平聲討顧雛軍，也拉開了“郎顧之爭”的帷幕，由此對顧雛軍的質(zhì)疑也達(dá)到了高潮。2004年報披露后，科龍便問題頻出，陷入了重重危機(jī)。2005年1月，香港聯(lián)交所發(fā)布公告，創(chuàng)業(yè)板上市委員會公開譴責(zé)格林柯爾包括主席顧雛軍、首席執(zhí)行官兼總裁胡曉輝在內(nèi)的6名執(zhí)行董事，譴責(zé)原因是公司與天津格林柯爾工廠在2001年的關(guān)聯(lián)交易。由于交易中的有關(guān)行為已經(jīng)超出了聯(lián)交所授予的在關(guān)聯(lián)交易上的豁免條件，因此違反了創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則。2月24日，格林柯爾旗下美菱電器又公布了整改報告。由于中國證監(jiān)會安徽監(jiān)管局在2004年9月27日至9月30日對美菱電器進(jìn)行了巡查，并勒令其進(jìn)行整改。主要原因，一是資金占用問題，二是2004年重大借貸事項(xiàng)未及時披露，三是財務(wù)和管理上的問題。2005年4月27日，科龍電器突然發(fā)布預(yù)虧公告，公司2004年預(yù)計將虧損6000萬元。然而，科龍在2004年1至9月底凈利潤超過2億元，每股收益也達(dá)到0.2元。但是，三個月多的時間，科龍的業(yè)績就從天堂掉入地獄。禍不單行的是，亞星客車4月26日公布了2004年度和2005年第一季度虧損報告。自2005年4月27日起，公司股票簡稱變更為“*ST亞星”。與此同時，4月底有消息稱，中國證監(jiān)會分別下派了廣東、江蘇、湖北、安徽四地的證券監(jiān)管部門聯(lián)合對格林柯爾涉嫌違規(guī)挪用其控股的上市公司科龍電器資金，收購美菱電器、襄陽軸承以及亞星客車三家上市公司的事件展開調(diào)查。5月10日，科龍電器發(fā)布公告稱，公司因涉嫌違反證券法規(guī)已被中國證監(jiān)會立案調(diào)查。7月20日，證監(jiān)會調(diào)查組撤出科龍電器。7月26日，美菱電器發(fā)布公告稱，美菱集團(tuán)正在與廣東格林柯爾洽談收購其所持股份的相關(guān)事宜。7月29日晚，剛下飛機(jī)的科龍電器董事長顧雛軍閃電被拘。2005年9月2日，佛山市公安局對公司前董事長顧雛軍、執(zhí)行董事嚴(yán)友松、張宏及另外4名原管理人員執(zhí)行逮捕。隨后，證監(jiān)會有關(guān)部門負(fù)責(zé)人表示,對科龍電器調(diào)查發(fā)現(xiàn)的違法違規(guī)行為負(fù)有直接責(zé)任的顧雛軍及其他相關(guān)責(zé)任人員,中國證監(jiān)會在經(jīng)過告知、聽證等法定程序后,將依法做出行政處罰。這位負(fù)責(zé)人重申,為維護(hù)證券市場的"三公"原則,保護(hù)廣大投資者的合法權(quán)益,促進(jìn)證券市場的健康發(fā)展,對損害上市公司及證券市場其他參與者合法權(quán)益的各種違法犯罪行為,中國證監(jiān)會將與有關(guān)部門緊密配合,一如既往地依法嚴(yán)厲查處。第二十一頁，共二十九頁。（三）債權(quán)人的資本凍結(jié)繼中國證監(jiān)會一系列措施的實(shí)施，格林柯爾的債權(quán)人也紛紛向法院申請凍結(jié)格林柯爾的相關(guān)股權(quán)或資產(chǎn)。揚(yáng)州格林柯爾所持*ST亞星的全部股權(quán)也被廣東省深圳市中級人民法院宣布凍結(jié),申請的是上海浦東發(fā)展銀行深圳分行,凍結(jié)期限自2005年7月29日起至2006年7月28日止。佛山中級人民法院凍結(jié)廣東格林柯爾所持美菱電器股權(quán),是應(yīng)交通銀行佛山市順德支行提出的訴前財產(chǎn)保全申請。公告說,因廣東格林柯爾、格林柯爾制冷劑(中國)有限公司、顧雛軍承兌匯票墊款糾紛,交通銀行佛山市順德支行向佛山中院請求凍結(jié)廣東格林柯爾、格林柯爾制冷劑(中國)有限公司、顧雛軍的銀行存款7500萬元,或查封(扣押)其相應(yīng)價值的財產(chǎn),并由交通銀行廣州分行提供擔(dān)保。昨天,美菱電器收到了佛山法院所發(fā)(2005)佛中法立保字第210號民事裁定書和(2005)佛中法立保字第210號查封清單。佛山中院裁定書上稱,其已于2005年7月15日依法凍結(jié)了廣東格林柯爾所持的美菱電器股,凍結(jié)期限從2005年7月15日至2006年7月14日。資料顯示,佛山中院凍結(jié)的廣東格林柯爾所持股的美菱電器,是廣東格林柯爾對美菱電器持有的全部股份。而就在2005年6月底,美菱電器還公告稱美菱集團(tuán)準(zhǔn)備回購廣東格林柯爾所持的這些股份。按照法院決定的凍結(jié)期限,意味著美菱集團(tuán)將無法實(shí)施原定的回購計劃。格林柯爾對美菱電器、*ST亞星所持股權(quán)的被凍結(jié),意味著整個格林柯爾系已經(jīng)達(dá)到了徹底崩潰的邊緣,因?yàn)?家A股上市公司中可能已沒有一家還真正屬于顧雛軍的了。如果顧雛軍到時候不能如期歸還相應(yīng)的款項(xiàng),這些被凍結(jié)的股權(quán)將會被各地法院依法采取拍賣等措施。因此,整個格林柯爾系目前可以說已經(jīng)處于徹底崩潰的邊緣。如果顧雛軍不能通過出售A股上市公司股權(quán)去填平所挪用的資金的話,其擁有六成左右股權(quán)的在香港創(chuàng)業(yè)板上市的格林柯爾科技控股也說不定會被強(qiáng)制脫離格林柯爾系。那樣的話,整個格林柯爾系就徹底崩潰了。第二十二頁，共二十九頁。（四）中小股東及其他相關(guān)利益主體的“倒顧運(yùn)動”因證監(jiān)會調(diào)查而暴露的科龍危機(jī)，使長袖善舞的顧雛軍遇到了極大麻煩。同時，中小股東、企業(yè)內(nèi)部的力量和其他社會公眾也形成了強(qiáng)大的“倒顧”勢力。格林柯爾系的審計師德勤會計師事務(wù)所也與其提出“分手”。占公司銷售收入近100%的空調(diào)和冰箱業(yè)務(wù)部分生產(chǎn)線已經(jīng)停產(chǎn)。2005年7月8日，科龍電器公告稱，公司三位獨(dú)立董事陳庇昌、李公民、徐小魯提出辭呈。

7月11日，一場公開的“倒顧運(yùn)動”開始，作為持有100股科龍電器的小股東，知名律師嚴(yán)義明提議召開科龍電器臨時股東大會，罷免董事長顧雛軍。在上周科龍電器三位獨(dú)董提出辭呈之后，多次為上市公司中小股東代理證券民事訴訟案件的上海律師嚴(yán)義明發(fā)起了一場“倒董運(yùn)動”，公開征集小股東的投票權(quán)，提議罷免包括董事長顧雛軍在內(nèi)的所有科龍電器現(xiàn)任董事會成員?！白詮奈覀兊浅稣骷瘯院?，已經(jīng)收到了許多中小股東的咨詢或委托。其中也包括一些股份較多的投資者”。上海律師嚴(yán)義明負(fù)責(zé)征集投票權(quán)的助手童女士告訴記者。整個投票權(quán)的征集活動一直持續(xù)到8月12日，許多的投資者寄來了投票授權(quán)書。但是由于口頭承諾并不等于最終的實(shí)際投票權(quán)數(shù)，因此不能向記者透露已經(jīng)做出承諾的投票權(quán)數(shù)。目前已經(jīng)與部分科龍的機(jī)構(gòu)投資者進(jìn)行過接觸，得到機(jī)構(gòu)投資者充分的理解和支持。嚴(yán)義明本人也曾在香港舉行了記者招待會，和當(dāng)?shù)氐耐顿Y人做了進(jìn)一步的深層次溝通。按照科龍電器公司章程，持有公司發(fā)行在外的有表決權(quán)的股份10%或以上的股東以書面在征集人獲得滿足《科龍公司章程》規(guī)定比例的科龍電器股東委托后，征集人將規(guī)定格式的書面提議提交給科龍電器董事會，提請科龍電器董事會召集2005年度臨時股東大會。與此同時，格林柯爾內(nèi)部倒顧勢力也逐漸形成。雖然顧雛軍對科龍擁有絕對控制權(quán)，但是科龍內(nèi)部并非鐵板一塊，在經(jīng)銷商問題、康拜恩品牌等問題上，顧雛軍同其他相關(guān)人員產(chǎn)生了很深的矛盾。因?yàn)轭欕r軍的絕對權(quán)威地位，多數(shù)持反對意見的人員已經(jīng)出走。但是在目前的情況下，一些利益受損的經(jīng)銷商和其他人員開始聯(lián)合倒顧。據(jù)稱，科龍在推出康拜恩品牌后，因?yàn)槠涑蛢r格獲得巨大成功，有眼光并且肯冒險的經(jīng)銷商也借康拜恩新品推廣時期優(yōu)惠的經(jīng)銷商政策獲利不少。但顧雛軍覺得康拜恩經(jīng)銷商獲利空間太大，決定采取一些制約康拜恩冰箱銷售的措施，并輔以高壓政策推行這些政策。但是這些措施嚴(yán)重?fù)p害了經(jīng)銷商的利益，一些經(jīng)銷商嘗試著偷偷避開這些政策。這些經(jīng)銷商一經(jīng)被發(fā)現(xiàn)便被課以高額罰款，全國經(jīng)銷商被罰款金額高達(dá)800余萬元。科龍公司從營銷副總裁到銷售總監(jiān)都極力反對并三番五次勸說顧雛軍，但顧雛軍態(tài)度非常強(qiáng)硬。多個冰箱分公司經(jīng)理甚至因?yàn)樘娼?jīng)銷商說話而被迫下課。

第二十三頁，共二十九頁。

1．存在最優(yōu)的財務(wù)管理目標(biāo)嗎？請說明理由。

根據(jù)眾多專家學(xué)者對財務(wù)目標(biāo)理論的研究，最優(yōu)的財務(wù)目標(biāo)在理論上來講應(yīng)屬企業(yè)價值最大化，因?yàn)樗畲笙薅鹊目紤]了企業(yè)集團(tuán)相關(guān)利益者的利益，同時它更符合我國《公司法》和《證券法》以及相關(guān)法律對投資者、債權(quán)人、企業(yè)員工和消費(fèi)者等利益主體的利益保護(hù)規(guī)定。但是這一目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)中并未得到有效的執(zhí)行，在格林柯爾系的資本運(yùn)作過程中只是一個幌子而已。第二十四頁，共二十九頁。

2．請描述格林柯爾的財務(wù)管理目標(biāo)，并作出分析。以顧雛軍為首的格林柯爾系管理經(jīng)營者在把企業(yè)做大做強(qiáng)的過程中，伴隨著管理者自身的效用目標(biāo)函數(shù)——追求“資本神話”、成為“資本大鱷”。在這樣的效用目標(biāo)的指導(dǎo)下，其管理高層可以說選擇了更具操作性的利潤最大化財務(wù)目標(biāo)，利用虛增收入、少計費(fèi)用等多種手段，同時通過一系列的違規(guī)操作，挪用科龍資金、損害其他產(chǎn)權(quán)主體的利益，實(shí)現(xiàn)了格林柯爾系的“資本神話”，成就了顧雛軍“資本大鱷”的事業(yè)輝煌。但是輝煌并沒有成為永恒，曇花終究只是一現(xiàn)。如果說“郎顧之爭”是揭開顧氏集團(tuán)的神秘面紗的開始，那中小股東的“倒顧運(yùn)動”、債權(quán)人的資產(chǎn)凍結(jié)申請則是無情的打擊，而中國證監(jiān)會的介入就是顧氏集團(tuán)的終結(jié)。由于格林柯爾系的肢體龐大，涉及到政府、銀行、中小股東和供應(yīng)商等諸多相關(guān)利益者的利益，所以格林柯爾的問題只能由中國證監(jiān)會負(fù)責(zé)，通過法律途徑和程序來解決。此時的格林柯爾系